Đề tài Điều kiện, khả năng áp dụng hệ thống JIT (just in time) trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ô tô Việt Nam

lớn. Hơn thế nữa bạn có thể phản ánh thời gian quản lý, những cố gắng, chi phí mà được dùng vào thi hành và phát triển hệ thống JIT của họ. Với sự ngưỡng mộ của thế giới phương Tây, Nhưng Jit chỉ thực sự tác động vào sản xuất trong những thập niên 1970s và 1980Và thậm chí nó tồn tại dưới rất nhiều cái tên khác nhau, ví dụ như : Hewlett Packard gọi nó với cái tên “ không tồn kho” (stockless production) . Những sự tiếp thu như vậy của nền công nghiệp phương Tây được dựa trên những phân tích chính thức được tiến hành trong các hệ thống sản xuất của Nhật Bản. Những cuốn sách viết về Jit do chính tác giả của chúng biên soạn về chi tiết sự phát triển của JIT được chỉ được lưu hành ở các nước phương tây từ những năm 80 trở lại đây. Những tài liệu, các cuộc nghiên cứu các hội thảo có liên qua đên Just in time phát triển nhanh về số lượng và chất lượng điều này cho thấy rằng mức độquan tâm của thế giới đến JIT ngày càng cao. Sau đây là bảng số liệu điều tra lấy từ thư viện Anh Quốc : Năm 1985 1989 1995 1999 Số lượng ấn phầm vể JIT 5 43 86 115 Những ấn phẩm ngày nay thì JIT thường liên quan đến sự tham gia của công nhân, làm giàu kiến thức và kinh nghiệm của họ. 3. Lợi ích của khi áp dụng JIT : chất lượng cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi công nhân, chứ không chỉ là chất lượng củ sự giám sát . giảm thiểu những phế liệu và làm lại, giảm chu kì thời gian hạ thấp thời gian bố trí làm cho luồng sản xuất thông xuốt hơn giảm thiểu tồn kho, hoặc nguyên vật liệu thô, làm việc theo quy trình, và thành phẩm tiết kiệm chi phí nâng cao năng suất tăng cường sự tham gia của đội ngũ lao động. tạo ra nguồn lao động kĩ thuật cao, có thể thay đổi vai trò của họ. giảm không gian, khoảng cách yêu cầu. thắt chặt mối quan hệ với các nhà cung cấp . II. Áp dụng JIT trong các doanh nghiệp trên thế giới và bài học kinh nghiệm 1. Jit và hệ thống sản xuất Toyota (Toyota production system) 1.1. Sự thành công của Toyota –TPS Cuối năm 50, nền kinh tế Nhật Bản gượng dậy từ đống tro tàn, người dân dành dụm để mua ôtô riêng, những chiếc xe tiện dụng và giá cả hợp lý. Chiếc xe đầu tiên của Toyota mang tên Toyota Publica họ đã tiến hành nghiên cứu và cho xuất sưởng xe mới Toyota Crow và Toyota Corolla. Cuối năm 1960 mẫu mã những chiếc xe phong phú hơn nhiều : Toyota 2000GT thay cho hai mẫu xe trên. Năm 1966, Toyota Motor hợp tác với Hino, một nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản, năm 1967lại bắt tay với Daihatsu Motor và tạo ra những bước tiến mạnh mẽ hơn nữa về công nghệ . Từ thập niên 70 trở đi họ JIT xuất hiện trong các xưởng sản xuất của Toyota và sau đó phát triển thành Big JIT hay Lean Production. thực sự là bước ngoặt cho tập đoàn này với sự ra đời của ba dòng xe mới Celia, Sprinter, và Carana. Năm 1972 chiếc xe thứ 10 triệu được xuất sưởng. Năm 1978 Tercel và Mark II ra đời đã chiếm được sự ủng hộ của người tiêu dùng vào những năm 1980 mẫu Creamy ra đời. Năm 1983 kí kết hợp tác với General Motor, cuộc xâm lấn thị trường Mỹ thực sự bắt đầu năm 1984 Toyota sản xuất những chiếc xe đầu tiên trên đất Mỹ tại Nammy Gergetown.năm 1986 chiếc ôtô thứ 50 triêụ được bán trên thị trường. Năm 1988 đánh dấu một bước phát triển quan trọng của Toyota Corporation chiếc xe Lexus lịch lãm ra đời hoàn toàn chinh phục giới danh nhân của Mỹ, quan niệm đã thay đổi không phải chỉ những thương hiệu nổi tiếng đến từ Âu Mỹ mới đáp ứng được thị hiếu của những “ ông chủ” Năm 1999 chiếc xe thứ 100 triệu được sản xuất . Hiện nay trên thị trường có đến 45% xe hơi thương hiệu Toyota được sản xuất ngoài nước Nhật Bản. Toyota đã xuất hiện ở mọi nơi trên khắp Châu lục, kể cả Châu Phi . Năm 2005, Theo số liệu điều tra thị trường Hoa Kỳ một đất nước được coi là cường quốc công nghệ sản xuất ôtô, nhưng chơ trêu thay, người tiêu dùng lại thích những chiếc ôtô “made in Japan” hơn, họ đặc biệt ưu ái với thương hiệu “Toyota” . Tạp chí Forbes đã công bố danh sách những chiếc xe hơi được giới danh nhân yêu thích nhất : Lexus Model RX của Toyota BMW của Đức, cũng trong năm này tạp chí ConsumerReport trưng cầu ý kiến của hơn một triệu người dân Mỹ kết quả là 31 mẫu xe được lựa chọn được cho là bền và tiện dụng nhất trong đó có tới 29 mẫu xe của Nhật, Toyota chiếm 15 mẫu. cũng nói thêm, trong danh sách 42 mẫu“những chiếc xe nhanh hỏng nhât” được bình chọn bời người tiêu dùng Mỹ thì có tới 22 xe từ Mỹ, 20 xe từ châu Âu, 4 mẫu xe từ Nhật.Những chiếc xe bền nhất phải kể đến Toyota Echo, Toyota Prius, …Toyota Land Cruiser là chiếc xe địa hình đựơc người Mỹ ưu chuộng nhất. trong khi Toyota gặt hái được những thành công to lớn thì năm 2005, đầu 2006 lại là thời điểm tồi tệ nhất của Ford Motor, tập đoàn ôtô hùng mạnh thứ 2 trên đất Mỹ sau GM, Ford bắt buộc phải đóng cửa 5 nhà máy, giảm biên chế gần 7500 công nhân. Trong năm nay rất có thể Toyota sẽ vươn lên dành vị trí đứng đầu thị trường ôtô, vượt lên GM, theo những thông tin mới nhất GM cũng phải đóng một số nhà máy trong nước trong khi đó Toyota lại tăng số lượng các nhà máy của mình ở nước ngoài (Liên Bang Nga, ..) mua công ty Daihatsu, Hino. Theo thông tin từ Reuters và Itar-Tass, 7 tháng đầu năm 2006, thị phần của GM, Ford, Daimler Chrysler ở Mỹ mất khoảng 54.4%. cuối năm 2006 GM phải thu hẹp 8%. Cách đây không lâu, số liệu thống kê cho hay Toyota đã vượt quá đối thủ cạnh tranh của mình là Ford, giới chuyên môn đánh giá là năm nay Toyota hoàn toàn có khả năng bắt kịp và vượt GM. Sau đây là một số số liệu báo cáo kết quả tình hình tài chính của tập đoàn Toyota năm 2006: (Cosolidate basic) cuối quý 1 năm 2005 Cuối quý 1 năm 2006 Si sánh với năm trước Số liệu không chính thức cuối năm 2006 Doanh thu thuần 18, 551.5 (tỉ yên) 21, 036.9 +13.4% 10, 191.8 Lợi nhuận thuần 1, 171.2 1, 378.3 +172% 765.9 Tổng số tài sản 24, 335.0 28, 731.5 18.1% 9, 909.0 ROE 13.6% 14% --- 12.0% Số lượng xe sản xuất 7, 231 nghìn chiếc 7, 711nghìn chiếc 6.6% 3, 863 nghìn chiếc Số lượng xe bán 7, 408 nghìn chiếc 7, 974 nghìn chiếc +7.6 3895 nghìn chiếc Ở Việt Nam, người tiêu dùng Việt Nam cũng đã khẳng định ý kiến của mình, trong năm 2007, người tiêu dùng được hỏi “ nếu mua ôtô trong năm nay bạn sẽ chọn loại nào?” Kết qủa điều tra như sau: Tổng số phiếu 1619. nguồn: vneconomy.com.vn. Toyota : 38% Honda: 16.2% Mescedes- bens: 15.1% Ford: 7.9% Khác: 5.9% CM Dewoo: 5.1% Mitsumitshi: 4.6% Từ những thông tin kể trên có thể thấy được sự thành công đáng tự hào của Toyota Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế hệ của những con người trong Toyota, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình, khả năng làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo.quan trọng hơn họ đã xây dựng một nền văn hoá cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất TPS, một vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp một hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production- hay còn được gọi là BIG JIT) nổi tiếng thế giới mà khởi nguồn của nó chính là chiết lý JIT- cải tiến liên tục (kaizen) chuỗi một sản phẩm (one-piece-flow), tự kiểm lỗi (Jidoka), và bình chuẩn hoá (heijungka) . 1.2. Áp dụng jit trong hệ thống sản xuất TPS-một trong hai trụ cột trong ngôi nhà TPS nổi tiếng: lời tuyên bố sau đây, như một triết lý kinh doanh của ông chủ sáng lập tập đoàn Toyota để thấy rõ hơn vị trí của JIT trong hệ thống sản xuất Toyota : “ Tôi dự định cắt giảm tối đa thời gian nhàn rỗi trong quá trình làm việc và trong quá trình vận chuyển các nguyên vật liệu. Tôi sẽ sử dụng nguyên tắc tức thời làm nguyên tắc cơ bản nhằm hiện thực hoá ý tưởng này. Nguyên lý dẫn đường là không giao hàng quá sớm hoặc quá muộn”. (Phát biểu của KIICHỈO TÔYODA - Người sáng lập tập đoàn Toyota) Chính bằng cách này, bằng quan điểm, nguyên tắc này được thừa kế phát triển và đã trở thành triết lý kinh doanh xuyên suốt trong các thế hệ gia đình TOYODA, đã tạo nên một hệ thống sản xuất thần kì làm thay đổi quan niệm về sản xuất trên thế giới. Luồng liên tục -luồng một sản phẩm (one-piece flow) Lần đầu tiên bố trí tổ chức sản xuất, Taiichi Ohno cũng áp dụng theo cách bố trí tổ chức sản xuất của Hãng Ford- sản xuất đại trà giành lợi thế theo quy mô, nhưng kết qủa mà Ohno nhận được không như mong muốn, sản phẩm của Toyota không thể cạnh tranh được với Ford, họ không thể cạnh tranh với số lượng và lợi thế quy mô của Ford vì rõ ràng họ là người đi sau, vì vậy Ohno đã quyết định tối ưu hoá trong lượng vật tư tiêu thụ trong vì vậy nó đã đựơc luân chuyển trong nhà máy nhanh hơn, nghĩa là giảm quy mô lô sản phẩm và mở rộng các phòng ban và quy trình sản xuất riêng biệt tạo ra các đơn vị sản xuất theo sản phẩm chứ không phải theo quy trình sản xuất .sử dụng đúng người có thể tạo ra giá trị gia tăng và kết nối họ với nhau thành chuỗi và điều hành hoạt động thông qua dây truyền làm việc của họ bằng các cuộc họp triển khai công việc, kết quả của tất cả những nổ lực đó là một hệ thống sản xuất tốt, tốc độ cao, năng suất và cả chất lượng. để thấy được hiệu quả một cách rõ nét hơn hãy nhìn lại hệ thống sản xuất lô lớn không thành luồng : từng bộ phận một làm theo các lô lớn rồi chuyển lô đó đến các bộ phận tiếp theo và như vậy bạn cầm chắc sự chậm trễ, và trong quá trình đó còn nhiều các vấn đề khác có thể xảy đến như: quan liêu, mỗi bộ phận lại có một chuẩn mực riêng và kết quả là thời gian sẽ bị dùng vào việc chờ đợi các hành động và quyết định. Phát biểu của Ohno tác giả của TPS phát biểu về hệ thống sản xuất luồng liên tục một sản phẩm : “ Tất cả những gì chúng tôi đang làm là xem xét thời hạn từ lúc chúng tôi nhận đơn đặt hàng cho đến khi chúng tôi nhận được tiền. Và chúng tôi đang rút ngắn thời gian đó bằng cách bỏ qua những công đoạn thừa, không mang lại giá trị gia tăng nào” (Ohno 1988) Lên kế hoạch quãng thời gian (takt time) : Trong hệ thống TPS khôncó chuyện tồn tại cái sự “bế tắc” trong sản xuất cũng như cung ứng, không có chuyện : có những bộ phận làm việc năng suất quá cao để rồi các bộ phận khác trong dây truyền sản xuất chậm hơn bị ùn tắc, ngập chìm trong kho, sổ sách giấy tờ, một mớ lộn xộn. TPS áp dụng luồng một sản phẩm đó không phải là điều tranh cãi như đã nói ở phần trên, nhưng làm cách nào mà họ có thể xác định đựơc tốc độ sản xuất của một cơ sở sản xuất ? công suất của thiết bị như thế nào ? cần huy động bao nhiêu người ? TPS đưa ra câu trả lời đó là “TAKT” nhịp- một tử tiếng Đức có nghĩa là nhịp hayđo lường, đó chính là tỷ lệ nhu cầu của khách hàng đang mua sản phẩm. Nhờ việc xác định được nhu cầu ôtô trên thị trường họ sẽ tính ra được rằng cứ 30s phải làm được một bộ phận trong một chiếc ôtô. Nếu họ làm nhanh hơn hay chậm hơn hoặc là dư thừa hoặc là đình trệ. Takt dùng để lập tiến độ sản xuất và cảnh báo cho người lao động bất cứ khi nào họ đang chạy trước hay đang tụt lại đằng sau . Phương pháp sản xuất luồng một sản phẩm và nhịp thời gian- Takt dễ dàng áp dụng cho những hoạt động sản xuất và dịch vụ mà quy trình lặp đi lặp lại và lại càng dễ dàng hơn trong các nghiệp vụ có khối lượng khá cao và lặp đi lặp lại vì trong khoảng thời gian sản xuất sản phẩm chỉ có từng đó công việc như nhau. Hệ thống kéo Trong hệ thống sản xuất Toyota không phải duy trì tồn kho mà họ đã áp dụng hình thức loại trừ tồn kho . Toyota ngay từ giai đoạn bắt đầu hoạt động đã bắt đầu suy nghĩ về hệ thống kéo trên cơ sở nhu cầu sử dụng này hơn là sử dụng hệ thống đẩy đoán trước nhu cầu của khách hàng. Theo TPS thì hệ thống kéo là hệ thống ở trạng thái lý tưởng của sản xuất kịp thời: Giao đến khách hang (có thể là khách hang nội bộ) những gì họ cần theo đúng thời điểm là số lượng phát sinh nhu cầu .Hình thức nguyên thuỷ của hệ thống kéo nó là hệ thống lý tưởng đơn giản nhất đáp ứng 100% nhu cầu của khách hang và không tồn kho nhưng trên thự tế nhiều vấn đề có thể nảy sinh và duy trì một hệ thống lý tưởng như vậy là rất khó khăn. Nơi mà việc tạo ra nguồn lực sản phẩm không khả thi thì điều tốt nhất tiếp theo là nên thiết kế một hệ thống kéo. Taiichi ohno và các cộng sự đã bị cuấn hút bởi vai trò quan trọng của các siêu thị Mỹ trong những năm 1950 và ông nghiên cứu vận dụng phát triển nguyên tắc hệ thống kéo và bổ xung cho riêng mình. Thay vì đẩy nguyên vật liệu vào dự phòng tồn kho dựa trên kế hoạch sản xuất thì bạn chỉ nhìn vào những gị khách hang sử dụng và bổ sung những sản phẩm này trược khi hoàn toàn cạn sạch trên các quầy kệ. Tương tự như vậy TPS không phải là hệ thống tồn kho bằng không. Hệ thống này xây dựng dựa trên cơ sở dụ trữ những những nguyên vật liệu dùng để bổ sung bằng cách sư dụng hệ thống kéo . Hệ thống kéo Toyota trong một nhà máy lắp ráp các đơn hang được tích luỹ từ các nhà bán si xe hơi bộ điều khiển sản xuất lập kế hoạch ngang nhau. Ví dụ họ tạo một chiếc Camry trắng sau đó là một chiếc Camry xanh được nối tiếp bởi một Avalon đỏvà cứ tiếp tục mỗi chiếc có một bộ tuỳ chọn kèm theo kế hoạch đựoc gửi tới xường sản xuất than xenơi các tấm thép đã đuợc đóng đấu đuợc hàn vào thân xe . Việc đóng tem các bảng hiệu nhanh hơn nhiều takt time trong các nhà máy lắp rắp chẳng hạn như việc dóng tem mất 1s so với 60 s . takt time là một diển hình cụ thể vì vậy việc đưa takt time vào hệ thống luồng một sản phẩm là một việc thiết thực. chúng sẽ đạt năng suất 1/60 vì vậy hệ thống kéo sẽ đuợc sử dụng tại một điểm cần gạt cụ thể khi một lượng các bảng thép đựoc sưởng sản xuất thân se sử dụng một thẻ báo đuợc gửi trả lại để đóng tem, báo hiêu cho việc cần có một lượng bảng thép tồn kho bổ sung. Khi công nhân dây truyền lắp ráp bắt đầu sử dụng các bộ phận từ thùng chứa (bản lề tay nắm cửa, kính chắn gío) họ rút một thẻ báo vào hộp thư . Ngưòi sử lý nguyên vật liệu sẽ đên lấy theo lộ trình đuợc định giờ và trở lại kho hàng để bổ sung những gì được sử dụng trong dây truyển lắp ráp . Một ngưòi sử lý nguyên vật liệu khác sẽ bổ sung vào kho hang dựa vào siêu thị cung cấp các bộ phận . việc này sẽ kích hoạt một yêu cầu ngược trở lại các nhà cung cấp những bộ phận và cứ tiếp tục như thế. 2. Một số doanh nghiệp áp dụng JIT. Trong suốt những thập niên 70 và 80 Nhật bản trở thành cường quốc kinh tế thế giới các cong ty sản xuất của Nhật Đặc biệt là điện tử ô tô trở thành các nhà sản xuất dẫn đàu trên thị trường thể giới và họ đã thiết lập với các chất lượng sản phẩm và chi phí trái ngược với các công ty của các quốc gia khác sự thành công này là do sự phát triển của Nhật bản và phát triển JIT - một sự kết hợp hoàn hảo. Từ sự phát triển Little JIT đến Big JIT Lean Production sản xuất tinh gọn sự thanh công của Toyota LISAN và vị thế của các doanh nghiệp Nhật bản trên thị trường thế giới đã khẳng định tính ưu việt của Big JIT nhờ thế mà Big JIT xuyên qua các biên giới quốc gia . Đến với những doanh nghiệp hang đầu thế giới ví dụ như CHRISLER, Ford, general moto, Xerox, blacker, Honeywell đến các nhà bán lẻ như wal-mart và Toy US Hàng trănm việc thực hiện thành công về các phương pháp JIT đã đựoc báo cáo và chúng đã trở nên nổi tiếng và không còn gì mới mẻ về giá trị nữa các cong ty DOVER Corp. Hewlett- Packard, 3M, General Electric, Johnson and Johnson…. Đã báo cáo việc giảm sản phẩm tônf kho cũng như thời gian đưa nguyên liệu vào máy giảm 90% và cai tiến đáng kể về năng xuất cũng như thời gian phân phối đúng giờ. Price harmington chủ nhân trong chuyên mục on the Job đã giảm sản phẩm tồn kho của công ta hơn 95% và các đòi hỏi về không gian chỉ bằng 1/3 khi cải tiến lại hệ thống sản xuất của ông ta bằng cách sử dụng Big JIT. thực tế, việc sản xuất JIT dựa trên các nguyên tắc sản phẩm chinh xác nó được bổ sung với vô số kỹ thuật hoạt động mà có thể cải tiến bất ngờ về chất lượng và tính hiệu quả về chi phí của hầu hết mọi hệ thống sản xuất nhưng việc thực hiện là vô cùng quan trọng JIT không phải là một mẫu tức thời hay một sự nố bịch thú vị trong một số trương hợp nó là huyết mạch của công ty …. Hãy xem xét tôi đưa ra ví dụ điển hình về một doanh nghiệp áp dụng thành công JIT ngoài nứơc Nhật với hy vọng đưa đến cho các bạn với :1987 brude harminton Phó giám đốc điều hành Massachusets nhà sản xuất thiết bị điện tử United Electric control đã đưa công ty đên mức 180 trứoc đó Theo kế hoạch sản xuất UE đã thiết lập các quy trình sản xuất đã tối đa hoá việc sử dụng máy móc có tốc độ cao sản xuất 1000 dây dẫn taị một thời điểm. và chí phí khoảng vài xu cho mỗi dây điều này trông có vẻ như hiệu quả và các bảng thông kê các sản phẩm tồn kho là một tài sản tài sản nầy là nguồn cung cấp 4 năm về sản phẩm và chính nó đã làm cho công ty mất đến hang ngàn đo la chii phi lưu kho. Bru nhận ra điêu nàyvà ông đã bắt tay vào việc loại bỏ lãng phí các sản phẩm tồn kho các sản phẩm tồn kho gọn gang vào cùng thời gian đó là công viẹc lôi kéo và thu hút khách hang “ cái gì họ muốn và khi nào” nhờ hệ thống sản xuất JIT UE đã cắt công việc trong quy trình sản xuất từ 30000 còn 1000 dơn vị sản phẩm giảm không gian cần thiết đơn vị sản xuất bằng kho chứa thích hợp và giảm được các lỗi sai sót và lãng phí thông qua sản xuất lô nhỏ. Hiện nay, các đơn đặt hàng của khách hang dều ký trong một ngày. Bên cạnh sự thành công trong sản xuất JIT thể hiện rất tốt vai trò của mình trong lĩnh vực dịch vụ. thí dụ như vấn đề về JIT trong hệ thống dịch vụ liên quan đến một sự phân chia tư vấn quốc gia của Eastman Kodark Company. bằng cách xây dựng việc sản xuất với JIT, sụ phân chia mà nó cung cấp việc thực hiện thử nghiệm, đưa các dịch vụ và thông tin cho các bộ phận đơn vị khác của Kodark đã làm giảm thời gian đầu xuống từ vài ngày vài tuần xuống còn vài vài phút vài giờ đã làm giảm được các chi phíhơn hai triệu đô la / năm. Một thí dụ khác Mc Donald đã đang sử dụng việc thiết lập JIT khoảng nhiều nămg trong việc chuẩn bị thức ăn tại các nhà hang, Humburgers, Cheeseburgers và các sản phẩm khác đã được chuẩn bị theo đợt nhỏvà Kanban được bán ra cho nhà bếp bất cứ khi nào sản phẩm tồn kho tiến đến một cách chắc chắn. Lối tiếp cận này đã làm tăng khả năng của Mc Donald để phục vụ khách hang nhanh chóng với thức ăn được nấu tươi. 3 . Những bài học kinh nghiệm trong thực hiện JIT Rõ ràng là JIT là một phần quan trọng trong thành công của các daonh nghiệp nhật và nó đã được các công ty Nhật làm ăn ở phương Tây sử dụng rất thành công, rất nhiều công ty châu Âu và Mỹ lựa chon JIT dể cải tiến ngoạn muc trong hoạt động.Tuy nhiên các tổ chức đã được đền bù nhờ vào chi phí thấp.Thực hiện các công việc ít rủi ro.Với điều kiện lôics thái độ nhạy bén, quy tắc vàng là không bao giờ được loại bỏ các tài nguyên, các kho chứa-trước khi tổ chức sẵn sang và có thể sửa chữa bất kì các vấn đề bộc lộ ra khi thực hiện.Việc giảm mức nức lộ ra hòn đá để cho chúng có thể bị phá huỷ là hợp lý với diều kiện là chúng ta có thể nhanh chóng kiểm soát được vấn đề trong khi vấn đề đang sửa chữa Các giai đoạn taiếp theo của JIT có thể trở nên hiệu quả về tài chính bằng cách đơn giản hoá nhanh các hệ thống và dòng công việc nhưng không bao giờ được xem JIT như một (giải quyết nhanh) ở giai đoạn trung gian Việc quản lý phải dự liệu được thời gian thực hiện trong vòng 5-7 năm Một chương trình quản lý chất lượng của JIT Cải tiến không ngừng và giảm chất thải Mục tiêu đầu tiên của JIT là việc cải tiến chất lượng thông qua việc giảm lãng phí.Điều này đòi hỏi lưu kho ở mức tồi thiểu và giá lưu kho (đơn bảo hiểm, lãi suất, sự lỗi thời của sản phẩm…) có thể chiếm tới 26% của giá trị hàng chứa và sự cải tiến về chi phí chất lượng có thể đạt được bằng giảm lưu kho .Các sản phẩm, vật tư, khuyết tật và các lỗi tay nghề của công nhân được phát hiện đúng lúc và nhanh chóng phản hồi lại tới quá trình sản xuất, nơi các vấn đề được phát hiện và sửa chữa tại chỗ.Ngoài việc cải tiến liên tục sẽ không phải có nhiều nhà kho hay rất nhiều nhân viên Với mức độ tồn kho thấp trong hệ thống, bất kì một giao động nào trong sản xuất hoặc vận hành cuối cùng đều tạo ra sự biến đổi yêu cầu ở giai đoạn trước nó.Sự biến đổi ngày càng trở nên lớn hơn khi các quá trình càng ở xa giai đoạn cuối.Để ngăn chặn sự biến đổi tron ggiai đoạn đâu, nên lựa chọn một số lượng lô mức độ tối thiểu.Lô chỉ gồm một sản phẩm là lý tưởng nhất. Các số lượng lô nhỏ giúp giảm sự không tuân thủ thông qua sự phát hiện và giải quyết các vấn đề mọt cách nhanh chóng trước khi một khối lượng lớn được sản xuất ra. Trong các ứng dụng của một vài ngành công nghiệp chế biến và chế tạo các trở ngại chính trong việc sản xuất một lô nhỏ lạ thời gian lắp đặt thiết bị máy móc. Thời gian càng dài việc sản xuất lô nhỏ càng không kinh tế như vậy giảm thời gian cài đặt là nhiệm vụ đầu tiên, điều này cũng làm giảm thời gain ngừng máy, quản lý, giám sát vật tư và kiểm soát chất lượng. Thời gian cài đặt ngắn làm thời gian hoàn thành sản phẩm ngắn hơn càng khó (lead time) làm cho các quá trình linh hoạt hơn để có thể đáp ứngđược sự thay đổi của nhu cầu trên thị trường Việc thực hiện JIT yêu cầu một tổ chức lập kế hoạch phối hợp trên phạm vi toàn công ty. Và nên có ba thành phần chính yếu: Một ban chỉ đạo, một giám đốc dự án, các nhóm dự án. Tổ chức này rất giống với tổ chức TQM đến mức độ hai tổ chức có thể song song với nhau. Ban chỉ đạo nên tổ chức thành một nhóm chức năng chéo với các cá nhân gặp gỡ nhau thường xuyên để hướng dẫn và kiểm soát chương trình.Các thành viên của ban có thể gồm những ngưòi từ bộ phận Maketing, thiết kế mua sắm, sản xuất, vận hành, chất lượng, nhân sự và có thể cả bộ phận lao động. Nên chỉ định một giám đốc dự án để hướng dẫn việc thực hiện. Khả năng một giám đốc dự án và việc đào tạo sẽ mang tính chất quyết định. Đối với trách nhiệm tìm kiếm tổ chức sử dụng các tài nguyên hỗ trợ và tổ chức các buổi họp. Các kết quả được công bố nội bộ. Các dự án được xây dựng để thực hiện các chương trình JIT với sự giúp đỡ của giám đốc dự án. Các ban này nên thành lập các điều khoản giao việc. Ngay tại giai đoạn đầu, từng thành viên nên có tính chức năng, nhưng trên hết là liên quan đến kỹ thật JIT. Hệ thống báo cáo nên bắt đầu từ nhóm thông qua bởi giám đốc dự án cho tới ban chỉ đạo . Ở tất cả các giai đoạn thực hiện JIT nên chú trọng sự tham gia của cá thành viên, dặc biệt là sự có mặt của người có ảnh hưởng lớn. Điều này yêu cầu một đoàn (tăng cường) cùng chuyên gia như các kỹ sư công nghiệp và kỹ sư chất lượng, các công nhân có tay nghề cao trong nhà máy III. Hệ thống sản xuất và lắp ráp ô tô ở Việt Nam và sự cần thiết phải áp dụng JIT 1. Thực trạng trong các hệ thống sản xuất ôtô của Việt Nam 1.1 Những thành tựu thuận lợi. Ngành công nghiệp ô tô Việt Nam là ngành sinh sau đẻ muộn, ra đời sau các nước trong khu vực từ 40-50 năm. Tuy nhiên, Nhà nước Việt Nam, với mục đích thu hút đầu tư và xây dựng một ngành công nghiệp ô tô để theo kịp các nước trong khu vực, cho nên gần 15 năm qua, kể từ khi ra đời vào năm 1992 đến nay, ngành công nghiệp ô tô của Việt Nam được coi là ngành trọng điểm và là ngành luôn luôn được ưu đãi nhất trong số các ngành công nghiệp. Sự ưu ái rất đặc biệt này thể hiện rõ nhất ở chính sách thuế nhập khẩu quá cao đối với xe nguyên chiếc. Hiện tại cả nước đang có khoảng 50 doanh nghiệp trong nước đầu tư xây dựng dự án sản xuất, lắp ráp ôtô với tổng công suất đăng ký khoảng 200.000 xe/năm. Sản phẩm chủ yếu của các dự án này là các loại ôtô tải có xuất xứ từ Trung Quốc, trừ một vài dự án có sản phẩm xuất xứ từ Hàn Quốc hay Liên Xô cũ như Tổng công ty Công nghiệp Ôtô Việt Nam (Vinamotor), Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp (VEAM), Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) hay vài doanh nghiệp đầu tư khá bài bản từ công nghệ dập đến sơn tĩnh điện như Xí nghiệp Tư doanh Xuân Kiên (Vinaxuki), Công ty Ôtô Trường Hải (Thaco) … Chúng ta có nhiều lợi thế trong sản xuất linh kiện, đó là giá nhân công rẻ, tay nghề khéo...xuất khẩu linh kiện thì hoàn toàn có thể. Một vài doanh nghiệp nước ngoài đã đầu tư vào sản xuất linh kiện ôtô tại Việt Nam để xuất khẩu như công ty DENSO thời gian qua đã xuất khẩu với doanh thu hàng triệu USD linh kiện ôtô là một ví dụ, nhưng để có nhiều doan. h nghiệp như vậy thì cần một chính sách tốt. Phải nói rằng thị trường ôtô Việt Nam hiện nay chưa phải là lớn. Nhưng trong tương lai thị trường này sẽ ngày càng phát triển cả chỉều rộng cả chiều sâu, mọi người có thể nhận ra ngay điều này khi mà tình trạng giao thông hiện nay của Việt Nam. Trong tương lai gần thị trường này sẽ trở nên rất sôi động. Các doanh nghiệp ôtô của chúng ta chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ rất phù hợp với chiết lý. Việc chuyển đổi sẽ nhanh gọn hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp nước ngoài quy mô lớn. Chúng ta cũng phải khằng định với nhau là các doanh nghiệp chúng ta có lợi thế đó là “lợi thế của các doanh nghiệp đi sau” . Đặc biệt Nhật Bản –Việt Nam có nhiều điểm tương tự về văn hoá phương Đông nói chung và phong cách quản lý nói riêng chính vì vậy sẽ dễ dàng hơn cho chúng ta rất nhiều khi học tập những kinh nghiệm, kĩ thuật quản lý Nhật Bản 1.2 Tình trạng yếu kém- khó khăn gặp phải. Có thể thấy rằng nền công nghiệp ôtô Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp ôtô nói riêng còn trong tình trạng lạc hậu so với thế giới và khu vực. hầu như các doanh nghiệp Việt Nam chưa áp dụng, hoặc có áp dụng Jit nhưng kết quả không như mong đợi Vốn, chi phí đầu tư ban đầu còn là một dấu chấm hỏi chưa có câu trả lời, Nếu không có những chuyển biến trong các chính sách. nếu vẫn còn khăng khăng quan điểm tiêu dùng ôtô là “xa xỉ” thì nền công nghiệp ôtô của chúng ta còn lâu lâu mới ngóc đầu lên được vấn đề này thuộc trách nhiệm của các nhà xây dựng chính sách, Họ phải tạo ra một môi trường có khả năng thu hút đầu tư từ trong và ngoài nứơc. Các nhà máy sản xuất lắp ráp ôtô còn nhỏ bé. Tồn kho nguyên liệu lớn, các doanh nghiệp của chúng ta chủ yếu sử dụng nguyên tắc cung cấp nguyên liệu MRP. Nếu có dịp đến thăm và quan sát các nhà máy lắp ráp ôtô của chúng ta: như nhà máy sản xuất và lắp ráp ôtô mùng 1/5 trực thuộc Việt Nam Motor, ấn tượng ban đầu là sự lãng phí, các thiết bị, linh kiện ôtô… chủ yếu là nhập khẩu đựơc lưu kho trong những kho chứa lớn, chỉ một số linh kiện không phải nhập khẩu như săm sao vàng hay Casumina, Mối quan hệ với các nhà cung ứng không chặt chẽ: Do các nguồn nhập khẩu linh kiện sản xuất ôtô Việt Nam chủ yếu là Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản… các quốc gia có nền công nghiệp phát triển đặc biệt là Nhật Bản. so với họ thì công nghiệp sản xuất ôtô của chúng ta vẫn quá “yếu thế” vì vậy để giữ được những mối quan hệ mật thiết với nhà cung cấp chẳng phải dễ dàng. Chỉ cần có những thay đổi nhỏ trên thị trường cũng có thể ảnh hưởng khá rõ đến ta. Đến với các xí nghiệp lắp ráp ôtô Việt Nam, bố trí sản xuất không khoa học, các nguyên tắc 5S hầu như không được chú trọng. Dẫn đến tình trạng lãng phí cả về thơì gian và nguyên, nhiên, vật liệu. và sức lao động . Trình độ quản lý của ta rõ rang là một vấn để lớn, luôn tồn tại giữa họ tổ chức công đoàn, mà tổ chức cống đoàn chính là nguyên nhân của những sung đột về lợi ích của người lao động và quản lý. Nói chung, các doanh nghiệp ôtô Việt Nam nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam đa số còn xa lạ với JIT mặc dù nó đã xuất hiện cách đây vài thập kỉ ở Nhật, một quốc gia Châu Á không quá xa xôi. Chưa đáp ứng nhu cầu khách hang, giá còn quá đắt, gấp ba đến bốn lần so với các nước. Các sản phẩm ôtô mang thương hiệu việt được khách hang biết đến và ưu chuộng hầu như không có. Hoa Mai, hiện tại cả nước đang có khoảng 50 doanh nghiệp trong nước đầu tư xây dựng dự án sản xuất, lắp ráp ôtô với tổng công suất đăng ký khoảng 200.000 xe/năm. Sản phẩm chủ yếu của các dự án này là các loại ôtô tải có xuất xứ từ Trung Quốc, trừ một vài dự án có sản phẩm xuất xứ từ Hàn Quốc hay Liên Xô cũ như Tổng công ty Công nghiệp Ôtô Việt Nam (Vinamotor), Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp (VEAM), Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) hay vài doanh nghiệp đầu tư khá bài bản từ công nghệ dập đến sơn tĩnh điện như Xí nghiệp Tư doanh Xuân Kiên (Vinaxuki), Công ty Ôtô Trường Hải (Thaco) Hoa Mai… chủ yếu phục vụ nhu cầu xe tải nhỏ, giá rẻ cho một số vùng nông thôn. Nhưng phải thấy rằng thị trường ôtô Việt ngày càng phát triển. Muốn tồn taị phải nắm rõ nhu cầu và thoả mãn tốt các nhu cầu này Trên thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. 1.3. Nguyên nhân: - Công nghiệp ôtô Việt Nam chủ yếu là lắp ráp, với tốc độ tăng khá nhanh nhanh quá mức so với công nghiệp phụ trợ cho ôtô: phần lớn các liên doanh vẫn chỉ chú trọng vào việc lắp ráp đơn thuần và khai thác thị trường với giá mà bất cứ người tiêu dùng nào cũng đều khẳng định là quá cao so với thế giới (ngoại trừ Toyota có chú trọng đến sản xuất một số nhỏ linh kiện) .Nhà máy sản xuất ô tô truyền thống, quá trình lắp ráp ô tô được thực hiện theo quy trình trải dài và liên tiếp với từng hàng công nhân và máy móc nối tiếp nhau trên dây chuyền sản xuất của nhà máy. Do đó, các kỹ sư có thể làm qua quýt công việc của mình trong văn phòng đặt tại khu dân cư. Sau hơn 10 năm phát triển, đến nay ngành công nghiệp ôtô Việt Nam mới có trên 60 doanh nghiệp sản xuất linh kiện và tổng giá trị tài sản mỗi doanh nghiệp không vượt quá 20 tỷ đồng. Trong khi số lượng các doanh nghiệp sản xuất linh kiện tăng chậm, thì ngược lại số lượng các doanh nghiệp lắp ráp ôtô lại tăng quá nhanh. Hiện Việt Nam có tới gần 50 doanh nghiệp lắp ráp ôtô và con số này chưa dừng lại ở đây. - Chúng ta chưa xây dựng được các nhà cung cấp. Một ngành công nghiệp phụ trợ cho công nghiệp ôtô Tính đến thời điểm hiện nay, tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm của các doanh nghiệp ô tô ở Việt Nam chỉ đạt từ 2 đến 12% và việc nội địa hóa lại chỉ dừng lại ở các công đoạn giản đơn trong quy trình sản xuất và lắp ráp (sử dụng các linh kiện nội địa có giá trị thấp như săm, lốp, ắc-quy, dây điện, ghế...) . Thông thường một chiếc xe ôtô có từ 20.000 đến 30.000 chi tiết và cần tới hàng nghìn nhà cung cấp linh kiện, nhưng hiện tại ở Việt Nam, lại quá ít. Tính toán của các nhà quản lý cho biết, để tránh khỏi lắp ráp giản đơn, thì một doanh nghiệp ôtô phải cần tối thiểu 20 nhà cung cấp với nhiều loại linh kiện khác nhau. Nhưng cho đến nay chưa doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ôtô nào tại Việt Nam có được 20 nhà cung cấp linh kiện trong nước” - Thị trường việt nam nhỏ bé: Chỉ khoảng 60.000 xe/ năm, trong khi đó ASEAN là 2, 1 triệu xe/ năm; Trung Quốc 5, 2 triệu xe/ năm; Nhật Bản 5, 9 triệu xe/ năm… Đến nay, số lượng xe ô tô ở Việt Nam mới chỉ đạt 8 xe/1.000 dân, trong khi ở Trung Quốc là 24 xe/1.000 dân; Thái Lan 152 xe/1.000 dân; Hàn Quốc 228 xe/1.000 dân; Mỹ 682 xe/1.000 dân... Mức sống của người dân còn thấp nên chưa tạo ra sức mua lớn. Hạ tầng cơ sở yếu kém, quy hoạch đô thị không phù hợp, nên chưa khuyến khích tiêu dùng ôtô. Theo tính toán, quy mô thị trường ôtô phải ở mức hàng trăm nghìn xe/năm, mới đảm bảo đầu tư có hiệu quả.Dung lượng thị trường ô tô của Việt Nam quá nhỏ bé. Vì nhỏ bé nên các nhà đầu tư không muốn lao vào sản xuất linh kiện phụ trợ cung cấp cho các doanh nghiệp trong nước. Họ lại càng không thể mơ đến việc cạnh tranh Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan.. Ngay cả những liên doanh ôtô tên tuổi như Toyota, Ford... có hệ thống các nhà cung cấp linh kiện lớn cũng không lôi kéo được nhiều doanh nghiệp đầu tư vào Việt Nam. Trên thực tế, thời gian qua, các doanh nghiệp lắp ráp ôtô chỉ có 2-3 nhà cung cấp linh kiện trong nước. Một doanh nghiệp lớn như Xuân Kiên đầu tư cho sản xuất lắp ráp ôtô với số vốn 400 tỷ đồng và tiêu thụ 3- 4 nghìn xe/năm cũng mới chỉ có 1 nhà cung cấp linh kiện trong nước, đó là ắc quy GS, còn lại đều nhập khẩu từ nước ngoài - Bảo hộ quá mức đối với ngành công nghiệp ô tô:Theo đánh giá chung, việc bảo hộ quá mức đối với ngành công nghiệp ô tô hiện nay thường dễ làm cho giá bán ô tô trong nước quá cao, tạo nên sức ì cho doanh nghiệp. Chính sách thuế hiện hành vẫn mang tính bảo hộ cao do vậy giá xe ô tô vẫn ở mức cao. Thuế phụ tùng không hợp lý, có phụ tùng trong nước không sản xuất được nhưng vẫn duy trì ở mức thuế suất cao". Trong khi đó chúng ta lại thực hiện bảo hộ quá cao với các liên doanh ôtô, nhưng không đi kèm những điều kiện ràng buộc cụ thể, đã tạo cơ hội lớn cho họ trong việc tăng giá bán, thu lãi cao và không muốn đẩy mạnh nội địa hoá.mặt kêu gọi phát triển công nghiệp phụ trợ để giảm giá xe, nhưng mặt khác lại đề ra chính sách hạn chế sử dụng ô tô bằng cách áp dụng thuế tiêu thụ đặc biệt. 2. Sự cần thiết phải áp dụng JIT Trong thời gian gần đây có hai nguy cơ được xem như hai nguy cơ rất nguy hiểm của ngành ôtô nội địa Việt Nam. Đó là “ liên doanh phân phối” và “đổ vỡ hàng loạt” Hai nguy cơ này thực sự đang là mối quan tâm của công nghiệp ôtô nội địa của ta. Kể từ năm 2009, nghĩa là thời điểm các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (FDI) được quyền nhập khẩu và phân phối ôtô nguyên chiếc theo nội dung cam kết gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), sẽ có 2 khả năng lớn xảy ra đối với các liên doanh sản xuất và lắp ráp ôtô . Khả năng thứ nhất, các liên doanh này sẽ chuyển hẳn sang nhập khẩu và phân phối ôtô một cách thuần túy từ hãng mẹ hoặc từ các nhà máy trực thuộc hãng mẹ tại các quốc gia khác. (C ó thể là Mekong, Mazda, Kia, Mitsubishi, Suzuki, Isuzu hay thậm chí Mercedes-Benz – PVc) .Khả năng thứ hai, các liên doanh sẽ đồng thời sản xuất, lắp ráp có tỷ lệ nội địa hóa cao tại một số mẫu xe đạt doanh số cao với việc nhập khẩu một số mẫu xe được tính toán có doanh số thấp sẽ phổ biến trên các công ty có số bán cao và vẫn “sống tốt (như Toyota, Honda, GM-Daewoo – PV) . Như vậy, cả hai khả năng này đều có thể thay đổi gần như hoàn toàn diện mạo ngành công nghiệp ôtô Việt Nam. Bởi thực chất các liên doanh này chính là bộ phận chủ đạo của công nghiệp ôtô Việt Nam, là nòng cốt của Hiệp hội Các nhà sản xuất ôtô Việt Nam (VAMA), là khối sản xuất ôtô có đóng góp đáng kể nhất vào ngân sách Nhà nước. Đổ vỡ hàng loạt :Đó là nguy cơ thứ hai của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam, đồng thời là nguy cơ lớn nhất đối với các doanh nghiệp nội địa tham gia làm ôtô. Nguy cơ này làm các doanh nghiệp ôtô nội địa phải suy xét lại. Nếu họ muốn tồn tại thì họ phải có “ thực lực “ thật sự. Phải giành được giành được lợi thế cạnh tranh. Nhìn lại các doanh nghiệp ôtô nội địa có thể thấy rằng có nhiều điều kiện để phát triển có thể kể ra ở đây: có thể phát triển các công nghiệp phụ trợ, sản xuất các chi tiết, các linh kiện ôtô có thể giành được lợi thế giảm thiểu chi phí nhân công, thêm vào đó nền công nghiệp nước ta lại có những lợi thế về tài nguyên như : cao su để sản xuất lốp . chúng ta hoàn toàn có thể sản xuất thành công các thiết bị khác của ôtô. Tạo ra được một ngành công nghiệp phụ trợ cung ứng đầu vào cho các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp. Nhưng vấn đề không đơn giản như vậy các doanh nghiệp ôtô Việt Nam phải có những mô hình sản xuất, lắp ráp phù hợp. Đi liền với nó là một hệ thống quản lý phù hợp mà tại đó doanh nghiệp như một gia đình, tất cả các thành viên đều tham gia đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp. doanh nghiệp phải có mối quan hệ khăng khít và tin tưởng lẫn nhau với các nhà cung ứng. Để bảo đảm rằng doanh nghiệp sẽ không bị shock khi có sự thay đổi trên thị trường. Có một hệ thống sản xuất mà tại đó các chi phí được tối thiểu hoá nhờ sự giảm tồn kho. giảm thiểu những sai lỗi không đáng có nhờ làm đúng ngay từ đầu. Một doanh nghiệp mà các ban lãnh đạo và các công nhân tình nguyện tham gia vào hoạt động cải tiến. Đây cũng chính là cái đích, hình mẫu doanh nghiệp mà khi áp dụng JIT một cách nghiêm tuc doanh nghiệp Vịêt Nam có thể đạt được. IV. Điều kiện khả năng áp dụng JIT của các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ôtô ở Việt Nam Điều kiện áp dụng JIT Nền kinh tế: Sự phát triển cao của nền sản xuất. Các doanh nghiệp muốn áp dụng JIT thành công không những phải có tiềm lực bên trong, mà điều kiện nền kinh tế mà doanh nghiệp hoạt động trong nó cũng mang tính chất quyết định. Sẽ không thể thực hiện JIT thành công trong những nền kinh tế kém phát triển. Tại nơi mà khoa học công nghệ và trình độ quản lý và kiến thức kinh nghiệm thấp. Bởi vì JIT đòi hỏi sự phối hợp, sự nỗ lực của nhiều nhân tố. Một nền kinh tế xã hội mà tại đó hoạt động tiêu chuẩn hoá ở trình độ cao. Như những phân tích nêu ra ở trên hoạt sự “ chuẩn hoá” trong sản phẩm, trong các linh kiện, vật liệu, thiết bị giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp là rất quan trọng. Không có sự chuẩn hóa không thể có những mối quan hệ khằng khít, không có tiêu chuẩn hoá không tạo được nền tảng cho các hoạt động cải tiến mà doanh nghiệp áp dụng JIT phải thực hiện. Có sự nghiêm khắc trong pháp luật, tạo ra các chế tài phù hợp cho những trường hợp vi phạm. Bản thân doanh nghiệp: Các doanh nghiệp áp dụng JIT phải có những khối lượng đặt hàng lớn về nguyên vật liệu. phải có “uy tín” để tạo long tin cho người cung ứng. Với số lượng lớn đặt hàng dựa trên mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau tạo tiền đề cho việc áp dụng thành công mô hình JIT Phải tạo điều kiện cho các nhà cung ứng. Gắn kết họ với doanh nghiệp của mình. Lựa chọn các nhà cung cấp có vị trí gần với doanh nghiệp. phải mất thời gian khá dài để thực hiện thành công JIT, ít nhất là 5-7 năm vì vậy mỗi doanh nghiệp tiến hành thực hiện JIT phải kiên nhẫn, phải tạo ra những biến đổi dần dần cải tiến dần dần. Năng suất ngắn hạn có thể bị giảm xuống nhưng cho đến khi công nhân tích luỹ được sự thành thạo.Sự kiên nhẫn được đòi hỏi. Đặc biệt khi thực hiện BIG JIT lại càng đòi hỏi có thời gian và công sức cho các triết lý làm việc và văn hóa công ty. Các doanh nghiệp có đủ sự linh động để tạo ra các sản phẩm tồn khonay khi có nhu cầu về sản phẩm tồn kho có nhu cầu để tách tồn kho. Khả năng áp dụng JIT trong các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp ôtô của Việt Nam Xét một cách toàn diện. Trong thời điểm hiện tại để một doanh nghiệp ôtô nội địa Việt Nam áp dụng JIT là khó. Nhưng nên khẳng không phải là không thể. Các doanh nghiệp muốn tồn tại, họ phải thay đổi, bây giờ không còn cái thời các doanh nghiệp hoạt động nhờ các ô “bảo hộ” của chính phủ nữa, thuế nhập khẩu chẳng bao lâu nữa sẽ chẳng còn tồn tại để bảo bọc cho các doanh nghiệp của chúng ta. Thấy rõ điều này các doanh nghiệp phải thay đổi, phải cải tiến. Hãy đặt hoàn cảnh và vị thế của nước ta nền kinh tế nước ta, ngành ôtô của chúng ta vào hoàn cảnh của Nhật Bản 30 năm trước đây.sau những tổn thất nậng nề của chiến tranh, không có tài nguyên, các nguồn nguyên vật liệu phải nhập khẩu là chủ yếu. Khi mà các mẫu xe Model-T của Ford với hệ thống sản xuất hàng loạt đã chiến lĩnh hoàn toàn thị trường Mỹ và Châu Âu. Nói chung họ có rất nhiều khó khăn, Nhưng không hề nản chí họ có con đường riêng của họ, có cách suy nghĩ riêng của họ và họ đã thành công. Nói chúng họ có rất nhiều khó khăn, thậm chí khó khăn hơn chúng ta. Vậy sao chúng ta lại không làm được? Chúng ta hiện nay cũng có những điều kiện nhất định để có thể áp dụng thành công JIT. Chúng ta đã có rất nhiều hình mẫu áp dụng thành công JIT, một số các doanh nghiệp lăp ráp Toyota liên doanh tại Việt Nam, họ chính là hình mẫu lý tưởng để học hỏi. Lấy ví dụ Toyota Bên Thành là một ví dụ điển hình họ đã áp dụng Big JIT thành công.Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe, từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút.Đầu tiên, Toyota Bến Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các thiết bị này…  Như trên đã phân tích chúng ta hoàn toàn có thể có được một nền công nghiệp phụ trợ phục vụ nhu cầu trong nước thậm chí xuất khẩu. Tạo nguồn cung cấp tại chỗ, đúng lúc dựa trên mối quan hệ lâu dài của nhà cung cấp và doanh nghiệp. Nên nhớ rằng việc áp dụng JIT không phải cứ công ty to, tiềm lực kinh tế lớn thì mới có thể thực hiện được.Đừng nên đợi công ty lớn mạnh mới chuyển sang áp dụng Big JIT, vì khi đó việc chuyển đổi các hình thức quản trị, sản xuất… sẽ rất phức tạp. “Áp dụng BIG JIT đơn giản chỉ là giải thích cho nhân viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho khách hàng, những gì ngược với mối quan tâm của khách hàng là lãng phí Tính tương đồng trong quản lý giữa các công ty Nhật Bản và Việt Nam. Có nhiều sự tương đồng trong quản lý của Nhật Bản và Việt Nam. Cùng mang một phong cách quản lý Phương Đông, Lấy con người là trung tâm, tạo ra một không khí doanh nghiệp như một gia đình, mà tất cả mọi người đều phải có trách nhiệm xây dựng. Đây là yếu tố rất quan trọng. Sự đồng ý và cam kết của ban lãnh đạo và sau đó là sự đồng thuận và tham gia của tất cả các nhân viên, Nhân viên được trao quyền, tự chụi trách nhiệm về hành vi hoạt động của mình, về kết quả. Họ được tham gia các hoạt động quản lý chức năng chéo, năng cao kiến thức chuyên môn, cái nhìn phổ quát hơn. Tạo nên sự thống nhất trong mục đích của mọi người trong doanh nghiệp. Tất yếu trong quá trình áp dụng JIT tại Việt Nam sẽ chẳng có ít những khó khăn thử thách lớn (như đã phân tích ở 1.b) nhưng cá nhân tôi tin rằng trong tương lai gần sẽ có ngày càng nhiều doanh nghiệp ôtô áp dụng JIT (Big JIT) như là một nguyên tắc, một hệ thống, mô hình không thể thiếu của tổ chức. Lợi ích mà JIT đem lại sẽ hoàn toàn xứng đáng với những gì mà doanh nghiệp bỏ ra để tìm hiểu, học tập và ứng dụng JIT Như tôi đã khẳng định phần trên, khả năng áp dụng JIT của các doanh nghiệp ôtô Việt Nam là có.Để vượt qua những khó khăn, những thách thức cũng như những mặt yếu kém còn tồn tại trong các doanh nghiệp ôtô Việt Nam để chúng ta có thể áp dụng thành công JIT thì nhất thiết, ngay từ bây giờ các doanh nghiệp ôtô nói riêng và toàn ngành ôtô nói chung phải xác định rõ cho mình những hướng đi, những giải pháp phù hợp, cá nhân tôi cũng xin đưa ra những biện pháp mà tôi cho là thực sự cần thiết: * Về phía các doanh nghiệp: - Lãnh đạo: Các vị lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp một khi đã quyết tâm thực hiện dự án JIT thì nhất thiết phải bảo đảm cho dự án được thi bằng cách cách cam kết nghiêm túc và luôn sẵn sàng hỗ trợ. Một điều chắc chắn rằng sẽ có rất nhiều vấn đề khi triển khai hệ thống JIT, khó khăn sẽ không nhỏ thành công không thể nhìn thấy ngay được mà cần có thời gian và nổ lực to lớn của cả doanh nghiệp vì thế JIT chỉ có thể được triển khai khi ban lãnh đạo thực sự toàn tâm toàn ý với JIT . - Xây dựng chiến lược, kế hoạch Đảm bảo rằng giới quản trị cấp cao cam kết, nhận thức được sự cần thiết những công việc nào. Giới lãnh đạo phải tham gia vào quá trình chuyển hoá hiểu biết những chi phí thời gian, cần thiết và kết quả gì sẽ đạt được . Nghiên cứu tác nghiệp cẩn thận, quyết định các yếu tố then chốt của việc chuyển đổi. - Lực lượng lao động Đảm bảo các hoạt động trợ giúp và hợp tác giưã các công nhân. Xây dựng các trương trình huấn luyện trong các lĩnh vực như thiết đặt sản xuất, bảo trì thiết bị, kỹ năng phạm vi liên quan, hợp tác và giải quyết vấn đề. Đảm bảo rằng tất cả các công nhân tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống JIT, hiểu biết như thế nào về JIT . - Giáo dục đào tạo : Mở các lớp huấn luyện, đào tạo cho người lao động, hiểu biết toàn diện về hệ thống JIT, lợi ích đem lại từ JIT nếu xây dựng thành công. - Tổ chức thực hiện Bắt đầu với các nổ lực cắt giảm thời gian thiết đặt, trong khi đảm boả sự hoạt động bình thường của hệ thống. Ở mỗi bước, khi tiếp tục thực hiện bước tiếp theo cần chắc chắn rằng việc chuyển hoá đã thực hiện thành công. Bước cuối cùng của quá trình chuyển hoá JIT là kết hợp nhà cung ứngnhư là thành tố của hệ thống, Muốn làm được như vậy cần liệt kê tất cả các nhà cung ứng khả dĩ và lựa chọn trong số đó nhà cung ứng có những đặc điểm phù hợp cho triết lý JIT nhất. Chuẩn bị cho các ứng phó với các trở lực của chuyển hoá. Có thể gặp những trở lực củ việc xây dựng JIT, chẳng hạn văn hoá như là các yếu tố đặc thù của tổ chức, có thể có những yếu tố phù hợp và không phù hợp với triết lý của JIT, Trở ngại xảy ra bởi yếu tố văn hoá khó có thể chuyển hoá nhanh chóng cho phù hợp với triết lý của JIT . Hoặc có thể gây trở ngại khi trước đây các nhà sản xuất đã quen thuộc với các thực hiện nhiệm vụ sản xuất với sự dự chữ đầy đủ nguyên liệu - Liên kết : Như tôi đã nói ở trên các doanh nghiệp Nhật Bản là những doanh nghiệp đi tiên phong và cũng là những doanh nghiệp thành công đầu tiên nhờ JIT chính vì thế các doanh nghiệp Việt Nam nên tận dụng lợi thế đi sau, hơn nữa Nhật Bản và Việt Nam có những điểm trung trong phong cách quản lý phương Đông vì thế liên kết cũng là một phương cách tốt đễ giảm bớt những khó khăn về kinh nghiệm, công nghệ, quản lý. Toyota Bến Thành là một ví dụ. - Công nghệ: vấn đề công nghệ của các doanh nghiệp ôtô cũng là một vấn đề lớn. Hiện nay phải xác định rằng ngành ôtô của chúng ta không thể đi lên từ nội lực mà cũng không thể đi tắt đón đầu về công nghệ được chính vì vậy con đường đi cho công nghệ ôtô tôt nhất cho các doanh nghiệp là “ chuyển giao” công nghệ sản xuất, lắp ráp ôtô từ các nước có ngành ôtô phát triển như Nhật Bản, Hàn Quốc, tranh thủ lợi thế học tập kinh nghiệm quản lý, kĩ thuật sản xuất JIT khi chuyển giao công nghệ * Nhà nước - Chính sách Rõ ràng là chính sách của chúng ta có sự mâu thuẫn. Mong muốn có ngành công nghiệp ôtô của Việt Nam bằng cách ra các chính sách trực tiếp để bảo hộ ôtô sản xuất trong nước như hiện nay đã mâu thuẫn với thực tế. Mà cách giải quyết đúng đắn sẽ phải là gián tiếp thúc đẩy hạ tầng giao thông phát triển đi trước một bước - chỉ một bước thôi . Nhà nước cũng cần tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể tái đầu tư bằng chính sách thuế trong giai đoạn 5 năm hình thành ngành công nghiệp phụ trợ. Đối với các nhà lắp ráp, cần kêu gọi các công ty phụ trợ từ nước ngoài và thu nạp các nhà phụ trợ nội địa vào chuỗi phụ trợ của các hãng chính. Bên cạnh đó, các nhà phụ trợ nội địa cần nỗ lực đầu tư, chuyển giao công nghệ, kỹ thuật để sản phẩm đạt chất lượng cao. Khuyến khích công nghiệp ô tô phát triển đồng nghĩa phải kích thích tiêu dùng. Khi đó các ngành liên quan đến giao thông cũng phải thay đổi theo xu thế phát triển. Từ những chính sách vĩ mô trên có thể thúc đẩy một nền công nghiệp ôtô của chúng ta thay đổi theo chiều hướng tích cực, bước đầu cải tiến đầu ra cho thị trường ôtô. Từ đó mới hy vọng tìm ra nguồn lực caỉ tiến cơ sở hạ tầng. Vật chất, kĩ thuật do thu hút được vốn đầu tư. KẾT LUẬN Trên đây là toàn bộ nội dung của JIT, những thành công to lớn của những doanh nghiệp áp dụng thành công, những bài học sương máu của họ trong quá trình tìm tòi phát triển và ứng dụng hệ thống JIT. Bài viết cũng nêu lên những nhận định của cá nhân tôi về điều kiện cũng như khả năng của ngành ôtô Việt Nam trong việc học hỏi và áp dụng hệ thống JIT với những lợi ích thực tế mà nó đem lại. áp dụng JIT trong doanh nghiệp sản xuất lăp ráp ôtô kết hợp với nó là các hệ thống quản lý chất lượng như TQM, 5S, quản môi trường được áp dụng thực sự sẽ đem lại kết quả nếu doanh nghiệp thực sự quan tâm và quyết tâm thống nhất từ lãnh đạo đến các nhân viên trong doanh nghiệp, giáo dục tư tưởng, thống nhất hành động và đòi hỏi sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Sự thành công của doanh nghiệp đạt được chắc chắn sẽ không dễ dàng bởi rõ rang trình độ của chúng ta còn hạn chế. Quá trình thực hiện thành bại là ở nội tại doanh nghiệp nhưng để có những bước đi dễ dàng hơn doanh nghiệp nên tranh thủ những sự giúp đỡ của bên ngoai: kĩ thuật của các nước, các doanh nghiệp áp dụng thành công, các tổ chức tư vấn. sự giúp đỡ của nhà nước cũng như các tổ chức khác. Năm 2007 xắp đi qua năm 2008 đang đến gần, các doanh nghiệp ôtô Việt Nam sẽ chẳng còn nhiều thời gian suy nghĩ nữa vấn đề quan trọng là họ phải hành động, phải thay đổi, tương lai của ngành ôtô Việt Nam phụ thuộc rất nhiều vào họ trong thời điểm hiên tại. JIT cũng như các hệ thống quản lý chất lượng khác như TQM vẫn còn xa lạ với hầu hết các doanh nghiệp ôtô Việt Nam, khó khăn khi áp dụng điều đó không phải bàn cải. Nhưng chúng ta có khả năng áp dụng và kết quả của nó đem lại sẽ có thể đẩy lùi được các nguy cơ tổn hại to lớn đến công nghiệp ôtô Việt Nam. Mong rằng trong năm, mười năm tới công nghiệp ôtô sẽ có một cục diện sáng sủa hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị sản xuất và tác nghiệp TS Trương Đoàn Thể The TOYOTA way by Jeffrey K.Kiker Gargeya, V. B., and Thompson, J. P. (1994) . "Just-in-Time Production in Small Job Shops, " Industrial Management, July/August, 23-26. Billesbach, T. J. (1991) . "A Study of Implementation of Just-In-Time in the United States, " Production and Inventory Management Journal, 32 (3), 1-4. Donnellon, A. (1993) . "Cross Functional Teams in Product Development: Accomodating the Structure to the Process, " Journal of Product Innovation Management, . Meybodi, M. Z. "Using Principles of Just-in-Time to Improve New Product Development Process, " Advances in Competitiveness Research Moras, R. G., and Dieck, A. J. (1992) . "Industrial Applications of Just-in-Time: Lessons to be Learned, " Production and Inventory Managemenl, 3rd Quarter, 25-29. Sohal, A. S., Ramsay, L., and Samson, D. (1993) . "JIT Manufacturing: Industry Analysis and a Methodology for Implementation, " International Journal of Operations and Production Management, 13 (7), 22-56. Spencer, M. S., and Guide, V. D. (1995) . "An Exploration of the Components of JIT, Case Study and Survey Results, " International Journal of Operations and Production Management, 15 (5), 72-83. Suzaki, K. (1987) . The New Manufacturing Challenge: Techniques for Continuous Improvement, Free Press, New York. Temponi, C., and Pandya, S. Y. (1995) . "Implementation of Two JIT Elements in Small-Sized Manufacturing Firms, " Production and Inventory Management Journal, 3rd Quarter, 23-29.