Đề tài Đẩy mạnh công tác bán hàng tại Bưu điện Trung tâm 7

có mức chi hoa hồng rất linh hoạt và trích ngay khi đặt mua mà không cần thủ tục chứng từ gì. Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện tại Trung tâm 7 càng ngày càng bị thu hẹp do có rất nhiều các ngân hàng cổ phần mới mở ra trên khắp địa bàn hoạt động của trung tâm. Các Ngân hàng này có mức lãi xuất hấp dẫn và hơn thế nữa họ có các hình thức huy động vốn rất đa dạng. Trong khi dịch vụ của Bưu điện không có các chương trình khuyến mãi, hình thức gửi không đa dạng, chưa kể đến đội ngũ giao dịch viên phải làm kiêm nhiệm, nghiệp vụ không chuyên sâu nên phần nào ảnh hưởng đến việc khai thác dịch vụ. Với các dịch vụ tài chính Bưu chính mới : Dịch vụ Bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ PTI, dịch vụ thu hộ (Paypost) bước đầu khai thác đã cho những kết quả tương đối khả quan, song thực sự vẫn chưa đem lại kết quả cao. Các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong đến các dịch vụ mới, dịch vụ gia tăng vẫn chủ yếu là yếu tố con người. Một dịch vụ mới được cung cấp bởi những giao dịch viên không chuyên nghiệp là một điều cực kỳ khó thành công. Chính vì vậy sức sống của dịch vụ không cao và gần như không tạo dựng được hình ảnh, uy tín của dịch vụ đối với khách hàng, thị trường. Thời điểm hiện tại dịch vụ thu hộ tại Bưu điện TT 7 đang đem lại mức doanh thu rất khá cho DN, các công ty Bảo hiểm, công ty tài chính thu các khoản nộp góp qua Bưu điện với số lượng rất lớn. Tuy nhiên, sự cố mạng viễn thông liên tục khiến cho một số các khách hàng đã có đôi lần tỏ ra không hài lòng và từ bỏ doanh nghiệp với một thái độ không tốt. Yếu tố công nghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ tới việc khai thác các dịch vụ, nhất là các dịch vụ mới được khai thác hoàn toàn trên hệ thống mạng. Trong giai đoạn cải cách và đổi mới kinh doanh các dịch vụ Bưu chính là cơ hội cho nhiều thành phần kinh tế tham gia. Tất cả các dịch vụ truyền thống và dịch vụ mới của Bưu điện đều bị cạnh tranh và ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh trạnh, thị trường hoạt động ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thị trường càng thuận lợi, dịch vụ mang lại nhiều lợi nhuận thì càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Về phía khách hàng, ngày nay họ có quyền lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ nên họ muốn được cung cấp sản phẩm với chất lượng cao, giá cạnh tranh, dịch vụ hoàn hảo. Đặc biệt, với một số khách hàng lớn là những khách hàng đem lại doanh thu cao cho đơn vị, họ có khả năng gây sức ép đối với Bưu điện trong việc cung cấp dịch vụ. VD : Khách hàng lớn sử dụng dịch vụ PHBC của Bưu điện TT 7 như : Trường sĩ quan đặc công. Với số lượng đặt báo hàng quý, hàng năm cao, mức doanh thu lên đến 200 triệu đồng thì ngoài việc chi hoa hồng cho những khách hàng áp dụng ở mức cao nhất và ngoài ra còn phải có những chính sách chăm sóc tốt hơn như : Tặng quà nhân dịp thành lập đơn vị, quà nhân ngày thành lập quân đội NDVN, quà chúc mừng năm mới... mới có thể giữ họ lại để tiếp tục sử dụng dịch vụ của đơn vị. Mặc dù chiến lược cạnh tranh của đơn vị rất cụ thể và tích cực song nhìn chung do đối thủ cạnh tranh cũng có những phương thức cạnh tranh hết sức đa dạng và linh hoạt nên họ đã sớm có được sự thu hút của khách hàng, giành giật khách hàng với Bưu điện TT7. Đơn vị cũng đã để mất một số khách hàng lớn vào tay đối thủ cạnh tranh. 2.2.6. Tổ chức lực lượng bán hàng tại BĐTT7. Cơ cấu tổ chức của lực lượng bán hàng là sự phân bổ, xắp xếp nhân sự bán hàng một cách hợp lý nhằm mang lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Tùy theo đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp, lực lượng bán hàng thường được tổ chức theo sản phẩm, theo vùng địa lý, theo nhóm khách hàng hoặc tổng hợp ở các dạng tổ chức đội ngũ bán hàng. Khi doanh nghiệp có nhiều hàng hóa bán trên địa bàn rộng lớn thì việc bố trí lực lượng bán hàng theo kiểu tổng hợp sẽ khắc phục được những hạn chế của các cách tổ chức bán đơn. Tại Bưu điện trung tâm 7 cách tổ chức lực lượng bán hàng được bố trí kết hợp theo các mô hình sau: 2.2.6.a. Tổ chức lực lượng bán hàng chuyên môn hóa theo nhóm sản phẩm: Trưởng phòng NV - KD bán hàng Phụ trách nhóm sản phẩm A sản phẩm A Phụ trách nhóm sản phẩm B Phụ trách nhóm sản phẩm C Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng Nhân Nhân viên bán hàng viên Nhõn NhNh©n©viên bán hàng Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng Nh©n viªn b¸n hµng Nh©n viªn b¸n hµng n Nh©n viªn b¸n hµng viên bán hàng Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng n viên bán hàng Giám đốc TT Trưởng phòng bán hàng Trưởng phòng bán hàng án hàng Hình 2.5. Tổ chức lực lượng bán hàng chuyên theo nhóm sản phẩm. Khi doanh nghiệp có nhiều loại hàng hoá, dịch vụ khác nhau thì người ta thường chia ra thành một số nhóm hàng hoá, dịch vụ tương tự nhau và giao cho mỗi người bán hàng phụ trách bán nhóm hàng hoá, dịch vụ. Mỗi người bán hàng cần phải hiểu rõ nhóm hàng hoá được giao. Kiểu bán hàng này thường được áp dụng cho các sản phẩm công nghệ cao, đòi hỏi người bán hàng phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm để giải thích, tư vấn cho khách hàng (hình 1.6) Cách tổ chức bán hàng kiểu này giúp cho đơn vị thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh một cách có tổ chức, và hơn nữa nó mang tính chuyên nghiệp cao, khai thác dịch vụ chuyên sâu hơn. Cách tổ chức bán hàng kiểu này được áp dụng tại các bưu cục dưới hình thức quầy giao dịch. 2.2.6.b.Tổ chức lực lượng bán hàng chuyên môn hóa theo nhóm khách hàng: Cách tổ chức này giúp người bán hàng có thể hiểu rõ nhu cầu của khách hàng từ đó có khả năng đáp ứng cao. Có thể xây dựng chương trình bán hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Trưởng phòng NV - KD bán hàng Phụ trách nhóm khách hàng A sản phẩm A Phụ trách nhóm khách hàng B Phụ trách nhóm khách hàng C Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng Nhân Nhân viên bán hàng viên Nhõn NhNh©n©viên bán hàng Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng Nh©n viªn b¸n hµng Nh©n viªn b¸n hµng n Nh©n viªn b¸n hµng viên bán hàng Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng n viên bán hàng Giám đốc TT Trưởng phòng bán hàng Trưởng phòng bán hàng án hàng Hình 2.6 .Tổ chức lực lượng bán hàng chuyên theo nhóm khách hàng. Còn về phía khách hàng thì họ chỉ cần tiếp xúc với một đại diện bán hàng của công ty là có thể mua được tất cả các loại sản phẩm. Cách tổ chức lực lượng bán hàng theo nhóm khách hàng mang lại cho doanh nghiệp những thông tin đầy đủ về khách hàng, giúp DN quản lý dữ liệu khách hàng một cách tốt nhất đồng thời các thông tin được cập nhật nhanh nhất, lợi ích đem lại cho cả doanh nghiệp và khách hàng. 2.2.6.c. Tổ chức lực lượng bán hàng chuyên môn hóa theo khu vực địa lý: Mỗi người bán hàng có trách nhiệm rõ ràng trên địa bàn được giao về toàn bộ các hoạt động bán hàng. Cách tổ chức kiểu này giúp giảm được chi phí đi lại của người bán hàng, tiết kiệm được thời gian và công sức của người bán hàng. Người bán hàng gắn bó với một khu vực, hiểu biết kỹ lưỡng khu vực được giao phụ trách. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho người bán hàng hoàn thành nhiệm vụ. Hình thức bán hàng này giúp đơn vị khai thác triệt để các dịch vụ tại từng khu vực, địa lý, vùng miền khác nhau trên địa bàn hoạt động của đơn vị. Trưởng phòng NV - KD bán hàng Phụ trách bán hàng khu vực A Phụ trách bán hàng khu vực B Phụ trách bán hàng khu vực C Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng Nhân Nhân viên bán hàng viên Nhõn NhNh©n©viên bán hàng Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng Nh©n viªn b¸n hµng Nh©n viªn b¸n hµng n Nh©n viªn b¸n hµng viên bán hàng Nhõn viờn bỏn hàng Nhân viên bán hàng n viên bán hàng Giám đốc TT Trưởng phòn hàng Trưởng phòng bán hàng án hàng Hình 2.7. Tổ chức lực lượng bán hàng chuyên theo khu vực địa lý. 2.2.7. Quản trị lực lượng bán hàng tại Bưu điện Trung tâm 7. Công tác quản trị bán hàng tại Bưu điện TT 7 hiện tại mới bắt đầu được quan tâm đúng mức. Từ trước đến nay việc này gần như chưa được chú trọng, việc bán hàng chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến và sử dụng các dịch vụ của Bưu điện. Nói chung là chỉ bán tại giao dịch của các bưu cục những gì Bưu điện có chứ không bán những gì khách hàng cần. Cơ chế thị trường đã làm thay đổi và thức tỉnh toàn bộ những thói quen cũ, thay đổi cung cách làm việc thụ động đã ăn vào tiềm thức của mỗi CBCNV ngành Bưu điện nói chung và CBCNV Bưu điện TT7 nói riêng. Ban lãnh đạo Bưu điện TT7 hiện tại rất quan tâm đến việc xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, để dần dần thay đổi cách khai thác các dịch vụ và phục vụ khách hàng theo đúng nhu cầu ngày càng khắt khe của họ, đồng thời đem lại hiệu quả thực tế cho đơn vị, giúp đơn vị cạnh tranh thắng lợi. Tuyển chọn lực lượng bán hàng là một khâu rất quan trọng trong quản lý lực lượng bán hàng. Cần lưu ý rằng không phải ai cũng có thể trở thành người bán hàng tốt. Người bán hàng tốt phải đáp ứng được những yêu cầu về phẩm chất nhất định về những mặt sau đây: Trình độ chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ. Yêu cầu về thể chất, ngoại hình Yêu cầu về tính cách Yêu cầu về kỹ năng Kinh nghiệm công tác Nắm bắt được những yêu cầu trên, Bưu điện TT7 đã tổ chức lực lượng bán hàng chủ yếu là các giao dịch viên, hầu hết đều được đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Bưu điện chủ yếu được bố trí tại các ghi-sê. Tại đây vừa bán lẻ các dịch vụ bưu chính viễn thông, vừa bán các sản phẩm cụ thể như: báo chí, tem thư, bưu ảnh bưu thiếp, phong bì...Ngoài ra, còn lực lượng bán hàng khác là công nhân bưu tá vừa làm nhiệm vụ phát thư báo, vừa bán tem, thẻ nạp tiền, tiếp nhận yêu cầu đặt báo chí, phát triển dịch vụ Viễn thông và CNTT... Làm mất khách hàng hay giữ được khách hàng phần nhiều do người bán hàng quyết định. Do đó cần có chế độ đãi ngộ và động viên lực lượng bán hàng một cách thoả đáng. Chế độ đãi ngộ và động viên lực lượng bán hàng phù hợp sẽ mang lại các lợi ích sau: Tạo cho nhân viên bán hàng một khoản thu nhập cân bằng và hợp lý Kích thích lực lượng bán hàng phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, một cách tự giác, nhiệt tình. Thu hút và duy trì một lực lượng bán hàng giỏi cho đơn vị. Thù lao là yếu tố hấp dẫn nhất thu hút lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Chế độ thù lao công bằng và hợp lý là yếu tố hấp dẫn nhất đối với mỗi nhân viên nói chung và nhân viên bán hàng nói riêng. Sự công bằng và hợp lý thể hiện ở việc thù lao được xem xét và xác định trên cơ sở trình độ chuyên môn của nhân viên; yêu cầu đỏi hỏi của công việc; kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên. Ngoài ra sự hợp lý còn thể hiện ở việc thù lao được so sánh với thù lao của đối thủ cạnh tranh và giá thị trường hiện hành. Thù lao cho lực lượng bán hàng nằm trong danh mục chi phí của đơn vị, vì thế ngân sách dành cho việc này cũng phải được xác định rõ ràng nghiêm túc để đảm bảo cân đối thu chi của công ty nhằm đạt mức lợi nhuận trong kinh doanh. Đối với đa số nhân viên, thù lao là thước đo giá trị năng lực, sự cống hiến cũng như đo lường khả năng phát triển của một doanh nghiệp. Vì vậy các đơn vị phải xác định chế độ thù lao thích hợp trên cơ sở xem xét tất cả các yếu tố trên. Tại Bưu điện trung tâm 7, lực lượng bán hàng được trả lương theo doanh thu được giao kèm theo tiền lương theo thời gian. Theo hình thức trả lương này, giao dịch viên được trả lương định mức theo thời gian (lương cấp bậc tính tháng) và được trả thêm một tỷ lệ lương dựa theo doanh thu thực hiện hàng tháng (lương khoán). Như vậy, lương gồm phần cứng cố định cho từng kỳ và phần mềm tỷ lệ thuận với doanh số bán được trong kỳ. Hình thức trả lương này, vừa đảm bảo sự an toàn, ổn định về thu nhập hàng tháng cho người bán hàng (giao dịch viên, CN bưu tá) vừa khuyến khích họ tăng doanh số. Hình thức trả lương này được người bán hàng ưa thích. Để có chế độ đãi ngộ thích hợp với lực lượng bán hàng, Bưu điện trung tâm 7 còn có chế độ giám sát đánh giá chất lượng bán hàng của lực lượng bán hàng bằng cách sử dụng các nguồn thông tin sau: Qua kết quả đánh giá của Trưởng bưu cục hoặc kiểm soát viên Qua phản ánh của khách hàng tại sổ, thư góp ý, phiếu góp ý của khách hàng hoặc qua phản ánh của các phương tiện thông tin đại chúng. Qua các cuộc kiểm tra đột xuất tại các ghi-sê Hàng tháng, hàng quý Hội đồng thi đua của Trung tâm đều tiến hành họp để đánh giá chất lượng phục vụ của các đơn vị trực thuộc từ đó áp dụng các hình thức thưởng phạt chất lượng đối với cá nhân vi phạm chất lượng hoặc khen thưởng đối với cá nhân có thành tích trong công tác. Như chúng ta đều hiểu rõ, mặc dù máy móc có hiện đại, tối tân đến đâu cũng không thay thế được con người, điều này càng thể hiện rõ trong hoạt động Bưu chính vì trong hoạt động Bưu chính phần lớn các công đoạn vẫn được thực hiện theo phương thức thủ công. Để không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, dịch vụ Bưu điện Trung tâm 7 đã thường xuyên nâng cao trình độ chuyên môn cho lực lượng bán hàng bằng cách cử lực lượng bán hàng tham gia các lớp bồi dưỡng về Marketing, Kỹ năng chăm sóc khách hàng, Kỹ năng bán hàng, đàm phán, Kỹ năng giao tiếp. Vì vai trò của con người trong sản xuất kinh doanh Bưu chính là rất quan trọng nên mục tiêu trước mắt là phải tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ quản lý, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng lực lượng lao động phục vụ trực tiếp cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Quan tâm và đầu tư đúng mức đối với đội ngũ giao dịch viên thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Ngoài ra, cần có chế độ chăm sóc đến lực lượng bán hàng (chủ yếu là nữ), giúp chị em yên tâm làm việc, tự nâng cao năng lực bản thân, hoàn thiện mình hơn đáp ứng yêu cầu công việc theo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới. Có đáp ứng được những yêu cầu như vậy thì doanh nghiệp Bưu chính mới có cơ hội giữ được khách hàng truyền thống và thu hút được khách hàng mới, khách hàng tiềm năng. Nói chung, Bưu điện trung tâm 7 rất quan tâm chú trọng đến đội ngũ bán hàng , bởi có quan tâm đến đội ngũ này mới có thể thúc đẩy bán hàng, và bán hàng hiệu quả mới có thể tăng doanh thu và làm cho doanh nghiệp phát triển tốt và có thêm nhiều cơ hội mới trên thị trường. Bên cạnh đó đội ngũ giao dịch viên tại các bưu cục, các điểm giao dịch của đơn vị được nâng cao nhận thức về bán hàng trong thời buổi cạnh tranh đầy phức tạp. Những đối tượng được lựa chọn đứng trong đội ngũ bán hàng của trung tâm chủ yếu là nữ, có độ tuổi đồng đều, trẻ trung, có hình thức và giọng nói dễ nghe. Phòng Nghiệp vụ- Kinh doanh là phòng chức năng trực tiếp quản lý đội ngũ bán hàng, có trách nhiệm phối kết hợp với đội ngũ này để triển khai và phát triển các dịch vụ, các chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng. Phối hợp với đội ngũ tiếp thị- bán hàng để đưa ra các chương trình chăm sóc phù hợp với từng đối tượng khách hàng để có chiến lược lâu dài giữ được khách hàng lớn, khách hàng trung thành, lôi kéo được các khách hàng mới, khách hàng tiềm năng. Đơn vị cũng rất quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ bán hàng, đào tạo tính chuyên nghiệp cho đội quân này để họ thực sự trở thành đại diện cho bộ mặt của doanh nghiệp khi tiếp xúc với khách hàng. 2.2.8. Kết quả hoạt động bán hàng. Doanh thu một số dịch vụ trọng tâm năm 2010 tăng trưởng so với năm 2009 như sau: Bảng 2.8. Kết quả thực hiện kế hoạch doanh thu năm 2010 Đơn vị tính: ngàn đồng STT Chỉ tiêu Thực hiện năm 2010 So với năm 2009 Tỷ lệ ăn chia A TỔNGDOANH THU I Dịch vụ Bưu Chính 6.324.960 1 Tem Công Ích 1.806.180 98% 100% 2 Tem Kinh Doanh 663.390 80% 100% 3 Bưu Kiện 521.490 177% 100% 4 Bưu Chính Ủy Thác 166.940 174% 100% 5 VE 2.120.600 180% 100% 6 EMS Trong nước 793.000 101% 38% 7 EMS Quốc tế 128.260 129% 19.5% 8 Thu khác 125.100 37% 100% II Phát hành báo chí 2.238.500 103% 100% III Tài chính bưu chính 1.520.570 100% 1 CTN 1.036.790 114% 100% 2 TCT 210.500 101% 100% 3 Điện hoa 39.000 128% 100% 4 Tiết kiệm BĐ cá nhân 3.530 67% 5 Đại lý bảo hiểm bưu điện (PTI) 200.000 331% 6 Thu khác 30.750 73% IV DV đại lý viễn thông 10.361.810 88% 1 Điện thoại - Fax 250.000 45% 35% 2 Thu cước thuê bao 6.082.150 100% 100% 3 Phát triển thuê bao 701.150 144% 100% 4 Thẻ sim 3.018.510 66% 6% 5 Các dịch vụ viễn thông khác 310.000 446% V Dịch vụ khác 616.000 105% 10% 1 Bán hàng hóa 186.000 85% 100% 2 Vận chuyển 261.000 110% 100% 3 Cho thuê địa điểm 140.000 125% 100% 4 Thu Khác 29.000 80% 100% ( nguồn: phòng nghiệp vụ - kinh doanh) Qua biểu tỷ lệ doanh các dịch vụ trọng tâm năm 2010 đạt được có sự tăng trưởng so với năm 2009, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng tương đối chậm, bên cạnh đó doanh thu dịch vụ đại lý viễn thông lại bị giảm 12% so với năm 2009 . Nguyên nhân do những dịch vụ này hiện nay trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp cung cấp, miếng bánh thị phần bị chia nhỏ cho nhiều doanh nghiệp, nên Bưu điện Trung tâm 7 đã phải nỗ lực hết mình mới giữ được thị phần và tốc độ tăng trưởng như trên. 2.3. ĐÁNH GIÁ VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI B.ĐIỆN TRUNG TÂM 7. 2.3.1. Mạng lưới bán hàng. Mạng lưới Bưu chính toàn trung tâm có 32 bưu cục, 97 điểm Bưu điện văn hóa xã, 63 đại lý, 7 kiôt. Bàn kính phục vụ: 1.77 km. Mạng đường thư trong trung tâm có: 1 đường thư cấp 1, 10 đường thư cấp 2, 130 đường thư cấp 3 và 89 đường thư nội thị. Mạng lưới và các dịch vụ Bưu chính được tập trung phát triển mở rộng đến hầu hết trên cả 5 huyện trực thuộc quản lý của Bưu điện trung tâm 7. Đây là một lợi thế lớn cho Bưu điện trung tâm 7 trong cạnh tranh, tìm kiếm khách hàng, phát triển sản phẩm mới bởi trung tâm có thể tiếp cận với nhiều loại đối tượng khách hàng khác nhau. Nhưng đi đôi với thuận lợi là khó khăn. Với mạng lưới rộng khắp việc tổ chức sản xuất sao cho vừa đảm bảo chất lượng vừa đảm bảo mất ít thời gian nhất để có thể cạnh tranh với các đối thủ là một bài toán khó. Để giải bài toán khó này Bưu điện trung tâm 7 đang thực hiện thay đổi mô hình tổ chức sản xuất sao cho phù hợp nhất. Thực hiện theo dõi, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của các điểm bưu điện văn hóa xã và các đại lý để có thể phát hiện và loại bỏ các điểm bưu điện văn hóa xã, các đại lý hoạt động không hiệu quả; xử lý các đại lý hoạt động không tuân thủ theo các quy định mà trung tâm đưa ra trong hợp đồng. 2.3.2. Lực lượng bán hàng. Toàn trung tâm có 165 lao động trong đó quản lý là 39 người chiếm 23%; lao động nam giới là 33 người chiếm tỷ lệ 20%, lao động nữ giới là 132 người chiếm tỷ lệ 80%. Tất cả họ đều là lực lượng bán hàng của trung tâm. Họ chỉ khác nhau ở vị trí làm việc và cách thức bán hàng mà thôi. “giao dịch viên” và “bưu tá” là những người bán hàng trực tiếp. Họ tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Những người làm hành chính tại các phòng ban và lái xe là những người bán hàng gián tiếp. Họ không tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhưng họ ở sau những người bán hàng trực tiếp để hỗ trợ và giúp hoàn thành sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Những người quản lý thực hiện bán hàng cấp quản trị. Họ mang đến các bản hợp đồng có giá trị lớn cho trung tâm nhờ việc tiếp thị bán hàng khi gặp gỡ với giám đốc ( phó giám đốc) công ty phía khách hàng. Về trình độ của lao động trung tâm 7, tại thời điểm năm 2010 thì trình độ đại học là 44 người chiếm 26.7%, cao đẳng là 21 người chiếm 12.7%, trung cấp là 26 người chiếm 15.8%, Sơ cấp là 74 người chiếm 44.8%, không có lao động chưa qua đào tạo và lao động trình độ trên đại học. Số lượng lao động ở trình độ sơ cấp còn nhiều. Để đảm bảo chất lượng cung cấp dịch vụ Trung tâm đã tiến hành tạo điều kiện cho các nhân viên học tiếp lên và cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ do BĐTPHN tổ chức. Tuy nhiên cần thường xuyên nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự sáng tạo cho nhân viên để không còn hiện tượng nói không trong bán hàng. 2.3.3. Công tác chăm sóc khách hàng. Kinh doanh trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt nên trong những năm đầu ngành Bưu điện cũng gặp không ít khó khăn. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ và tất nhiên họ ngày càng trở nên quan trọng. Với bưu điện trung tâm 7 những năm trở lại đây việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn do thực hiện chia tách bưu chính và viễn thông diễn ra gần như cùng lúc với việc sát nhập Hà Tây vào Hà Nội. Theo sau việc sát nhập Hà Tây vào Hà Nội là số lượng đối thủ trên địa bàn trung tâm gia tăng. Để giữ vững và tăng doanh thu thì công tác chăm sóc khách hàng là rất quan trọng. Công tác chăm sóc khách hàng do một người thuộc phòng nghiệp vụ kinh doanh đảm nhận và đội tiếp thị bán hàng đảm nhận một phần. Việc tổ chức thực hiện công tác chăm sóc khách hàng của Trung tâm 7 như vậy là chưa hợp lý. Hơn nữa hoạt động của đội tiếp thị bán hàng chưa thực sự mang lại kết quả cho Trung tâm. Trung tâm cần quan tâm hơn nữa tới công tác chăm sóc khách hàng để có thể tạo ra số lượng lớn khách hàng trung thành và thu hút được khách hàng tiềm năng. 2.3.4. Công tác xúc tiến bán hàng. Trong thời gian qua Trung tâm đã sử dụng một số hình thức quảng cáo về các dịch vụ Bưu điện nhưng vẫn chưa đưa đến cho khách hàng những thông tin đầy đủ về các dịch vụ. Một trong những hình thức Marketing mà Bưu điện trung tâm 7 thường xuyên áp dụng là Marketing trực tiếp với khách hàng. Nhân viên Tổ tiếp thị bán hàng, các Bưu cục giao dịch thường trực tiếp giới thiệu với khách hàng các dịch vụ mới, các chương trình khuyến mại của Bưu điện. Việc áp dụng hình thức tiếp thị này đã mang lại hiệu quả. Bằng chứng là sự phát triển không ngừng của dịch vụ Vexpess. Tuy nhiên việc sử dụng các công cụ truyền thông của Bưu điện trung tâm 7 lại chưa thực sự hiệu quả. Bởi Bưu điện trung tâm 7 không được phép tiến hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng do chịu sự quản lý của BĐTPHN. BĐTPHN quyết định các chương trình quảng cáo hay khuyến mãi còn BĐTT7 tự quyết định hình thức sao cho phù hợp. 2.3.5. Đánh giá về kết quả bán hàng. Doanh thu một số dịch vụ trọng tâm năm 2010 đạt được có sự tăng trưởng so với năm 2009, nhưng vẫn chưa đạt được chỉ tiêu kế hoạch doanh thu mà BĐTPHN giao cho. Tốc độ tăng trưởng doanh thu nhìn chung là tương đối chậm. Một số dịch vụ mang lại doanh thu lớn và có tốc độ tăng trưởng cao như dịch vụ VE(180%), Bưu kiện( 177%), bưu chính ủy thác( 174%), đại lý bảo hiểm bưu điện( 331%). Một số dịch vụ lại có xu hướng giảm doanh thu như nhóm dịch vụ đại lý viễn thông: điện thoại – fax doanh thu chỉ bằng 45% năm 2009, thẻ sim doanh thu chỉ bằng 66% năm 2009; các dịch vụ tem cũng giảm nhưng tố độ chậm hơn. Doanh thu của Trung tâm hoàn toàn có thể tăng cao trong tương lai không xa nếu Bưu điện trung tâm 7 quan tâm đúng mức tới các vùng thị trường tiềm năng trên địa bàn như các khu công nghiệp mới, các khu đô thị mới đã, đang và sắp đi vào hoạt động. CHƯƠNG III. MỘT SỐ BIỆN PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI BƯU ĐIỆN TRUNG TÂM 7. 3.1. NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG. Để hoạt động bán hàng tại Trung tâm 7 đạt được hiệu quả cao thì Trung tâm cần đặc biệt quan tâm tới lực lượng bán hàng. Cụ thể: Quan tâm hơn nữa tới việc tuyển chọn nhân lực, sắp xếp nhân lực vào các vị trí phù hợp với khả năng của họ để họ có thể phát huy hết khả năng của mình. Quan tâm đến việc đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, tổ chức các lớp học để bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn và kiến thức kỹ năng giao tiếp, kinh doanh cho nhân viên. Có chế độ khuyến kích đội ngũ bán hàng một cách hợp lý để thúc đẩy đội ngũ hoạt động hiệu quả. Như tăng lương, lương được tính một phân theo doanh thu, thưởng cho bộ phận hay cá nhân làm việc hiệu quả, tổ chức các chuyến đi du lịch cho nhân viên... Thường xuyên theo dõi, nhắc nhở tác phong kinh doanh của nhân viên. Như thái độ, cử chỉ khi tiếp xúc với khách hàng. Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, ý thức kỷ luật, đôn đốc, tổ chức kiểm tra thường xuyên, định kỳ, đột xuất, kể cả những tác nghiệp trên đường của Bưu tá để kịp thời uốn nắn, ngăn chặn các sai sót sảy ra. Giao chỉ tiêu cho các bộ phận, tổ sản xuất. a) Để nâng cao công tác quản trị nhân sự đội ngũ bán hàng, chất lượng phục vụ các dịch vụ bưu chính, các đơn vị cần phối hợp với trường Bồi dưỡng Kỹ thuật nghiệp vụ Bưu Điện liên tục mở các lớp bổ túc, bồi dưỡng cho CBCNV. Đồng thời cử CBCNV tham gia các lớp học bổ túc nghiệp vụ, phát triển dịch vụ mới do Tổng Công ty tổ chức : Lớp quản lý chăm sóc khách hàng Lớp huấn luyện Tiết kiệm Bưu Điện Lớp nghiên cứu thị trường Lớp thương mại điện tử Lớp tin học trong hành chính văn phòng Mở nhiều lớp học bồi dưỡng nghiệp vụ tại trường Bồi dưỡng kỹ thuật nghiệp vụ Bưu Điện Lớp bồi dưỡng kiến thức Marketing cho giao dịch viên Lớp bổ túc nghiệp vụ cho công nhân khai thác Bưu chính Lớp dịch vụ Bưu Chính Viễn Thông mới Lớp quản lý Bưu chính Lớp tập huấn tem Bưu chính Ngoài ra Bưu Điện Thành phố Hà Nội cử CBCNV tham dự các khoá đào tạo ngắn hạn tại trung tâm đào tạo Bưu Chính Viễn Thông I và các đơn vị : Lớp kiến thức tiếp thị kinh doanh Lớp quản trị kinh doanh Bưu Điện Lớp quản lý chất lượng sản phẩm Lớp quản trị kinh doanh dịch vụ Tiết kiệm Bưu Điện Lớp bổ túc KSV Bưu Chính Viễn Thông Lớp quản lý kinh doanh dịch vụ tiết kiệm Bưu Điện Lớp quản lý Nhà nước Lớp quản lý Nghiệp vụ Bưu Chính Viễn Thông Lớp tập huấn về chớng khoán tại uỷ ban Chứng khoán Nhà nước Lớp dịch vụ chuyển tiền điện tử tại Công ty VPS Lớp Datapost Tổ chức thăm quan học tập tại nước ngoài b) Nâng cao chất lượng phục vụ của đội ngũ công nhân thuê phát Số lượng đội ngũ bưu tá do công nhân thuê phát đảm nhiệm nhiều, phần lớn các công nhân bưu tá này được đào tạo chắp vá, không bài bản về chuyên môn nghiệp vụ nên chất lượng phát chưa đảm bảo vẫn còn tình trạng bỏ chuyến, tự ý ký tên trên sổ phát, phát gửi qua người khác…Do vậy BĐTT7 cần phải thường xuyên mở lớp tập huấn, đào tạo tại chỗ hoặc cử đi học các lớp ngắn hạn do Bưu điện Hà Nội mở cho những đối tượng này, ngoài ra cần phải quan tâm đến chính sách đãi ngộ, trả lương cho phù hợp tình hình thực tế để tạo tâm lý làm việc và gắn bó với nghề cao, ổn định tránh tình trạng chất lượng phát sản phẩm kém, công nhân tự ý bỏ việc…điều này làm ảnh hưởng đến tâm lý của những công nhân khác, gây khó khăn cho đơn vị trong công tác quản lý, phân công lao động. Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, ý thức tổ chức kỷ luật, đôn đốc, tổ chức kiểm tra thường xuyên, định kỳ, đột xuất, kể cả những tác nghiệp trên đường của Bưu tá để kịp thời uốn nắn, ngăn chặn các sai sót sảy ra. Tuy nhiên, muốn có một đội ngũ bán hàng “tinh nhuệ”, bên cạnh việc đào tạo các kỹ năng như đàm phán, thương lượng, xử lý phản ứng của khách hàng…đơn vị cần tổ chức các buổi hội thảo nhỏ để cung cấp kiến thức về sản phẩm, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cho các nhân viên mới. Quá trình này phải có sự kết hợp giữa huấn luyện và đào tạo ( cung cấp kiến thức qua các lớp học). Bên cạnh đó, việc sử dụng nhân viên cũ để kèm cặp nhân viên mới cũng là cách “huấn luyện tại hiện trường” hiệu quả. c) Nâng cao vai trò của các nhà quản trị. Các nhà quản trị ngoài việc thực hiện tốt vai trò của người bán hàng cấp quản trị thì cần thực hiện tót một vai trò khác. Một vai trò mới quan trọng và cần thiết đối với các nhà quản trị trong môi trường kinh doanh hiện nay: đầu não bán hàng! Có thể nói, bộ phận bán hàng là sự kết nối quan trọng nhất giữa các công ty với khách hàng. Vì vậy nó trở nên có vai trò định hường cho mọi hoạt động của công ty. Và đó là lý do tại sao nhà quản trị phải hiểu được mọi khía cạnh của quy trình bán hàng, các yêu cầu của từng khâu, từng nghiệp vụ, từng bộ phận nhằm đảm bảo sự chính xác nhất trong quá trình thực thi chiến lược. Các nhà quản trị cần phải biết cách: Xác định mục tiêu bán hàng. Sau đó đặt ra những thách thức cho đội ngũ bán hàng bằng các chỉ tiêu cụ thể, đưa ra định hướng cho công việc, theo dõi đánh giá và tiếp tục huấn luyện. Thiết lập các chỉ số đo lường kết quả công việc hàng ngày theo các tiêu chí: số khách hàng ghé thăm theo lịch; tỷ lệ % bán hàng thành công…bên cạnh đó cần có hệ thống thu thập thông tin theo ngày, tuần, tháng để thường xuyên đánh giá kết quả kinh doanh đạt được từ đó có những hành động cụ thể kịp thời khi kết quả kinh doanh không đạt yêu cầu, hoặc có những cơ hội bán hàng mới xuất hiện. Khơi nguồn sáng tạo trong đội ngũ nhân viên: tạo cho nhân viên cơ hội thử nghiệm và phát triển các ý tưởng mới phù hợp với mục tiêu của đơn vị, ken thưởng cho các cá nhân hay bộ phận có ý tưởng hiệu quả; tha thứ cho các sai lầm khi thử nghiệm; trao cơ hội sửa chữa lỗi sai ấy ( nếu có thể). 3.2. HOÀN THIỆN MẠNG LƯỚI BÁN HÀNG a) Mạng lưới bán hàng Trước đây, mạng lưới bán hàng của Bưu điện trung tâm 7 tổ chức theo yêu cầu về bán kính phục vụ. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, cùng với việc dần chuyển từ Doanh nghiệp nhà nước sang tự kinh doanh đặc biệt không còn nhiều hỗ trợ từ Viễn thông mà hiện nay BĐ TT7 đang trong giai đoạn không tổ chức theo bán kính phục vụ nữa nhưng cũng chưa có định hướng rõ ràng trong tổ chức các Bưu cục, đại lí… Hiện nay, trước nhu cầu tổ chức lại mạng lưới bán hàng lấy hiệu quả kinh doanh làm hàng đầu - BĐ TT 7 cần thực hiện các công việc sau: + Căn cứ vào doanh thu và chi phí để xác định có nên tiếp tục duy trì các điểm bán hàng đã có hay không. Doanh thu không đủ bù đắp chi phí: Đóng cửa các Bưu cục giao dịch, không kí hợp đồng đại lí nữa. Doanh thu đủ bù đắp chi phí: đối với địa điểm bán hàng mà BĐ TT 7 sở hữu mặt bằng thì có thể để tiếp tục kinh doanh. Nếu là địa điểm thuê mặt bằng thì sẽ nghĩ đến phương án đóng cửa. Nếu tiếp tục kinh doanh thì phải xác định biện pháp nâng cao hoạt động kinh doanh như: Marketing, chăm sóc khách hàng… Doanh thu không những đủ bù đắp chi phí mà còn mang lại lợi nhuận: tiếp tục kinh doanh + Xác định số lượng, vị trí, loại Bưu cục hay đại lí cần mở thêm. Căn cứ vào nghiên cứu nhu cầu về dịch vụ. Xác định các phương án có thể. Lựa chọn phương án có chi phí thấp nhất, doanh thu cao nhất hay lợi nhuận lớn nhất. b) Tổ chức kênh bán hàng Kênh phân phối là tập hợp của những tổ chức độc lập tham gia vào quá trình đưa sản phẩm dịch vụ đến tay người tiêu dùng. Các quyết định về kênh phân phối là những quyết định hết sức quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. các doanh nghiệp có thể lựa chọn tự mình phân phối hay phân phối thông qua trung gian. Đối với bưu điện trung tâm 7 thì việc tổ chức theo kênh hỗn hợp là khả thi nhất. Tức là sử dụng đồng thời 2 kênh phân phối: trực tiếp và gián tiếp. Đơn vị vừa bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng, vừa bán qua trung gian. Để xác định khu vực nào nên tổ chức kênh phân phối trực tiếp và khu vực nào thì tổ chức kênh phân phối gián tiếp BĐTT7 cần xem xét các nhân tố sau: Sản phẩm: giá các sản phẩm, dịch vụ; tính dễ hỏng; loại hình, qui cách… Thị trường: yêu cầu của khách hàng, mật độ phân bố của khách hàng; tần suất mua của khách hàng; tiềm lực phát triển thị trường; cạnh tranh; tình trạng kinh doanh trên thị trường. Tình trạng bản thân đơn vị: năng lực tiêu thụ; uy tín;trình độ phục vụ của doanh nghiệp. Hoàn cảnh khách quan. Với những nơi có mật độ phân bố của khách hàng lớn: Yêu cầu của khách hàng cao, điều kiện thuận lợi thì nên tổ chức bán hàng trực tiếp. Nếu điều kiện không thuận lợi có thể tổ chức kênh bán hàng hỗn hợp. Yêu cầu của khách hàng không cao thì khu vực ấy có thể tổ chức kênh bán hàng hỗn hợp để đảm bảo việc đáp ứng nhu cầu cho khách hàng. Với những nơi có mật độ phân bố khách hàng thấp (đồi núi, khu vực thưa dân ) ít cạnh tranh thì nên tổ chức kênh bán hàng hỗn hợp tại khu vực ấy. nếu cạnh tranh lớn thì nên tổ chức phân phối gián tiếp. c) Các giải pháp hoàn thiện mạng lưới bán hàng và cơ sở vật chất tại các kênh phân phối a) Tổ chức hệ thống bán hàng dưới nhiều hình thức (điện thoại, e-mail, website, điểm bán hàng...) để đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng. b) Điểm bán hàng được trang bị đầy đủ thiết bị, phương tiện cần thiết; cung cấp đầy đủ thông tin về giá cước, chỉ tiêu chất lượng, hướng dẫn sử dụng dịch vụ, giờ đóng, mở cửa giao dịch...; bố trí nội thất khoa học, hợp lý theo quy định của Tổng công ty về hệ thống nhận diện thương hiệu. c) Tổ chức hệ thống cung cấp dịch vụ tại địa điểm khách hàng yêu cầu cho một số đối tượng khách hàng. d) Hướng dẫn đầy đủ, chính xác cho khách hàng về dịch vụ, giá cước, chất lượng và các thủ tục cần thực hiện trong quá trình sử dụng dịch vụ. đ) Tổ chức cung cấp dịch vụ kịp thời, nhanh chóng, chính xác, đúng quy định. e) Giới thiệu các dịch vụ mới, các dịch vụ khác với khách hàng sau khi hoàn thành quá trình cung cấp dịch vụ. g) Các hoạt động khác trong quá trình cung cấp dịch vụ. 3.3. HOÀN THIỆN SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ Khi đã đổi mới và hoàn thiện mạng lưới bán hàng thì Trung tâm 7 cần hoàn thiện sản phẩm dịch vụ. Bởi mạng lưới bán hàng ảnh hưởng rất lớn tới quá trình cung cấp dịch vụ cũng như chất lượng dịch vụ. Do vậy Bưu điện trung tâm 7 cần: - Tổ chức lại quy trình khai thác vận chuyển và nhận gửi sao cho phù hợp nhất. - Xem xét và đánh giá các sản phẩm dịch vụ có khả năng phát triển và các dịch vụ sẽ bị biến mất trong tương lai do sự phát triển của công nghệ thông tin. - Phát triển các dịch vụ mới thay thế các dịch vụ cũ không có khả năng phát triển - Thống nhất cơ sở dữ liệu và quản lý sản phẩm dịch vụ qua các phần mềm tin học để có thể dễ dàng hơn trong quá trình quản lý và giảm thiểu thời gian lao động phổ thông. - Xây dựng hệ thống kiểm tra đánh giá theo dõi chất lượng dịch vụ. - Thành lập nhóm chất lượng để xử lý các vấn đề tồn tại nhằm không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tăng cường sức cạnh tranh cho trung tâm. 1) Tổ chức lại quy trình khai thác, vận chuyển và nhận gửi tại địa chỉ Tách riêng các khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính tại quầy giao dịch và các khách hàng nhận gửi tại địa chỉ. Bộ phận giao dịch chỉ tiếp nhận các khách hàng đến sử dụng dịch vụ tại quầy của mình, điều này sẽ giúp cho Giao dịch viên có thời gian chú trọng hơn trong khâu giao tiếp với khách hàng, còn các khách phục vụ tại địa chỉ thì tập trung hết về Đội TTBH, tại đây sẽ kết hợp giữa xe đi phát hàng và xe lấy hàng tránh tình trạng chồng chéo địa chỉ, công tác quản lý thu nợ, chăm sóc khách hàng tập chung quy về một mối và mang tính chuyên nghiệp hơn, quản lý, điều phối phương tiện vận chuyển và con người cũng sẽ thuận lợi hơn. Cũng từ sự thay đổi này sẽ giúp cho việc khai thác và giao nhận các sản phẩm bưu chính thuận lợi hơn, tránh làm ảnh hưởng chỉ tiêu thời gian toàn trình của bưu gửi, nâng cao được chất lượng của dịch vụ bưu chính. Nếu sản lượng của dịch vụ nào nhiều thì sẽ bố trí chuyên việc để thuận lợi cho khâu chấp nhận, khai thác…và để thực hiện được BĐTT7 cần phải xem xét, bố trí lại mặt bằng khai thác, trang bị các thiết bị phục vụ sản xuất cho Đội TTBH để Đội có thể tiến hành khai thác, giao nhận sản phẩm được thuận lợi. d3) Thành lập nhóm chất lượng Hoạt động nhóm chất lượng là một bộ phận không thể thiếu được của Quản lý chất lượng toàn diện. BĐTT7 nên thành lập nhóm chất lượng với nội dung chủ yếu là kiểm soát, cải tiến chất lượng và mục đích là: - Nâng cao khả năng quản lý và lãnh đạo cho các chuyên viên, lãnh đạo các đơn vị và động viên mọi người trong Trung tâm để không ngừng tiến bộ. - Nâng cao ý thức người lao động, tạo ra môi trường làm việc trong đó mọi người không chỉ ý thức được vấn đề về chất lượng mà còn biết chủ động giải quyết những vấn đề tồn tại để cải tiến chất lượng. - Tạo ra những hạt nhân để thực hiện chủ trương, chính sách do lãnh đạo Trung tâm đề ra nhằm không ngừng nâng cao chất lượng. - Ngoài những mục đích nêu trên thì nhóm này sẽ thực hiện với mục tiêu cơ bản là: Đóng góp cho sự cải tiến và phát triển của Bưu điện Trung tâm 7, hoạt động chủ yếu của nhóm là xử lý những vấn đề tồn tại, nhằm không ngừng cải tiến chất lượng nói riêng và phát triển doanh nghiệp nói chung. Tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, trong sáng trên cơ sở tôn trọng người lao động, khai thác khả năng và tiềm năng to lớn của người lao động. 3.4. ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG VÀ MARKETING. Hiện tại, công tác chăm sóc khách hàng của Bưu điện Trung tâm 7 – Bưu điện Hà Nội đã phần nào đáp ứng được nhu cầu của đa số khách hàng. Tuy nhiên với sự phát triển của thị trường, sự xuất hiện ngày càng nhiều các nhà cung cấp dịch vụ, các đối thủ cạnh tranh thì việc chăm sóc khách hàng càng trở nên quan trọng hơn. Khách hàng sẽ tìm đến nhà cung cấp nào mà mình ưng ý, có chính sách đối xử tốt, có dịch vụ hậu mãi tốt…Không nằm ngoài mục tiêu nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, Bưu điện Trung tâm 7 – Bưu điện Hà Nội cần cố gắng hơn nữa để có thể thu hút khách hàng nhiều hơn, xây dựng đội ngũ khách hàng trung thành, đông đảo hơn. Để góp phần hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng và Marketing của Bưu điện Trung tâm 7 – Bưu điện Hà Nội, xin đề xuất một số giải pháp chính sau: - BĐTPHN tạo điều kiện và cho quyền chủ động để đơn vị tự đưa ra chế độ chăm sóc khách hàng phù hợp với tình hình thị trường của đơn vị. - TCT nên xây dựng chương trình quản lý dữ liệu khách hàng đồng bộ trên mạng của TCT. - Trung tâm 7 cần tăng cường công tác quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng tại địa phương. Thông qua các chương trình, sự kiện, lễ kỷ niệm trọng đại ở địa phương để đưa ra thông tin quảng cáo về các sản phẩm, dịch vụ mà đơn vị đang cung cấp. - Trung tâm cần cụ thể hóa chiến lược marketing. - Xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng lâu dài dựa trên cơ sở dữ liệu khách hàng, phân loại khách hàng đang được quản lý tại đơn vị. - Giải quyết khẩn trương, kịp thời các khiếu tố, khiếu nại và những thắc mắc của khách hàng về chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ. tránh những phiền hà do quy trình làm việc hoặc do nhân viên bán hàng gây ra. 3.4.1. Công tác chăm sóc khách hàng Hoạt động chăm sóc khách hàng bao gồm một số hoạt động sau: a) Tổ chức hệ thống call center để giải đáp thắc mắc của khách hàng. b) Tổ chức hệ thống thu thập thông tin từ khách hàng thông qua thư góp ý, diễn đàn, e-mail, call center… để phục vụ cho hoạt động chăm sóc khách hàng. c) Tổ chức tặng quà, thăm hỏi khách hàng trong những ngày lễ, Tết, ngày kỷ niệm của khách hàng theo đối tượng khách hàng. d) Hướng dẫn khách hàng về quy trình khiếu nại, thực hiện giải quyết khiếu nại nhanh chóng, kịp thời theo quy định của Tổng Công ty và các đơn vị. đ) Thực hiện kết quả giải quyết khiếu nại, bồi thường cho khách hàng theo quy định của Tổng Công ty. e) Tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ để giới thiệu dịch vụ mới, thu thập ý kiến và cảm ơn khách hàng, g) Các hình thức chăm sóc khách hàng khác. h) Xây dựng và hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng để là tiền đề nâng cao năng suất lao động và giảm thiểu thời gian lao động thủ công. Một số giải pháp để hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại BDTT7: Nhân viên giao dịch cần tiếp đón khách hàng niềm nở, an cần, chu đáo, thái độ cử chỉ nhã nhặn, tôn trọng khách hàng. Không cáu gắt, nói trống không với khách hàng… Xây dựng cơ chế linh hoạt và hấp dẫn hơn để giữ khách hàng đặc biệt là khách hàng lớn, phối hợp linh hoạt các hình thức chiết khấu, giảm giá, quà tặng…phù hợp với từng đối tựng và điều kiện cụ thể. Thiết lập bộ phận chăm sóc khách hàng lớn tại các đơn vị với nhiệm vụ thường xuyên tiếp xúc, hỗ trợ, tư vấn trong quá trình sử dụng dịch vụ, nắm bắt được ngay những nhu cầu phát sinh của khách hàng. Cần thiết phối hợp với các nhà cung cấp khác để có giải pháp tổng thể theo yêu cầu của khách hàng. Chuyên môn hóa đội ngũ bán hàng trực tiếp để có khả năng tiếp thị tất cả các dịch vụ, tập trung bán hàng tại các khu đô thị mới, khu công nghiệp, nhà cao tầng. thiết lập sớm mối quan hệ với cơ quan, văn phòng, ban quản lý các khu nhà trên. Xem xét thuê chuyên gia thiết kế và tư vấn các chương trình quảng cáo, khuyến mại; nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu thị trường; mở rộng kênh thông tin, thu thập tham khảo kinh nghiệm quản lý, tiếp cận khách hàng của các nhà cung cấp trên thị trường. 3.4.2. Các giải pháp Marketing và truyền thông Marketing Bước vào môi trường cạnh tranh, để giữ được khách hàng, duy trì lợi nhuận, đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, một trong những yêu cầu quan trọng đối với mỗi nhà cung cấp dịch vụ là phải hiểu được khách hàng của mình, thu thập đẩy đủ thông tin về khách hàng, xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng. Đồng thời cũng cần phải theo dõi, đánh giá được những thay đổi trên thị trường và phản ứng của khách hàng đối với các chính sách khách hàng, các chương trình quảng cáo xúc tiến bán hàng, từ đó sử dụng và phân tích thông tin khách hàng để xây dựng và phân tích thông tin khách hàng để đưa ra các chương trình mới. Mỗi giai đoạn kinh doanh đều đòi hỏi phải có tư duy mới về mục tiêu, chiến lược, sách lược của mình bởi môi trường kinh doanh luôn biến động và mục đích kinh doanh đều gia tăng theo thời gian. Đối thủ cạnh tranh thực tế luôn là người bạn đồng hành của mọi công ty trên con đường phát triển, tìm kiếm thị trường và khách hàng. Đối thủ cạnh tranh cũng là người có khả năng đáp ứng, thoả mãn những nhu cầu thị trường. Thực tế mỗi công ty đều có khả năng cạnh tranh mạnh hơn và những đối thủ cạnh tranh mạnh hơn đó có thể dẫn đầu trong một trào lưu, một giai đoạn phát triển nào đó. Nguyên nhân của sức mạnh là do họ biết cách tạo dựng uy tín và hình ảnh của mình trên thị trường và trong tâm trí khách hàng. Để có thể được hình ảnh lưu giữ trong tâm trí khách hàng, yếu tố lâu bền nhất chính là tạo ra nhiều giá trị lợi ích tìm kiếm và mang đến cho họ. Việc tiến hành thực hiện quảng cáo là rất cần thiết bởi: Thứ nhất: quảng cáo có thể là một phương pháp hiệu quả về mặt chi phí để truyền thông trên diện rộng. Một chương trình quảng cáo phát ra nhiều hộ gia đình mở xem. Nếu xét chi phí cho một lần thông tin đến khách hàng sẽ thấp hơn hình thức khác. Thứ hai: Quảng cáo có thể tạo ấn tượng, thu hút bằng biểu tượng cho nhãn hiệu hay công ty, khả năng này giúp cho công ty bán những sản phẩm mà nó rất khó nêu ra sự khác biệt về thuộc tình của sản phẩm Thứ ba: ưu điểm khác của quảng cáo là khả năng tác động vào phản ứng khách hàng khi các yếu tố khác của marketing khó thực hiện được. Một chương trình quảng cáo hấp dẫn có thể giúp doanh nghiệp tăng doanh số, tạo lực đẩy góp phần vào thành công chung của một kế hoạch truyền thông marketing. Tuy nhiên việc thực hiện quảng cáo trên diện rộng như trên BDTT7 không thể tự thực hiện mà phải do TCT hoặc BDTPHN thực hiện. Do vậy một số giải pháp đưa ra cho BDTPHN và TCT: Thông điệp quảng cáo phải gây được sự chú ý, tạo được sự quan tâm, thích thú và truyền đạt được nội dung thông tin. Thông điệp quảng cáo phải ngắn gọn, nêu bật được điểm chính của thương hiệu. Khi Bưu chính đã tách ra khỏi Viễn thông thì TCT cũng nên có chương trình quảng cáo cho hình ảnh riêng của Bưu chính thay vì sử dụng hình ảnh và thương hiệu chung “VNPT cuộc sống đích thực” như trước để nâng cao cạnh tranh và tạo ấn tượng trong tâm trí của khách hàng. Xây dựng biểu tượng hình ảnh hoặc âm thanh cho riêng Bưu chính của Tập đoàn. Tiến hành quảng cáo trên tạp chí, truyền thanh, truyền hình và cả ngoài trời. Cần có các chương trình PR để nâng cao hình ảnh doanh nghiệp và thương hiệu trong mắt khách hàng: tham gia các hoạt động cộng đồng: đóng góp quỹ xã hội, tài trợ cho các sự kiện đặc biệt, tổ chức họp báo công bố các dịch vụ mới… Tại BDTT7 thì có thể sử dụng các cách truyền thông khác: Dán các thông tin về sản phẩm dịch vụ tại các quầy giao dịch. Bố trí, sắp xếp, hình thức trưng bày tại điểm bán sao cho thuận tiện cho khách hàng để khách hàng dễ dàng nắm bắt được thông tin nhất. Quảng cáo bằng tờ rơi, truyền miệng… Thực hiện Marketing trực tiếp: Nhân viên giao dịch vừa thực hiện các yêu cầu của khách hàng, vừa tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, vừa gợi mở nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Nhân viên giao dịch thực hiện luôn cả nhiệm vụ Marketing. Thực hiện bán hàng cá nhân: trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để thuyết phục họ sử dụng dịch vụ của mình. Việc này là rất cần thiết đặc biệt là đối với bán hàng cấp quản trị. KẾT LUẬN Bán hàng là một chức năng quan trọng trong sản xuất kinh doanh, phụ thuộc rất nhiều vào việc thu hút, xây dựng, duy trì và quản lý được một đội ngũ bán hàng giỏi, gắn bó với công việc. Muốn vậy, cần phải có một đội ngũ các nhà quản trị bán hàng có kiến thức và kinh nghiệm tốt, họ phải có kiến thức, kinh nghiệm để tuyển chọn đào tạo, bố trí, quản lý đội ngũ bán hàng. Quan niệm về bán hàng trước đây và hiện nay đã hoàn toàn thay đổi. Từ những quan niệm đó có thể hiểu hoạt động bán hàng hiện đại là một hoạt động giao tiếp mà người bán phải khám phá nhu cầu của người mua, khám phá nhu cầu thị trường, hoặc làm phát sinh nhu cầu của người mua đồng thời tăng khả năng đáp ứng nhu cầu đó bằng lợi ích sản phẩm, tức là bán lợi ích của sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của hai bên. Trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay, quản trị bán hàng và chất lượng dịch vụ trở thành tiền đề cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và sự phát triển của ngành Bưu chính nói chung và Bưu điện TT 7 nói riêng. Với sự phát triển như hiện nay, quản trị bán hàng của Bưu điện TT7 đã phần nào có những thay đổi đáng kể, góp phần quan trọng trong việc giúp đơn vị đứng vững, tồn tại và phát triển lớn mạnh trong môi trường cạnh tranh. Qua bài luận em có một số kiến nghị sau: Với TCT: ● Cần đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đại, làm mới lại hình ảnh của các đơn vị để thương hiệu, hình ảnh đẹp, rõ nét trong lòng khách hàng. ● Khuyến khích các đơn vị phát huy vai trò chủ đạo của mình trong kinh doanh. ● Hoàn thiện nâng cấp các phần mềm khai thác dịch vụ. ● Xây dựng chương trình quản lý dữ liệu khách hàng đồng bộ trên hệ thống mạng của TCT. ● Nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới. Với BĐTT7-BĐTPHN: ● Cần cụ thể hóa các chiến lược Marketing,tăng cường quảng cáo, đưa thông tin sản phẩm dịch vụ tới người tiêu dùng. ● Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ và chiến lược chăm sóc khách hàng rõ ràng. ● Đào tạo và đưa ra các chế độ khuyến khích đội ngũ bán hàng. Xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. ● Nghiên cứu và tổ chức mạng lưới bán hàng hợp lý. ● Nghiên cứu và phát triển các dịch vụ mới, hình thức bán hàng mới để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Như thực hiện bưu cục di động, cung cấp dịch vụ chuyển tiền vào tài khoản... Với mục tiêu đưa ra các giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động bán hàng khoá luận đã giải quyết được một số vấn đề như sau: - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động bán hàng hiện nay. - Vận dụng các phương pháp để đánh giá đúng thực trạng hoạt động bán hàng của Bưu điện Trung tâm 7 – Bưu điện Hà Nội. Từ kết quả đánh giá thực trạng, khoá luận đã chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong hoạt động bán hàng của đơn vị. - Căn cứ vào cơ sở lý luận và thực trạng kết quả hoạt động bán hàng của Bưu điện Trung tâm 7 – Bưu điện Hà Nội giai đoạn 2009-2010, khoá luận đã đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động bán hàng của đơn vị trong thời gian tới. Các giải pháp này không những áp dụng cho Bưu điện Trung tâm 7 – Bưu điện Hà Nội mà còn có thể áp dụng cho các Bưu điện trung tâm khác trên cơ sở xem xét điều kiện các trung tâm này một cách cụ thể. Để hoàn thành khóa luận này, em đã nhận được sự chỉ bảo giúp đỡ tận tình của các Thầy cô trong khoa Quản trị – Kinh doanh, đặc biệt là thầy giáo Trần Ngọc Minh, đồng thời với sự giúp đỡ của các anh chị Bưu điện TT 7. Em xin chân thành gửi lời cám ơn đến các Thầy cô và các anh chị làm việc tại BĐTT7. Kính mong được các Thầy cô trong khoa Quản trị Kinh doanh chỉ bảo và đóng góp cho bài luận của em, những ý kiến đóng góp của các Thầy cô sẽ là những kiến thức quý báu giúp em có thêm kinh nghiệm để bước vào công tác thực tế được hiệu quả hơn. Một lần nữa em xin chân thành cám ơn các Thầy cô! MỤC LỤC Lời mở đầu……………………………………………………………..……1 Chương I. một số vấn đề cơ bản về bán hàng và hoạt động bán hàng….……3 Hoạt động bán hàng……………………………………………….….3 Khái niệm hoạt động bán hàng……………………………………3 Các hình thức bán hàng trong doanh nghiệp…………….......……4 Nội dung hoạt động bán hàng……………………………………..…6 Nghiên cứu mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp………….…6 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ bán hàng……………………………..7 Xác định mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng…………………………..8 Xác định kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng…………….…...8 Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng…………………………….9 Kiểm tra đánh giá hoạt động bán hàng……………………………9 Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp Bưu chính…………………..10 Hoạt động bán hàng của doanh nghiệp Bưu chính………………10 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng……………….…12 Chương II. Tình hình bán hàng tại BDTT7…………………………………24 2.1. Tổng quan về BDTT7…………………………………………………..24 2.1.1. Khái quát về BDTT7………………………………………..........24 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ chính của BDTT7…………………………27 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và các đơn vị thành viên…………………………28 2.1.4. Các loại dịch vụ mà BDTT7 đang cung cấp……………………...32 2.1.5. Đặc điểm của BDTT7…………………………………………….34 2.1.6. Một số hoạt động quản trị tại BDTT7…………………………….36 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh……………………………….……41 2.2. Thực trạng hoạt động bán hàng tại BDDTT7…………………………...43 2.2.1. Đặc điểm thị trường và khách hàng của BDTT7…………………43 2.2.2. Lực lượng bán hàng và các hình thức bán hàng tại BDTT7……...44 2.2.3. Quy trình bán hàng tại BDTT7…………………………….……..50 2.2.4.Các hoạt động và phương tiện hỗ trợ bán hàng tại BDTT7……….51 2.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại BDTT7………54 2.2.6. Tổ chức lực lượng bán hàng tại BDTT7…………………….……57 2.2.7. Quản trị lực lượng bán hàng………………………………….…...60 2.2.8. Kết quả hoạt động bán hàng………………………………………63 2.3. Đánh giá về hoạt động bán hàng tại BDTT7…………………………...64 2.3.1. Mạng lưới bán hàng……………………………………………...64 2.3.2. Lực lượng bán hàng……………………………………….……..65 2.3.3. Công tác chăm sóc khách hàng…………………………….…….65 2.3.4. Công tác xúc tiến bán hàng………………………………………66 2.3.5. Đánh giá về kết quả bán hàng……………………………………66 Chương III. Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng tại BDTT7….68 3.1. Nâng cao lực lượng đội ngũ bán hàng………………………………….68 3.2. Hoàn thiện mạng lưới bán hàng………………………………………...68 3.3. Hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ………………………………………..69 3.4. Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng và Marketing……………….70 Kết luận………………………………………………………………………71