Đề tài Đánh giá và đề xuất chiến lược phát triển của tập đoàn hòa phát giai đoạn 2007 - 2012

trung bình khoảng 60% . Về lao động: do ảnh hưởng chung của nền kinh tế trong nước và khu vực trong những năm vừa qua nên việc thiếu hụt lực lượng lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp và kỹ thuật là áp lực rất lớn đối với Tập đoàn bởi các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng khi thì có quá nhiều việc phải tăng cao, tuyển thêm người nhưng khi lại quá ít việc chỉ duy trì mức lương cố định, lao động lại tìm việc làm mới. Mặc dù Tập đoàn có những chế độ đãi ngộ rất tốt, như: ăn ở miễn phí đối với công nhân ở các địa phương xa về làm việc, có xe đưa đón hàng ngày.Tuy nhiên, đối với các lãnh đạo cấp quản lý chuyên môn ở Tập đoàn hiện nay cũng đang xảy ra tình trạng thiếu hụt bởi Tập đoàn triển khai nhiều dự án, nhà máy mới cần có đội ngũ quản lý “trẻ, tâm huyết và trung thành” thì điều này Tập đoàn chưa làm được, đây cũng là một hạn chế rất lớn bởi các nhà quản lý chuyên môn (phó, trưởng các phòng ban) của Tập đoàn chỉ làm việc 1 vài năm lấy kinh nghiệm lại chuyển sang các doanh nghiệp khác đây là một hạn chế mà Tập đoàn cần khắc phục. Về trình độ quản lý chuyên môn, quản lý : do sự phát triển và mở mang của các ngành hàng, sản phẩm nên lực lượng lao động, lực lượng quản lý mặc dù số lượng lớn nhưng chất lượng không được như mong muốn. 2.2 Đánh giá chiến lược của Tập đoàn với môi trường bên trong Một là, về triển khai chiến lược theo chiều dọc đây là ưu điểm của tập đoàn nhưng cũng có những bất lợi đó là việc có những bất lợi về chi phí vì sản phẩm khi các công ty trong tập đoàn phải mua nguyên vật liệu đầu vào từ các nhà cung ứng cùng tập đoàn với giá thành cao hơn giá bên ngoài tuy nhiên hiện nay tập đoàn cũng đã cho các công ty độc lập cạnh tranh với các nhà cung cấp do Tập đoàn sở hữu. Hai là, thiếu cán bộ quản lý bậc cao. Hiện nay, một số cán bộ quản lý Giám đốc các công ty có kinh nghiệm, tuổi đời, tuổi nghề thì phải kiêm đảm nhiệm quá nhiều chức vụ. Tập đoàn chưa đào tạo đội ngũ kế cận (mặc dù có nhưng còn rất ít) hoặc chưa tin tưởng giao phó trách nhiệm cho đội ngũ trẻ đây là một khó khăn mà Tập đoàn cũng cần phải vượt qua trong giai đoạn này. 32 3. Đánh giá những khó khăn khi thực thi và sự gắn kết với môi trƣờng cạnh tranh của Tập đoàn Hòa Phát Với những phân tích ở trên về tài chính, tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài. Ta thấy từ năm 2011,Tập đoàn sẽ có nhiều khởi sắc và kỳ vọng sẽ tăng trưởng cao bởi: sử dụng đòn bẩy tài chính một cách thành công; các dự án, nhà máy đã đi vào hoạt động chính thức sử dụng hết công suất thiết kế cùng đó là hiệu quả của việc quảng bá và phát triển thương hiệu Hòa Phát, hoạt động kinh doanh bất động sản cũng đi vào ổn định. Tuy nhiên để phù hợp với tình hình biến động hiện nay, tập đoàn cần có kế hoạch cụ thể để khắc phục những yếu điểm của mình (tài chính: vòng quay tài sản, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu, ROE, ROE; quản trị nội bộ: thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao) giúp việc thực thi Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007 – 2012 có thể thành công đúng với mục tiêu đề ra. CHƢƠNG VI. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TẬP ĐOÀN ĐẾN NĂM 2012 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu, tôi đề xuất chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 như sau: 1 Xây dựng chiến lƣợc qua mô hình Delta Project 1.1.Xác định tam giác định vị Như trên đã nêu (chương IV), Tập đoàn Hòa Phát mặc dù lấy sản phẩm làm cốt lõi trong chiến lược hiện nay chưa rõ ràng nhưng để phù hợp với việc điều chỉnh chiến lược phát triển của tập đoàn từ Tập đoàn sản xuất công nghiệp thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản. Tác giả đề xuất tam giác định vị xác định lấy khách hàng làm trung tâm để phù hợp với độ bao phủ của thương hiệu Hòa Phát , lấy được lòng trung thành với nhãn hiệu. “Hiểu biết khách hàng” và đưa khách hàng đến với công ty bằng cách có cách kênh truyền thông phản hồi, “thỏa mãn nhu cầu khách hàng” tạo sự khác biệt trong các sản phẩm của các ngành hàng truyền thống để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng để làm được vậy toàn Tập đoàn từ lãnh đạo cấp cao đến cán bộ nhân viên trong công ty luôn có sự cam kết khách hàng luôn là vị trí trung tâm. 1.2 Xác định vị trí cạnh tranh Đối với Tập đoàn cần mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp trên cả nước với tất cả các ngành hàng, mở rộng thương hiệu Hòa Phát ra thị trường quốc tế và khu vực cùng với chính sách vĩ mô của nhà nước “bảo trợ” cho ngành thép. Tập đoàn có thể phát huy được thế mạnh của mình trong các ngành hàng truyền thống và phát triển các ngành hàng mới nhưng cũng phải xét đến yếu tố cạnh tranh gay gay giữa các doanh nghiệp thép trong và ngoài nước. 1.3 Cơ cấu ngành 33 Tập đoàn được điều chỉnh trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản cần tập trung vào 2 lĩnh vực: Sản xuất và kinh doanh bất động sản cần tập trung các nguồn lực cho hai hoạt động này, thu hẹp các hoạt động sinh lời thấp, rủi ro cao. ỞViệt Nam chưa có Tập đoàn có hoạt động như Tập đoàn nên có có thể ta vẫn lấy ngành thép bởi lợi nhuận của Tập đoàn do thép vẫn chiếm tỷ trọng nhiều. 1.4. Các công việc kinh doanh + Sản xuất: tập trung vào các ngành hàng truyền thống và khai thác khoáng sản; + Kinh doanh bất động sản và tập trung vào các dự án xây dựng. Tạo văn hóa doanh nghiệp, thúc đẩy hiệu quả hoạt động, tạo động lực cho người lao động cùng thụ hưởng các thành quả đạt được với việc đổi mới công nghệ để đưa ra các sản phẩm tốt nhất phục vụ khách hàng 1.5. Các ưu tiên trong quá trình thích ứng ở mỗi vị trí chiến lược đến năm 2012 Như đã đề cập ở phần trên, để thích ứng với giai đoạn mới Tập đoàn lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng tập trung vào: * Về hiệu quả hoạt động Để đạt được hiệu quả, Tập đoàn cần đưa ra lợi ích tốt nhất cho khách hàng bằng cách cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và phòng ngừa rủi ro. * Xác định khách hàng mục tiêu Khách hàng được xác định ở 02 lĩnh vực: + Sản xuất: Phục vu các công ty do Tập đoàn sở hữu, Tập đoàn kinh tế, tổ chức Nhà nước và các Tổng Công ty về xây dựng, lắp đặt trang thiết bị nội thất luôn đưa ra các sản phẩm theo mong muốn của khách hàng. + Kinh doanh Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư cả trong nước và người nước ngoài có nhu cầu mua, thuê văn phòng và nhà ở đều có sản phẩm vừa ý để lựa chọn. * Đổi mới, cải tiến Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. Gia tăng PR, dịch vụ sau bán hàng để có thể “kéo và giữ chân” khách hàng khi đã sử dụng thương hiệu Hòa Phát. 1.6. Mô hình Delta Project của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, sơ đồ mô hình Delta Project vẽ lại của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 như sau: 34 TCTy CP VINACONEX Hình 5.1. Mô hình Delta Project về chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát đến năm 2012 Bốn quan điểm khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển sẽ được trình bày trên bản đồ chiến lược trong phần dưới đây. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành một tập đoàn sản xuất công nghiệp, kinh doanh bất động sản và khai thác khoáng sản hàng đầu - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. - Sức mạnh lan tỏa của truyền thống và thương hiệu Hòa Phát Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất và kinh doanh bất động sản - Thu hẹp các hoạt động rủi ro cao như hoạt động tài chính - Tập trung các nguồn lực cho sản xuất và kinh doanh bất động sản Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng thị trường ra các nước trong khu vực và quốc tế, mạng lưới phân phối toàn quốc với các sản phẩm - Tạo đà trên cơ sở chính sách vĩ mô của Nhà nước - Cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài tuy nhiên có được thế mạnh bởi nhiều ngành hàng bổ trợ, tránh rủi ro. Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện chi phí sản xuất - Giảm thiểu rủi ro Xác định khách hàng mục tiêu - Tập trung cho khách hàng ở hai lĩnh vực *Sản xuất: Các doanh nghiệp do tập đoàn là chủ sở hữu,Các tập đoàn kinh tế, tổ chức nhà nước và các TCTy trong ngành xây dựng, trang thiết bị nội thất *Bất động sản: Các tổ chức, các tầng lớp dân cư trong nước và người nước ngoài có nhu cầu thuê mua văn phòng, nhà ở. Các công việc kinh doanh - Chủ đạo là Sản xuất các ngành hàng truyền thống, kinh doanh Bất động sản, - Các hoạt động khác thu hẹp dần Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Tập đoàn Hoà Phát Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ sau bán hàng, MKT, PR Giải pháp khách hàng toàn diện p 35 2. Xây dựng chiến lƣợc bằng Bản đồ chiến lƣợc Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2010-2012 được đề xuất sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu và lựa chọn mục tiêu phù hợp trên bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và khả năng học hỏi. Theo phân tích tại phụ lục 3 trang 66-69 3. Bản đồ chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát theo đề xuất Từ bốn tiêu chí : tài chính, khách hàng, quy trình nội tại và khả năng học hỏi và phát triển nêu trên, Bản đồ chiến lược của Tập đoàn được thể hiện như sau: 36 Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc giá và giảm chi phí Nâng cao giá trị gia tăng khách hàng Doanh thu tập trung vào sản xuất: 80%; kinh doanh bất động sản: 20% Thu hẹp các lĩnh vực đầu tư không hiệu quả Giải pháp giá trị khách hàng Giải pháp khách hàng toàn diện Giá cả cạnh tranh Xác định khách hàng mục tiêu Mở rộng quan hệ hợp tác, đối tác Thương hiệu bao phủ Nâng cao chất lượng các ngành hàng truyền thống Quy trình quản lý hoạt động - Xây dựng tập đoàn với sự thống nhất về quản lý. Áp dụng ISO vào sản xuất. - Quy trình sản xuất và phân phối từng loại sản phẩm. - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu. Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào nội thất, thiết bị, điện lạnh đưa ra sản phẩm mới. - Tăng cường quản trị. - Đưa sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo việc làm, phúc lợi cho xã hội. - Chú trọng an toàn và sức khoẻ cho công nhân. - Áp dụng ISO 14001, tiêu chuẩn môi trường Việt Nam, áp dụng môi trường của địa phương và quốc tế trong sản xuất. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng làm việc cho cán bộ chủ chốt, nhân viên Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao. Phát huy văn hoá doanh nghiệp Xây dựng hệ thống thông tin (mạng Lan, Internet...) đồng bộ. Ứng dụng CNTT vào sản xuất Khả năng liên kết giữa các công ty thành viên, công ty liên kết với tập đoàn Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển 37 4. Bảng tổng hợp chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát Sơ đồ chiến lƣợc Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2007-2012 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả Về tài chính Tài chính giá trị cổ đông dài hạn cổ tức 10 – 20% Tâp trung vào lĩnh vực truyền thống và bất động sản Cổ tức 50%/cỏ phiếu Lợi nhuận Tăng Lợi nhuận sau thuế 20 - 30% Cải thiện cấu trúc giá, giảm chi phí Đạt 1.621 tỷ đồng năm 2011 Về Khách hàng Khách hàng toàn diện Giữ chân khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng tiềm năng Doanh thu bán hàng 70% khách cũ,, 30% khách mới Xác định khách hàng mục tiêu, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Duy trì và phát triển khách hàng cho doanh thu theo mục tiêu Về nội bộ Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến kỹ thuật Tiết kiệm, hợp lý hóa sản xuất. - Chuẩn hóa các quy trình sản xuất, kinh doanh Sản xuất hiệu quả. - Chất lượng sản phẩm - An toàn lao động, quan tâm môi trường - Rút ngắn thời gian ở các khâu trung gian trong sản xuất - Nâng cao chất lượng sản phẩm. - Áp dụng ISO vào sản xuất. - Ứng dụng khoa học công nghệ phù hợp tới từng ngành hàng của Tập đoàn. Ứng dụng công nghệ thông tin trong xây dựng (thiết kế, quản lý, kế toán, trao đổi…) - Thống nhất, chuẩn hóa quy trình sản xuất, quản lý toàn Tập đoàn - Tạo ra sản phẩm chất lượng cao, giảm chi phí bằng quy trình khép kín. - An toàn cho người lao động, quan tâm môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội. Về học hỏi và phát triển Con người Nâng cao trình độ đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược. - Tuyển dụng nhân sự trình độ cao, chuyên nghiệp. - Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo - Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban. - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý đạt tầm chuyên gia 70 - 80%. - Có trình độ sau đại học 30-40%. - Liên kết với các trường để đẩy mạnh công tác đào tạo theo nhu cầu của Tập đoàn. Đào tạo kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ lãnh đạo ở trong và ngoài nước. - Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt. - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược. -. Khoa học kỹ thuật tân tiến - Khả năng tương tác, liên kết lớn - Hạ tầng cơ sở vật chất đầu tư tiên tiến - Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng… - Văn hóa doanh nghiệp - Sẵn sàng của hệ thống 100% - Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin trong xây dựng, khoa học công nghệ mới.. - Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa. Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật - Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc sắc 38 5. Kế hoạch thực thi đến năm 2012 5.1- Các kế hoạch tổng quát 5.1.1Về tài chính: . Tập trung giải quyết tháo gỡ các tài chính như: Giảm tỷ lệ nợ giúp cho tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu cân bằng, tăng lợi nhuận của Tập đoàn. Với các giải pháp cụ thể là: Một là, tăng doanh thu bán hàng của các ngành hàng truyền thống bằng các hoạt động như marketing, PR, dịch vụ sau bán hàng với mục tiêu định vị mới khách hàng là trung tâm. Hai là, hiện nay Tập đoàn đã chuyển đối trái phiếu ra cổ phiếu và tạm ứng cổ tức đợt 1 cho cổ đông là 20% như vậy khả năng thanh toán bằng tiền của Tập đoàn còn ở mức thấp 0,15% như vậy cần đẩy nhanh việc thu tiền mặt từ khách hàng. Ba là, trả bớt các khoản nợ ngắn hạn để giảm chi phí lãi vay đưa lại sự cân bằng trong tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu. Năm 2010 nếu tăng trưởng vể mặt lợi nhuận giữ nguyên mức trả cổ tức 30% theo nghị quyết Hội nghị cổ đông, chuyển lợi nhuận còn lại vào đầu tư và mở mang dự án giảm chi phí vay. 5.1.2 Về con người: Hoàn thành kế hoạch tuyển dụng nhân sự phù hợp với mục tiêu của Tập đoàn nhất là trong giai đoạn hiện nay có quá nhiều dự án, nhà máy đang ở giai đoạn hoàn thiện. Cần có nhiều chính sách hỗ trợ và đào tạo người lao động để có thể “giữ chân” các nhà quản lý tầm chuyên gia, có trình độ sau đại học để phát huy giữa lý luận và thực tiễn một cách hiệu quả nhất, giảm chi phí đào tạo. Đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ quản lý cấp cao có học vấn, tầm nhìn và kỹ năng tốt để giảm bớt áp lực cho các nhà quản lý cấp cao hiện nay đang phải đảm nhận quá nhiều công việc có thể dẫn đến hiệu quả không đạt như mong muốn cũng như làm giảm bớt sự năng động, phát kiến trong công việc. Phối hợp và liên kết với các trường trung cấp, cao đẳng, đại học để các trường đào tạo theo yêu cầu công việc của từng ngành sản phẩm, chủ động tạo được nguồn lao động có chất lượng và đúng yêu cầu. 5.1.3 Về khách hàng mục tiêu: Xác định như đề xuất ở trên 39 5.2. Lịch trình triển khai Chiến lƣợc Nội dung công việc Hiện tại Năm 2011 Năm 2012 1. Thay đổi tỷ trọng, cơ cấu ngành nghề 1.1. Các sản phẩm từ thép 1.2. Nội thất 1.3. Máy xây dựng 1.4. Điện lạnh 1.5. Bất động sản 1.6. Các ngành khác 2. Mở rộng quy mô Là đối tác chiến lược với các đối tác trong và ngoài nước Mở rộng sang các nước Đông Dương, Châu Âu, Châu Mỹ Tìm thị trường Mới 3. Chuyển thành mô hình vừa sản xuất và kinh doanh bất động sản Giữ nguyên và tạo đà thay đổi Đưa sản xuất và kinh doanh bất động sản vào hai mảng riêng biệt Tăng trưởng với sản xuất và kinh doanh bất động sản 4. Tăng vốn điều lệ Chuyển đổi trái phiếu Tìm kiến nguồn vốn từ thị trường quốc tế (trái phiếu, vay vốn quốc tế) Phát hành cổ phiếu tại Hàn Quốc <50% 12% 6.5% 5.3% 25.97% 50% 15% 10% 5% 15% 5% 50% 15% 10% 5% 20% 40 CHƢƠNG VII. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát chúng ta có thể rút ra là: Chiến lược chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững. Nó thể hiện ở chỗ với năng lực tài chính hiện nay Tập đoàn đang có quá nhiều dự án, nhà máy,… Điều đó làm phân tán nguồn lực lẽ ra được tập trung vào những lĩnh vực sinh lời, tạo lợi thế cạnh tranh trong các ngành hàng truyền thống nhưng việc “đi tắt đón đầu” của Tập đoàn cũng là một hướng mới, tỏ rõ tầm nhìn của người lãnh đạo Tập đoàn với chiến lược phát triển theo chiều dọc, quy trình khép kín từ nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm đẩu ra cũng là lợi thế vượt lên các đối thủ của mình. Tuy nhiên, qua phân tích thực trạng chiến lược của Tập đoàn ta thấy việc quản trị doanh nghiệp còn bộc lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý các nhà máy thuộc các công ty thành viên, công ty liên kết, trình độ cán bộ quản lý của các phòng-ban ở Tập đoàn chưa đáp ứng được nhiệm vụ đặt ra. Công tác đào tạo công nhân kỹ thuật tay nghề cao chưa tương xứng với nhiệm vụ của doanh nghiệp. Tập đoàn Hòa Phát hiện nay vẫn là Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu ở Việt Nam và với đề xuất về chiến lược mới (chương VI) : Tập đoàn Hòa Phát trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp và kinh doanh bất động sản, khai thác khoán sản hàng đầu thì Tập đoàn cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Để được như vậy Tập đoàn phải nhanh chóng tiến hành thực hiện các kế hoạch chủ yếu sau: thực hiện đổi mới kế hoạch thực tế về tài chính, quản trị doanh nghiệp cũng như xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình. Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp là một việc làm khó khăn buộc người lãnh đạo phải có tầm nhìn, có cách sử dụng nguồn lực một cách có lợi nhất và môn quản trị chiến lược với các công cụ hữu hiệu là mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác giúp chúng ta phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của một doanh nghiệp nhanh hơn, khách quan hơn và hơn thế nữa nó giúp chúng ta định hướng, xây dựng kế hoạch thực thi chiến lược của một doanh nghiệp khoa học, hiệu quả hơn. Điều này có ý nghĩa thực tiễn lớn lao đối với mỗi chúng ta - những người đang quản lý và điều hành doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập. Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu lại phong phú, phức tạp, các thông tin cao cấp, chiến lược của Tập đoàn không cho phép phổ biến rộng nên kết quả thu được chưa như mong muốn. Nếu điều kiện, thời gian cho phép tôi sẽ nghiên cứu bài bản, chi tiết và đồ án có thể đạt kết quả cao hơn. 41 Tài liệu tham khảo (reference) 1. Nguyễn Tấn Bình (2009), Phân tích quản trị tài chính, Nhà xuất bản thống kê. 2. Nguyễn văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân lực, Nhà xuất bản ĐH KTQD 3. Báo cáo thường niên của Tập đoàn Hòa Phát năm 2008, 2009. 4. Báo cáo tài chính quý III/2010 của Tập đoàn Hòa Phát. 5. Chuyên san của Tập đoàn Hòa Phát từ năm 2007 đến hiện nay 6. Slater SF& NarverJC (1995). Market orientation and the learning organization, Journal of marketin 7. Philip Kotler (2007), Marketing căn bản, Nhà xuất bản lao động-xã hội 8. Philip Kotler (2003), Quản trị Marketing, người dịch: Vũ Trọng Hùng,Nhà xuất bản lao động-xã hội. 9. Tài liệu học tập- quản trị chiến lược (2010), Đại học Help 10. Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2009); Quản Trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê. 11. PGS, TS Nguyễn Đình Kiệm, TS Bạch Đức Hiển (2008), giáo trình tài chính doanh nghiệp, nhà xuất bản tài chính, 12. Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, 13. Nguyễn Hải Sản,(2005) Quản trị Doanh nghiệp, Nhà xuất bản thống kê 14. Tài liệu học tập thị trường vốn và tiền tệ (2010), Hà Nội, 15. Huỳnh Lợi (2009); Kế toán quản trị; Nhà xuất bản giao thông vận tải 16. Competitive Advantage Through People, Pfeffe, Harvard Business Schooll Press, 1994. 17. Tài liệu học tập môn FIN 501 42 18. PGS,TS Nguyễn Văn Tiến (2009); Tài chính-tiền tệ-ngân hàng; Nhà xuất bản thống kê 19. PGS,TS Nguyễn Văn Tiến- chủ biên (2010); Quản trị rủi ro trong kinh doanh ngân hàng; Nhà xuất bản thống kê 20. Thời báo kinh tế- Ban tin tài chính/tháng 7. 21. 22. 23. 24. Economy.vn 25. 26. spro.vn 27. 28. 29. 30. nien.com.vn 31. 32. 33. 34. 35. 36. 43 Tập hợp các bài báo, bài viết trên internet và chuyên san của Tập đoàn Hòa Phát 1. Tiếp cận ngôn ngữ quản trị chiến lược 2. Phân tích quản trị chiến lược 3. Khái niệm quản trị chiến lược 4. Từ liêm ghi, Thép nội cuống cuồng phòng vệ, 5. Thiên nga: ngành thép nghịch lý thừa và thiếu 6. Doanh nghiệp thép lung túng trước quy hoạch ngành 7. Phan Hùng: Thép nội vẫn đang kêu cứu 8. Thùy linh: Những cái chế được báo trước 9. HPG: 8 tháng, thép Hòa Phát tăng 65% về sản lượng tiêu thụ 10. HPG: Hòa Phát : sản lượng tiêu thu thép 10 tháng tăng 165% 11. Báo cáo cập nhật- công ty cổ phần tập đoàn Hòa Phát, ngày 23/9/2010. 12. VietCapital:Cập nhật báo cáo phân tích ngành thép 13. Nguyễn Ngọc Quang:Công ty thiết bị phụ tùng hòa Phát: Một năm thành công và hiệu quả, 14. Nguyễn Mạnh Tuấn:Ống thép Hòa Phát tiếp tục khẳng đị vị trí số một, 15. Nội thất Hòa Phát: vững vàng thương hiệu dẫn đầu 44 Phụ lục 1 Hình 1.1 Mô hình Delta Project 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trƣởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lƣợc Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi (Nguồn: Tài lệu học tập quản trị chiến lược , 2010 Đại học Help, Maylaysia) 45 Hình 1.2: Bản đồ chiến lƣợc (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) Hình 1.3. Mô hình PEST đƣợc sử dụng để phân tích môi trƣờng vĩ mô (Nguồn: Tài liệu học tập Quản trị chiến lược , 2010, Đại học Help, Malaysia) Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 46 Hình 1.4: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Tài liệu học tập Quản trị chiến lược , 2010, Đại học Help, Malaysia) Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng 47 Phụ lục 2 Bảng 2.1. Lao động tập đoàn Hòa Phát STT Công ty Trên đại học ĐH & CĐ Trung cấp Khác Nam Nữ Tổng 1 Công ty CP tập đoàn Hòa Phát 3 188 226 574 852 139 991 2 Công ty TNHH thiết bị Phụ tùng Hòa Phát 1 119 199 476 658 137 795 3 Công ty CP Nội thất Hòa Phát 2 244 808 1.098 1.735 417 2.152 4 Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát 2 151 81 451 579 88 685 5 Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát 88 334 86 385 123 508 6 Công ty CP XD và Phát triện Đô thị Hoà Phát 1 86 42 67 150 46 196 7 Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát 14 3 1 9 9 18 8 Công ty CP Thép Hòa Phát 1 393 230 846 1.199 271 1.470 9 Công ty CP Đầu tư và khoáng sản An Thông 1 35 5 76 99 18 117 10 Công ty CP Xi măng Hòa Phát 1 135 33 170 296 43 339 11 Công ty CP khoáng sản Hòa Phát 51 35 157 207 36 243 12 Công ty CP Năng lượng Hòa Phát 146 2 414 387 235 622 Tổng 12 1.650 2.058 4.416 6.574 1.562 8.136 Nguồn: Công ty Cổ phần tập đoàn Hòa Phát, 2009 48 Hình 2.1.Sơ đồ tổ chức của tập đoàn (nguồn Hoaphat.com.vn, cập nhật ngày 10-12-2010) 49 Phụ lục 2 Bảng 2.2. Doanh thu thuần các mảng kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát trong 3 năm 2007-2009 Đơn vị tỷ đồng TT Mảng kinh doanh Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Sản xuất cán,kéo thép các loại 2.294 4.220 4.010 2 Kinh doanh máy xây dựng 428 453 01 3 Sản xuất hàng nội thất 843 960 1.067 4 Sản xuất ống thép và các sản phẩm thép cán 1.373 1.064 1.736 5 Sản xuất hàng điện lạnh 407 430 464 6 Xây dựng kinh doanh thép hạ tầng khu công nghiệp 285 302 548 7 Kinh doanh thép và các loại phế liệu 389 942 712 Nguồn: tổng hợp theo Báo cáo thường niên 2009 của Tập đoàn Hòa Phát Bảng 2.3. Lợi nhuận sau thuế các mảng kinh doanh của tập đoàn Hòa Phát trong 3 năm 2007-2009 Đơn vị tỷ đồng TT Mảng kinh doanh Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Sản xuất cán,kéo thép các loại 299 458 616 2 Kinh doanh máy xây dựng 50 61 106 23 Sản xuất hàng nội thất 82 104 206 4 Sản xuất ống thép và các sản phẩm thép cán 122 87 249 5 Sản xuất hàng điện lạnh 36 24 48 6 Xây dựng kinh doanh thép hạ tầng khu công nghiệp 54 47 99 7 Kinh doanh thép và các loại phế liệu 15 54 40 Nguồn: tổng hợp theo Báo cáo thường niên 2009 của Tập đoàn Hòa Phát 50 Phụ lục 2 Hình 2. 2. Các lĩnh vực hoạt động chính của tập đoàn Hòa Phát (Nguồn:Báo cáo thường niên 2009 của tập đoàn) Sản xuất cán kéo thép, sản xuất tôn lợp Đầu tư và xây dựng đồng bộ hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp và khu đô thị Luyện gang thép, đúc gang, sắt, thép Sản xuất kinh doanh các loại máy xây dựng và máy khai thác mỏ Sản xuất kinh doanh hàng nội thất văn phòng Sản xuất xi măng và kinh doanh vật liệu xây dựng Sản xuất kinh doanh hàng điện lạnh, điện tử, điện dân dụng Đầu tư và kinh doanh bất động sản Sản xuất thép xây dựng Khai thác quặng, mua bán kim loại, Quặng kim loại, sắt thép phế liệu 51 BÁO CÁO LƢU CHUYỂN TIỀN TỆ (Theo phương pháp gián tiếp) (*) Cho giai đoạn từ 1/1/2010 đến 30/9/2010 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Mã số TM Tõ 01/01/2010 ®Õn 30/09/2010 Tõ 01/01/2009 ®Õn 30/09/2009 I. Lƣu chuyển tiền từ hoạt động kinh doanh 1. Lợi nhuận trước thuế 1 1 092 261 785 835 1 225 660 352 709 2. Điều chỉnh cho các khoản - Khấu hao TSCĐ 2 245 004 183 850 142 730 211 288 - Phân bổ lợi thế thương mại 63 680 240 132 - Các khoản dự phòng 3 - 223 339 104 - 151 892 909 038 - Lãi, lỗ chênh lệch tỷ giá hối đoái chưa thực hiện 4 2 457 060 291 2 970 989 624 - Lãi, lỗ từ hoạt động đầu tư 5 - 179 726 123 650 - 89 905 510 124 - Chi phí lãi vay 6 270 187 143 576 39 515 131 603 3. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh trước thay đổi vốn lưu động 8 1 493 640 950 930 1 169 078 266 062 - Tăng, giảm các khoản phải thu 9 - 231 000 995 471 88 173 960 437 - Tăng, giảm hàng tồn kho 10 - 943 884 129 939 - 53 972 829 962 - Tăng, giảm các khoản phải trả (Không kể lãi vay phải trả, thuế TNDN phải nộp) 11 - 275 283 694 634 - 389 166 370 845 - Tăng, giảm chi phí trả trước 12 - 77 722 309 762 - 7 671 466 921 - Tiền lãi vay đã trả 13 - 275 620 350 583 - 62 025 986 416 - Thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp 14 - 194 316 595 434 - 46 306 673 006 - Tiền thu khác từ hoạt động kinh doanh 15 132 539 704 815 19 456 822 656 - Tiền chi khác cho hoạt động kinh doanh 16 - 125 521 683 032 - 156 058 515 012 Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động kinh doanh 20 - 497 169 103 110 561 507 206 993 II. Lƣu chuyển tiền từ hoạt động đầu tƣ 1.Tiền chi để mua sắm, xây dựng TSCĐ và các tài sản dài hạn khác 21 - 646 310 977 180 -1 350 481 170 865 2.Tiền thu từ thanh lý, nhượng bán TSCĐ và các tài sản dài hạn khác 22 163 070 739 349 2 235 428 971 3.Tiền chi cho vay, mua các công cụ nợ của đơn vị khác 23 -1 128 329 300 000 - 36 106 000 000 52 4.Tiền thu hồi cho vay, bán lại các công cụ nợ của đơn vị khác 24 508 469 645 408 887 472 357 000 5.Tiền chi đầu tư góp vốn vào đơn vị khác 25 - 640 287 631 735 - 939 302 740 501 6.Tiền thu hồi đầu tư góp vốn vào đơn vị khác 26 7.Tiền thu lãi cho vay, cổ tức và lợi nhuận được chia 27 93 747 013 010 87 005 818 064 Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động đầu tư 30 -1 649 640 511 148 -1 349 176 307 331 III. Lƣu chuyển tiền từ hoạt động tài chính 1.Tiền thu từ phát hành cổ phiếu, nhận vốn góp của chủ sở hữu 31 3 634 520 000 1 428 720 000 2.Tiền chi trả vốn góp cho các chủ sở hữu, mua lại cổ phiếu của doanh nghiệp đã phát hành 32 3.Tiền vay ngắn hạn, dài hạn nhận được 33 8 930 321 395 291 4 179 864 596 466 4.Tiền chi trả nợ gốc vay 34 -7 833 191 478 284 -2 470 015 319 869 5.Tiền chi trả nợ thuê tài chính 35 - 163 190 854 - 1 389 468 449 6. Cổ tức, lợi nhuận đã trả cho chủ sở hữu 36 - 1 096 719 794 - 198 041 405 736 Lưu chuyển tiền thuần từ hoạt động tài chính 40 1 099 504 526 359 1 511 847 122 412 Lƣu chuyển tiền thuần trong kỳ (50 = 20+30+40) 50 -1 047 305 087 899 724 178 022 074 Tiền và tƣơng đƣơng tiền đầu kỳ 60 1 480 490 925 375 510 218 287 249 Ảnh hưởng của thay đổi tỷ giá hối đoái quy đổi ngoại tệ 61 1 828 245 597 - 542 696 347 Tiền và tƣơng đƣơng tiền cuối kỳ (70 = 50+60+61) 70 31 435 014 083 073 1 233 853 612 976 Lập, ngày 16 tháng 10 năm 2010 Người lập biểu Kế toán trưởng Tổng giám đốc (nguồn- 53 Phụ lục 2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành thép và các sản phẩm được sản xuất từ thép, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó.Tác giả sử dụng để phân tích các lực cạnh tranh mà Tập đoàn Hòa Phát gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể.  Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành Đối thủ của Tập đoàn Hòa Phát ta có thể thấy đối với ngành thép thì có Thép Việt –Đức, Tôn Hoa Sen Phương Nam, Thái Nguyên-Tisco, Vinakyoei, Thép Việt –Ý, Thép Đình Vũ, CTCP Thép Việt. Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao với Tập đoàn. Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành thép, trong thời gian qua với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam, các doanh nghiệp này đều tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách: mở rộng quy mô hoạt động, tăng cường đầu tư máy móc thiết bi, tăng cường đào tạo, nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh để nhằm mục đích: giảm giá thành sản phẩm, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản phẩm xây dựng đồng thời tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo, khuếch trương thương hiệu của doanh nghiệp mình đồng thời cũng rất chủ động sáng kiến, cải tiến sản phẩm mới nên phải nói thị trường xây dựng Việt Nam càng ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Tuy nhiên, Hòa Phát lại không phải chỉ tập trung vào ngành thép mà còn có các sản phẩm từ thép như máy xây dựng, điện lạnh, nội thất hoặc các dự án trong lĩnh vực xây dựng cơ bản vì vậy so với các đối thủ đây cũng là một lợi thế và giảm thiểu rủi ro của Tập đoàn. Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng Sự ra đời của các nhà máy phôi thép, cán thép lớn đi vào hoạt động như công ty TNHH thép đặc biệt Thắng Lợi; CTCP thép Việt Ý, nhà máy thép cán nguội POSCO Vũng Tàu- Việt Nam; CTCPThép Việt; chưa kể các dự án thép ngoài quy hoạch làm cho sự cạnh tranh và thách thức trong ngành thép gay gắt hơn.  Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế 54 Các sản phẩm thay thế ở đây là thép nhập khẩu từ Trung Quốc, Mailaixia, Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan còn đối với các sản phẩm sản xuất từ thép thì hầu như không có sản phẩm cạnh tranh bởi chiếm thị phần số 1 về nội thất, máy xây dựng, riêng đối với điện lạnh mặc dù có nhiều tên tuổi lớn trên thế giới, kỹ năng tiên tiến cạnh tranh nhưng bù lại thì điện lạnh Hòa Phất có tỷ lệ nội địa hóa cao vì vừa túi tiền người tiêu dùng bậc trung. . Sự cạnh tranh của nhà cung ứng Đối với tập đoàn Hòa Phát giảm bớt được sự cạnh tranh của nhà cung ứng bởi “quy mô và quy trình sản xuất khép kín”, sản phẩm đầu ra của ngành này trong tập đoàn lại là sản phẩm đầu vào của ngành kia. Tuy nhiên với sự bất ổn của động ngoại tệ nhất là đồng nhân dân tệ , USD và lãi suất ngân hàng đối với nội tệ cũng ảnh hưởng đến một số nhà cung ứng trong và ngoài nước của Tập đoàn, gây một số khó khăn nhất thời trong giai đoạn hiện nay. . Sự cạnh tranh của khách hàng Khách hàng ngày càng có nhiều sản phẩm để chọn lựa về giá cả, chất lượng, mẫu mã, dịch vụ sau bán hàng cũng như các điều kiện khác tốt hơn. Nhưng đối với sản phẩm của tập đoàn với độ bao phủ rộng khắp và thường xuyên nên vẫn được khách hàng đón nhận và cạnh tranh không cao . Phụ lục 2 Phỏng vấn cấp độ 1 Thưa quý ông (bà)! Trong một công ty hay doanh nghiệp dù có nguồn tài chính phong phú đến đâu, máy móc kỹ thuật hiện đến đâu cũng sẽ trở nên vô ích nếu phương thức quản lý không phù hợp. Chính những phương thức quản lý hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt công ty, tạo ra bầu không khí tươi vui phấn khởi thay cho sự căng thẳng, u ám trong công ty và quản lý chiến lược là một trong những tác nhân đó. Để đánh giá rõ chiến lược của tập đoàn Hòa Phát, nơi ông (bà) đang làm việc xem đã lan tỏa đến đội ngũ lãnh đạo chủ chốt là các ông (bà) hay chưa? Chiến lược của Tập đoàn đã phù hợp hay chưa? và yếu tố định vị của tập đoàn là yếu tố nào: sản phẩm, khách hàng, hay hệ thống ? 55 1. Hiện tại ông (bà) là lãnh đạo cấp nào? 1. Lãnh đạo cấp cao (CEO) của tập đoàn 2. Lãnh đạo tầm trung (Giám đốc các nhà máy) 3. Lãnh đạo chức năng (trưởn, phó phòng ban; Quản đốc phân xưởng) Câu 2: Giới tính Nam Nữ 3. Trình độ học vấn cao nhất hiện nay của công ông (bà)? 1. Tiến sỹ 2. Thạc sỹ 3. Cử nhân 4. Trình độ khác 4. Sứ mệnh của công ty là gì? 1. Ông (bà) có biết sứ mệnh của công ty không? 2. Nếu có, nó được thể hiện trong các lĩnh vực nào: Sản phẩm Khách hàng Hệ thống 3. Công ty có đủ thông tin để giúp bạn có thể hiểu rõ những những quan niệm mà một báo cáo sứ mệnh thường có? 5. Mục tiêu của công ty là gì? Được thể hiện trong các câu hỏi - Công ty có những mục tiêu ngắn hạn cụ thể hay không? 56 - Công ty có những mục tiêu dài hạn cụ thể hay không? - Nếu có, các mục tiêu đó là gì? Nó có được tuyên bố thời gian cụ thể hay không? - 6.Tập đoàn Hòa Phát đã sử dụng các chiến lược cạnh tranh? a. Dẫn đạo chi phí b. Gây khác biệt hóa sản phẩm 7. Chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát có tạo ra kết quả mong muốn hay không? 8. Ông (bà) nhận thấy mục tiêu của tập đoàn đưa ra đã phù hợp với chiến lược hay chưa? 9. Theo Ông (bà) trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn có đạt được mong muốn hay không? Tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn hiện nay ra sao? Nếu có tốc độ tăng trưởng là bao nhiêu? 10. Thị phần của Tập đoàn cho các ngành hàng hiện nay ra sao? Tập đoàn có đối thủ cạnh tranh không? Ông bà cho rằng cần làm gì đề tăng thị phần của Tập đoàn Cải tiến sản phẩm Giảm chi phí Quảng bá sản phẩm (bằng nhiều hình thức) 11. Để luôn giữ vững hình ảnh, danh tiếng của Tập đoàn trước khách hàng theo Ông (bà ) cần làm gì? 57 Phát huy văn hóa doanh nghiệp Tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng làm cho họ các sản phẩm vượt hơn cả sự mong đợi Giảm chi phí Phát huy tốt các nguồn lực (hữu hình và vô hình) 12. Ông (bà) có nhận diện được năng lực cốt lõi hiện nay của Tập đoàn (với bốn tiêu chuẩn đáng giá, không thể thay thế đối với khách hàng vàvhiếm, khó bắt chước đối với đối thủ cạnh tranh) Nếu có thì năng lực cốt lõi hiện nay là gì? Tài chính Học hỏi và phát triển Sản phẩm tối ưu Quy trình nội bộ Phỏng vấn cấp độ 2 Kính thưa Ông (bà): Ba năm chính thức hoạt động theo mô hình Tập đoàn, Thương hiệu Hòa Phát hôm nay được biết đến như một trong những Tập đoàn kinh tế công nghiệp đa ngành hàng đầu Việt Nam. Với kinh nghiêm 18 năm hoạt động trên thị trường, tiềm lực tài chính vững mạnh, năm 2009 là năm đánh dấu thành công của Tập đoàn được vậy phải chăng chính nhờ Tập đoàn đã có chiến lược và kế hoạch thực thi đúng đắn. Để hiều rõ hơn về tầm nhìn, đánh giá đúng thực trạng chiến lược và hướng phát triển tiếp theo của Tập đoàn. Chúng tôi xin ý kiến Ông (bà) về một số vấn đề rất mong được sự giúp đỡ Ông (bà) để có thể có được cái nhìn chính xác nhất về chiến lược kinh doanh và phát triển của Tập đoàn Hòa Phát. Theo ông (bà) sứ mệnh của tập đoàn là gì? 58 - Ông (bà) có biết sứ mệnh của công ty không? - Nếu có, nó được thể hiện trong các lĩnh vực nào: sản phẩm, khách hàng, hay hệ thống? - Công ty có đủ thông tin để giúp Ông (bà) có thể hiểu rõ những những quan niệm mà một báo cáo sứ mệnh thường có? 2. Theo Ông (bà) Viễn cảnh của tập đoàn sê đƣợc tuyên bố nhƣ thế nào? - Tập đoàn có tuyên bố viễn cảnh không? - Viễn cảnh tuyên bố những gì? - Tuyên bố viễn cảnh có được đưa ra thành hành động để tập đoàn đạt được viễn cảnh đó không? 3. Những chiến lƣợc chung Tập đoàn - Tập đoàn có thể đạt được mục tiêu bằng những chiến lược chung nào: + Tập trung + Phát triển thị trường + Phát triển sản phẩm + Cải tiến sản phẩm + Chiến lược khác:.. - Chiến lược có đạt được mục tiêu công ty một cách hiện hữu hay không? 5. Hiện nay, phạm vi kinh doanh của Tập đoàn đã phù hợp hay chƣa? Có nên thu hẹp hay mở rông hơn đối với các ngành hàng ? 59 6. Tập đoàn Hòa Phát tập trung vào khách hàng mục tiêu nào? Khách hàng nào đem lại 80% lợi nhuận cho trong lĩnh vực: + Thép + Nội thất + Máy xây dựng + Điện lạnh + Xây dựng, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,…. Tập đoàn tập trung phát triển hoạt động nào để đạt được khách hàng mục tiêu? + Thúc đẩy hoạt động kinh doanh bằng MKT, nâng cao chất lượng sản phẩm,… + Đưa ra các dịch vụ sau bán hàng + Đổi mới, cải tiến sản phẩm bằng công nghệ cao 7.Tập đoàn Hòa Phát đã sử dụng các chiến lƣợc cạnh tranh nào? a. Dẫn đạo chi phí b. Gây khác biệt hóa sản phẩm c. Tâp trung phát triển các nguồn lực (hữu hình và vô hình)? 60 8.Chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát có tạo ra kết quả mong muốn hay không? 9. Ông (bà) nhận thấy mục tiêu của tập đoàn đƣa ra đã phù hợp với chiến lƣợc hay chƣa? 10.Theo Ông (bà) trong giai đoạn hiện nay trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lƣợc của Tập đoàn có đạt đƣợc mong muốn hay không? 11. Thị phần của Tập đoàn cho các ngành hàng hiện nay ra sao? + Thép + Nội thất + Máy xây dựng + Điện lạnh + Xây dựng, kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp,…. Tập đoàn có đối thủ cạnh tranh không? 12.Ông (bà) cho rằng cần làm gì đề tăng thị phần của Tập đoàn Cải tiến sản phẩm Giảm chi phí 61 Quảng bá sản phẩm (bằng nhiều hình thức) Cách khác (có thể viết rõ) 13. Để luôn giữ vững hình ảnh, danh tiếng của Tập đoàn trƣớc khách hàng theo Ông (bà ) cần làm gì? (nêu cụ thể) Phát huy văn hóa doanh nghiệp Tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng làm cho họ các sản phẩm vượt hơn cả sự mong đợi Giảm chi phí Phát huy tốt các nguồn lực (hữu hình và vô hình) 14. Ông (bà) có nhận diện đƣợc năng lực cốt lõi hiện nay của Tập đoàn (với bốn tiêu chuẩn đáng giá, không thể thay thế đối với khách hàng và hiếm, khó bắt chước đối với đối thủ cạnh tranh) Nếu có thì năng lực cốt lõi hiện nay của Tập đoàn là gì? Tài chính Học hỏi và phát triển Sản phẩm tối ưu Quy trình nội bộ 15. Ông (bà) hãy đánh giá chiến hiện thời của Tập đoàn và đƣa ra một số ý kiến để Tập đoàn luôn duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình (hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng khách hàng). 62 Với việc trả lời những câu hỏi này, ông (bà) đã giúp chúng tôi có một cái nhìn tổng quát nhất về việc xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn và giúp chúng tôi có những đề xuất xác đáng cho chiến lược của Tập đoàn trong giai đoạn mới. Chúng tôi xin chân thành cám ơn sự hợp tác, giúp đỡ của quý ông (bà). Xin gửi tới Ông (Bà) lời chào trân trọng! 63 Phụ lục 3. Bảng 1. Đề xuất bốn tiêu chí Bản đồ chiến lƣợc của Tập đoàn Hòa Phát TT Tiêu chí Nội dung 1 Về mặt tài chính * Cải thiện năng suất:Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách: Một là, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới); Hai là, sử dụng hợp lý tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả. * Chiến lược phát triển: Tăng lợi nhuận cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới nhất là phát huy các ngành truyền thống độ bao phủ của thương hiệu lớn, có lợi thế cạnh tranh. Mở rộng kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản bởi đây là lĩnh vực đem lại lợi nhuận cao nhưng tất cả đều để đạt mục tiêu tài chính bao trùm đó là gia tăng giá trị cổ đông cho nên yếu tố tài chính phải được đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất). 2 Về mặt khách hàng (phụ lục 3- hình 3.1) Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng xuất khẩu các nước trong khu vực và quốc tế. Xác định khách hàng mục tiêu cụ thể cho từng ngành hàng, sản phẩm mà Tập đoàn hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. Chẳng hạn như cung cấp thép xây dựng cho dự án khu văn phòng và nhà ở Vinaconex 1- hạng mục khoan cọc nhồi thông qua công ty kim khí Kim Hồng (đại lý cấp 1 của Hòa Phát), xác định 64 các khách hàng mục tiêu của sản phẩm thép, máy xây dựng, xi măng,..là các dự án quy mô lớn, tổ chức và các đại lý cấp 1 của Tập đoàn. Sản phẩm nội thất, điện lạnh cũng được tập trung vào các dự án trang thiết bị nội thất trong trường học, chung cư,…Kinh doanh bất động sản tập trung vào mọi đối tượng có nhu cầu cao. 3 Về mặt nội bộ (phụ lục 3- hình 3.2) Các quy trình nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: * Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có và mang đến cho khách hàng. Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau:Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh phân phối thành phẩm đến khách hàng. Luôn đưa ra dự báo và quản lý rủi ro trong quy trình hoạt động. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, thì hoạt động sản xuất của công ty, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất. * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Lựa chọn khách hàng bằng việc chọn lựa khách hàng để hướng tới, dùng sản phẩm, dịch vụ để giữ chân và mở rộng kinh doanh với khách hàng Xác định khách hàng qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn 65 liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng, tận dụng tối đa các khả năng để có thể bán các sản phẩm mang thương hiệu Hòa Phát. Ví dụ, Tập đoàn Hòa Phát cung cấp sản phẩm thép cho dự án xây dựng nhà ở của Vinaconexnhưng có thể kết hợp giới thiệu và cung cấp sản phẩm máy xây dựng, xi măng hoặc các sản phẩm mà Hòa Phát là nhà phân phối hoặc sản xuất.. * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới giúp Tập đoàn có thể thâm nhập các thị trường. * Các quy trình điều chỉnh và xã hội: tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội có các nội dung sau: đảm bảo môi trường, an toàn và sức khoẻ; chính sách về tuyển dụng lao động, chi phí dành cho cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội. Đây là việc làm hết sức cần thiết đối với Tập đoàn trong giai đoạn hiện nay, nó hỗ trợ trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên có chất lượng cao sẽ giảm thiểu được chi phí đào tạo mới, tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động của Tập đoàn. 4 Học hỏi và phát triển Khả năng học hỏi và phát triển là đây được coi là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến 66 (phụ lục 3- hình 3.4) lược. Đây được coi là tài sản vô hình của Tập đoàn với các hình thức sau *Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của Tập đoàn, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật cái mới, cải tiến liên tục để hỗ trợ chiến lược. * Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin trong các lĩnh vực sản xuất của Tập đoàn, đưa các các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, kế toán, lưu trữ, , hệ thống mạng Lan, Internet vào sử dụng. * Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu Hòa Phát với độ bao phủ rộng khắp, thống nhất trong toàn Tập đoàn. Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, tạo được sự kết nối giữa các bộ phận, các phòng ban và các công ty thành viên, công ty liên kết với Tập đoàn. Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin cho sản xuất, kế toán, dự toán, thiết kế phải được chuẩn hóa và cập nhật); Điều hành và quản lý nhân sự… Phụ lục 3 67 Hình 3.1. Khả năng về học hỏi và phát triển Phụ lục 3 Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Góc độ khách hàng VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Về mặt nội bộ Vốn con ngƣời Vốn thông tin Vốn tổ chức - Tạo lập và xây dựng kiến thức, chuyên môn cao, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp trong toàn Tập đoàn - Cải tiến, đẩy mạnh công tác đào tạo. Liên kết và phối hợp để đào tạo theo nhu cầu của Tập đoàn - Đầu tư hạ tấng thông tin, lưu trữ, quản lý dữ liệu thống nhất, thông suốt (mạng máy tính Lan, Internet….) - Áp dụng tăng cường công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh. - Giao ban, họp trực tuyến. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có quy chế văn hóa. - Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo - Khả năng liên kết và làm việc theo nhóm Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Về mặt tài chính 68 Hình 3.2. Về mặt nội bộ Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Về mặt khách hàng Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Quy trình quản lý hoạt động - Thực hiện quy trình ISO vào hoạt động sản xuất kinh doanh. - Thiết lập quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro của từng ngành hàng Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất - Tăng cường khoa học quản lý vào sản xuất kinh doanh. - Tạo ra các sản phẩm mới phù hợp Quy trình điều tiết xã hội - Quan tâm đến môi trường, áp dụng ISo 14001, Tiêu chuẩn môi trường VN, quy định, tiêu chuẩn quốc tế về môi trường. - Tạo nhiều việc làm cho xã hội. - Chú trọng an toàn an toàn và sức khỏe, đưa ra sản phẩm thân thiện với môi trường. - Thực hiện đóng góp các phúc lợi xã hội và cộng đồng Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức VỀ MẶT NỘI BỘ Về mặt học hỏi và phát triển