Đề tài Đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xây dựng số 7

n¨m tíi, ban gi¸m ®èc C«ng ty cÇn quan t©m h¬n n÷a ®Õn ®éi ngò lao ®éng cña m×nh ®Ó hä cã thÓ yªn t©m lao ®éng vµ ngµy cµng g¾n bã víi C«ng ty. Cã nh­ vËy, C«ng ty míi ®¹t ®­îc nh÷ng môc tiªu vµ kÕ ho¹ch cña m×nh. 4. §Çu t­ vµo tµi s¶n v« h×nh Ở bất cứ một doanh nghiệp nào thì hoạt động marketing cũng góp phần quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, trong thời gian vừa qua, Công ty cổ phần xây dựng số 7 chưa chú trọng lắm đến công tác đầu tư cho hoạt động marketing. Điều này được thể hiện rõ nét nhất qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty chưa có phòng marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing này chủ yếu nằm ở các phòng như: phòng kế hoạch - tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hoá, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu thiết kế, chế thử sản phẩm mới, quảng cáo), phòng cung ứng vật tư (phụ trách vấn đề vật tư cho sản xuất). Màu sắc marketing ở Công ty chưa rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên và chưa được coi như chức năng cơ bản của Công ty. Trái ngược với hoạt động marketing, hoạt động đấu thầu của Công ty cổ phần xây dựng số 7 lại tương đối phát triển, và mang lại nhiều lợi ích cho Công ty những năm qua. Hoạt động đấu thầu trong một doanh nghiệp ngành xây dựng là không thể thiếu, nó quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Chính vì vậy, các doanh nghiệp xây dựng đều quan tâm đến việc đầu tư cho hoạt động đấu thầu. Trong những cuộc đấu thầu cho những công trình lớn và quan trọng, nếu hoạt động đấu thầu được thực hiện tốt thì Công ty mới có thể thắng thầu và khẳng định được uy tín của mình trên thị trường. Từ khi trở thành một thành viên của Tổng Công ty Vinaconex (1993), Công ty Vinaconex 7 đã có nhiều điều kiện để phát triển hơn. Mặc dù hoạt động trong một môi trường cạnh tranh cao, chỉ những người thực sự có năng lực thì mới có thể tồn tại được, vậy nhưng Công ty cũng đã giành được cho mình khá nhiều hợp đồng thông qua đấu thầu. Đó là những điều kiện giúp cho Công ty có thể tồn tại và phát triển cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Bảng 13 sẽ cho chúng ta thấy rõ tình hình đấu thầu của Công ty xây dựng số 7 trong những năm qua. Bảng 11: Tình hình đấu thầu 1999 - 2002 Năm Tổng số đơn thầu tham gia Số đơn thầu thắng Số đơn thầu thắng từ 5 tỷ trở lên Giá trị thắng thầy (Tỷ VND) Phần trăm thắng thầu 1999 55 19 5 82 34,5 2000 44 11 4 102 25 2001 34 10 4 100,9 29,4 2002 40 14 6 138,2 35 Nguồn: Phòng Kế hoạch kỹ thuật - Công ty cổ phần xây dựng số 7 Năm 1999, Công ty đã tham gia 55 cuộc đấu thầu và giành được 19 hợp đồng (34,5%), nhưng đến năm 2000 tham gia 44 cuộc đấu thầu Công ty chỉ giành được 11 hợp đồng (25%). Vậy là cả số tương đối và tuyệt đối đều bị giảm sút ở năm 2000. Điều này chứng tỏ Công ty đã không có biện pháp khả thi nào để tìm kiếm thông tin về các cuộc đấu thầu và nâng cao hiệu quả đấu thầu trong từng gói thầu mà Công ty tham gia. Tính đến năm 2001, mặc dù giá trị thắng thầu có tăng một chút so với 3 năm trước nhưng tỷ lệ thắng thầu của Công ty so với các năm trước lại không tăng. Số công trình lớn mà Công ty giành được cũng không nhiều (6 công trình). Thực tế trên phản ánh một điều là Công ty cần phải có những cải cách mang tính đột phá về tất cả các lĩnh vực: quản lý nhân sự; trình độ chuyên môn; kỹ thuật của cán bộ công nhân viên … chỉ có những cải cách mang tính đột phá thì Công ty mới có thể nâng cao được khả năng thắng thầu của mình trước sự cạnh tranh gay gắt của các nhà thầu trong từng gói thầu. Tuy nhiên, không thể không công nhận rằng mặc dù số các công trình trúng thầu và giá trị trúng thầu tuy tăng không đáng kể nhưng nó cũng góp phần mang lại lợi nhuận cho Công ty, giúp Công ty tồn tại và phát triển. V. Bài học thực tiễn 1. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty xây dựng số 7 Qua nhiều năm hoạt động tình hình đầu tư nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty xây dựng số một đã đạt được những hiệu quả nhất định, giúp cho Công ty tăng trưởng và phát triển ngày càng mạnh mẽ. Trong tổng Công ty Vinaconex, vị thế của Công ty đã ngày càng được khẳng định. Công ty luôn đi trước và thực hiện tốt các nhiệm vụ của Tổng: giá trị tổng sản lượng và doanh thu của Công ty thường rất cao (đứng thứ 4/17 Công ty) và vượt chỉ tiêu. Trong 5 năm: 1997 - 2002, Công ty nhận và thi công hoàn thành 89 công trình và hợp đồng xây lắp với tổng giá trị 379,882 tỷ đồng. Các hợp đồng của Vinaconex N07 thường có giá trị lớn, là các công trình quan trọng phục vụ cho sự phát triển kinh tế địa phương có công trình, bên cạnh đó Công ty cần xây dựng nhiều công trình phục vụ cho bộ máy chính quyền, các công trình an sinh xã hội và các dự án phục vụ dân sinh lớn cả về quy mô và giá trị. Trong đó, có nhiều công trình có giá trị trên 10 tỷ đồng. - Khách sạn Hoàng Viên - Quảng Bá: 150 tỷ đồng trong đó giá trị nhà thầu Vinaconex N07 thực hiện là 60 tỷ đồng. - Khu công nghiệp NOMURA - Hải Phòng có giá trị hợp đồng 30 tỷ đồng (bàn giao 12/96) - Trụ sở uỷ ban nhân dân tỉnh Bắc Ninh có giá trị hợp đồng 20 tỷ đồng (bàn giao 9/1999) - Khách sạn Hà Nội Nikko có giá trị hợp đồng 30 tỷ đồng bàn giao 7/1997 - Nhà máy nước Gia Lâm có giá trị hợp đồng 35,5 tỷ đồng bàn giao 9/1996 Hiện tại Vinaconex N07 đang thi công 31 công trình trong đó có những hợp đồng có giá trị rất lớn. - Thư viện điện tử ĐH Bách Khoa: 132 tỷ đồng (2003 bàn giao) - Nhà thí nghiệm ĐH Xây dựng Hà Nội: 23,499 tỷ đồng (2004 bàn giao) - Tuyến ống Quỳnh Lôi liên doanh VIKOWA: 9,041 tỷ đồng (2003) - Lợi nhuận đạt được của Công ty cũng rất khả quan, luôn trong tốp 5 Công ty dẫn đầu trong Tổng Công ty. Điều đó chứng tỏ Công ty hoạt động có hiệu quả và đã thắng thế so với các Công ty khác trong Tổng. Tuy nhiên, nếu so sánh với những Công ty khác ngoài tổng, thì Công ty vẫn cần phải cố gáng và hoạt động tốt hơn, vì trên thị trường có không ít những Công ty cũng hoạt động rất tốt. - Công ty cũng rất cố gắng trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và đảm bảo uy tín trong các quan hệ tài chính. Đến nay, tình hình tài chính của Công ty đã có khả năng đáp ứng những yêu cầu cho việc tham gia đấu thầu và nhận thầu những công trình lớn nhỏ. Nhưng bên cạnh đó, trong cơ cấy vốn thì nợ phải trả của Công ty chiếm tỷ trọng khá cao (86% năm 2002). Do đó, nếu Công ty không đảm bảo khả năng thanh toán thì rất dễ gặp phải rủi ro trong kinh doanh và như thế khó có thể nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình. Bảng 13: Các chỉ tiêu tài chính của Công ty mấy năm gần đây Năm 2000 2001 2002 2003 Kế hoạch 2003 Giá trị sản lượng 113 121 135 155 160,16 Doanh thu 70 63,85 71,57 78 105,16 Doanh thu/ Giá trị sản lượng 0,62 0,53 0,53 0,5 0,66 Doanh thu bằng tiền 65,4 60,5 68 65 95 Lợi nhuận 673 851 1968 2184 3155 Lợi nhuận/ Doanh thu 1,2 2,3 2,75 2,8 3 Nguån: Phßng kÕ to¸n – C«ng ty cæ phÇn x©y dùng sè 7 - C«ng ty cæ phÇn x©y dùng sè 7 víi kinh nghiÖm cña m×nh ®· dÇn trë thµnh mét nhµ thÇu cã uy tÝn trong lÜnh vùc x©y l¾p. Liªn tôc nhiÒu n¨m, C«ng ty ®· hoµn thµnh xuÊt s¾c kÕ ho¹ch s¶n xuÊt, trë thµnh thµnh viªn “C©u l¹c bé 100 tû ®ång” cña Tæng C«ng ty Vinaconex vµ lµ “§iÓm s¸ng doanh nghiÖp thñ ®«”. Cã thÓ nãi, trong nh÷ng n¨m qua C«ng ty cæ phÇn x©y dùng sè 7 ®· n©ng cao ®­îc n¨ng lùc c¹nh tranh cña m×nh trªn thÞ tr­êng. Tuy vËy, C«ng ty vÉn cÇn ph¶i n©ng cao h¬n n÷a vÞ thÕ cña m×nh. §iÒu nµy kh«ng ph¶i lµ dÔ, v× C«ng ty bªn c¹nh nh÷ng c¬ héi, th× kh«ng Ýt th¸ch thøc ®ang chê ®îi C«ng ty nh­ sù ph¸t triÓn ngµy cµng m¹nh mÏ cña c¸c C«ng ty kh¸c, c«ng nghÖ sÏ ngµy cµng l¹c hËu trong khi vèn l¹i h¹n hÑp … V× vËy, C«ng ty cÇn ho¹t ®éng linh ho¹t, nhanh chãng n¾m b¾t ®­îc thêi c¬ ®Ó cã thÓ ®i tr­íc c¸c ®èi thñ c¹nh tranh trong viÖc tung s¶n phÈm ra thÞ tr­êng, chiÕm ®­îc lßng tin cña kh¸ch hµng. Ngoµi ra, C«ng ty cßn ph¶i qu¶n lý mét c¸ch thèng nhÊt vµ hiÖu qu¶ ho¹t ®éng ®Êu thÇu ®Ó cã thÓ th¾ng thÇu, giµnh ®­îc nh÷ng c«ng tr×nh cã gi¸ trÞ lín. 2.Nh÷ng thuËn lîi vµ khã kh¨n trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh. C«ng ty cæ phÇn x©y dùng sè 7 trong qu¸ tr×nh ho¹t ®éng n©ng cao kh¶ n¨ng cña m×nh trªn thÞ tr­êng trong n­íc còng nh­ n­íc ngoµi ®· gÆp nh÷ng thuËn lîi vµ khã kh¨n nh­ sau: * ThuËn lîi: - Lµ C«ng ty cã nhiÒu n¨m kinh nghiÖm vµ uy tÝn trong lÜnh vùc x©y dùng, cã quan hÖ víi nhiÒu ®èi t¸c n­íc ngoµi. §iÒu nµy gióp C«ng ty cã h­íng lùa chän c«ng nghÖ phï hîp, tiªn tiÕn hiÖn ®¹i. - C«ng ty cæ phÇn x©y dùng sè 7 lµ thµnh viªn cña Tæng C«ng ty xuÊt nhËp khÈu x©y dùng ViÖt Nam, tõng thi c«ng c¸c c«ng tr×nh cã gi¸ trÞ hµng tr¨m tû ®ång, cã chç ®øng v÷ng ch¾c trªn thÞ tr­êng x©y dùng, nªn viÖc ®Çu t­ n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh sÏ ®¶m b¶o v÷ng ch¾c cho qu¸ tr×nh tån t¹i vµ ph¸t triÓn vµ më rég s¶n xuÊt kinh doanh. - Khi C«ng ty th¾ng thÇy th× nh÷ng s¶n phÈm vËt liÖu x©y dùng cña C«ng ty sÏ tiªu thô nhiÒu, ®¶m b¶o ®Çu ra cho nh÷ng s¶n phÈm cña qu¸ tr×nh ®Çu t­. * Khã kh¨n - Khã kh¨n lín nhÊt cña C«ng ty lµ thiÕu vèn, nhu cÇu cña C«ng ty vÒ vèn lín h¬n nhiÒu so víi kh¶ n¨ng hiÖn cã. V× vËy, C«ng ty ph¶i lu«n t×m nguån ®Ó vay vèn, ®ång thêi C«ng ty ph¶i tÝnh to¸n viÖc sö dông nguån vèn vay ®Ó võa ®¶m b¶o s¶n xuÊt cã l·i, võa ®¶m b¶o ®ñ vèn cho c«ng t¸c ®Çu t­ n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh. - Còng do khã kh¨n vÒ vèn nªn viÖc ®Çu t­ ®æi míi c«ng nghÖ cña C«ng ty còng ch­a thÓ ®ång bé ngay ®­îc vµ do ®ã còng ¶nh h­ëng ®Õn ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh cña C«ng ty. §iÒu nµy ®­îc thÓ hiÖn qua mét sè ®iÓm sau ®©y: + ViÖc ®Çu t­ ®æi míi c«ng nghÖ míi chØ tËp trung vµo ®æi míi phÇn cøng cña C«ng ty (m¸y mãc, thiÕt bÞ) cßn phÇm mÒm cña C«ng ty C«ng ty míi mua ë d¹ng c«ng nghÖ th­¬ng m¹i lµ b¸n kÌm theo m¸y mãc, thiÕt bÞ. C«ng ty chØ thuª chuyªn gia n­íc ngoµi l¾p ®Æt h­íng dÉn sö dông vµ ch¹y thö cßn phÇn mÒm c«ng nghÖ vµ bÝ quyÕt kü thuËt, phÇn ®µo t¹o ®éi gò c«ng nh©n kü thuËt vµ c«ng nh©n lµnh nghÒ vÒ c«ng nghÖ vµ c¬ khÝ, phÇn kiÕn thøc qu¶n lý c«ng nghÖ míi, C«ng ty ch­a cã tiÒn ®Ó ®Çu t­. V× thÕ, C«ng ty cßn bÞ h¹n chÕ trong viÖc lµm chñ thiÕt bÞ vµ kh«ng thÓ ph¸t huy hÕt hiÖu qu¶ cña c«ng nghÖ míi. + Do thiÕu vèn nªn qu¸ tr×nh ®Çu t­ ®æi míi c«ng nghÖ ph¶i chia lµm nhiÒu giai ®o¹n míi ®¶m b¶o ®ång bé. Mét sè thiÕt bÞ ch­a ®­îc thay míi nªn rÊt ¶nh h­ëng ®Õn viÖc t¨ng s¶n l­îng vµ chÊt l­îng s¶n phÈm. Do vËy, cã nh÷ng lóc C«ng ty kh«ng thÓ ®¸p øng ®Çy ®ñ nhu cÇu cña thÞ tr­êng nªn C«ng ty còng bÞ gi¶m thÞ phÇn. MÆc dï C«ng ty ®· ph¶i tr¶i qua nhiÒu n¨m kinh nghiÖm trong viÖc s¶n xuÊt vµ kinh doanh vËt liÖu x©y dùng nh­ng do c«ng nghÖ s¶n xuÊt qu¸ l¹c hËu so víi thÕ giíi nªn khi chuyÓn sang c¬ chÕ thÞ tr­êng ®ßi hái C«ng ty ph¶i ®ái míi mäi mÆt míi cã thÓ tån t¹i vµ ph¸t triÓn ®­îc. V× thÕ, trong qu¸ tr×nh ®æi míi kh«ng tr¸nh khái nh÷ng nhËn thøc non yÕu vÒ mét sè vÊn ®Ò míi cña s¶n xuÊt trong c¬ chÕ thÞ tr­êng. §Ó ®¶m b¶o c«ng t¸c ®Çu t­ ®æi míi c«ng nghÖ ®¹t hiÖu qu¶ cao, c¹nh tranh cÇn cã kÕ ho¹ch ®µo t¹o l¹i ®éi ngò c¸n bé qu¶n lý, c¸n bé kü thuËt vµ ®µo t¹o l¹i c¶ tr×nh ®é tay nghÒ vµ t¸c phong lµm viÖc c«ng nghiÖp cho c«ng nh©n. - VÒ c¬ cÊu c¸n bé c«ng nh©n viªn trong C«ng ty vÉn ch­a hîp lý. Sè c¸n bé c«ng nh©n viªn gi¸n tiÕp cßn qu¸ nhiÒu trong khi sè kü s­, kü thuËt trùc tiÕp l¹i qu¸ Ýt. Do ®ã, c«ng t¸c gi¸m s¸t thi c«ng c«ng tr×nh sÏ kh«ng ®­îc s¸t sao vµ liªn tôc. ChÝnh v× vËy, C«ng ty cÇn cã ph­¬ng ¸n nhÊt ®Þnh ®Ó gi¶i quyÕt khã kh¨n nµy. víi nh÷ng t×nh tr¹ng trªn, nÕu C«ng ty kh«ng tÝch cùc söa ®æi, vµ chuÈn bÞ cho viÖc t¹o lîi thÕ c¹nh tranh h¬n h¼n c¸c doanh nghiÖp kh¸c trong nghµnh còng nh­ ngoµi ngµnh, sÏ ¶nh h­ëng kh«ng nhá tíi kÕ ho¹ch ph¸t triÓn vµ t¨ng tr­ëng cña C«ng ty. §Ó ®¹t ®­îc ®iÒu nµy cÇn thiÕt ph¶i cã mét qu¸ tr×nh d­íi sù ®Þnh h­íng cña Ban gi¸m ®èc vµ bªn c¹nh ®ã th× sù quyÕt t©m cña toµn C«ng ty lµ kh«ng thÓ thiÕu ®Ó C«ng ty cã thÓ n©ng cao vÞ thÕ cña m×nh. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU VỀ ĐẦU TƯ NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 7 I.Phương hướng và mục tiêu phát triển của Công ty 1. Phương hướng từ nay đến năm 2005 Giai đoạn từ nay dến năm 2005 Công ty tiếp tục đẩy mạnh mở rộng sản xuất tăng sản lượng và doanh thu nhất là trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng. Cùng với nhà máy sản xuất kính dán an toàn tại mê Linh – Vĩnh Phúc, Công ty đang có một số kế hoạch mở rộng quy mô các xí nghiệp sản xuất cấu kiện xây dựng tại Thanh Trì Hà nội. Mục tiêu đề ra của Công ty đã được Hội đồng quản trị thông qua , dó là: đến năm 2005 Công ty phải đạt sản lượng 200 tỉ đồng và doanh thu đạt mức 150 tỉ đồng. Công ty đã đạt được thoả thuận với một số đối tác nước ngoàI về chuyển giao công nghệ trong sản xuất vật liệu xây dựng. Các đối tác Tay Ban Nha va Italia sẽ là hai đối tác chính của Công ty trong dự án xay dựng nhà máy gạch lát cao cấp tại vùng Tây bắc. Khi các nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng đi vào hoạt động với quy mô lớn thi lợi nhuận kỳ vọng của Công ty cũng sẽ tăng lên đáng kể. Lợi nhuận mục tiêu của Công ty đến năm tại chính 2005 là 5,6 tỉ đồng sau thuế. Công ty luôn luôn tìm kiếm và tạo cơ hội cho các lao động trẻ có năng lực và chuyên môn trong quản lý sản xuất kinh doanh xây dựng. Đội ngtx lao đông của Công ty sẽ tiếp tụ được đầo tạo và đào tại lại cả về số lương va chất lượng để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Bảng 12: Các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty đến năm 2005 Số TT Chỉ tiêu Đơn vị Số lượng 1 Giá trị sản SXKD tỉ đồng 200 2 Doanh thu tỉ đồng 150 3 Lợi nhuận để lại tỉ đồng 5,6 4 Lao động người 1700 5 Thu nhập bình quân 1000 đồng/người 1450 Nguồn: Phòng Kế hoạch kỹ thuật: Công ty cổ phần XD số 7 2.Phương huớng và mục tiêu dài hạn của Công ty Các mục tiêu tài chính trước mắt của Công ty là cụ thể và cần thiết để giúp Công ty thực hiện mục tiêu lâu dài của minh trong sản xuất kinh doanh là mở rộng sản xuất và nâng cao năng lực canh tranh của Công ty trên thương trường. Là một thành viên đầu đàn của Tổng Công ty XNK xây dựng Việt nam, vị thế của Công ty ngày càng được nâng cao trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh xây dựng cơ bản. Thực hiện mục tiêu đưa nước ta thanh một nước công nghiệp vào năm 2020 của Đảng và Nhà nước, Công ty phấn đấu đạt mức hoàn thành và vượt kế hoạch đã đề ra, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật và cơ sở hạ tầng cho nền kinh tế.Công ty đang thực hiện mở rông đầu tư đổi mới công nghệ, đi tắt đón đầu tiếp thu những công nghệ mới nhất, tiên tiến hiện đại của thế giới để thi công và sản xuất vật liệu xây dựng, trong tương lai Công ty sẽ trở thành một công ty đầu đàn của Vinaconex và của nền xây dựng Việt nam. Với những phương hướng và mục tiêu như vậy, Công ty cần thực hiện một cách đồng bộ các giải pháp về hoạt đông sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. II. Các giải pháp chủ yếu 1. Về đổi mới công nghệ. 1.1 Đa dạng hóa các nguồn vốn để phục vụ quá trình đổi mới công nghệ. Để tiến hành đổi mới công nghệ, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần một số vốn nhất định. Đặc biệt là các dự án đầu tư đổi mới công nghệ lớn như ở Công ty cổ phần xây dựng số 7 thì nhu cầu về vốn lại càng lớn. Để có số lượng vốn lớn để phục vụ quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, Công ty cần đa dạng hóa các nguồn huy động vốn. Trong thực tế, Công ty cổ phần xây dựng số 7 có thể huy động vốn từ các nguồn chủ yếu sau: a. Vốn tự có (từ lợi nhuận để lại và trích khấu hao cơ bản TSCĐ): Khi chưa đầu tư đổi mới công nghệ, nguồn vốn tự có của Công ty rất nhỏ nhưng trong điều kiện đang đầu tư đổi mới công nghệ như hiện nay, Công ty có thể tăng nguồn vốn tự có nhằm tạo nguồn vốn cho các công tác đổi mới công nghệ bằng cách trích tỷ lệ khấu hao cơ bản tài sản cố định ở mức cao mà vẫn bảo đảm sản xuất có lãi. Và đúng quy định của Nhà nước. Sở dĩ Công ty cổ phần xây dựng số 7 có thể làm được như vy là do Chính phủ đã có quyết định 54/TTg ngày 01 tháng 01 năm 1995 của Thủ tướng Chính phủ: kể từ ngày 01/01/1995 các doanh nghiệp Nhà nước được giữ toàn bộ khấu hao TSCĐ thuộc nguồn vốn nhà nước để đầu tư thay thế, đổi mới TSCĐ. Tại thời điẻm này, quy định của nhà nước về tỷ lệ trích khấu hao TSCĐ là 10-12%. Nhưng theo quy định mới năm 1998, với dự án lớn như của Công ty cổ phần xây dựng số 7có thể trích khấu hao cơ bản TSCĐ với tỷ lệ tối đa là 20%. Đén năm 2001,Công ty cổ phần xây dựng số 7đang thực hiện trích khấu hao với tỷ lệ là 19% Chúng ta sẽ áp dụng cả hai cách tính tỷ lệ khấu hao trên cho toàn bộ máy móc thiết bị của Công ty để so sánh thời gian thu hồi vốn. - Nguyên giá: 8.927.000.000đ - KHCB đã trích năm 2001: 1.696.000.000đ - Giá trị còn lại đến ngày 01/01/2002: 3.570.000.000đ Nếu tính mức khấu hao cơ bản hàng năm là 10% thì thời gian thu hồi vốn là: T1 = (năm) Nếu tính mức khấu hao cơ bản hàng năm là 19% thì thời gian thu hồi vốn là: T2 = (năm) (trong đó, 1 là thời gian cả năm 2001). Như vậy, với tỷ lệ trích khấu hao cơ bản mới mà Công ty áp dụng năm 2001 là 19%, Công ty đã rút ngắn được 2 năm cho thời gian thu hồi vốn. Điều này thể hiện sự phù hợp với thực tế phát triển mạnh mẽ của khoa học – công nghệ và sự rút ngắn chu kỳ đổi mới máy móc, thiết bị. Đồng thời, nó cũng hạn chế được sự ảnh hưởng của yếu tố hao mòn vô hình. Tuy vậy, việc áp dụng tỷ lệ trích khấu hao 19% sẽ làm tăng giá thành cũng như giá bán các loại sản phẩm xây dựng của Công ty. Để giải quyết vấn đề này, Công ty cần xác định rõ xem tỷ lệ trích khấu hao cao như vậy có làm giá thành sản phẩm bị nâng lên quá cao hay không. Nếu giá thành bị nâng lên quá cao thì công ty cần xác định tỷ lệ trích khấu hao bao nhiêu là hợp lý để có thể vừa thu hồi được vốn nhanh hơn vừa không làm ảnh hưởng quá nhiều đến giá thành và giá bán các sản phẩm xây dựng. Trong năm 2001 vừa qua, giá thành sản phẩm của Công ty là tương đối cao, chính vì vậy trong kế hoạch định hướng năm 2002 Công ty cổ phần xây dựng số 7 phấn đấu áp dụng tỷ lệ trích khấu hao là 15% để vừa có thể hạ giá thành, vừa giảm được thời gian thu hồi vốn. b. Vốn vay của các tổ chức tài chính, tín dụng: Theo kinh nghiệm của các nước đang phát triển đi trước, nguồn vốn tín dụng, ngân hàng là một nguồn quan trọng, được sử dụng rộng rãi để đổi mới rất có hiệu quả. Tuy nhiên, với lãi suất khá cao như thời điểm hiện nay (10,1%/năm như hiện nay) thì Công ty cần tính toán việc sử dụng vốn vay sao cho có hiệu quả nhất cũng như xác định tỷ lệ vốn vay tối ưu. Tỷ lệ này được gọi là cơ cấu tài chính hay hệ số nợ của Công ty. Bằng cách tăng tỷ lệ vốn nợ trong tổng số vốn đầu tư, Công ty có thể dự tính một mức thu nhập cao hơn. Tuy vậy, điều đó cũng có nghĩa là Công ty cần xác định một cơ cấu tài chính tối ưu là cơ cấu cho phép Công ty có thu nhập dự tính cao nhất trong một mức độ rủi ro hợp lý, chấp nhận được. Thực tế trong giai đoạn 1990 đến 1995, vốn vay ngân hàng là 68.921.052.000 đồng trong tổng số vốn đầu tư là 184.114.295.716 đồng. Như vậy, tỷ lệ vốn nợ trong tổng số vốn đầu tư của Công ty là tương đối lớn và để có thể vay được lượng vốn lớn như vậy, Công ty đã phải lập phương án trả nợ trình ngân hàng xét duyệt và được sự bảo lãnh của Bộ Xây dựng. Tuy nhiên, do hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ trong giai đoạn này hiệu quả cao nên đến nay Công ty đã trả gần hết nợ vay ngân hàng. Điều này chứng tỏ Công ty cổ phần xây dựng số 7 có thể tiếp tục sử dụng nguồn vốn vay như một nguồn quan trọng để đầu tư đổi mới công nghệ có hiệu quả. c. Phát hành trái phiếu doanh nghiệp và trái phiếu cho dự án đổi mới công nghệ: Trái phiếu Công ty là giấy chứng nhận đảm bảo Công ty vay nợ bên ngoài và đảm bảo trả cả vốn lẫn lãi trong một thời hạn nhất định. Lãi suất của trái phiếu công ty được xác định dựa trên khả năng thu lợi và nguyên tắc hấp dẫn đối với những người đầu tư. Đây là nguồn vốn rất lớn bổ sung cho nguồn vốn ngân hàng còn thiếu nhưng việc huy động nguồn vốn này có nhiều khó khăn do tâm lý nhân lo ngại nền kinh tế phát triển không ổn định. Về nguồn vốn trong dân, ông Trần Văn Thành, một chuyên viên của WTO, cho rằng: Việt Nam ở trong vùng có vốn dư thừa nhất thế giới. Số vốn dư thừa trong dân chúng Việt Nam khoảng 6 tỷ USD. Trong những năm tới, nguồn này sẽ đóng vai trò ngày càng lớn trong đầu tư ở nhiều lĩnh ở nước ta, trong đó có ngành xây dựng. Vì vậy Công ty cổ phần xây dựng số 7 phải có biện pháp huy động không chỉ vốn ở các doanh nghiệp và còn kêu gọi tư nhân đầu tư phát triển. Hiện nay, Công ty cổ phần xây dựng số 7 đang ngày càng củng cố vững chắc vị thế của mình trên thị trường đồng thời sản phẩm của Công ty cũng ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng. Đây là điều kiện thuận lợi để phát hành trái phiếu công ty nhằm bổ sung vốn cho quá trình đầu tư đổi mới công nghệ, Công ty có thể sử dụng uy tín và của sản phẩm của mình để huy động vốn nhàn rỗi trong dân và trong các doanh nghiệp khác. Song nếu Công ty muốn phát hành trái phiếu thì phải được sự cho phép của Nhà nước. Đồng thời công ty phải tính toán để khi đưa vốn vào sử dụng thì phải đảm bảo thu lãi để có khả năng trả cả vốn lẫn lãi, tính đến lợi ích lâu dài của công ty vì mức lãi suất của trái phiếu phải hấp dẫn hơn so với mức lãi suất thu hút của Ngân hàng thì mới có thể huy động được nguồn vốn này. d. Tận dụng chính sách cho trả chậm tiền máy móc, thiết bị của công ty nước ngoài. Thông thường khi chúng ta mua máy móc, thiết bị của công ty nước ngoài, họ thường cho chúng ta trả chậm một số tiền máy móc, thiết bị. Số tiền này tương đối lới so với số vốn đầu tư đổi mới công nghệ của doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, Công ty cổ phần xây dựng số 7 cần triệt để tận dụng chính sách này của các nước bán máy móc, thiết bị để có thêm vốn đầu tư đổi mới công nghệ. Ngoài ra Công ty cổ phần xây dựng số 7 còn có thể tạo thêm nguồn vốn thông qua các hình thức liên doanh, liên kết hoặc phát hành cổ phiếu. Đây là những biện pháp huy động vốn rất tốt mà nếu thực hiện được công ty sẽ có thêm nguồn vốn để đầu tư đổi mới công nghệ mà không phải trả lãi cho các nguồn vốn tăng thêm đó. Tóm lại, tình trạng thiếu vốn làm cho các tổ chức kinh doanh ở Việt Nam nói chung bị lúng túng do không có tiền hoặc không có tiền kịp thời để mua các công nghệ và thiết bị tiên tiến hoặc phải chịu những thiệt thòi nhất định (chịu lãi suất cao, bị những ràng buộc về cạnh tranh…) khi vay vốn để tiến hành đổi mới công nghệ. Công ty cổ phần xây dựng số 7 cũng gặp rất nhiều khó khăn do thiếu vốn trong quá trình đổi mới công nghệ. Chính vì vậy, Công ty chỉ có thể tiến hành đổi mới công nghệ đồng bộ dần dần và theo từng phần mà không thể đổi mới công nghệ toàn diện, đồng bộ có hệ thống ngay một lúc được. Điều này đã làm giảm bớt hiệu quả do việc đổi mới công nghệ đem lại. Hơn nữa, việc huy động đủ vốn đã khó nhưng việc sử dụng vốn huy động được có hiệu quả lại càng khó hơn vì không chỉ ảnh hưởng đến khả năng trả nợ mà còn ảnh hưởng tới khả năng vay tiếp cho các dự án sau này. Vì thế, Công ty cần phải huy động đủ nguồn vốn cần thiết theo một cơ cấu tài chính tối ưu đồng thời phải lựa chọn các bước đổi mới công nghệ hợp lý và có hiệu quả nhất. 1.2. Sử dụng tư vấn và áp dụng hình thức đấu thầu trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ. Như ở trên đã trình bày, việc thu hút, huy động vốn đã khó và quan trọng nhưng làm thế nào để sử dụng nó một cách có hiệu quả trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ còn khó và quan trọng hơn nhiều. Đây cũng là câu hỏi chưa có lời giải đáp cuối cùng. Đề cập tới vấn đề này, người ta thường nêu lên hàng loạt các khía cạnh như: khoảng cách quá xa về khả năng công nghệ của nước ta so với những nước bán công nghệ, Đội ngũ lao động Việt Nam còn thiếu kiến thức, có trình độ yếu kém… Tuy nhiên, còn một yếu tố nữa hết sức quan trọng nhưng thường ít được quan tâm tới. Đó là khi tiến hành đổi mới công nghệ, các doanh nghiệp của Việt Nam thường không sử dụng tư vấn. Cứ giả sử rằng chúng ta có đầy đủ các yếu tố cần thiết để có thể tiến hành đổi mới công nghệ thì thử hỏi chúng ta đã thu được những gì trong quá trình đổi mới công nghệ khi mà chúng ta còn chưa thể trả lời được những câu hỏi tưởng chừng đơn giản sau đây: + Ta mua công nghệ gì là thích hợp? + Giá bao nhiêu là hợp lý? + Nên mua từ nước nào? + Các hợp đồng chuyển giao công nghệ như thế nào là chặt chẽ, không bị “hớ”? + Các vấn đề quản lý kinh tế , quản lý kỹ thuật được tiến hành như thế nào để dự án được duy trì và sinh lời? Những câu hỏi tất yếu phải đặt ra nhưng trong hiện tại chưa được quan tâm đúng mức ấy lại quyết định phần lớn sự thành bại của dự án đầu tư đổi mới công nghệ. Chính vì vậy, phần lớn những công nghệ được chuyển giao ở nước ta là do phía nước ngoài giới thiệu chứ không phải do tự các doanh nghiệp Việt Nam tìm kiếm. Nhưng các công nghệ mới của Công ty cổ phần xây dựng số 7 thì khác. Các Công ty đã cử cán bộ trực tiếp sang công ty nước ngoài để tìm hiểu về các quy trình công nghệ sản xuất rồi tự lựa chọn công nghệ thích hợp và trực tiếp đặt hàng. Tuy nhiên, có một điểm còn hạn chế là cán bộ Công ty cổ phần xây dựng số 7 chưa thể có đầy đủ kiến thức về công nghệ sản xuất sản phẩm về xây dựng tiên tiến. Do đó, có thể vấn đề xác định giá cả và ký hợp đồng chuyển giao công nghệ có những điểm chưa hợp lý. Chính vì thế, trong giai đoạn đầu tư đổi mới công nghệ sắp tới, Công ty nên sử dụng tư vấn để quá trình đổi mới công nghệ có thể đạt hiệu quả cao hơn. Dịch vụ tư vấn đầu tư hoạt động trong các quá trình: chuẩn bị đầu tư, thực hiện đầu tưvà các hoạt động tư vấn khác có liên quan đến quá trình đầu tư. Bên cạnh việc sử dụng tư vấn, Công ty cổ phần xây dựng số 7 có thể sử dụng hình thức đấu thầu để nâng cao hiệu quả của quá trình đổi mới công nghệ. Đây là một hình thức rất tiên tiến và đang được áp dụng rất phổ biến trên thế giới. Việc áp dụng hình thức đấu thầu có thể đem lại những hiệu quả sau: - Phát huy được tính chủ động trong việc tìm kiếm các cơ hội tham gia dự thầu và đấu thầu. Các nhà thầu sẽ phải tích cực tìm kiếm các thông tin do các chủ đầu tư đang mời thầu trên các phương tiện thông tin đại chúng, trên thị trường, gây dựng các mối quan hệ với các tổ chức trong nước và nước ngoài, tự tìm cách tăng cường uy tín của mình để có thể nắm bắt được các cơ hội dự thầu. - Việc tham dự đấu thầu, chúng thầu và tiến hành thi công theo hợp đồng làm cho nhà thầu tập trung đồng vốn của mình vào một trọng điểm đầu tư. Ngay từ quá trình tham gia đấu thầu, nếu trình độ công nghệ của nhà thầu không cao thì cũng khó có cơ hội trúng thầu, hoặc nếu có trúng thầu thì cũng do trình độ thi công, năng lực dự toán của nhà thầu thấp kém rất dễ dẫn đến bị lỗ. Thực tế này đòi hỏi các nhà thầu phải không ngừng nâng cao trình độ về mọi mặt như: tổ chức quản lý, đào tạo đội ngũ cán bộ, đầu tư nâng cao năng lực máy móc thiết bị… có như vậy mới đảm bảo thắng thầu, đảm bảo hiệu quả đồng vốn mình bỏ ra là có lãi, mặt khác nâng cao được trình độ thi công công trình, nâng cao uy tín trên thị trường. - Chọn được thiết bị, công nghệ tiên tiến, đảm bảo công suất của các hãng nổi tiếng trên thế giới. Nếu Công ty cổ phần xây dựng số 7 áp dụng hình thức đấu thầu trong quá trình đầu tư đổi mới công nghệ thì hiệu quả của quá trình này sẽ tăng lên rất nhiều. 2. Công ty cổ phần xây dựng số 7 cần áp dụng phương pháp quản lý chất lượng toàn diện. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trong sống còn đối với các doanh nghiệp. Điều đó thể hiện ở những điểm sau: - Chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng nhất để quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. - Chất lượng tạo uy tín, danh tiếng và là cơ sở chio sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp. - Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội. Việc tăng chất lượng sản phẩm dẫn tới tăng giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế – xã hội trên một dơn vị chi phí đầu vào, giảm lượng nguyên vật liệu sử dụng, tiết kiệm tài nguyên, giảm những vấn đề về ô nhiệm môi trường. Nâng cao chất lượng sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các loại lợi ích của doanh nghiệp, nười tiêu dùng, xã và người lao động. - Chất lượng làm tăng năng lực cạnh tranh về kinh tế của đất nước và góp phần khẳng định vị trí của sản phẩm Việt nam trên thị trường thế giới. Vì vậy các doanh nghiệp cần quản lý chất lượng sản phẩm. Quản lý chất lượng là hệ thống các hoạt động, biện pháp, phương pháp, và quy định hành chính, kinh tế, ký thuật, tổ chức… dữa trên thành tựu khoa học, kỹ thuật nhằm sử dụng tối ưu các tiềm năng trong doanh nghiệp để đảm bảo duy trì và không ngừng nâng cao chất lượng (Thiết kế, sản xuất, tiêu thụ, tiêu dùng) nhằm thoả mãn nhu cầu của xã hội với chi phí thấp nhất. Còn quản lý chất lượng toàn diện là cách tổ chức hợp lý của một tổ chức tập trung vào chất lượng thông qua việc động viên để thu hút mọi thành viên tham gia tích cực vào quản lý chất lượng ở mọi cấp, mọi khâu nhằm đạt được thành công lâu dài nhờ làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đem lại lợi ích cho mọi thành viên cho tổ chức đó và cho xã hội. Quản lý chất lượng toàn diện rộng hơn quản lý chất lượng vì nó biểu hiện sự nỗ lực của mọi thành viên trong toàn doanh nghiệp trong việc quản lý chất lượng nhằm đạt và vượt các định mức về chất lượng đã đề ra với các chi phí thấp nhất. Quản lý chất lượng toàn diện có những đặc trưng chủ yếu sau: - Coi chất lượng là nhận thức của khách hàng. Mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng chính là mức độ chất lượng đạt được. Khách hàng là người đánh giá, xác định mức độ chất lượng đạt được chứ không phải là các nhà quản lý hay người sản xuất. Đặc trưng này đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú ý đến nhu cầu của khách hàng, tìm hiểu yêu cầu của khách hàng về chất lượng sản phẩm để có thể biết được chất lượng sản phẩm phù hợp. - Quản lý chất lượng toàn diện lấy con người làm trung tâm, con người là nhân tố cơ bản, có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mọi thành viên trong doanh nghiệp từ giám đốc, các cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật đến người lao động đều có vai trò và trách nhiệm đến chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, ý thức tự giác, lòng nhiệt tình và khả năng trang bị kiến thức, phương tiện quản lý chất lượng. Do đó, có thể coi quản lý chất lượng toàn diện là việc biến quản lý chất lượng thành quá trình tự quản của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Vì vậy, để thực hiện được quản lý chất lượng toàn diện cần làm cho mọi thành viên ý thức được trách nhiệm của mình, được trang bị đầy đủ kiến thức quản lý và gắn quyền lợi với chất lượng do mình làm ra. Ngoài ra, quản lý chất lượng toàn diện còn chú trọng đến vai trò của nhóm chất lượng, coi đó là biện pháp không thể thiếu được nếu muốn quản lý chất lượng thu được kết quả tốt. - Quản lý chất lượng toàn diện “lấy phòng ngừa làm chính với phương châm làm đúng đắn ngay từ đầu, sản xuất không có phế phẩm”. Nhiệm vụ của quản lý chất lượng toàn diện là tập trung cho các hoạt động hoạch định chiến lược, chính sách và hoàn thiện chất lượng. Trong đó, nhiệm vụ cơ bản là xác định mọi nguyên nhân dẫn đến sự không phù hợp của chất lượng sản phẩm và tìm cách loại bỏ chúng thông qua việc tiến hành liên tục các hoạt động nhằm loại trừ những trục trặc trong quá trình, nguyên nhân gây ra các trục trặc và khiếm khuyết của sản phẩm.  - Quản lý chất lượng toàn diện tập trung vào quản lý mọi yếu tố, mọi khâu trong quá trình sản xuất thay vì quản lý sản phẩm. Quản lý chất lượng toàn diện phát triển linh hoạt và không ngừng nâng cao chất lượng của toàn bộ hệ thống các quá trình từ thiết kế đến sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng sản phẩm. Để hoạt động quản lý chất lượng toàn diện có thể áp dụng thành công trong thực tế cần phải đảm bảo các yêu cầu sau đây: - Chất lượng phải thực sự là mục tiêu hàng đầu, có vai trò trung tâm trong hoạt động của doanh nghiệp. Phải hiểu biết đầy đủ, chính xác nhu cầu hiện tại và xu hướng vận động của nhu cầu trong tương lai, theo dõi, nắm bắt kịp thời những diễn biến của nhu cầu, thị hiếu trên thị trường để có phương hướng, biện pháp thích hợp, kịp thời. - Đánh giá được nhận thức của khách hàng về mức độ chất lượng mà doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh đã đạt được để có chiến lược về chất lượng sản phẩm thích hợp. - Xóa bỏ mọi hàng rào ngăn cách, tạo điều kiện tốt nhất cho sự phối hợp hoạt động của các phòng, ban, bộ phận nhẳm hoàn thiện chất lượng của toàn bộ hệ thống. Khi nảy sinh vấn đề liên quan đến chất lượng cần tập trung xem xét bản thân hệ thống và quá trình, phát hiện nguyên nhân và giải quyết kịp thời. - Khuyến khích tạo điều kiện hình thành các tổ chức tự quản về chất lượng; đào tạo, trang bị những kiến thức và phương tiện đo lường, đánh giá chất lượng cho công nhân; động viên nâng cao lòng tự trọng, tự hào về chất lượng công việc của mình. Phương pháp quản lý chất lượng toàn diện đã được rất nhiều công ty Nhật Bản vận dụng thành công và kết quả đó là sự vươn lên chiếm vị trí hàng đầu trên thế giới về chất lượng của các sản phẩm có nguồn gốc từ Nhật Bản. Công ty cổ phần xây dựng số 7 đang trong quá đầu tư đổi mới công nghệ với các máy móc, thiết bị hiện đại, nếu không áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại sẽ không khai thác công suất máy móc, thiết bị bởi vì khi mua máy móc, thiết bị hiện đại, công ty chỉ yêu cầu chuyên gia nước ngoài hướng dẫn sử dụng. Vì vậy, để có một quy trình công nghệ mới hoàn thiện, Công ty cần phải trải qua quá trình sử dụng, qua các sự cố rồi bổ sung. Hơn nữa, nếu chỉ đổi mới máy móc, thiết bị mà không có cách quản lý thiết bị và quản lý con người có hiệu quả thì hiệu quả đổi mới công nghệ sẽ bị hạn chế và có thể sau một thời gian đưa vào sử dụng các máy móc, thiết bị sẽ không đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm như lúc mới đưa vào sản suất và vì thế sẽ không thể nâng cao được năng lực cạnh tranh của công ty. Hiện nay, chất lượng các sản phẩm xây dựngcủa Công ty cổ phần xây dựng số 7 vẫn đang tiếp tục đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng nhưng để nâng cao chất lượng hơn nữa và hạ giá thành sản phẩm, Công ty nên áp dụng công tác qủan lý chất lượng toàn diện. 3. Thành lập Phòng Marketing nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh ở Công ty cổ phần xây dựng số 7. Trong thế giới phức tạp ngày nay, tất cả chúng ta đều phải am hiểu Marketing. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh thì Marketing lại càng đóng vai trò quan trọng hơn. Các doanh nghiệp này cần tìm hiểu và ứng dụng Marketing vào quản trị Marketing vào hoạt động sản xuất, kinh doanh ở doanh nghiệp mình. Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành những biện pháp nhằm thiết lập, củng cố và duy trì những cuộc trao đổi có lợi với những người mua đã được chọn lựa để đạt được những nhiệm vụ xác định của doanh nghiệp như thu lợi nhuận, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thu, mở rộng thị trường… Từ đó mới có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Như vậy, hoạt động marketing sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thời gian qua, Công ty cổ phần xây dựng số 7 chưa chú trọng lắm đến công tác marketing. Điều này được thể hiện rõ nét qua mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Đó là việc Công ty chưa có Phòng marketing tuy vẫn có những hoạt động marketing mang tính chất đơn lẻ. Các hoạt động marketing chủ yếu nằm ở các phòng như: Phòng kế hoạch – Tiêu thụ (phụ trách vấn đề về kế hoạch hóa, chính sách giá cả, tiêu thụ sản phẩm, phát triển sản phẩm mới), Phòng kỹ thuật (phụ trách vấn đề nghiên cứu, thiết kế chế thử sản phẩm mới, quảng cáo), Phòng cung ứng vật tư (phụ trách vấn đề vật tư cho sản xuất). Màu sắc marketing ở Công ty chưa rõ nét, nó phụ thuộc vào các phòng nói trên mà chưa được coi như chức năng cơ bản của Công ty. Để phát huy hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao vị thế cạnh tranh, Công ty cổ phần xây dựng số 7 nên thành lập phòng marketing với những chức năng và nhiệm vụ cơ bản sau: * Nghiên cứu thị trường: + xác định thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng của Công ty, trong đó cần xác định quy mô, cơ cấu và sự vận động của các loại thị trường này. Công việc này hết sức quan trọng. Khi xác định được quy mô của thị trường, Công ty có thể biết được tiềm năng của thị trường đối với nó để từ đó xác định quy mô hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty cho phù hợp. Việc xác định cơ cấu thị trường giúp Công ty đánh giá được cơ cấu địa lý, cơ cấu sản phẩm và cơ cấu sử dụng các loại sản phẩm xây dựng của Công ty trên thị trường. Từ đó, Công ty có thể đề ra các chính sách thích hợp về phương pháp, tiêu thụ sản phẩm về cơ cấu sản phẩm thích hợp. Việc theo dõi sự vận động của thị trường giúp cho Công ty đề ra những chính sách đối phó linh hoạt khi thị trường có biến động. Cụ thể, Công ty cổ phần xây dựng số 7 nên chọn đoạn thị trường xây dựng cho các công trình có vốn đầu tư của Nhà nước hay nước ngoài bỏ vốn. Đây là thị trường mà hiện nay sản phẩm của Công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng và sản phẩm lại chưa đáp ứng được yêu cầu về số lượng. Vì thế, Công ty cần cải tiến hệ thống phân phối sản phẩm hợp lý nhất. Trong những năm qua, Công ty đã thực hiện chuyển đổi cơ cấu sản phẩm thông qua đổi mới công nghệ. + Nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm của xây dựng của Công ty đề ra để xác định đối tượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty số lượng và cơ cấu mua từng loại sản phẩm, lý do mua… Từ đó Công ty sẽ đề ra những chính sách thích hợp để thoả mãn mức độ cao nhất nhu cầu của khách hàng. Đây chính là chính sách nâng cao chất lượng sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. * Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh: Đây là công tác rất quan trọng và không thể thiếu trong hoạt động marketing đặc biệt là trong những ngành mà cạnh tranh diễn ra ngày càng quyết liệt như ngành xây dựng. Trong công tác này, Công ty cần chú ý đến hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh, những chính sách mà các đối thủ cạnh tranh đang áp dụng cũng như tiềm năng đang phát triển của họ. Từ đó, Công ty sẽ đề ra các biện pháp để ứng phó. Nếu Công ty không chú ý đến công tác này thì rất có thể thị phần của Công ty sẽ dần dần rơi vào tay họ. Ngoài những đối thủ trong Tổng, Công ty còn có rất nhiều đối thủ mạnh của cả trong và ngoài nước. Trước tình hình đó, Công ty cổ phần xây dựng số 7 cần phải có những biện pháp ứng phó kịp thời mới có thể nâng cao được vị thế của mình. * Nghiên cứu, thiết kế, phát triển sản phẩm mới: Mỗi một công ty cần phải biết cách tạo ra những sản phẩm mới. Nhiều chuyên gia có kinh nghiệm thuộc các công ty nước ngoài đã đưa ra kết luận rằng: trong chiến lược sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, vấn đề mấu chốt là phải bảo đảm trong bất kỳ thời điểm nào của hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng phải có ít nhất một sản phẩm mới vì việc phát triển sản phẩm mới sẽ đem lại những hiệu quả kinh tế rất to lớn. Nếu doanh nghiệp nào cũng làm được như vậy thì việc phát triển sản phẩm mới sẽ đem lại những lợi ích thiết thực sau: + Đối phó và giải quyết kịp thời hiện tượng trì trệ trong sản xuất, kinh doanh đảm bảo sự liên tục của hoạt động sản xuất , kinh doanh. + Bảo đảm việc phát triển và mở rộng thị trường hàng hóa. + Hiệu quả kinh tế sẽ cao, lợi nhuận thu về ngày càng nhiều. Ngoài ra, các công ty còn phải biết cách quản lý sản phẩm mới của mình trong điều kiện thị trường luôn luôn thay đổi, những biến đổi về công nghệ và tình hình cạnh tranh. Như chúng ta đã biết, trong một thời gian tồn tại, mọi sản phẩm, hàng hóa đều trải qua một chu kỳ sống bao gồm 4 giai đoạn: giai đoạn tung ra thị trường, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn chín muồi và giai đoạn suy thoái. Sự tồn tại chu kỳ sống của sản phẩm hàng hóa có nghĩa là trước mắt công ty nổi lên hai vấn đề lớn. Thứ nhất, công ty phải kịp thời tìm kiếm những sản phẩm mới để thay thế những sản phẩm đang ở thời kỳ suy thoái (vấn đề nghiên cứu sản phẩm mới). Thứ hai, Công ty phải biết tổ chức kinh doanh có hiệu quả những sản phẩm hiện có trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của chúng (vấn đề quan điểm chiến lược đối với giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm). Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ và tình hình cạnh tranh. Công ty không chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có. Người tiêu dùng muốn và chờ đợi những sản phẩm mới và hoàn hảo. Các đổi thủ cạnh tranh cũng nỗ lực tối đa để cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm mới đó. Vì thế, mỗi công ty đều phải có chương trình thiết kế sản phẩm mới của mình. Do đó, Công ty cổ phần xây dựng số 7 cần phải ý thức được rằng sự phát triển sản phẩm mới là một việc làm hết sức quan trọng. Việc tung ra thị trường một sản phẩm mới thành công cũng đồng nghĩa với việc hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của Công ty được nâng cao. Song bên cạnh đó, Công ty cần nghiên cứu thật kỹ trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường để tránh những thất bại đáng tiếc. * Đưa ra các chính sách marketing phù hợp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm. Công tác tiêu thụ sản phẩm cũng góp phần rất lớn trong việc tạo nguồn vốn cho công ty. Trong giai đoạn 1990 – 1995, nhờ tiêu thụ hết sản phẩm mà Công ty cổ phần xây dựng số 7 đã có vốn để trả nợ và tích luỹ trong quá trình tiếp theo. Để đẩy mạnh công tác tiêu thụ, Công ty cổ phần xây dựng số 7 cần thực hiện các chính sách marketing sau: + Chính sách sản phẩm: Chính sách sản phẩm là nền tảng, là xương sống của chiến lược chung marketing. Trong cơ chế thị trường, vấn đề quan trọng bậc nhất đối với mỗi doanh nghiệp là phải xác định đúng đắn chiến lược sản phẩm phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đảm bảo thỏa mãn nhu cầu đa dạng của thị trường, cả nhu cầu muôn màu muôn vẻ người tiêu dùng. Chỉ khi hình thành được chính sách sản phẩm, công ty mới có phương hướng đầu tư, nghiên cứu thiết kế, sản xuất hàng loạt. Nếu chính sách sản phẩm không đảm bảo một sự tiêu thụ chắc chắn nghĩa là Công ty không có thị trường chắc chắn về sản phẩm thì những hoạt động nói trên sẽ rất mạo hiểm. Chỉ khi thực hiện tốt chính sách sản phẩm thì các chính sách giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trương mới có điều kiện triển khai một cách có hiệu quả. Từ những nhận thức sau đây, ta thấy chiến lược sản phẩm có vai trò lớn đối với việc phát triển sản xuất, kinh doanh đúng hướng, gắn bó chặt chẽ giữa sản xuất và tiêu dùng, giữa kế hoạch và thị trường bảo đảm việc đưa sản phẩm hàng hóa ra thị trường được người tiêu dùng chấp nhận và sau đó đảm bảo việc phát triển và mở rộng thị trường trên cơ sở coi trọng công tác cải tiến và chế thử sản phẩm mới cũng như việc theo dõi sát sao chu kỳ sống của sản phẩm; bảo đảm việc đưa sản phẩm ra thị trường được tiêu thụ với tốc độ nhanh trên cơ sở áp dụng các biện pháp thích hợp nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chính sách sản phẩm bao gồm những công việc sau: nghiên cứu và dự báo hướng phát triển của sản phẩm trong tương lai, đánh giá công dụng của sản phẩm hiện có, vạch ra chính sách chủng loại hợp lý, nghiên cứu hoàn thiện bao bì sản phẩm; nghiên cứu và đề xuất việc chế tạo sản phẩm mới, xác định khả năng tiêu thụ sản phẩm mới, đánh giá những sản phẩm mới đưa vào sản xuất và chu kỳ sống của sản phẩm… + Chính sách giá cả: chính sách giá đối với sản phẩm của đơn vị sản xuất, kinh doanh là việc quy định mức giá bán trong một số trường hợp là nhiều mức giá. Chính sách giá của một số sản phẩm không được quy định một cách cứng nhắc khi tung sản phẩm ra thị trường mà nó được xem xét lại một cách định kỳ trong suốt “vòng đời sản phẩm” tuỳ theo những thay đổi về mục tiêu của Công ty, sự vận động của thị trường và chi phí của Công ty, tuỳ theo chính sách của các đối thủ cạnh tranh… việc quy định giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty. Nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng trong việc mua và lựa chọn khách hàng. Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó đến lợi nhuận của Công ty. Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh ranh về giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh về chất lượng và thời gian nhưng giá cả vẫn có vai trò đối với đơn vị sản xuất kinh doanh, nhất là trong nền kinh tế Việt Nam. Rõ ràng, giá cả vẫn giữ một vị trí quan trọng trong quá trình tái sản xuất. Giá cả biểu hiện tập trung các quan hệ về lợi ích kinh tế và vị trí, vai trò của doanh nghiệp trên thị trường. Vì thế, việc xác lập một chính sách giá cả đúng đắn là điều kiện cực kỳ quan trọng đối với Công ty cổ phần xây dựng số 7 nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất, kinh doanh có lãi, đạt hiệu quả cao và chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên, giá cả chịu tác động của rất nhiều nhân tố nên sự hình thành và vận động của nó rất phức tạp. Việc xác lập chính sách giá cả hợp lý đòi hỏi phải giải quyết tổng hợp nhiều vấn đề. + Chính sách phân phối: phân phối trong marketing là những quyết định đưa hàng hóa vào những kênh phân phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa nơi sản xuất đến các khách hàng cuối cùng nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa. Chính sách phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường được khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh cho quá trình lưu thông hành hóa nhanh và hiệu quả. Mạng lưới phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần xây dựng số 7 hiện nay là tương đối tốt. Vị trí của trạm sản xuất bê tông tại Hà Nội được đặt trên đường Láng – Hỏa Lạc. Nên rất thuận tiện cho các phương tiện vận tải việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng trong thành phố cũng như trong các vùng lân cận. Một trạm bê tông khác của Công ty được đặt tại Quảng Ninh nhằm cung cấp sản phẩm bê tông tươi cho thị trường Đông Bắc Bộ một cách thuận tiện nhất. Ngoài ra, Công ty còn có một hệ thống xe tải vận chuyên bê tông có công suất cao luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng. + Chính sách quảng cáo giao tiếp và khuyếch trương: để đảm bảo công tác tiêu thụ sản phẩm đạt hiệu quả cao hơn nữa, Công ty cần chú ý công tác quảng cáo, giao tiếp và khuyếch trương đây là những biện pháp đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm rất tốt. Tuy nhiên do Công ty cổ phần xây dựng số 7 là một doanh nghiệp Nhà nước, các khoản chi cho các công tác này là rất hạn chế, nên Công ty cần tính toán để nâng cao hiệu quả của chúng. 4. Đào tạo đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trong giai đoạn hiện nay, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt nhất là trong lĩnh vực xây dựng thì Công ty cổ phần xây dựng số 7 cần có những giải pháp nhất định về đào tạo và quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty như: + Chú ý tới khâu tuyển lao động đầu vào, thực hiện tuyển chọn chặt chẽ, vừa nâng cao mặt bằng chung về tay nghề, vừa giảm bớt chi phí đào tạo không cần thiết. + Đối với hàng ngũ Giám đốc và các cán bộ chủ chốt cần phải được đào tạo có cơ bản, hệ thống về cách tổ chức quản lý kinh doanh, về pháp luật kinh tế, tiền tệ tín dụng… Để họ có thể trở thành một đội ngũ doanh nhân có năng lực, có phẩm chất bằng cách mời chuyên gia giỏi của nước ngoài đến giảng dạy tại Việt Nam hoặc gửi họ đi học ở nước ngoài. + Đối với đội ngũ đốc công, trưởng ca, tổ trưởng sản xuất phải được hưởng một chế độ lương, thưởng hợp lý nhằm động viên, khuyến khích họ điều hành tốt một tổ, một ca sản xuất cụ thể. + Thực hiện đào tạo cho công nhân thông qua các cuộc thi nâng bậc để đánh giá phân bậc công nhân từ đó có phương thức đào tạo lại. + Tạo cho các bộ công nhân viên nhận thấy rõ quyền lợi của mình gắn liền với chất lượng sản phẩm. Có chế độ thưởng phạt rõ ràng. Trong Công ty, Giám đốc là người quản lý doanh nghiệp và là người trực tiếp sử dụng lao động. Vì vậy, trong giai đoạn hiện nay Nhà nước vẫn cần chỉ đạo và hướng dẫn phương pháp xây dựng hệ thống tiền lương, định mức lao động, đơn giá tiền lương, quy định tiền lương bình quân theo ngành gắn với năng suất lao động để các doanh nghiệp làm cơ sở tính chi phí tiền lương trong giá thành và phí lưu thông. Bên cạnh đó, Công ty cần xây dựng quy chế trả lương của đơn vị mình để có điều kiện thực hiện việc gắn hưởng thụ theo mức độ cống hiến và làm cơ sở cho việc thực hiện quyền dân chủ của người lao động trong Công ty. KẾT LUẬN Trong giai đoạn hiện nay, việc đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh đã và đang làm thay đổi những yếu tố quyết định đến sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế đất nước. Đối với Công ty cổ phần xây dựng số 7, việc tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn 2001 đến 2010 là vấn đề hết sức cần thiết và cấp bách. Nâng cao năng lực cạnh tranh chẳng những quyết định sự sống còn của Công ty trong cơ chế thị trường mà còn tạo ưu thế cho Công ty về chất lượng và sản lượng sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước. Dựa trên cơ sở lý luận về đầu tư và cạnh tranh cùng với tình hình thực tế của Công ty cổ phần xây dựng số 7, tôi đã mạnh dạn phân tích thực trạng về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh của Công ty cũng như đề xuất một số biện pháp nhằm tiếp tục nâng cao hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp Công ty tiếp tục phát triển và tăng trưởng ổn định và bền vững. Bản luận văn này được xây dựng trên cơ sở về những nghiên cứu nghiêm túc về khoa học nhằm giải quyết vấn đề trên. Tuy vậy do còn hạn chế về trình độ và thời gia nên bản báo cáo chuyên đề này chắc chắc không tránh khỏi một số sai sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô và các bạn sinh viên. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS Nguyễn Bạch Nguyệt - Đại học Kinh tế quốc dân - Giáo trình Lập và quản lý dự án đầu tư - Nhà xuất bản Thống kê 2000. 2. PGS . TS Nguyễn Ngọc Mai - Đại học Kinh tế quốc dân - Giáo trình Kinh tế đầu tư- Nhà xuất bản Giáo dục 1998. 3. Luật Doanh nghiệp và các văn bản hướng dẫn thi hành. 4. PGS. TS Đặng Đình Đào- Đại học Kinh tế quốc dân - Giáo trình Kinh tế Thương mại - Dịch vụ - Nhà xuất bản Thống kê 1998. 5. PGS. TS Vũ Phán - Đại học Kinh tế quốc dân - Giáo trình Kinh tế các ngành sản xuất vật chất - Nhà xuất bản Thống kê 1998. 6. Bản Giới thiệu năng lực Công ty cổ phần xây dựng số 7 - Vinaconex. 7. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh và định hướng kế hoạch của Công ty cổ phần xây dựng số 7 từ năm 1996 - 2003. 8. Điều lệ Công ty cổ phần xây dựng số 7. 9. Tạp chí xây dựng - 6, 8/2000 và số 1/2003. 10. Kinh tế phát triển - các số tháng 3,6, 10/2002. 11. Kinh tế và dự báo 10+11/2000. 12.Báo Đầu tư số 4,5/2003. 13.Thông tin lý luận 12/2001. 14.Bộ Kế hoạch Đầu tư - Quy chế Đấu thầu - Nhà xuất bản Thống kê 1999. MỤC LỤC