Đề tài Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng thương mại cổ phần các Doanh Nghiệp Ngoài quốc Doanh (VPBank)

ng 7.45 7.60 1.80 15- KH 36 tháng lãi cuối kỳ 8.05 8.20 7.70 2.20 1.70 1.50 * Trả lãi hàng tháng 7.45 7.60 1.60 BIỂU LÃI SUẤT HUY ĐỘNG SỐ 3 (ÁP DỤNG CHO CÁC CHI NHÁNH MIỀN NAM CỦA VPBANK TỪ 25/03/2009) Loại kỳ hạn Mức lãi suất VNĐ USD VÀNG Tiền gửi và tiết kiệm thông thường Tiền gửi và tiết kiệm rút gốc linh hoạt Tiền gửi và tiết kiệm thông thường Tiền gửi và tiết kiệm rút gốc linh hoạt Món tiền dưới 01 tỷ đồng Món tiền từ 01 tỷ đồng trở lên %/năm %/năm %/năm %/năm %/năm %/năm 1- Không kỳ hạn 3.60 3.60 3.60 0.50 0.00 2- KH 01 tuần 3.85 4.00 3- KH 02 tuần 4.35 4.50 4- KH 03 tuần 5.85 6.00 5- KH 01 tháng 7.20 7.35 6.85 1.60 1.10 1.00 6- KH 02 tháng 7.25 7.40 6.90 1.60 1.10 1.00 7- KH 03 tháng lãi cuối kỳ 7.50 7.65 7.15 1.80 1.30 1.20 * Trả lãi hàng tháng 7.40 7.55 1.70 8- KH 04 tháng lãi cuối kỳ 7.50 7.65 7.15 1.80 1.30 1.20 * Trả lãi hàng tháng 7.40 7.55 1.70 9- KH 06 tháng lãi cuối kỳ 7.60 7.75 7.25 2.00 1.50 1.20 * Trả lãi hàng tháng 7.40 7.55 1.80 10- KH 07 tháng lãi cuối kỳ 7.60 7.75 7.25 2.00 1.50 1.20 * Trả lãi hàng tháng 7.40 7.55 1.80 11- KH 09 tháng lãi cuối kỳ 7.60 7.75 7.25 2.00 1.50 1.50 * Trả lãi hàng tháng 7.30 7.45 1.70 12- KH 12 tháng lãi cuối kỳ 7.90 8.05 7.55 2.30 1.80 1.50 * Trả lãi hàng tháng 7.60 7.75 1.90 13- KH 13 tháng lãi cuối kỳ 7.95 8.10 7.60 2.30 1.80 1.50 * Trả lãi hàng tháng 7.65 7.80 1.90 14- KH 24 tháng lãi cuối kỳ 7.95 8.10 7.60 2.20 1.70 1.50 * Trả lãi hàng tháng 7.35 7.50 1.80 15- KH 36 tháng lãi cuối kỳ 7.95 8.10 7.60 2.20 1.70 1.50 * Trả lãi hàng tháng 7.35 7.50 1.60 Nguồn : Biểu lãi suất Huy động vốn của VPBank Đánh giá năng lực cạnh tranh của Các NHTM: Bảng 14 : Đầu tư chiến lược tại các Ngân hàng Việt Nam 2008 NHTM cổ phần NH Nước Ngoài Ngày Công bố Tỷ lệ đầu tư Tổng tài sản (Nghìn tỷ đồng) 1 Sacombank ANZ Bank 24-3-2005 10% 75 2 NH Á Châu Standard Chartered 24-7-2008 15% 103 3 Techcombank HSBC 7-8-2008 20% 51.8 4 VPBank OCBC 4-8-2008 15% 20.4 5 NH phương Đông BNP Paribas 17-6-2006 10% 10.7 6 NH Phương Nam UOB 25-1-2007 10% 17.6 7 HaBuBank Deutsche Bank 1-2-2007 10% 16.5 8 EximBank Sumitomo Mitsui 31-7-2007 15% 44.4 9 An Bình Bank May Bank 28-5-2008 15% 15.6 10 SeaBank Societe Generale 18-8-2008 15% 19.6 Nguồn: Nghiên cứu tình hình kinh tế Việt nam- Bộ công thương -2008 Đây là kết quả nghiên cứu đánh giá xếp hạng độc lập của Vietnam Report, được sự cố vấn của nhóm chuyên gia trong và ngoài nước, đứng đầu là GS. John Quelch, Phó Hiệu trưởng Harvard Business School. Đơn vị tổ chức mong muốn sẽ duy trì một bảng xếp hạng doanh nghiệp có uy tín của Việt Nam theo chuẩn mực quốc tế. Hàng năm, thông qua số liệu điều tra về doanh nghiệp trên toàn quốc của Tổng cục Thống Kê như: Tổng tài sản, doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng, số lao động… kết hợp với điều tra của Vietnam Report và số liệu cung cấp từ các doanh nghiệp, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ được đánh giá, xếp hạng thông qua các tiêu chí được công bố công khai, đảm bảo tính khoa học, khách quan và độc lập. Vì vậy, doanh nghiệp không phải nộp bất cứ khoản phí nào để được lọt vào bảng xếp hạng cũng như không thể có tác động nhằm thay đổi kết quả nghiên cứu xếp hạng ngoài việc sẵn sàng công khai, minh bạch thực lực của doanh nghiệp mình. VPBank đứng ở vị trí thứ 4 với tỷ lệ đầu tư là 15% , tổng vốn là 20.4 nghìn tỷ đồng. Được đánh giá là một trong những ngân hàng , hàng đầu ở việt Nam. VPBank không ngừng nâng cao chất lượng và tỷ lệ đầu tư của mình để giữ vị trí chiến lược. Giúp ngân hàng ngày một vững mạnh hơn, có khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập và phát triển như hiện nay. Mới đây VNR500 tung ra bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.Mục đích của việc xây dựng bảng xếp hạng VNR500 nhằm:“Phát triển VNR500 - bảng xếp hạng TOP500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam - trở thành biểu tượng có uy tín quốc gia và quốc tế. Xây dựng câu lạc bộ VNR500 trở thành câu lạc bộ của những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam, là cầu nối đưa doanh nghiệp Việt, thương hiệu Việt vươn ra thị trường quốc tế xứng đáng với vị trí đẳng cấp mà các doanh nghiệp đạt được. Đồng thời, khuyến khích động viên các doanh nghiệp Việt Nam tham gia xây dựng những chuẩn mực trong quản trị kinh doanh, các cam kết đóng góp cho sự phát triển kinh tế xã hội và cộng đồng.” Bảng 15 : Xếp hạng các Doanh nghiệp trong khối ngành tài chính- Ngân hàng Xếp hạng trong ngành Xếp hạng trong VNR500 Tên công ty Mã số thuế 1 3 Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Quốc Tế Việt Nam 0100233488 2 8 Ngân Hàng Thương Mại CP Á Châu 0301452948 3 13 Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín 0301103908 4 16 Ngân Hàng Thương Mại CP Kỹ Thương Việt Nam 0100230800 5 24 Ngân Hàng Thương mại CP Phương Nam 0301167027 6 29 Ngân Hàng Thương Mại CP Đông Á 0301442379 7 37 Ngân Hàng Thương Mại CP Nhà  Hà Nội 0100283721 8 73 Ngân Hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh VN (VPBank) 0100233583 9 79 Ngân Hàng TMCP Sài Gòn 0301437033 10 93 Ngân Hàng TMCP Sài Gòn Công Thương 0300610408 11 152 Ngân Hàng Thương Mại CP Bắc Á 2900325526 12 255 Ngân Hàng TMCP Việt Á 0302963695 13 309 Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á 0300872315 Nguồn:Theo xếp hạng VNR500- 500 doanh nghiệp lớn nhất việt nam các doanh nghiệp ngành Ngân hàng – Tài Chính Theo bảng xếp hạng VNR500 thì VPBank đứng vị trí thư 73 trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt nam và đứng 8 trong khối ngành Ngân hàng tài chính. Đây được coi là một đánh giá quan trọng giúp khẳng định vị trí của VPBank trên thị trường, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của VPBank so với các Ngân hàng khác. Một số hạn chế trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank: 5.1 Đánh giá chung về môi trường kinh doanh của NHTM: Năm 2008 có rất nhiều khó khăn đối với hoạt động của ngành Ngân hàng. Đặc biệt là những tháng đầu năm lãi suất tăng cao; tỷ giá, giá vàng, thị trường tiền tệ diễn biến phức tạp. Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã sử dụng nhiều biện pháp để điều hành nền kinh tế, điều hành chính sách tiền tệ quốc gia nhằm kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô. Thị trường tiền tệ diễn biến bất thường cùng với những tác động xấu của khủng hoảng tài chính thế giới và hiệu ứng của việc tăng trưởng tín dụng nóng, tăng qui mô và màng lưới hoạt động quá nhanh của những năm trước đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động của các ngân hàng thương mại cổ phần (NHTMCP). Đến cuối năm 2008, mặc dù một số chỉ tiêu cơ bản của các NHTMCP vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng, song tốc độ đã chậm lại. Hoạt động của các ngân hàng chủ yếu là tập trung huy động vốn để cân đối nguồn và đảm bảo khả năng thanh khoản, bảo đảm an toàn của từng ngân hàng và toàn hệ thống. Đến 31/10/2008 so với 31/12/2007: Tổng tài sản của các NHTMCP đạt 228.497 tỷ đồng, tăng 5,5%; Nguồn vốn huy động đạt 154.087 tỷ đồng, tăng 35%; Dư nợ cho vay nền kinh tế đạt 109.464 tỷ đồng, tăng 16,8%; Chênh lệch thu nhập – chi phí là 3.141 tỷ đồng, bằng 98,5% năm 2007. Hiện nay, các NHTMCP ở Hà Nội vẫn thực hiện tốt các quy định về đảm bảo an toàn trong hoạt động. Tuy nhiên, hoạt động của các NHTMCP cũng đã bộc lộ một số hạn chế, tồn tại sau đây: - Những ngân hàng hoạt động mạnh, “sống dựa” trên thị trường liên ngân hàng, đặc biệt là những ngân hàng sử dụng vốn thị trường 2 vào thị trường 1, khi có khó khăn, một số ngân hàng rút vốn làm cho các ngân hàng này bị động, lúng túng trong việc điều hành thanh khoản, vay mượn lẫn nhau làm cho lãi suất trên thị trường liên ngân hàng có thời điểm lên đến 40%/năm. - Hoạt động ngân hàng bị tác động mạnh của thị trường tiền tệ, thay đổi nhiều về cơ cấu lãi suất. Do huy động vốn khó khăn, hầu hết các ngân hàng phải sử dụng nhiều biện pháp để hút và giữ nguồn vốn. Lãi suất huy động ngắn hạn cao hơn lãi suất huy động dài hạn. Nhiều ngân hàng ở một số thời điểm đã tăng lãi suất quá cao sát trần lãi suất cho vay, làm thị trường tiền tệ lộn xộn, khách hàng chuyển dịch tiền lòng vòng từ ngân hàng này sang ngân hàng khác và “làm giá” với ngân hàng. - Tỷ lệ nợ xấu ở mức 2,26% tăng 1,15% so với cuối năm 2007. Tỷ lệ nợ xấu đó tuy không cao nhưng số tuyệt đối khá lớn, rủi ro tín dụng cũng đang gia tăng vì lãi suất cho vay cao. - Các dịch vụ ngân hàng hiện đại phát triển chậm, có những ngân hàng đã triển khai nhiều nghiệp vụ và dịch vụ hiện đại nhưng phần lớn không phát triển được, đặc biệt là các nghiệp vụ như bao thanh toán, Future, Option. Các ngân hàng chưa kết nối rộng rãi hệ thống thanh toán thẻ trong nước cũng như với các tổ chức thẻ quốc tế, do đó chưa phát huy được hết những tiện ích của thẻ, gây lãng phí nguồn lực ở ngân hàng, chưa thực sự tiện ích cho khách hàng. Một số ngân hàng đã đầu tư khá lớn vào hệ thống ATM, nhưng chất lượng dịch vụ chưa tốt nên hiệu quả chưa cao. - Có ngân hàng khi tăng vốn điều lệ bán cổ phần cho cổ đông chiến lược do không xem xét kỹ vẫn quá kỳ vọng vào cổ đông chiến lược, nhưng trên thực tế, cổ đông chiến lược này chỉ là danh nghĩa, khi ngân hàng khó khăn các cổ đông này không hỗ trợ được cho ngân hàng. 5.2 Những tồn tại và hạn chế của VPBank: 5.2.1 Về mặt khách quan: Xuất phát từ những khó khăn chung của nền kinh tế: 9 tháng đầu năm lạm phát và nhập siêu cao, sang tháng 10 giảm phát. Diễn biến cung cầu vốn ngoại tệ trên thị trường tiền tệ bất thường. Tình trạng doanh nghiệp khó khăn, làm ăn thua lỗ diễn ra khá phổ biến. Kinh tế có dấu hiệu suy giảm, sức cầu yếu. Sản xuất lưu thông hàng hoá có biểu hiện trì trệ. Đây là những yếu tố gây bất lợi cho hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, đối tượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng hiện đại còn chưa rộng rãi, ý thức tuân thủ pháp luật của nhiều khách hàng còn chưa tốt. 5.2.2Về mặt chủ quan: * Năng lực tài chính: Hàng năm VPBank vần huy động vốn từ thị trường I ( Các tổ chức Kinh tế và dân cư), thị trường II ( Các tổ chức Tín dụng khác.) tuy nhiên việc sử dụng vốn có hiệu quả thì vẫn là bài toán nan giải với ban quản lý điều hành Ngân hàng. Tỷ lệ nợ xấu, nợ khó đòi vẫn tăng cao trong năm 2008. do vậy hoạt động kinh doanh năm 2008 gặp khó khăn hơn so với các năm trước đó. * Nguồn Nhân lực: Do phần lớn cán bộ chưa được đào tạo cơ bản về quản trị, điều hành, do vậy kiến thức về thị trường và phương pháp luận cũng như khả năng ứng dụng vào thực tế còn hạn chế dẫn đến việc quản trị, điều hành của NH chưa tương xứng với sự phát triển về mạng lưới, quy mô và nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng hiện đại. Còn thiếu tính chuyên nghiệp trong công tác quản trị điều hành. Năng lực dự báo, đánh giá, phân tích và xử lý hoạt động ngân hàng của nhiều cán bộ quản lý cấp cao của các ngân hàng còn nhiều yếu kém, chủ quan, thiếu tầm nhìn chiến lược. Cán bộ quản lý chủ chốt, tác nghiệp ở nhiều ngân hàng phần lớn còn trẻ nên thiếu kinh nghiệm thực tế, thiếu ổn định. Nhân sự cán bộ quản lý và nhân viên nhiều ngân hàng cũng bị xáo trộn do cạnh tranh giữa các ngân hàng. Ý thức tuân thủ pháp luật, cơ chế quy chế nội bộ, đạo đức nghề nghiệp của một số cán bộ chưa tốt. Mặc dù đầu năm 2008 Tổng giám đốc VPBank đã quyết định tăng lương cho CBNV, tuy nhiên thì nhìn mặt bằng chung so với các NHTM khác thì lương CBNV thấp hơn so với Các NH như Ngân Hàng cố phần quân đôi (MB), Ngân hàng Á châu (ACB)… điều này dẫn tới việc chảy máu chất xám, CBNV có năng lực sẽ bị thu hút bới các NH khác. Dó là điều bất lợi cho VPBank. * Công nghệ: Về công nghệ thông tin, ngân hàng chưa khai thác sử dụng hết tính năng tác dụng, chưa hỗ trợ nhiều cho quản lý và quản trị rủi ro. Bộ máy kiểm tra, kiểm soát nội bộ của nhiều ngân hàng vẫn ở trong tình trạng trung bình, chưa phát hiện những tồn tại và sai phạm trong nội bộ đơn vị. Chất lượng hoạt động chưa đáp ứng được yêu cầu. Việc mở rộng màng lưới nhanh, tăng lực lượng lao động nhiều trong điều kiện hoạt động ngân hàng khó khăn, chi phí tăng cao dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp. * Tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ: Tính đa dạng của sản phẩm không đơn thuần chỉ là những sản phẩm mới mà là những sản phẩm mới ra đời trên sự biến đổi của sản phẩm truyền thống nhưng xét về bản chất cũng có thể là một.chưa có sự sáng tạo và nghiên cứu những sản phẩm dịch vụ mới. Dù đã ra đời khá lâunhưng số lượng sản phẩm dịch vụ của VPbank vẫn còn là những con số khiêm tốn, ngòai những sản phẩm truyền thống như: Cho vay, huy động vốn, thanh toán trong ngòai nước, bảo lãnh… nhưng tất cả những sản phẩm trên của VPbank là vẫn còn đơn điệu, cụ thể là cùng một lọai hình cho vay cá nhân thì Sacombank có đến trên 20 hình thức cho vay khác nhau, còn sản phẩm huy động thì cũng có trên 11 hình thức khác nhau. * Chính sách, chiến lược: Các chính sách và Chiến lược kinh doanh còn chưa hợp lý, đội ngũ cán bộ phụ trách mảng Nghiên cứu phát triển kinh doanh chưa có tầm nhìn chiến lược.chưa có khả năng phân tích và dự đoán biến động của thị trường dẫn đến tình hình hoạt động kinh doanh trong năm 2008 chưa thực dự hiệu quả. Công tác chấm điểm và xếp hạng khách hàng tín dụng cũng chưa thực sự hiệu quả, tính trạng nợ xấu, nợ khó đòi vẫn tiếp tục diễn ra. Gây ảnh hướng không nhỏ tới hoạt động của NH. Cơ chế quản lý rủi ro chưa hợp lý. Chưa có biện pháp đúng đắn để khắc phục những tồn tại . vì vậy mà việc thất thoát nguồn vốn dự phòng là rất cao. Chương II: Một số Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank Phương hướng và mục tiêu phát triển của Ngân Hàng: 1. Phương hướng phát triển: VP Bank tiếp tục duy trì chiến lược ngân hàng bán lẻ, tập trung vào đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp siêu nhỏ, hộ gia đình và các cá nhân. Để xây dựng VP Bank trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở khu vực phía Bắc và tiến tới là ngân hàng thuộc nhóm dẫn đầu trong hệ thống Ngân hàng TMCP trong cả nước theo định hướng chiến lược của HĐQT, để đạt được điều đó VP Bank luôn hoạt động theo sứ mệnh lịch sử mà mình đã đề ra: Đối với Khách hàng: VPBank cam kết thoả mãn tối đa lợi ích của khách hàng trên cơ sở cung cấp cho khách hàng những sản phẩm, dịch vụ phong phú, đa dạng, đồng bộ, nhiều tiện ích, chi phí có tính cạnh tranh. Đối với nhân viên: VPBank quan tâm đến cả đời sống vật chất và đời sống tinh thần của người lao động. VPBank đảm bảo mức thu nhập ổn định và có tính cạnh tranh cao trong thị trường lao động ngành tài chính ngân hàng. Đảm bảo người lao động thường xuyên được chăm lo nâng cao trình độ nghiệp vụ, đảm bảo được phát triển cả quyền lợi chính trị và văn hoá... Đối với cổ đông: VPBank quan tâm và nâng cao giá trị cổ phiếu, duy trì mức cổ tức cao hàng năm ... Đối với cộng đồng: VPBank cam kết thực hiện tốt nghĩa vụ tài chính đối với ngân sách Nhà nước; Luôn quan tâm chăm lo đến công tác xã hội, từ thiện để chia sẻ khó khăn của cộng đồng”. Ngay từ khi mới thành lập, VP Bank luôn mong muốn sẽ khẳng định được giá trị cốt lõi của mình - của một ngân hàng thương mại đô thị đa năng, hoạt động với phương châm: lợi ích của khách hàng là trên hết; lợi ích của người lao động được quan tâm; lợi ích của cổ đông được chú trọng; đóng góp có hiệu quả vào sự phát triển của cộng đồng.Định hướng khách hàng là nền tảng mọi hoạt động; Kết hợp hài hoà lợi ích Khách hàng, nhân viên, cổ đông và cộng đồng là sợi chỉ xuyên suốt mọi hành động; Xây dựng văn hoá ngân hàng theo phương châm tạo dựng một tập thể đoàn kết, tương trợ, văn minh, không ngừng học hỏi để hoàn thiện; luôn trao đổi thông tin để cùng tiến bộ... Công nghệ tiên tiến và quản trị thông tin có khoa học là cơ sở để tăng tốc và duy trì sức mạnh. Đội ngũ nhân viên luôn minh bạch và có tinh thần trách nhiệm, luôn thể hiện tính chuyên nghiệp và sáng tạo là cơ sở cho thành công của ngân hàng 2.Mục tiêu phát triển của Ngân Hàng trong giai đoạn 2009-2010: Trước những khó khăn và thách thức đã được dự báo của năm 2009 và với những tình hình, đặc điểm riêng, VPBank xác định nhiệm vụ trọng tâm năm 2009 vẫn là thực hiện theo những định hướng đã được thống nhất của Hội đồng quản trị từ năm 2008 đó là tăng trưởng thận trọng, tăng cường kiểm soát, nâng cao quản trị. Theo đó, Hội đồng quản trị cùng Ban điều hành sẽ tích cực triển khai các hoạt động: củng cố chất lượng tín dụng, kiểm soát chặt chẽ các khoản vay mới, tích cực xử lý, thu hồi nợ quá hạn, phát triển các hoạt động dịch vụ ít rủi ro, tiếp tục thực hiện tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu suất làm việc của cán bộ nhân viên, tăng cường kiểm tra kiểm soát nội bộ, phấn đấu đạt mức tăng trưởng các hoạt động kinh doanh cả năm bình quân từ 25-35% và lợi nhuận trước thuế của Ngân hàng tăng 40% so với năm 2008. Chỉ tiêu giai đoạn năm 2009-2010 như sau: Phấn đấu mỗi năm tăng trưởng đạt 30% so với dư nợ, huy động vốn là 35%, lợi nhuận trước thuế đạt 25-35%. Lợi nhuận trước thuế toàn VPBank tăng 67% so với năm 2008 (riêng Ngân hàng tăng 40%), tỷ lệ ROE đạt gần 12%/năm và cổ tức dự kiến là 10%.Phấn đấu đến năm 2010: Trở thành ngân hàng hàng đầu khu vực phía Bắc, Ngân hàng trong top 5 của cả nước, một ngân hàng có tầm cỡ của khu vực Đông Nam Á về chất lượng, hiệu quả, độ tin cậy. Bảng16 : Các chỉ tiêu kế hoạch hoạt động năm 2009 – 2010 Chỉ tiêu 2009 2010 Vốn điều lệ (tỷ đồng) 2000 3000 Tổng tài sản (tỷ đồng) 23 000 30000 Lợi nhuận ròng trước thuế (tỷ đồng) 276,886   350,000 Tỷ lệ LN ròng sau thuế trên vốn cổ đông (tối thiểu) 17% 18% Số lượng điểm giao dịch 130 210 Số công ty trực thuộc 4 5 Số lượng cán bộ nhân viên (người) > 2356 3200 Nguồn: Báo cáo thường niên 2008 Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank: 1 . Phát huy thế mạnh: Ngày nay, khi áp lực cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng càng gia tăng, các NHTM luôn tìm mọi cách để nâng cao sức mạnh cạnh tranh của mình, trong đó, việc tận dụng những lợi thế có mà mình có sẵn để phát huy sức mạnh được là bước đi ngắn nhất và hiệu quả nhất. Các lợi thế mà VPbank sẽ phát huy là: Thứ nhất, tận dụng mạng lưới rộng khắp để phát triển sản phẩm dịch vụ, hướng VPbank trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Đa đạng hóa các dòng sản phẩm tiền gửi và huy động vốn, sản phẩm thẻ, sản phẩm công nghệ cao ở những thành phố lớn, thành phố đang phát triển (Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, Đà Nẵng..) Thứ hai, Đẩy mạnh quan hệ hợp tác, mở Văn phòng Đại diện tại, chi nhánh tại Singapore để phát triển mảng thanh toán đa biên, chuyển tiền. Dựa trên thương hiệu hơn 20 năm nay. Tiếp tục cũng cố và phát triển thị trường bán lẻ tại khu vực nông thôn, thị trấn thị xã… trên thương hiệu được biết đến bao đời nay của người nông dân. 2. khắc Phục điểm yếu: Không chỉ riêng VPBank mà bất cứ TCTD nào cũng luôn tồn tại những yếu kém nhất định. Do vậy, khắc phục những điểm yếu của mình và biến chúng thành những lợi thế, những cơ hội nhằm tăng cường sức mạnh cạnh tranh cho sự phát triển là điều mà bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn. Để làm được điều đó VPBank cần phải: Thứ nhất, nâng cao chất lượng nhân sự trên cơ sở xây dựng và đào tạo một đội ngũ nhân viên với một tư tưởng mới, hiểu và nhận biết được tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn vong và phát triển của ngân hàng. Đào tạo một đội ngũ lao động với tinh thần làm việc hết mình, cống hiến vì sự nghiệp của VPbank. Thứ hai, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, hoàn thiện chất lượng chất lượng dịch vụ trên những lợi thế về mạng lưới, thương hiệu và sự ủng hộ của Chính phủ… Thứ ba, để khắc phục rủi ro tín dụng mà VPBank phải gánh chịu trong những năm qua qua chính đối tượng đầu tư của VPbank mang lại, thì VPbank phải tận dụng tốt nhất những lợi thế của Chính phủ để khắc phục những điểm yếu này, bằng cách hoán chuyển rủi ro cho một đối tượng khác đó chính là Công ty bảo hiểm. Bên cạnh đó, VPBank cần phải tạo sự gắn kết chặt chẽ hơn nữa với Chính quyền địa phương, các Đoàn thể, Tổ chức, Hội.. để làm tốt vai trò tín dụng nông nghiệp của mình. Thứ tư, Hoàn thiện cơ sở hạ tầng, đảm bảo tính đồng bộ về lĩnh vực công nghệ. Tinh giảm bớt những chi nhánh và phòng giao dịch để tạo dễ dàng cho đầu tư phát triển công nghệ cũng như tạo bộ mặt cho ngân hàng. Tránh tình trạng có quá nhiều phòng giao dịch, chi nhánh với cơ sở hạ tầng, trang thiết bị.. thấp vì điều này sẽ làm giảm vị thế của VPBank với khách hàng. Thứ năm, Nâng cao chất lượng công tác báo cáo để làm cơ sở cho việc dự báo và định hướng phát triển của VPBank trên cơ sở phát triển của ngành và theo đúng với xu thế và chủ trương của Nhà nước. cần phải tạo sự gắn kết chặt chẽ hơn nữa với Chính quyền địa phương, các Đoàn thể, Tổ chức, Hội.. để làm tốt vai trò của mình. 3. Tận dụng cơ hội: Hội nhập không chỉ mở ra cho nền kinh kế Việt Nam những cơ hội mới mà còn tạo ra vô số những cơ hội cho ngành ngân hàng nói chung và VPbank nói riêng. Thế nhưng, việc tận dụng những cơ hội đó như thế nào? để biến chúng sức mạnh và sử dụng chúng như là một công cụ để gia tăng sức mạnh trong cạnh tranh mới là điều quan trọng. Để biến những cơ hội đó thành chìa khóa cho sự thành VPbank thì VPbank cần phải: Thứ nhất, nhanh chóng phát triển những dòng sản phẩm mang tính công nghệ cao (dòng sản phẩm E-banking, mobile_banking, internet_banking); Đẩy mạnh và phát triển xu hướng kinh doanh của ngân hàng theo hướng ngân hàng bán lẻ hiện đại dựa trên những lợi thế cho sẳn có (mạng lưới rộng khắp). Thứ hai, tranh thủ sự hợp tác của các NH Nước Ngoài để tiếp cận phương pháp quản lý chuyên nghiệp, công nghệ mới. Bên cạnh đó, cần phải tranh thủ sự quan tâm, hỗ trợ về mặt tài chính, công nghệ của các tổ tức tài chính quốc tế như Ngân hàng thế giới(WB) để củng cố và nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, chất lượng nhân sự cấp…nhằm nâng cao sức mạnh cạnh tranh. Thứ ba, tiếp tục xúc tiến việc thành lập văn phòng đại diện, chi nhánh ra bên ngòai lãnh thổ nhằm nâng cao sức mạnh trong thanh toán và tạo lập thương hiệu. 4.Vượt qua thử thách: Có lẽ điều mà các NHTM nói chung và VPbank nói riêng là làm sao? và làm như thế nào? với những điểm mạnh, trên sự hiểu rõ về những điểm yếu đang tồn tại của mình với việc tận dụng những cơ hội của thị trường để vượt qua mọi thử thách đang và sẽ đối mặt phía trước. Để biến những lợi thế mà mình đang có, những cơ hội mà thị trường đã tạo ra trên những điểm yếu của mình để vượt qua những thử thách của thị trường nhằm tạo lợi thế trong cạnh tranh VPbank cần phải: Thứ nhất, tăng cường sức mạnh tài chính để đầu tư phát triển công nghệ mới, hoàn thiện cơ sở hạ tầng, nâng cấp trang thiết bị nhằm cải tiến “tốc độ” truyền tải dữ liệu giữa các chi nhánh và hội sở, giữa chi nhánh và phòng giao dịch đảm bảo sự chính xác, an toàn và nhanh chóng trong mọi giao dịch. Tránh tình trạng tắt nghẽn khi giao dịch, gây thiệt hại cho khách hàng và ảnh hưởng đến uy tín của Ngân hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng đến công tác quản trị mạng, vì một khi các sản phẩm công nghệ cao được sử dụng thì vấn đề “trộm cắp” thông tin, tài sản của khách hàng sẽ tin vi hơn và hậu quả nghiêm trọng hơn. Thứ hai, hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị trong hoạt động kinh doanh ngân hàng như: quản trị tài sản nợ_có, quản trị rủi ro, quản trị nhân sự …. Vì một khi khi xu thế cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các ngân hàng thì rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng sẽ càng gia tăng. Ngòai ra, không chỉ riêng ngành ngân hàng mới đối mặt với xu thế cạnh tranh mà tất cả các ngành khác trong nền kinh tế cũng phải chịu chung áp lực đó, vì vậy tính đỗ vỡ của thị trường cũng sẽ gia tăng. Điều này tất yếu làm cho ngành ngân hàng không tránh khỏi liên lụy vì thế hoàn thiện và nâng cao vai trò quản trị rủi ro là điều cần phải chú trọng. Thứ ba, tiếp tục hoàn thiện chế độ tiền lương, chế độ đãi ngộ, công tác tuyển dụng để thu hút nguồn nhân lực có “chất xám” đảm bảo tạo ra một đội ngũ nhân viên giàu nghị lực, đủ năng lực để quản lý và điều hành trong giai đọan hiện tại và kế thừa trong tương lai. Cuối cùng, tạo nên sự khác biệt trong chính hoạt động kinh doanh của mình dựa trên các sản phẩm, con người và chất lượng dịch vụ. III. Một số giải Pháp đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP các Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh (VPBank): 1. Vốn huy động và sử dụng vốn: 1.1.Về thu hút vốn : Trong giai đoạn 2006-2010, để cả nước đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân mỗi năm 7,5% - 8%, tăng trưởng xuất khẩu đạt 14% - 16%, ước tính tổng đầu tư toàn xã hội khoảng 1.850 – 1.960 nghìn tỷ đồng, trong đó vốn ngân hàng phát triển cung ứng khoảng 170.000 tỷ đồng (tăng trưởng 50% so với giai đoạn 2001-2005). Có thể nói nhiệm vụ đặt ra cho ngân hàng phát triển Việt Nam là khá nặng nề trong điều kiện tiềm lực tài chính còn hạn chế. Để có thể hoàn thành được nhiệm vụ này, công tác huy động vốn được xem như là vấn đề then chốt, đẩy mạnh công tác huy động vốn phải được quan tâm thường xuyên. Xin đề xuất một số giải pháp cụ thể sau: 􀂐 Một , đẩy mạnh huy động vốn qua phát hành trái phiếu Phát hành trái phiếu tại thị trường trong nước, bao gồm trái phiếu Chính phủ, trái phiếu được Chính phủ bảo lãnh và trái phiếu ngân hàng phát triển;cơ cấu trái phiếu theo kỳ hạn phải được xác định một cách hợp lý, phù hợp với đặc điểm hoạt động của ngân hàng phát triển. Từng bước lành mạnh hóa về tài chính, đảm bảo công khai minh bạch trong hoạt dộng của ngân hàng phát triển để nâng cao hệ số tín nhiệm của ngân hàng phát triển trên thị trường vốn trong và ngoài nước. Có thể tăng cường huy động dưới hình thức này thông qua việc giao cho các Chi nhánh ngân hàng phát triển tại các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương bán trái phiếu gắn với kế hoạch, nhu cầu sử dụng vốn. 􀂐 Hai , huy động vốn gắn với việc cung cấp dịch vụ thanh toán. Huy động vốn của các chủ đầu tư, khách hàng có quan hệ tín dụng với ngân hàng phát triển: huy động vốn từ cung cấp dịch vụ thanh toán; huy động từ tài khoản tiền gởi thanh toán của các tổ chức kinh tế có quan hệ tín dụng với ngân hàng phát triển; xây dựng chính sách hợp lý đối với khách hàng nhằm đẩy mạnh huy động vốn. Huy động vốn gắn với hợp đồng tín dụng: quản lý chặt chẽ vốn tự có của chủ đầu tư tham gia thực hiện dự án; huy động vốn khấu hao cơ bản dùng để trả nợ vay cho ngân hàng phát triển của các đơn vị vay vốn tại ngân hàng phát triển. 􀂐 Ba , đa dạng hóa các phương thức huy động vốn Huy động các nguồn vốn uỷ thác: quản lý các nguồn vốn cấp phát từ ngân sách Nhà nước và các nguồn vốn uỷ thác từ các tổ chức tài chính, tín dụng, bảo hiểm và tổng công ty Nhà nước; nâng cao hiệu qủa hoạt động quản lý vốn ODA cho vay lại của Chính phủ làm cơ sở cho việc tiếp nhận và quản lý các nguồn vốn uỷ thác, các quỹ quay vòng của các tổ chức tài chính, tín dụng quốc tế. Các phương thức huy động khác: triển khai hoạt động cho vay hợp vốn với các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng khác làm cơ sở huy động Nam là khá nặng nề trong điều kiện tiềm lực tài chính còn hạn chế. Để có thể hoàn thành được nhiệm vụ này, công tác huy động vốn được xem như là vấn đề then chốt, đẩy mạnh công tác huy động vốn phải được quan tâm thường xuyên. Xin đề xuất một số giải pháp cụ thể sau 1.2. về sử dụng vốn : Để nâng cao hiệu quả của việc sử dụng vốn thì NH cần phải chú trọng tới : Xây dựng chiến lược đầu tư phù hợp: nếu có chiến lược đúng đắn sẽ mang lại lợi nhuận của đồng vốn bỏ ra, tăng khả năng chi trả của khách hàng. Nâng cao tính chuyên nghiệp trong đầu tư: chú trọng nâng cao về chất lượng của cán bộ đầu tư, và am hiểu về thị trường tài chính và đầu tư tài chính. Đa dạng các hình thức đầu tư: trước mắt ngân hàng nên ưu tiên hinh thức đầu tư an toàn, có tính thanh khoản và hiệu suất sinh lời và sau đó tìm hiểu sâu hơn về lĩnh vự mà minh tham gia góp vốn hoặc đầu tư , để từ đó tránh khả năng sử dụng vốn không hiệu quả. Từ đó tích lũy được kinh nghiệp, nâng cao khả năng và vị thế của mình trên thị trường. 2. Nguồn nhân lực 2.1. Nâng cao chất lượng đào tạo và tuyển dụng: Cán bộ nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn nghiệp vụ tính năng động sáng tạo , đạo đức nghề nhiệp , thái độ phục vụ của cán bộ Ngân hàng. Do vậy để góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Ngân hàng và tạo được hình ảnh than thiện trong lòng khách hàng thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ , nhân viên chính là một giải pháp rất quan trọng có giá trị trong mọi giai đoạn phát triển của ngân hàng. Thực hiện giải phấp này, Ngân hàng nên tập trung trên các phương diện sau: Ngân hàng nên xây dựng một quy trình tuyển dụng nhân viên khoa học, chính xác và hợp lý nhằm tuyển dụng được Những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc. Định kỳ tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng . Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng được đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nồng cốt cho nguồn nhân lực trongtương lai. Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên Ngân Hàng có thể một mặt khen thưởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lượng phục vụ của Ngân hàng.Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, học tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hộ i, gắn lý luận với thực tiễn để có thể vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả. Trong chính sách đãi ngộ cán bộ cần chú trọng đến trình độ, năng lực của cán bộ và có chính sách thoả đáng đối với những có trình độ chuyên môn cao , có nhiều đóng góp cho Ngân hàng.Đổi mới phong cách giao dịch, thể Hiện sự văn minh lịch sự của cán bộ Nhân viên đối với khách hàng. Có cơ chế khuyến khích vật chất đối với cán bộ trong Ngân hàng như: cần thiết có chế độ lương , thưởng khác nhau đối với những nhiệm vụ quan trọng khác nhau để khuyến khích sự làm việc của đội đội ngũ cán bộ ngân hàng. Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bộ và nhân viên trong Ngân hàng. Vì vậy cần Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo các hướng sau: Đào tạo và đào tạo lại cán bộ để thực hiện tốt các nghiệp vụ của ngân hàng hiện đại; tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ ngân hàng gắn liền với thu nhập; tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao, có chính sách sử dụng và khuyến khích thoả đáng nguồn nhân lực có trình độ về làm việc tại các ngân hàng. 2.2. Nâng cao chất lượng bộ máy quản lý: Nâng cao năng lực quản trị, dự báo, phân tích xử lý tình huống trong quản trị, điều hành hoạt động ngân hàng. Hội đồng quản trị và Ban điều hành của các ngân hàng cần có kế hoạch và tầm nhìn chiến lược dài hạn, phù hợp với diễn biến kinh tế - xã hội. Chủ động nắm bắt định hướng và dự báo kinh tế của Nhà nước, quản trị hợp lý tài sản Nợ - Có, khả năng thanh khoản và nguồn vốn, sớm khắc phục việc sử dụng vốn bất hợp lý, để đảm bảo an toàn và nâng cao hiệu quả kinh doanh; nâng cao chất lượng và đa dạng hoá hoạt động, trong đó đặc biệt quan tâm đến chất lượng tín dụng; phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. Đa dạng hoá hoạt động để nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặc biệt, trong giai đoạn trước mắt, các NHTMCP khó có thể cạnh tranh bằng công cụ lãi suất, thì các ngân hàng càng phải chú trọng đến phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại. Mỗi ngân hàng phải xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới, có chiến lược marketing phù hợp. Tăng cường hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng để tạo điều kiện cho khách hàng làm quen và nhận thức được tiện ích của các sản phẩm cung cấp. Công khai các thông tin tài chính để người dân tiếp cận, nắm bắt thông tin để hạn chế những rủi ro về thông tin. Tiếp tục tăng vốn điều lệ để tăng cường năng lực tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh, đi đôi với việc đảm bảo khả năng quản lý hiệu quả của vốn điều lệ tăng lên. Các ngân hàng cần nghiên cứu kỹ, xác định cổ đông chiến lược phù hợp để đảm bảo việc tham gia góp vốn thực sự hỗ trợ, hợp tác với ngân hàng. Cần thường xuyên rà soát để bổ sung, chỉnh sửa kịp thời hệ thống quy chế, quy trình nội bộ, quản lý rủi ro tất cả các mặt hoạt động, các ngân hàng chưa ban hành hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ cần khẩn trương trình NHNN xem xét, chấp thuận. Phát triển hạ tầng kỹ thuật, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ tiên tiến để nhanh chóng tiếp cận với công nghệ hiện đại, quản trị và dịch vụ ngân hàng mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng; đồng thời sớm xây dựng hệ thống dự phòng dữ liệu, hoàn thiện hệ thống an ninh mạng và từng bước áp dụng các chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng. Ngân hàng cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực lâu dài, có kế hoạch đào tạo và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đảm bảo cán bộ ngân hàng có nghiệp vụ chuyên môn giỏi, đáp ứng được yêu cầu hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Có chính sách hợp lý và xây dựng môi trường văn hoá làm việc phù hợp để ổn định và khai thác được các ưu thế tối đa của nguồn nhân lực. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực có tính dài hạn thông qua hình thức đào tạo tại nước ngoài. Tham gia các chương trình đào tạo do các tổ chức quốc tế tổ chức tại Việt Nam, học tập kinh nghiệm quản lý điều hành thông qua các cổ đông nước ngoài. Khi phát triển mạng lưới hoạt động, các ngân hàng phải đảm bảo điều kiện mở, tính toán kỹ hiệu quả hoạt động và khả năng quản lý khi mở rộng mạng lưới phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm. Đối với các NHTMCP mới chuyển đổi mô hình hoạt động sang đô thị hoặc cơ cấu lại, cần đặc biệt chú trọng quản lý tốt tài sản Nợ/Có, chú ý xây dựng quy chế tổ chức, hoạt động, quản trị rủi ro, đầu tư công nghệ thích đáng để mở rộng và đa dạng hoá hoạt động, phát triển bền vững. Đối với các NHTMCP không đảm bảo mức vốn pháp định hoặc có qui mô nhỏ, NHNN cần có chủ trương sáp nhập, hợp nhất để trở thành NHTMCP có qui mô lớn nhằm tăng khả năng cạnh tranh, vì thời gian qua, những NHTMCP nhỏ, yếu là những ngân hàng đã tác động thiếu tích cực đến thị trường tiền tệ. Hệ thống ngân hàng nói chung và các NHTM trên địa bàn Hà Nội nói riêng, trong đó các NHTMCP tiếp tục đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong hệ thống tài chính của Việt Nam từ nay đến năm 2010. Do vậy, nâng cao chất lượng hoạt động và phát triển hệ thống ngân hàng là một trong những vấn đề cơ bản nhất về tài chính tiền tệ Việt Nam hiện nay. 2.3. Giải pháp về lao động tiền lương: Hiện tại, hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam gồm 32 ngân hàng cổ phần, 5 ngân hàng quốc doanh, 5 ngân hàng liên doanh và 35 chi nhánh ngân hàng nước ngoài. Đó là chưa kể đang có ít nhất 10 bộ hồ sơ xin thành lập ngân hàng mới, phần lớn trong đó là các ngân hàng ngoại. Vì vậy, chưa bao giờ nhu cầu nhân lực của ngành ngân hàng lớn như hiện nay. Sự cạnh tranh, lôi kéo nhân lực giữa các ngân hàng sẽ đẩy chi phí tiền lương, tiền công lao động của các ngân hàng bị đội lên, mặc dù chất lượng lao động có thể chưa tương xứng. Vì thiếu nguồn nhân lực, nhất là các ngân hàng mới ra buộc phải đẩy chi phí này lên, thậm chí sẽ dẫn đến sự cạnh tranh hỗn loạn trên thị trường nhân lực. Các ngân hàng thâm niên muốn giữ được người thì buộc phải nâng theo, ngân hàng mới không lấy được người thì lại tiếp tục đẩy cao”. Vì vậy , khó mà tìm được một mặt bằng lương chung giữa các ngân hàng. Đó là chưa kể sắp tới, các ngân hàng nước ngoài vào sẽ đẩy sự cạnh tranh này lên cao hơn. Và khi nguồn nhân lực hạn chế, phải cạnh tranh thì dễ dẫn tới rủi ro. Do phát triển quá nóng, quá nhanh, nhân lực trong ngành ngân hàng hiện nay đang có tình trạng vừa thừa, vừa thiếu, đặc biệt là thiếu những cán bộ chủ chốt, có kinh nghiệm. Không chỉ vậy, cái thiếu trầm trọng hơn là khả năng thích nghi và ứng dụng của nhân viên trong môi trường làm việc mới. Để có được đội ngũ cán bộ dự bị và thay thế khi cần thiết, các ngân hàng trong nước đã ráo riết tìm các giải pháp phát triển nguồn nhân lực. Các ngân hàng như ACB, Eximbank, Sacombank... đều thành lập riêng cho mình một trung tâm đào tạo hoặc gửi đi đào tạo ngoài nước hoặc tạo ra những sân chơi cho sinh viên ngành này thực hành, thực nghiệm như sàn giao dịch chứng khoán ảo. Được biết, trong năm 2006, ACB đã bỏ ra khoảng 7 tỷ đồng đầu tư cho công việc đào tạo.  Việc xây dựng một chiến lược nhân sự dài hạn và đồng bộ là hết sức cần thiết. Thời gian qua, nhiều ngân hàng đã hướng tới các sinh viên giỏi tại nhiều trường đại học thuộc ngành ngân hàng, kế toán, tài chính, tin học nhằm bổ sung cho nguồn nhân lực của mình. Để giải quyết được vấn đề này phải có sự nỗ lực của cả 3 phía: DN, nhà trường và các sinh viên. Trong đó, quan trọng nhất là những người tuyển dụng cần tham gia vào quá trình đào tạo, phải nói cho nhà trường biết cần kỹ năng gì ở người học. Vì vậy NH cần chú trọng hơn nữa trong việc thu hút những Nhân viên có năng lực chuyên môn cao. Đào tạo tốt những cán bộ có chuyên môn giỏi, chú trọng ưu đãi , khen thưởng hợp lý cho những CBNV làm việc tốt, tạo động lực cho CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. 3. Nâng cao hiệu quả đầu tư vào công nghệ máy móc,thiết bị : Hiện đại hóa ngân hàng là nhiệm vụ hàng đầu và là mục tiêu quan trọng được đặt ra rất sớm để phục vụ cho chiến lược phát triển của ngành ngân hàng , nhất là trong quá trình củng cố, đổi mới công nghệ, cơ cấu lại và phát triển hệ thống Ngân hàng .Sau những năm đổi mới, hệ thống kỹ thuật công nghệ ngân hàng đã và đang là công cụ phục vụ đắc lực cho công tác quản lý , điều hành của Ngân Hàng về thực thi chính sách tiền tệ, Tín dụng và hoạt động Ngân hàng góp phần ổn định tiền tệ và phát triển kinh tế đất nước. Đối với các Ngân Hàng thương Mại, công nghệ thông tin đã trở thành công cụ quan trọng trong quản lý kinh doanh bảo đảm an toàn và hiệu quả. Quản lý khách hàng, kiểm soát tốt nguồn vốn, mở rộng và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ hiện đại ..v.v.. Chúng ta cũng dễ nhận ra về hoạt động ngân hàng ngày nay, nhiều lĩnh vực và nghiệp vụ ngân hàng đã được ứng dụng công nghệ mới, rộng hơn, sâu hơn và theo xu hướng tự động hóa. Tuy nhiên công nghệ thông tin thay đổi rất nhanh, vì vậy , các dịch vụ Ngân hàng trên nên công nghệ cao cũng Phải luôn đổi mới, đa dạng cho phù hợp. Thực tế cho thấy, ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt đông ngân hàng được xem là chìa khóa để các ngân hàng phát triển nhanh hơn , bền vững hơn. Việc đẩy mạnh quá trinhg đổi mới công nghệ, hiện đại hóa ngân hàng sẽ gop sphaanf kiềm chế lạm phát và tăng trưởng kinh tế. thực hiện thành công chiến lược phát triển, ứng dưng công nghệ mới, xây dựng Ngân hàng hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh là nội dung quan trọng trong bài toán tổng thể cho quá trình phát triển đến 2010 và tầm nhìn 2020 của Hệ thống các Ngân hàng Việt Nam. Vì vậy , Các ngân hàng cần nắm vứng thông tin quan trọng giúp Ngân Hàng nắm bắt được những cơ hội, và xây dựng chiến lược phát triển công nghệ phù hợp cho sự phát triển ngân hàng của minh , vượt qua những thách thức mới của quá trình hội nhập và tiến gần hơn với công nghệ ngân hàng tiên tiến trong khu vực và thế giới. Công nghệ ngân hàng phục vụ cho công tác điều hành kinh doanh, quản lý nguồn vốn, quản lý rủi ro, hệ thống thanh toán liên hàng, hệ thống giao dịch điện tử… Đảm bảo dịch vụ được cung cấp nhanh chóng, chính xác, an toàn, đem lại lợi ích cho cả ngân hàng, khách hàng và nền kinh tế. Công nghệ luôn là yếu tố quan trong thúc đẩy chất lượng dịch vụ , sản phẩm của NH, NH cần thấy rõ được công nghệ then chốt và ứng dụng công nghệ tốt, Để giúp NH ngày càng đứng vững trên thị trường tài chính. 4. Giải pháp về thị trường 4.1. Đẩy mạnh , phát huy , xây dựng uy tín trên thị trường: Đầu tư nghiên cứu và phát triển dịch vụ ngân hàng mới có hàm lượng ứng dụng công nghệ cao (thẻ thanh toán, thẻ thông minh, thẻ tín dụng, thẻ ghi nợ, internet banking, home banking, e_banking). Cải tiến và hoàn thiện hệ thống các dịch vụ truyền thống thông qua việc cải tiến chất lượng dịch vụ, thủ tục giao dịch, phong cách phục vụ và chính sách tìm hiểu thị trường. Tập trung vào các khu vực thị trường mục tiêu: Khu vực đô thị, khu công nghiệp, các trung tâm kinh tế - thương mại. Các khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các tập đoàn quốc gia và đa quốc gia, cá nhân và gia đình có thu nhập trên mức trung bình. Những thị trường mới nổi và thị trường có nhiều tiềm năng, nhất là khu vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ, tài trợ dự án, tài trợ thương mại, dịch vụ thanh toán và chuyển tiền. 4.2.Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Thứ nhất: Nâng cao năng lực tài chính đối với các NHTM. Để tăng năng lực tài chính cho các NHTM và tạo điều kiện cho các NHTM mở rộng qui mô hoạt động và nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ thì phải giải quyết 3 vấn đề: Tăng vốn tự có; tăng khả năng sinh lời và tháo gỡ những khó khăn để xử lý dứt điểm nợ tồn đọng, làm sạch bảng cân đối tài sản. Tiếp tục Đề án tái cơ cấu NHTM đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, áp dụng công nghệ tiên tiến để khai thác tối đa nguồn vốn trong dân và phát triển các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt gắn với việc nâng cao tiện ích của từng dịch vụ ngân hàng cho khách hàng. Mở rộng dịch vụ ngân hàng đến mọi tầng lớp dân cư. Xây dựng các định chế quản lý tài sản nợ, quản lý vốn, quản lý rủi ro, hệ thống thông tin quản lý (MIS)… theo đúng thông lệ quốc tế. Nâng cao quyền tự chủ kinh doanh, tự chịu trách nhiệm của các NHTM; nâng cao khả năng dự báo thị trường để có thể vừa mở khả năng kinh doanh, vừa đảm bảo an toàn cho hoạt động ngân hàng. Thứ hai: Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cung cấp trên thị trường theo hướng nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống, phát triển các dịch vụ mới. Đối với các dịch vụ truyền thống (như dịch vụ tín dụng, dịch vụ thanh toán…) đây là yếu tố nền tảng không chỉ có ý nghĩa duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, mà còn tạo ra thu nhập lớn nhất cho ngân hàng. Vì vậy, NHTM cần phải duy trì và nâng cao chất lượng theo hướng: Hoàn thiện quá trình cung cấp dịch vụ, đảm bảo tính công khai, minh bạch, đơn giản thủ tục làm cho dịch vụ dễ tiếp cận và hấp dẫn khách hàng. Nâng cao chất lượng tín dụng gắn với tăng trưởng tín dụng; xoá bỏ những ưu đãi trong cơ chế tín dụng nhằm tạo môi trường kinh doanh bình đẳng; hoàn thiện cơ chế huy động tiết kiệm bằng VND và ngoại tệ với lãi suất phù hợp để huy động tối đa vốn nhàn rỗi trong xã hội vào ngân hàng; nghiên cứu áp dụng cách phân loại nợ dựa trên cơ sở rủi ro và trích dự phòng rủi ro theo các chuẩn mực quốc tế để nâng cao uy tín của ngân hàng. Đối với các dịch vụ mới như chiết khấu, cho thuê tài chính, bao thanh toán, thẻ tín dụng, bảo lãnh ngân hàng, thấu chi, các sản phẩm phái sinh… cần phải nâng cao năng lực marketing của các NHTM, giúp các doanh nghiệp và công chúng hiểu biết, tiếp cận và sử dụng có hiệu quả các dịch ngân hàng; nâng cao tiện ích của các dịch vụ ngân hàng; sử dụng linh hoạt công cụ phòng chống rủi ro gắn với các đảm bảo an toàn trong kinh doanh ngân hàng. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm, dịch vụ phù hợp trong từng thời kỳ, nghiên cứu lợi thế và bất lợi của từng dịch vụ, giúp khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng một cách hiệu quả nhất. Thứ ba: Về lãi suất và phí Điều chỉnh mức lãi suất và phí phù hợp với thị trường dịch vụ ngân hàng Việt Nam. Về lãi suất: phải được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù hợp với việc phát triển kinh tế – xã hội trong từng thời kỳ. Để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh về lãi suất, cần tăng cường vai trò của Hiệp hội Ngân hàng cũng như nâng cao vai trò của NHNN trong việc kiểm soát, điều tiết lãi suất thị trường thông qua lãi suất định hướng của mình. Về thu phí: Phần đông doanh nghiệp và công chúng Việt Nam chưa am hiểu sâu sắc các dịch vụ ngân hàng, vì thế các dịch vụ thu phí như: bảo lãnh ngân hàng, thẻ thanh toán, các dịch vụ thanh toán khác… ngân hàng cần tính toán thu phí sao cho hợp lý để khuyến khích khách hàng sử dụng. Phí của từng loại dịch vụ nên gắn với mức độ rủi ro của dịch vụ đó. Lãi suất và phí hợp lý sẽ tạo điều kiện cho thị trường dịch vụ ngân hàng phát triển tốt. Thứ tư: Hoàn thiện môi trường pháp luật : Theo hướng minh bạch, thông thoáng, ổn định đảm bảo sự bình đẳng, an toàn cho các chủ thể tham gia thị trường hoạt động có hiệu quả. Chỉnh sửa kịp thời những bất cập trong các văn bản hiện hành. Tiếp tục xây dựng những văn bản pháp luật điều chỉnh các dịch vụ mới như: bảo lãnh ngân hàng, cho thuê tài chính, bao thanh toán… theo chuẩn mực quốc tế. 5 Xây dựng các chủ trương,kế hoạch đầu tư hợp lý để hoạt động đầu tư đi đúng hướng và hiệu quả hơn : Xây dựng chiến lược kinh doanh trong từng giai đoạn cụ thể:    Ngày nay bất cứ ngân hàng nào cũng có chiến lược kinh doanh cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Do dó nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ cũng cần có hoạch định chiến lược rõ ràng kể cả thị trường ngoài nước và trong nước. Sự biến động của tỷ giá thường không theo một chu kỳ nào nhất định đôi khi dao động chỉ vì một tin đồn hay là lòng tin của dân chúng bị giảm sút về nền kinh tế, về chính phủ. Tuy vậy, sự biến động này cũng có những chu kỳ theo sự phát triển của nền kinh tế khu vực, giai đoạn phát triển, khả năng phục hồi, kỳ vọng hay là thời điểm kết sổ của quốc gia như ngày 31.3 là ngày kết thúc năm tài chính của Nhật, các công ty sẽ chuyển lợi nhuận về nước. Chính vì thế, NH cần có kế hoạch kinh doanh trong từng giai đoạn. Tùy theo thời điểm có thể thay đổi phù hợp.   Xây dựng các hạn mức kinh doanh ngoại tệ, khối lượng giao dịch, giới hạn loại tiền kinh doanh một cách hợp lý và linh hoạt.    Một biện pháp hạn chế rủi ro hữu hiệu là sử dụng hạn mức trong hoạt động KDNT. Hạn mức là công cụ để quản lý rủi ro. Hạn mức do mỗi ngân hàng đặt ra tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh và khả năng chấp nhận rủi ro của ngân hàng. Ngân hàng phải xây dựng và duy trì một hạn mức chi tiết và rõ ràng.  Xây dựng mô hình kiểm soát và quản lý hoạt động KDNT hiệu quả.   Hoạt động kiểm soát thật sự chưa được quan tâm đúng mức trong các ngân hàng. Bổ nhiệm người đúng tiêu chuẩn, đào tạo cán bộ kiểm soát tương xứng với nhiệm vụ chính là việc cần phải làm ngay nhằm đảm bảo kiểm soát đúng và dự báo kịp thời rủi ro phát sinh.   Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ và chuyên môn hóa công tác xử lý rủi ro.     Về cơ cấu quản lý rủi ro, các NH thường không có phòng chuyên trách để quản lý rủi ro. Nhiệm vụ này đang được phòng kiểm soát nội bộ quản lý. Trách nhiệm của phòng kiểm soát nội bộ là giám sát việc thực hiện các qui định kinh doanh của ngân hàng chứ không phải là thực hiện công tác quản lý rủi ro. Hiện nay các NH còn thiếu cơ chế giám sát, vì thế các NH cần xây dựng bộ máy quản lý rủi ro. Ngoài yếu tố về nhân sự, các NH cần phải xây dựng các qui trình, qui chế hoạt động, chỉ tiêu định lượng giá trị rủi ro và kiểm soát chặt chẽ hơn các hoạt động nhất là trạng thái mở trong KDNT.  Tăng cường các hoạt động thanh tra, kiểm tra kiểm soát. Thực hiện sáp nhập hoặc mạnh dạn xóa sổ những ngân hàng hoạt động yếu kém.     Công tác thanh tra kiểm tra được tiến hành từ phía NHNN có ý nghĩa rất quan trọng, qua đó vì những NH hoạt động kém luôn là mối lo không những của các khách hàng gửi tiền mà còn là nguy cơ chung cho cả hệ thống NH do tác động dây chuyền của những biến động có thể xảy ra. Vì vậy, xác định các NH hoạt động kém, có nguy cơ thất bại cao để chuẩn bị các biện pháp xử lý thích hợp là việc rất cần thiết. để chấn chỉnh hoạt động của các NH TMCP nhưng cần phải thực hiện nghiêm túc và tích cực hơn nữa trong thời gian tới.  Xác định hạn mức hợp lý cho từng khách hàng và thực hiện hoạt động tư vấn cho khách hàng trong họat động KDNT.  Trích lập Quỹ rủi ro.     Ngoài một số phương pháp nhằm hạn chế rủi ro, NH cần trích một phần lợi nhuận để dành làm quỹ rủi ro về KDNT. Cũng giống như, hoạt động tín dụng, hàng năm đều phải trích một phần lợi nhuận để bù đắp và phòng ngừa cho những khoản nợ khó đòi hay tiểm ẩn nguy cơ khó thu hồi nợ. Trong KDNT, rủi ro luôn luôn xuất hiện đồng thời với giao dịch mở nghĩa là trạng thái ngoại tệ không cần bằng. Trích lập quĩ rủi ro có thể là 10% -20% lợi nhuận của năm đó về KDNT Kết Luận: Hội nhập kinh tế quốc tế là con đường tất yếu và bắt buộc đối với Việt Nam trên đường phát triển. Chúng ta đang tham gia vào các tổ chức, Hiệp hội kinh tế trên thế giới như là ASEM, ASEAN, APEC , Hiệp định thương mại Việt –Mỹ và nhất là WTO. Hội nhập sẽ mở ra cho chúng ta không ít cơ hội nhưng cũng đầy cam go và thách thức. Ngành ngân hàng nói chung và VPBank nói riêng cũng không thoát khỏi xu thế đó . Mặc dù đã có những thành công nhất định , Nhưng nhìn chung những yếu tố mang tính nền tảng của cạnh tranh vẫn còn một số hạn chế nhất định. Trong giai đoạn hội nhập, cạnh tranh được coi là sự tất yếu sống còn của mỗi tổ chức, để có thể cạnh tranh tốt ở thị trường trong nước.Tạo cơ sở vươn ra thị trường nước ngoài VPBank còn phải nỗ lực trong việc củng cố, nâng cao năng lực tài chính, nâng cao trinh độ quản lý và chất lượng nguồn nhân lực, ứng dụng các công nghệ hiện đại để phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ và đẩy mạnh xây dựng thương hiệu trên thị trường trong nước và hướng ra quốc tế. Với sự giới hạn về nhiều mặt, Nên đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót rất mong sự giúp đỡ của cô để đề tài hoàn thành tốt hơn Em xin chân thành cảm ơn Ths : Phan Thu hiền. Tài liệu Tham Khảo Ths Nguyền trọng Tài (2008) “Cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại – Nhìn từ góc độ lý luận thực tiễn” tạp trí ngân hàng . tr 18-28 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong xu thế hội nhập – Phạm tấn miến Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia – NXB giao thông vận tải 2003. Báo cáo thường niên của Ngân Hàng nhà nước Báo cáo thường niên của ngân Hàng VPbank. Tạp chí kế toán. www.sbc.gov.vn