TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài
Nhiều nghiên cứu cho thấy có tới 87% người Mỹ không yêu thích công việc của mình (Forbes, 2005). Trang web zhaopin.com tiến hành cuộc khảo sát mang tên "công việc hạnh phúc" tại 12 thành phố, trong đó có Thượng Hải, Nam Kinh, Hàng Châu và Quảng Châu. Kết quả cho thấy 62,28% người lao động Trung Quốc cũng không cảm thấy hài lòng với công việc của mình. (Chinanews, 2005). Dẫu vậy, phần lớn trong số chúng ta đều không thể dễ dàng rời bỏ công việc, Jane Boucher, tác giả bài viết "Làm thế nào để yêu thích công việc mà mình căm ghét", nói.(Vnexpress, 2005)
Rõ ràng, nhiều người lao động đã mất đi cảm giác nhiệt tình của ngày đầu mới đi làm, nhưng họ lại không sẵn sàng tìm một công việc mới. Và kết quả là: những nhân viên bắt đầu “có vấn đề”. Đó là vấn đề gì? - sự chậm trễ về thời gian, thái độ ứng xử tuỳ tiện hay thực thi công việc thiếu hiệu quả. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, chắc chắn hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một ảnh hưởng tiêu cực tới toàn thể nhân viên, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty và vô số những ảnh hưởng tiêu cực khác.
Cũng trong cuộc khảo sát gần đây được thực hiện bởi CareerBuilder - một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đang tăng lên trong giới làm công: cứ trong bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây.
Trước những con số thống kê đáng báo động như vậy, ta dễ dàng nhận ra rằng lực lượng lao động đang là thách thức không chỉ đối với bản thân mỗi doanh nghiệp mà cả nền kinh tế Việt Nam trong môi trường cạnh tranh toàn cầu vì chúng ta hiểu rằng nguồn nhân lực chính là tài sản vô giá của các doanh nghiệp, nó quyết định sự thành bại hay vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Do đó, việc tìm hiểu và đo lường sự hài lòng của nhân viên trong môi trường mình làm việc là một vấn đề cấp bách và cần được quan tâm nghiên cứu, vì một khi nhân viên thỏa mãn với công việc của mình điều này giúp họ luôn bền bỉ phấn đấu để hoàn thành công việc ngày một tốt hơn, luôn tin tưởng và trung thành với công ty mình đang phục vụ. Và do vậy, hiệu suất và hiệu quả giải quyết công việc của nhân viên sẽ cao hơn, giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh rất khắc nghiệt như hiện nay.
Theo như Dennis Kinlaw “Mức độ khao khát cống hiến trong hành động không đơn thuần là sự bằng lòng. Mức độ này cần là sự ưu tiên, vượt trội và thể hiện yếu tố nổi bật. Mệnh lệnh khiến các nhân viên thực hiện công việc sao cho đạt yêu cầu tối thiểu, còn họ chỉ thực hiện công việc một cách xuất sắc khi họ muốn làm như vậy”. (Hardcover, 2007)
Tuy nhiên, tại công ty International SOS Việt Nam đang tồn tại những vấn đề rất bất cập về tình hình nhân sự, như: nhân viên thờ ơ không quan tâm đến chất lượng dịch vụ từ đó gây ra không ít sai sót và than phiền từ phía khách hàng và đối tác, nhân viên rời bỏ doanh nghiệp ngày càng nhiều mặt dù tình hình kinh tế thế giới không mấy sáng sủa như hiện nay , xuất phát từ lý do trên, mà đề tài: “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam” được thực hiện.
Theo ông Lim Siong Guan Trưởng ban công chức Singapore: “Đừng đối xử với con người như cây chuối. Giống cây đó ra một vụ thì người ta chặt nó đi, không ra vụ nào thì người ta cũng chặt nó đi. Bởi lẽ cây chuối chỉ tạo ra một vụ mùa một năm. Hãy đối xử với con người như những cây ăn trái tạo quả năm này qua năm khác. Chúng ta phải bảo đảm rằng cây ăn trái đó có đủ ánh nắng mặt trời và mưa. Nếu không đủ mưa, chúng ta phải tưới chúng. Tưới bao nhiêu nước, tưới khi nào và tưới ở đâu còn tùy thuộc giống cây và mùa màng. Chúng ta cũng phải quan tâm đến vấn đề thoát nước và phân bón. Chúng ta phải ngăn cản côn trùng và chim chóc tàn phá cây. Chúng ta làm tất cả những điều này để cây có thể tạo ra quả tốt nhất năm này qua năm khác”. (Tuổi trẻ, 2007)
2. Mục tiêu của đề tài
Nghiên cứu được thực hiện nhằm:
- Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đối với tổ chức.
- Đo lường ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn đối với công việc đến kết quả
thực hiện công việc của nhân viên đối với tổ chức.
- Đề nghị một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên và kết quả làm việc của họ trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn.
Hi vọng nghiên cứu cung cấp thông tin giúp cho lãnh đạo tổ chức tìm ra cơ sở khoa học cho việc nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên, mức độ ảnh hưởng của nó đến kết quả thực hiện công việc. Để thực hiện được các mục tiêu này, Các câu hỏi sau sẽ được định hướng cho việc thực hiện đề tài:
- Nhân viên có thỏa mãn khi đi làm không?
- Mức độ thỏa mãn với công việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên?
3. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại nơi làm việc của nhân viên trong công ty International SOS Việt Nam.
Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc tại công ty International SOS Việt Nam, cỡ mẫu của đề tài là 219 và đại diện cho các bộ phận khác nhau, bao gồm nhân viên thuộc lĩnh vực y tế và các lĩnh vực khác trong cùng công ty.
Phương pháp nghiên cứu: để làm sáng tỏ những nội dung trên, phục vụ cho mục tiêu của đề tài, luận văn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu cụ thể như:
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc, thảo luận với cấp trên và đồng nghiệp (Phụ lục 1).
- Nghiên cứu chính thức được sử dụng bằng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua việc khảo sát 219 nhân viên trong công ty. Thu thập và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS.
4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Thông qua việc đánh giá và tiến hành khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức và kết quả làm việc, những kết quả cụ thể mà nghiên cứu sẽ mang lại thông qua báo cáo phân tích kết quả khảo sát về:
- Mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công ty.
- Mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn và kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà lãnh đạo nhìn nhận lại công tác quản trị nguồn nhân lực của mình, hiểu rõ hơn nhân viên và tìm ra các giải pháp nào cần tập trung thực hiện để có thể thu hút, gìn giữ, nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức và kết quả làm việc của họ trong điều kiện các nguồn lực có giới hạn.
5. Cấu trúc nghiên cứu
Ngoài phần tổng quan và kết luận, nghiên cứu gồm có 4 chương:
ã Chương 1: Tổng quan về công ty International SOS Việt Nam & bộ phận Điều hành cấp cứu (nơi được chọn để minh họa việc đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI - Key Performance Indicator).
ã Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu.
ã Chương 3: Thiết kế, trình bày và thảo luận kết quả nghiên cứu.
ã Chương 4: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn và kết quả làm việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam.
97 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 6487 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty INTERNATIONAL SOS Việt Nam, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
yếu tố “môi
trường làm việc”.
Mẫu Thấp nhất Cao nhất Trung bình Độ lệch chuẩn
env1 219 1 7 4.32 1.484
env2 219 4 7 5.70 .840
env3 219 1 7 4.99 1.353
env4 219 3 7 5.60 .874
KPI 219 3.12 4.43 3.8194 .39646
Valid N (listwise) 219
3.10 Thảo luận kết quả:
Từ các kết quả phân tích số liệu được trình bày ở những nội dung trên, rút ra các kết
luận sau: các giả thuyết H1, H2, H3 là thỏa mãn điều kiện giả thuyết đã đặt ra. Điều
này có nghĩa là sự thỏa mãn với phúc lợi của công ty - cơ hội phát triển cá nhân,
môi trường làm việc - đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến - công bằng là có tác động tích
cực đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Phương trình hồi qui tuyến tính được viết như sau:
KQ công việc (KPI) = 2.450 + 0.119 * Phúc lợi của công ty + 0.112 * Môi trường
làm việc và đồng nghiệp + 0.062 * Cơ hội thăng tiến và công bằng
Điều này cũng phù hợp với khảo sát mới đây nhất năm 2008 của Careerbuilder, mặc
dù có rất nhiều nhân viên bằng lòng với công việc của mình nhưng còn một tỉ lệ khá
lớn những người làm công không thỏa mãn với vị trí hiện tại. Kết quả của cuộc
khảo sát cho thấy, rất nhiều nhân viên không hài lòng vì không có cơ hội thăng tiến
trong nghề nghiệp của họ. 41% trong số nhân viên được khảo sát nói rằng họ cảm
thấy được thỏa mãn khi họ vui vẻ trong công việc.
Tóm lại, kết quả nghiên cứu cũng đem lại những giá trị nhất định, nó cung cấp một
bằng chứng về mối quan hệ giữa mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực
hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
63
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN VÀ
KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY
INTERNATIONAL SOS VIỆT NAM
Chương này sẽ dựa vào kết quả phân tích của chương 3 và tình hình thực tế tại công
ty để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả
thực hiện công việc của nhân viên trong công ty.
4.1 Thực tiễn mức độ thỏa mãn với công việc tại công ty International SOS
Vietnam và kết quả thực hiện công việc:
Theo mô hình nghiên cứu ban đầu, sự thỏa mãn với công việc của nhân viên công ty
International SOS Việt Nam gồm 7 yếu tố:
- Tính chất công việc
- Lương/thưởng
- Hợp tác với đồng nghiệp
- Cấp trên
- Sự thăng tiến trong công việc
- Phúc lợi công ty
- Môi trường làm việc
Trong 7 yếu tố trên thì chỉ có 3 yếu tố: (1) phúc lợi của công ty, (2) môi trường làm
việc - đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến - công bằng là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty. Và phương
trình hồi qui tuyến tính được viết như sau:
KQ công việc (KPI) = 2.450 + 0.119 * Phúc lợi của công ty + 0.112 * Môi trường
làm việc và đồng nghiệp + 0.062 * Cơ hội thăng tiến và công bằng.
64
4.2 Giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên công ty International
SOS Việt Nam:
Các giải pháp và kiến nghị chỉ giới hạn trong phạm vi về thực tiễn nghiên cứu mức
độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty
International SOS Vietnam, tác giả xin đề xuất một số giải pháp như sau:
4.1.1 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “phúc lợi công ty – cơ hội phát triển cá nhân”
Các chế độ và chính sách phúc lợi rõ ràng có tương quan thuận khá chặt chẽ với kết
quả làm việc của nhân viên trong công ty. Bên cạnh đó, sau khi tiến hành nghiên
cứu mô tả các quan sát dùng để đo lường thành phần này ta có thể nhận ra rằng đây
là điểm yếu nhất trong chính sách về nhân sự của công ty và chính yếu tố này là
điều mà hầu hết nhân viên bộ phận cảm thấy không hài lòng nhất. Từ đó, tác giả xin
đưa ra một số giải pháp như sau:
Xây dựng một chính sách phúc lợi hấp dẫn, đa dạng và hoàn thiện hơn:
- Thể hiện sự quan tâm về sức khỏe cho nhân viên của mình không những chỉ
qua chế độ khám sức khỏe định kỳ hàng năm mà còn cho nhân viên được
khám và tư vấn sức khỏe với bác sỹ miễn phí, vì thiết nghĩ đây là 1 tổ chức y
tế, có thể việc thực việc này một cách khá dễ dàng.
- Vì công việc của nhân viên một số bộ phận trong công ty đòi hỏi phải làm
việc vào ban đêm, hoặc làm việc ngoài những dàn khoan rất xa ảnh hưởng
rất lớn đến sức khỏe người lao động. Những lo lắng ảnh hưởng về sức khoẻ
ngày một tích tụ và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên. Do vậy,
nên tổ chức cho nhân viên có những quãng thời gian nghỉ ngơi sau những
tuần lễ làm việc căng thẳng. Công ty nên cố gắng duy trì sự hài hoà giữa
công việc cơ quan và nhu cầu cá nhân (như rèn luyện thân thể, bồi dưỡng
kiến thức, giải trí,…)
- Nên xây dựng một môi trường làm việc tiện nghi dễ chịu, như tổ chức các
dịp lễ và hoạt động giải trí cho nhân viên; có chính sách chăm sóc gia đình
và cuộc sống cá nhân của nhân viên như chúc mừng sinh nhật, thưởng cho
con nhân viên có thành tích học tập tốt ...
65
- Ngoài ra, công ty cũng nên quan tâm đến những chế độ quan trọng khác,
như: thưởng theo hiệu quả công việc, tài trợ học sau đại học…công ty cũng
nên khen thưởng cho nhân viên khi họ hoàn thành mục tiêu đó. Hoặc nếu
mỗi nhân viên dịch vụ khách hàng sẽ được thưởng khi có một khách hàng
viết thư cảm ơn chẳng hạn. Nhưng đừng nghĩ rằng phần thưởng phải là tiền,
có thể là 1 tờ giấy khen, một phần quà nho nhỏ, ... cũng khiến người lao
động cảm thấy tự hào. Công ty hãy chỉ cho nhân viên thấy rằng mình tôn
trọng và đánh giá cao về nhân viên bằng các việc làm thiết thực. Ví dụ, nên
tỏ ra cảm ơn nhân viên thông qua việc tổ chức những buổi tiệc nhẹ, bình
chọn nhân viên của tháng...
- Luôn sẵn sàng quan tâm, san sẻ mọi khó khăn với mỗi thành viên trong công
ty, kể cả những lúc ốm đau hay khi gia đình họ gặp biến cố. Phải xem gia
đình mỗi nhân viên chính là một tế bào của công ty, là tài sản quý giá công ty
phải gìn giữ. Với một chính sách đãi ngộ chu đáo, chăm lo đến đời sống vật
chất lẫn tinh thần cho người lao động, công ty sẽ ngôi nhà thứ hai để mỗi
thành viên có thể yên tâm làm việc và tận tâm cống hiến.
Cần có một chế độ chính sách phúc lợi rõ ràng và minh bạch: Công ty nên khắc
phục việc không cho tiền thưởng vào các ngày lễ lớn của dân tộc mà không hề
có một sự giải thích nào cho nhân viên. Tiền thưởng dù ít hay nhiều sẽ có những
tác động tích cực trong việc cổ vũ, động viên, khích lệ nhân viên.
Ngoài ra, các chương trình phúc lợi cần phải gắn kết với việc tạo nhiều cơ hội và
điều kiện cho nhân viên phát triển cá nhân, như “Xây dựng một môi trường làm
việc mà ở đó mọi thành viên trong công ty đều có điều kiện phát huy mọi khả
năng và thể hiện sự độc đáo của mình”. Xây dựng văn hóa trao đổi cởi mở, góp
ý chân thành với tinh thần chính trực để làm nền tảng cho những mối quan hệ
chuyên nghiệp. Nhân viên được công nhận và tưởng thưởng dựa trên kết quả
làm việc thái độ nhiệt tình và sự đóng góp của họ vào sự thành công của công ty.
Các chương trình đào tạo kỹ năng sống, những kĩ năng mềm cũng như kỹ năng
nghiệp vụ cho từng cấp độ nhân viên luôn được xem xét và thực hiện định kỳ
nhằm giúp mọi thành viên trau dồi và hoàn thiện mình khi bắt tay vào công việc.
66
Để nhân viên thực hiện đúng chức trách của mình, có được đường hướng cho sự
phát triển bản thân, đồng hành cùng mục tiêu của tổ chức, hoàn thiện hơn nữa
các hệ thống mô tả vị trí công việc (JD) , bộ năng lực – ngạch bậc, chỉ số đánh
giá năng suất cơ bản (KPI), tương lai nghề nghiệp (carrier path). Việc đặt mục
tiêu công việc (KPI) cũng như mục tiêu phát triển cá nhân thông qua bản cam
kết phát triển cá nhân (PBC) sẽ đánh giá được khả năng của từng nhân viên và
qua đó, sẽ lựa chọn được những nhân viên không chỉ có năng lực tốt mà còn có
khả năng thực hiện công việc có hiệu quả. Bên cạnh đó, các chương trình đào
tạo và bồi dưỡng lãnh đạo trẻ nên được thực hiện nhằm tạo ra môi trường cho
các nhân viên có tiềm năng trở thành người xuất sắc trong nghiên cứu, sản xuất,
quản lí.
4.1.2 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “sự thăng tiến trong công việc”
Sự thăng tiến trong công việc rõ ràng có tương quan thuận với kết quả làm việc của
nhân viên kết hợp với các kết quả có được từ nghiên cứu mô tả đã được tiến hành.
Tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau:
- Xây dựng và thực hiện chương trình “Tuyển dụng nội bộ”: Khi công ty có
nhu cầu về nhân sự cấp quản lý, công ty nên ưu tiên tuyển người nội bộ trước
nhằm tạo điều kiện cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến trong nghề khi
họ đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và hết mình vì công việc, ngoài ra việc
làm này cũng là một công cụ dùng để khuyến khích động viên nhân viên rất
hữu hiệu. Bên cạnh đó, ứng viên nội bộ cũng có thể thuộc vào hàng tốt nhất
vì họ có kiến thức trong ngành nghề, thị trường và văn hóa của công ty.
- Công ty nên khuyến khích hình thức tự đào tạo của nhân viên bằng việc ghi
nhận những thành tích và kết quả tự học của họ, có thể không bằng những
phần thưởng về vật chất tuy nhiên khi công ty có nhu cầu về nhân sự cho cấp
quản lý thì nên dành ưu tiên cho những đối tượng này trước nếu họ không
đáp ứng yêu cầu thì mới tiến hành tuyển lựa từ bên ngoài.
- Chú trọng hơn công tác đào tạo, coi đào tạo là phương thức hỗ trợ quá trình
phát triển nghề nghiệp cho từng thành viên, xa hơn đó chính là cách thức gia
tăng giá trị công ty: ngoài các khóa đào tạo các kỹ năng cơ bản thông qua
67
chương trình đào tạo việc tại chỗ, công ty nên xây dựng thêm những khoá
học thông dụng khác nhằm giúp nhân viên bộ phận có được các kiến thức và
kỹ năng bổ sung. Đây là các chương trình được triển khai nhờ vào năng lực
đào tạo tại chỗ của công ty và đội ngũ chuyên gia trong nội bộ công ty chẳng
hạn như các chương trình kỹ năng giao tiếp, làm việc theo nhóm, chăm sóc
khách hàng, quản lý công việc và các chương trình đào tạo kỹ năng kỹ thuật
khác. Bên cạnh đó, cần bổ sung thêm các chương trình đào tạo và phát triển
từ bên ngoài: đây có thể là các khoá học đào tạo nhân viên trên diện rộng
hoặc một bộ phận nhỏ nhân viên thuộc diện mục tiêu tuỳ thuộc vào nhu cầu
đào tạo cụ thể; các khoá học này được tổ chức bởi các trung tâm cung ứng
dịch vụ đào tạo theo hợp đồng trong trường hợp không có chuyên gia tại
công ty. Nó bao gồm các chương trình như phần mềm/công cụ thiết kế ứng
dụng kiến thức tiên tiến, khoá học về nâng cao nghiệp vụ... phải coi đào tạo
là bước đi hợp lý chuẩn bị đội ngũ quản lý kế cận, tạo cơ hội thăng tiến cho
những nhân sự tiềm năng trong công ty.
- Công ty nên lưu ý trong việc tạo ra cơ hội bình đẳng để mọi thành viên có
thể phấn đấu, phát huy hết năng lực bản thân và gắn kết với nhau bằng tình
cảm gắn bó, yêu thương, chia sẻ.
- Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp cho từng vị trí công việc. Với lộ
trình này, mỗi nhân viên đều biết mình đang ở nấc thang nào trong lộ trình
nghề nghiệp và cần phải trang bị thêm những kiến thức và kỹ năng gì để phát
triển chuyên môn, năng lực và để thăng tiến lên những vị trí cao hơn.
Yêu cầu cho từng vị trí trong công ty hoặc trong bộ phận đều phải được đặt
ra cụ thể qua bảng mô tả chi tiết công việc để mỗi thành viên có thể tự nắm
bắt và không ngừng hoàn thiện bản thân. Ứng với từng vị trí sẽ có mức
lương, chế độ thưởng, phụ cấp, ưu đãi hoàn toàn tương xứng.
4.1.3 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “lãnh đạo đối xử công bằng với nhân viên”
Các giải pháp đưa ra gồm:
- Công ty nên áp dụng việc luân phiên chuyển các nhà quản lý trong hai hoặc
ba năm nhằm để tránh sự thiên vị. Từ số liệu thống kê ở chương 3 cho thấy
68
36.9% nhân viên nhận xét rằng họ không được đối xử công bằng, có sự phân
biệt. Các nhân viên đã nhận ra điều đó và không còn tin tưởng vào sự công
minh của cấp trên, từ đó hiệu suất làm việc của họ cũng sẽ bị ảnh hưởng tiêu
cực dẫn đến hiệu quả chất lượng công việc kém, việc phân chia bè phái, phân
xử không công bằng; người không có năng lực thì lại lãnh đạo, chỉ đạo người
có năng lực và được học hành đúng chuyên ngành; từ đó dẫn đến nhiều điều
khuất tất và họ không có cơ hội để thể hiện khả năng phát huy tư duy nghề
nghiệp của mình vừa lại nặng nề, thậm chí bức xúc về tâm lý trong công việc
hàng ngày.
- Lãnh đạo nên dành nhiều lời khen cho nhân viên hơn là chỉ biết phê phán,
khiển trách. Nên cần nhớ nguyên tắc 1/10, nghĩa là khi làm việc với nhân
viên trong một thời gian dài, thì số lượng lời ngợi khen bạn dành cho anh ta
phải nhiều gấp 10 lần số lượng lời phê bình, khiển trách.
( Mặt khác, lãnh đạo cũng nên tạo sự thoải mái trong
công việc cho nhân viên của mình, chẳng hạn như hãy dành một chút thời
gian trong ngày làm việc để chia sẻ sự hài hước cho nhau. Trong bất kỳ môi
trường làm việc nào, hài hước luôn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng
cao tinh thần và “nhuệ khí” làm việc của nhân viên. Khi nhân viên bông đùa,
họ không hề phí một giây quý báu nào trong công việc, họ chỉ đang “lên dây
cót” cho chính bản thân mình. Rõ ràng hài hước không thay đổi được thực tế
khắc nghiệt, nhưng có thể giúp ta vượt qua những giai đoạn khó khăn và
giúp giảm bớt những căng thẳng trong công việc.
- Nên chú trọng để xây dựng văn hóa ứng xử tốt đẹp trong bộ phận, bao gồm:
Hoàn thiện công tác nhân sự: phải biết tuyển chọn, dùng người đúng việc,
đúng chỗ, đưa ra chế độ thưởng phạt công minh, biết cách thu phục nhân
viên, lắng nghe, tiếp nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, biết giải quyết
mâu thuẫn, xung đột nội tại có hiệu quả. Khi thực hiện tốt những nguyên tắc
này, nhà lãnh đạo sẽ xây dựng được nét văn hóa ứng xử tốt đẹp trong doanh
nghiệp.
69
Lãnh đạo phải xem con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự thành
công của công ty, biết coi trọng các giá trị của mỗi thành viên sự nghiệp phát
triển bền vững.
Phải xây dựng cho được hệ thống tập quán tốt, nền nếp, thói quen, thái độ và
chuẩn mực trong hành vi ứng xử hàng ngày trong làm việc và sinh hoạt của
mỗi thành viên của Công ty, tạo thành các nguyên tắc cụ thể, rõ ràng, được
toàn bộ người lao động chấp nhận thông qua việc xây dựng sổ tay nhân viên.
Coi trọng nguyên tắc ứng xử của nhà lãnh đạo với cấp dưới việc làm này có
vai trò rất quan trọng trong quá trình xây dựng văn hóa ứng xử trong doanh
nghiệp. Lãnh đạo biết lắng nghe những ý kiến đóng góp của nhân viên,
khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến và phát huy tính sáng tạo trong
công việc, sẵng sàng hỗ trợ nhân viên để họ hoàn thành công việc được giao,
có tác phong lịch sự, hòa nhã và phải đối xử công bằng, không phân biệt đối
với từng nhân viên. Chẳng hạn như công ty có thể xây dựng chương trình gọi
là “tuần lễ cảm ơn nhân viên” ở đó nhân viên và lãnh đạo sẽ cùng ăn trưa với
nhau, lãnh đạo sẽ lắng nghe tâm tư, nguyện vọng, những khuất tất trong công
việc của nhân viên cũng như những đóng góp ý kiến và đề xuất của nhân
viên dành cho từng bộ phận và tổ chức.
Xây dựng chương trình “Một ngày làm sếp” dành cho nhân viên bộ phận,
qua đó ở cương vị một ngày làm “thủ lĩnh” giúp họ hiểu hơn về công việc
của lãnh đạo, những khó khăn và những áp lực mà cấp trên phải hứng chịu
hằng ngày từ đó nhân viên có sự cảm thông, chia sẻ và hợp tác với lãnh đạo
nhiều hơn. Bên cạnh đó, nhân viên cũng được tự ra quyết định và tự chịu
trách nhiệm về quyết định của mình trong công việc khiến công việc càng
thú vị hơn. Qua việc làm này cũng giúp cho lãnh đạo bộ phận phát hiện được
những nhân viên tiềm năng để có chế độ và chính sách hợp đãi ngộ thích
hợp.
Sau đó, phải xây dựng cho được phong cách lãnh đạo gồm mọi mặt của hoạt
động lãnh đạo doanh nghiệp như chế độ tập trung dân chủ trong lãnh đạo;
việc tổ chức thực hiện các quyết định; các quy định về sự phối hợp giữa các
70
bộ phận trong Công ty; phải biết kết hợp hài hoà giữa các lợi ích tập thể và
lợi ích cá nhân; phân chia quyền lợi một cách công bằng trong vấn đề tiền
lương, tiền thưởng… và các phúc lợi khác; công tác tài chính phải dựa trên
cơ sở minh bạch, tin cậy, lành mạnh. Bên cạnh đó, phải có biện pháp sử dụng
hiệu quả và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Tổ chức các hoạt động chia sẻ tri thức nội bộ như: “cộng đồng chia sẻ, hội
thảo nội bộ...”. Bởi vì thực tế trong bộ phận mỗi người đều muốn giữ một cái
gì đó là điểm mạnh của riêng mình, không muốn chia sẻ với người khác. Do
vậy, điều tiên quyết là phải tạo ra môi trường hay văn hóa chia sẻ tri thức
trong tổ chức. Để thực hiện được điều này thì vai trò của người lãnh đạo là
cực kỳ quan trọng trong việc tạo một môi trường như vậy. Không chỉ khuyến
khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia
sẻ tri thức một cách tích cực bên cạnh việc hướng nhân viên cùng phát triển
các nguồn tri thức nội bộ. Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức của các
cá nhân mà còn là động lực cho việc không ngừng học hỏi.
4.1.4 Giải pháp hoàn thiện yếu tố “môi trường làm việc”
Môi trường làm việc là một yếu tố quyết định không nhỏ đến việc cộng tác lâu dài
hay ra đi tìm môi trường mới của nhân viên trong một Công ty. Người Việt thường
có câu “ bán anh em xa mua láng giềng gần”, áp dụng vào công ty quả không sai.
Xuất thân từ rất nhiều thành phần khác nhau, quy tụ lại dưới một mái nhà chung, lại
coi nhau như là anh em không đơn giản chút nào.
a) Giải pháp giảm áp lực trong công việc cho nhân viên:
- Cấp trên nên tăng cường và xúc tiến nhanh công tác tuyển dụng nhân viên
không nên để tình trạng nhân viên phải gánh vác quá nhiều công việc và
vượt quá năng lực của họ, để giãn bớt công việc cho nhân viên.
- Hãy cho nhân viên có đầy đủ thời gian để thư giãn và thoải mái trong một
vài giờ nghỉ trưa của họ, nhất là đội ngũ y bác sỹ và nhân viên phòng điều
hành cấp cứu họ thường xuyên phải bỏ bữa trưa do phải phụ trách một
trường hợp cấp cứu khẩn cấp. Hãy cho nhân viên khác kiêm nhiệm công việc
cho họ, dù bận rộn đến đâu vẫn nên đảm bảo sức khỏe cho họ hoặc công ty
71
có thể dự trữ sẵn bánh ngọt, sữa, hoa quả… để ăn bổ sung giữa giờ hoặc khi
họ không có thời gian ra ngoài dùng bữu trưa.
- Khuyến khích nhân viên tổ chức các cuộc họp ngoài khuôn viên công ty để
mọi người đều cảm thấy thoải mái, thư giãn. Cho họ có chút ít thời gian dạo
một chút để hít thở bầu không khí trong lành hay làm bất cứ điều gì giúp họ
tạm thời quên không khí làm việc.
- Mặc dù một số đề nghị trên dành cho công ty nhưng việc cố gắng làm cho
nơi làm việc dễ chịu hơn, thoải mái hơn thì nhiệm vụ rõ ràng của người
Trưởng bộ phận, họ phải là người giải quyết các vấn đề về stress nảy sinh.
Họ phải là người tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hợp tác tạo một bầu
không khí gia đình để mọi người có thể chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau, nên
khuyến khích sự tương tác thân thiện giữa các nhân viên
- Hãy bắt tay vào việc tạo dựng một chế độ làm việc cân bằng và khoa học cho
nhân viên. Bằng cách Liệt kê tất cả những việc cần thiết cho quá trình điều
độ công việc, Xác định các vấn đề nảy sinh khi nhân viên gặp khó khăn,
chuẩn bị thực thi các giải pháp, sắp xếp công việc theo những cách khác
nhau, phúc lợi cho người lao động, các chương trình hỗ trợ, làm gương cho
nhân viên.
b) Giải pháp đảm bảo an toàn bảo hộ cho người lao động
Theo PGS. TS Nguyễn Khắc Hải, Viện Y học Lao động và Vệ sinh Mội trường, cho
biết, sau khi tiến hành khảo sát trên 642 nhân viên y tế vào năm 2007, ông đã đưa ra
một con số thống kê như sau: 70% nhân viên y tế bị tai nạn nghề nghiệp. Do vậy
công ty International SOS Việt Nam là công ty kinh doanh các dịch vụ về y tế cũng
phải hết sức lưu ý về vấn đề đảm bảo an toàn bảo hộ cho người lao động không
những chỉ cho những nhân viên phụ trách mảng y tế mà còn cho cả những nhân
viên không thuộc lĩnh vực này.
- Cần có một nhân viên chuyên phụ trách về giám sát an toàn lao động
- Cần bố trí lại văn phòng làm việc một cách khoa học và thiết thực hơn. Ví dụ
văn phòng của nhân viên bộ phận hành chánh không cần thiết phải đặt ngay
phòng khám bệnh, nơi có rất nhiều bệnh nhân ra vào, trong khi các nhân viên
72
y tế thì có quyền lợi bảo hiểm tai nạn nghề nghiệp còn những nhân viên này
lại không được hưởng quyền lợi trên trong khi đó họ lại phải thường xuyên
tiếp xúc với môi trường làm việc nhiều mẩm bệnh, nguy cơ lây lan cao.
- Còn đối với người sử dụng lao động, phải thường xuyên đánh giá rủi ro liên
quan đến môi trường làm việc, công cụ máy móc, thiết bị, các chất và tác
nhân hóa học, vật lý và sinh học để đưa ra các biện pháp phòng ngừa, loại bỏ
các nguy cơ tại nơi làm việc, cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo cho
người lao động được làm việc trong môi trường an toàn, đây là công việc
không thể tách rời trong các hoạt động kinh doanh, sản xuất của doanh
nghiệp. Đồng thời, phải tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào
tất cả các giải pháp cải thiện điều kiện lao động, đặc biệt chú ý đối với những
người lao động làm các công việc nặng nhọc, nguy hiểm, độc hại, hoặc tiếp
xúc với những đối tượng có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động, vệ
sinh lao động...
73
KẾT LUẬN
Đề tài nghiên cứu được thực hiện nhằm xác định mối quan hệ giữa mức độ thỏa
mãn đối với công việc ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực hiện công việc của
nhân viên công ty International SOS Việt Nam. Kết quả nghiên cứu và những đóng
góp của đề tài được tổng hợp như sau:
Mô hình nghiên cứu ban đầu đưa ra 7 yếu tố. Tuy nhiên sau quá trình khảo
sát và xử lý số liệu, kết quả cuối cùng cho thấy có 3 yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa
thống kê đối với mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại Công ty
International SOS Việt Nam đó là: (1) phúc lợi của công ty, (2) môi trường làm việc
và đồng nghiệp, (3) cơ hội thăng tiến và công bằng.
Trong đó yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng lớn nhất đến mức độ thỏa mãn trong công
việc của người lao động, tiếp đó là yếu tố môi trường làm việc và đồng nghiệp và
cuối cùng là cơ hội thăng tiến.
Cũng cần lưu ý rằng những yếu tố thỏa mãn trong công việc tốt hay xấu được đánh
giá dựa trên cảm nhận của nhân viên chứ không phải bản thân các yếu tố này thực
sự tốt hay xấu.
Các mục tiêu chính của đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê đến
kết quả làm việc của người lao động tại công ty gồm có: phúc lợi của công ty, môi
trường làm việc và đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và công bằng.
Mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động tại công ty chưa cao:
trong đó, yếu tố “hợp tác với đồng nghiệp” là được hài lòng nhất. Và yếu tố “phúc
lợi” là ít được hài lòng nhất.
Qua kết quả kiểm định thống kê về kết quả thực hiện công việc cho thấy
nhân viên công ty chỉ hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu
hết các trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc chứ chưa
hoàn thành tốt nhiệm vụ, chưa đáp ứng vượt yêu cầu các trách nhiệm, mục tiêu và
yêu cầu với người thực hiện của công việc. Chưa phát huy tốt năng lực làm việc,
hoặc hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Cũng chưa đáp ứng vượt mức hầu
hết các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện công việc, thể hiện
được năng lực làm việc nổi trội
74
Đề tài chứng minh sự tương quan giữa mức độ thỏa mãn với công việc và kết
quả thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời sử dụng chỉ số KPI (Key
Performance Indicator) vào việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên. Kết quả này phù hợp với kết quả nghiên cứu của Suminder Kaur, Rahul
Sharma, Richa Talwar, Anita Verma, Saudan Singh (2005), nghiên cứu của R.
Factor (1982), các nghiên cứu của Mayer và Schoorman (1992); Deconinck và
Bachman (1994); Fletcher và Williams (1996).
Cuối cùng đề tài nghiên cứu trình bày các giải pháp dựa trên phân tích trực tiếp các
yếu tố tác động đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó giúp cho ban
lãnh đạo công ty International SOS Việt Nam đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao
kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty.
Đề tài nghiên cứu còn có những hạn chế sau: vì nghiên cứu chỉ được thực
hiện tại công ty International SOS tại Việt Nam nên kết quả nghiên cứu không
mang tính đại diện cho tất cả các công ty cùng loại khác. Lý do của sự giới hạn này
là hạn chế về nguồn lực, gồm nhân lực, thời gian và chi phí buộc phải thu nhỏ phạm
vi nghiên cứu nhằm đạt được một kết quả phù hợp và đáng tin cậy.
Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần thực hiện mở rộng phạm vi nghiên cứu cho
các công ty khác để có thể so sánh, đánh giá chung cho các doanh nghiệp tại Việt
Nam về ảnh hưởng của mức độ thỏa mãn với công việc đến kết quả thực hiện công
việc của nhân viên.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
1. Harvard – Business Essentials (2006), Quản lý hiệu suất làm việc của nhân
viên. NXB Tổng hợp Tp. HCM
2. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS. NXB Thống kê
3. Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng. NXB Tổng hợp Tp. HCM
4. Trần Kim Dung (2005),“Đo lường mức độ thỏa mãn đối với điều kiện công
việc trong điều kiện Việt Nam”. Tạp chí Phát triển Khoa học Công Nghệ. ĐH
Quốc gia Tp. HCM
5. Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn
kết với tổ chức. B2004-22-67, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường
Đại học Kinh tế Tp.HCM
6. Trần Kim Dung (2007), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh
đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ
chức. B 2006, đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường đại học Kinh tế
Tp.HCM
7. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống Kê
TIẾNG ANH
1. Chow C.W., Harrison G.L., McKinnon J.L., & Wu A. (2001),
Organizational Culture: Association with Affective Commitment, Job
Satisfaction, Propensity to Remain and Information Sharing in a Chinese
Cultural Context. CIBER Working paper. San Diego State University.
2. C. Sorovou, D.Politou, A.Kalligeris, S.Topouzidou (ATC) (2001), D3-KPI
Manual, Part I - General Methodology.
3. Cynthia D. Fisher. (2003), Why do lay people believe that satisfaction and
performance are correlated? Possible sources of a commonsense theory,
Journal of Organizational Behavior, J. Organiz. Behav. 24, 753–777
4. David Parmenter. (2005), Strategic Performance Management: How KPIs
Show Your Organization's Health (Part I)
5. Departamento de Economía Aplicada, Universidad de Salamanca Campus
“Miguel de Unamuno”, 37071 Salamanca - Spain. (2005) Job satisfaction as
an indicator of the quality of work.
6. Dale J. Dwyer, Ph.D. University of Toledo and Marilyn L. Fox, Ph.D.
Minnesota State University, Mankato.(2006), The Relationship Among Work
Stressors and Key Performance Indicators: A Test of the Moderating Effects
of Control and Customer Service Training in Call Centers.
7. ERP Project Business Process Metrics Report. (2005), Business Process
Metrics, KPIs and the Process Improvement Scorecar
8. European Foundation for the Improvement of Living And Working
Conditions. (2006), Measuring job satisfaction in surveys - Comparative
analytical report.
9. Kun-Je Cho. (2005), The Balanced Scorecard Concepts and Examples.
10. Kpi Drafting Group. (2001), “Cost Effectiveness and Productivity KPIs”.
11. R. Factor. (1982), The Relationship Between Job Satisfaction and
Performance .Asia Pacific Journal of Human Resources, Vol. 20, No. 3, 34-
42.
12. Roderick D. Iverson and Simon Fraser University (1997), High-Quality
Work, Job Satisfaction, and Occupational Injuries
13. Soon Ang, Linn Van Dyne and Thomas M. Begley. (2003), The employment
relationships of foreign workers versus local employees: a field study of
organizational justice, job satisfaction, performance, and OCB, Journal of
Organizational Behavior J. Organiz. Behav. 24, 561–583.
14. Suminder Kaur, Rahul Sharma, Richa Talwar, Anita Verma, Saudan Singh
of Department of Community Medicine, Vardhman Mahavir Medical
College and Safdarjung Hospital, New Delhi, India. (2005) A study of job
satisfaction and work environment perception among doctors in a tertiary
hospital in Delhi.
15. Tutuncu, Ozkan; Kucukusta, Deniz. (2006). Relationship between job
satisfaction and business excellence: empirical evidence from hospital
nursing departments.
PHỤ LỤC 1
DANH MỤC CÁC CHUYÊN GIA THAM VẤN Ý KIẾN
STT Tên chuyên gia
1. PGS. TS. Trần Thị Kim Dung
2. Trần Thị Mai Hương ( Trưởng Bp. Điều hành cấp cứu) – công ty
International SOS Việt Nam
3. Chris Kelso (Trưởng Bp. Dịch vụ khách hàng) - công ty International
SOS Việt Nam
4. Nguyễn Thu Thủy (Giám đốc nhân sự) - công ty International SOS
Việt Nam
5. Bác sỹ Lê Minh Tú (Trưởng phòng quản lý mạng lưới y tế) - công ty
International SOS Việt Nam
1/1
PHỤ LỤC 2
BẢNG TỔNG HỢP ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPI CHO NHÂN VIÊN
PHÒNG ĐIỀU HÀNH CẤP CỨU CÔNG TY INTERNATIONAL SOS
VIỆT NAM THEO CÁC CHỨC DANH KHÁC NHAU VÀ CHỨC VỤ
I. Bộ phận: Correspondent
Phần 1: Thông tin nhân viên
Họ & Tên: Chức danh:
Bộ phận: NetWork/ Correspondent Ngày bắt đầu làm việc tại công ty:
Phần 2: Mục tiêu bộ phận
Tỷ lệ xếp loại Giải thích
5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các
trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể
hiện được năng lực làm việc nổi trội
4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu
với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy
tốt năng lực làm việc
3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách
nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc
2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần
trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải
cải thiện
1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp với công
việc
S
T
T
Các mục tiêu
KPI Chỉ tiêu
Kỹ
thuật
theo
dõi
Điểm
đánh
giá
1 Duy trì, tăng
cường và phát
triển mối quan
hệ với các nhà
cung cấp dịch
vụ nhằm đảm
bảo việc hỗ trợ
hiệu quả khi
cần thiết và sự
phát triển của
công ty tại
Nha Trang và
Khánh Hòa
Duy trì, tăng cường và
phát triển mối quan hệ
với các nhà cung cấp dịch
vụ tại địa phương
- Với bệnh viện
Khánh Hòa: cứ 3
tháng thì có 1 cuộc
gặp mặt trực tiếp,
thực hiện 1 cuộc gọi
thăm hỏi 1 tháng,
tổng kết 1 lần vào
cuối năm
- Với các bác sỹ: 1
cuộc gọi mỗi tháng,
sau mỗi ca phải tiếp
nhận phản hồi hoặc
đề xuất từ bệnh viện
hay bác sỹ và báo
cáo đến Trưởng
phòng GAN
1/9
Duy trì, tăng cường và
phát triển mối quan hệ
với các nhà cung cấp dịch
vụ ngoài lĩnh vực y tế
- Tìm kiếm và thiết
lập mối quan hệ với
các nhà cung cấp về
kỹ thuật,người có thể
cung cấp dịch vụ tốt
với giá cả cạnh tranh
- Theo dõi hợp đồng
với nhà cung cấp
- Luôn tìm kiếm nhà
nhiều cung cấp mới
để làm phong phú
thêm nguồn cung.
Phát hiện khả năng mà
công ty có thể khai thác
từ hệ thống mạng hiện tại
Đề xuất 3 ý tưởng mới
trong 1 năm nhằm hỗ trợ
việc kinh doanh công ty
2 Phát hiện và
thiết lập mối
quan hệ với
các nhà cung
cấp dịch vụ
mới, mà trong
tương lai công
ty có khả năng
cần dung đến
Đảm bảo 100% đáp ứng
yêu cầu của các bộ phận
khác
3 Đảm bảo sự
hỗ trợ hiệu
quả tất cả mọi
nhu cầu từ
phía Phòng
điều hành
100% hỗ trợ công ty
24/24
4 Báo cáo chính
xác các thông
tin trong hệ
thống giúp cho
sự phát triển
của phân khúc
mà công ty
chọn
- Báo cáo hàng tháng
vào hệ thống có phân
tích (số lượng ca,
loại khách hàng,
quốc tịch,…)
- Tất cả báo cáo phải
tuân thủ mẫu có sẵn
của công ty
- Báo cáo phải kê rõ
và giải thích tất cả
yêu cầu được nhận là
gì? (nhu cầu thị
trường, phân khúc
đối thủ cạnh tranh tại
Khánh Hòa)
-
5 Thiết lập và
xây dựng qui
trình thực
hiện công việc
với nhà cung
cấp dịch vụ
- Tuân theo 100% qui
định công ty về các
ca vận chuyển cấp
cứu, giới thiệu y tế
…)
- 100% nhà cung cấp,
bác sỹ biết rõ và tuân
theo qui định công ty
-
2/9
6 Huấn luyện
nhân viên, làm
các công việc
hành chánh
khác
Trọng số đánh giá:
7 Tập trung vào
việc cung cấp
chất lượng và
dịch vụ vượt
trội
Tổ chức lại bảng giá
dịch vụ và hệ thống
phân phối
Thương lượng
nhằm có được
một mức giá
cả hợp lý từ
các nhà cung
cấp
Trọng số đánh giá:
Phần 3: Tổng điểm
Mục Điểm tổng
1. Tuân thủ qui tắc
2. Chất lượng dịch vụ
3. Hiệu suất trong việc sử lý các vấn đề về hóa
đơn
4. Kiến thức của nhân viên
5. Sự cải thiện về hiệu suất
Tổng:
Phần 4: Xếp loại & Tiêu chuẩn đánh giá:
Tỷ lệ xếp loại Giải thích
4.60 – 5.00 5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết
các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công
việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội
4.00 – 4.59 4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và
yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu
cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc
3.00 – 3.99 3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các
trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc
2.00 – 2.99 2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một
phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc
cần phải cải thiện
0.50 – 1.99 1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp
với công việc
II. Bộ phận: NetWork
Phần 1: Thông tin nhân viên
Họ & Tên: Chức danh:
Bộ phận: NetWork/ Correspondent Ngày bắt đầu làm việc tại công ty:
3/9
Phần 2: Mục tiêu bộ phận
S
T
T
Các mục tiêu
KPI Chỉ tiêu
Kỹ thuật
theo dõi
Điểm
đánh giá
1 Quản lý và duy trì hệ thống
SPIN, đảm bảo tất cả thông
tin về nhà cung cấp dịch vụ
được cập nhật thường xuyên
vào hệ thống. Đảm bảo tất
cả thông tin trên phải chính
xác và tin cậy.
Duy trì và cập nhật tất cả thông
tin về nhà cung cấp dịch vụ
trong SPIN. Cố gắng đạt 100%
trong việc cung cấp tài liệu
chứng tỏ nhà cung cấp dịch vụ
đó đạt “Sự chọn lựa hàng đầu”
và “Ưa chuộng”
100%
Thường xuyên tìm kiếm nhiều
nhà cung cấp dịch vụ mới có
chất lượng để Int’l SOS có thể
tận dụng tối đa những nhà cung
cấp này
Trọng số đánh giá:
2 Hỗ trợ Trưởng phòng GAN
phát triển mạng lưới y tế địa
phương trên lãnh thổ Việt
Nam
Hỗ trợ Trưởng phòng GAN để
lan rộng mạng y tế địa phương
đến những tỉnh, thành nơi mà
Int’l SOS có thể làm kinh doanh
Di chuyển đến tỉnh, thành để xây
dựng và thiết lập mạng y tế
Trọng số đánh giá:
3 Hỗ trợ Trưởng phòng GAN
duy trì mối quan hệ với nhà
cung cấp dịch vụ trên tất cả
các tỉnh, thành
Thăm hỏi và trao quà để cung cố
mối quan hệ tốt với các bệnh
viện và các bác sĩ địa phương
Trung
bình
khách viết
thăm mỗi
tháng >10
Gọi điện hỏi thăm đến các nhà
cung cấp dịch vụ mà không thể
đến thăm được vì bất kỳ những
lý do nào
Trong
vòng 2
tuần
Kết hợp chặt chẽ với đơn vị
hành chánh sự nghiệp các tỉnh,
thành phố
Trọng số đánh giá:
4 Giúp đỡ các bộ phận khi có
yêu cầu về thông tin trong
SPIN
Hỗ trợ phòng Điều hành
Hỗ trợ phòng khám
Hỗ trợ phòng Marketing & GMS
Trọng số đánh giá:
5 Chuẩn bị các báo cáo và
thống kê số liệu của Bộ
phận
GAN ReportsMarketing và
GMS
Thống kê GAN
Trọng số đánh giá:
6 Đảm trách các công việc
hành chánh của Bộ phận
4/9
Phần 3: Tổng điểm
Mục Điểm tổng
1. Tuân thủ qui tắc
2. Chất lượng dịch vụ
3. Hiệu suất trong việc sử lý các vấn đề về hóa
đơn
4. Kiến thức của nhân viên
5. Sự cải thiện về hiệu suất
Tổng:
Phần 4: Xếp loại & Tiêu chuẩn đánh giá:
Tỷ lệ xếp loại Giải thích
4.60 – 5.00 5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết
các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công
việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội
4.00 – 4.59 4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và
yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu
cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc
3.00 – 3.99 3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các
trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc
2.00 – 2.99 2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một
phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc
cần phải cải thiện
0.50 – 1.99 1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp
với công việc
III. Dành cho giám sát viên phòng Điều hành cấp cứu:
Phần 1: Thông tin nhân viên
Họ & Tên: Chức danh:
Bộ phận: NetWork/ Correspondent Ngày bắt đầu làm việc tại công ty:
Phần 2: Mục tiêu bộ phận
Tỷ lệ xếp loại Giải thích
5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các
trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công việc, thể
hiện được năng lực làm việc nổi trội
4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và yêu cầu
với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu cầu. Phát huy
tốt năng lực làm việc
3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các trách
nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc
2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một phần
trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc cần phải
cải thiện
1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp với công
việc
5/9
S
T
T
Các mục tiêu
KPI Chỉ tiêu
Kỹ
thuật
theo
dõi
Điểm
đánh
giá
1 Duy trì, tăng
cường và phát
triển mối quan
hệ với các nhà
cung cấp dịch
vụ nhằm đảm
bảo việc hỗ trợ
hiệu quả khi
cần thiết và sự
phát triển của
công ty tại
Nha Trang và
Khánh Hòa
Duy trì, tăng cường và
phát triển mối quan hệ
với các nhà cung cấp dịch
vụ tại địa phương
- Với bệnh viện
Khánh Hòa: cứ 3
tháng thì có 1 cuộc
gặp mặt trực tiếp,
thực hiện 1 cuộc gọi
thăm hỏi 1 tháng,
tổng kết 1 lần vào
cuối năm
- Với các bác sỹ: 1
cuộc gọi mỗi tháng,
sau mỗi ca phải tiếp
nhận phản hồi hoặc
đề xuất từ bệnh viện
hay bác sỹ và báo
cáo đến Trưởng
phòng GAN
Duy trì, tăng cường và
phát triển mối quan hệ
với các nhà cung cấp dịch
vụ ngoài lĩnh vực y tế
- Tìm kiếm và thiết
lập mối quan hệ với
các nhà cung cấp về
kỹ thuật,người có thể
cung cấp dịch vụ tốt
với giá cả cạnh tranh
- Theo dõi hợp đồng
với nhà cung cấp
- Luôn tìm kiếm nhà
nhiều cung cấp mới
để làm phong phú
thêm nguồn cung.
Phát hiện khả năng mà
công ty có thể khai thác
từ hệ thống mạng hiện tại
Đề xuất 3 ý tưởng mới
trong 1 năm nhằm hỗ trợ
việc kinh doanh công ty
2 Phát hiện và
thiết lập mối
quan hệ với
các nhà cung
cấp dịch vụ
mới, mà trong
tương lai công
ty có khả năng
cần dung đến
Đảm bảo 100% đáp ứng
yêu cầu của các bộ phận
khác
3 Đảm bảo sự
hỗ trợ hiệu
quả tất cả mọi
nhu cầu từ
phía Phòng
điều hành
100% hỗ trợ công ty
24/24
6/9
4 Báo cáo chính
xác các thông
tin trong hệ
thống giúp cho
sự phát triển
của phân khúc
mà công ty
chọn
- Báo cáo hàng tháng
vào hệ thống có phân
tích (số lượng ca,
loại khách hàng,
quốc tịch,…)
- Tất cả báo cáo phải
tuân thủ mẫu có sẵn
của công ty
- Báo cáo phải kê rõ
và giải thích tất cả
yêu cầu được nhận là
gì? (nhu cầu thị
trường, phân khúc
đối thủ cạnh tranh tại
Khánh Hòa)
5 Thiết lập và
xây dựng qui
trình thực
hiện công việc
với nhà cung
cấp dịch vụ
- Tuân theo 100% qui
định công ty về các
ca vận chuyển cấp
cứu, giới thiệu y tế
…)
- 100% nhà cung cấp,
bác sỹ biết rõ và tuân
theo qui định công ty
-
6 Huấn luyện
nhân viên, làm
các công việc
hành chánh
khác
Trọng số đánh giá:
7 Tập trung vào
việc cung cấp
chất lượng và
dịch vụ vượt
trội
Tổ chức lại bảng giá
dịch vụ và hệ thống
phân phối
Thương lượng
nhằm có được
một mức giá
cả hợp lý từ
các nhà cung
cấp
Trọng số đánh giá:
8 Thành thạo Trợ giúp nhân viên cấp
dưới trong những công
việc hằng ngày
Không có dịch
vụ bị hỏng (lỗi)
xảy ra khi nhân
viên cấp dưới
làm việc chung
với một nhân
viên lâu năm
Luôn cập nhật và thông
báo kịp thời những thay
đổi trong việc xử lý các ca
CMS
Đảm bảo không
có bất kỳ lỗi
nào do nhân
viên không biết
được những
thay đổi đó
Thông tin phản
hồi từ
Singapore
Đảm bảo tất cả nhân viên
đều được cập nhật những
thông tin hay những thay
đổi trên hệ thống Magellan
Đảm bảo không
có bất kỳ lỗi
nào do nhân
viên không biết
được những
thay đổi đó
7/9
Đảm bảo việc thanh toán
được chính xác trong hệ
thống
Theo dõi cấp dưới và hỗ
trợ kịp thời
Đào tạo nhân viên mới
Hướng dẫn giải quyết các
ca theo qui định và điều lệ
Giải quyết và xử lý chương
trình Go Care
Báo cáo định
kỳ
Trọng số đánh giá:
Phần 3: Tổng điểm
Mục Điểm tổng
1. Tuân thủ qui tắc
2. Chất lượng dịch vụ
3. Hiệu suất trong việc sử lý các vấn đề về hóa
đơn
4. Kiến thức của nhân viên
5. Sự cải thiện về hiệu suất
Tổng:
Phần 4: Xếp loại & Tiêu chuẩn đánh giá:
Tỷ lệ xếp loại Giải thích
4.60 – 5.00 5 Hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết
các trách nhiệm, mục tiêu, và yêu cầu với người thực hiện của công
việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội
4.00 – 4.59 4 Hoàn thành tốt nhiệm vụ. Đáp ứng đủ các trách nhiệm, mục tiêu,và
yêu cầu với người thực hiện của công việc, đôi khi đáp ứng vượt yêu
cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc
3.00 – 3.99 3 Hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các
trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện của công việc
2.00 – 2.99 2 Chưa hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao. Chỉ thực hiện được một
phần trách nhiệm, mục tiêu và yêu cầu với người thực hiện công việc
cần phải cải thiện
0.50 – 1.99 1 Không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét tính phù hợp
với công việc
8/9
IV. KPI là gì?
KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là “chỉ số đánh giá kết
quả thực hiện công việc”. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bảng mô tả công việc
hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá
hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ
thưởng phạt cho từng cá nhân.
Một chỉ số KPI là một mục tiêu đo lường được, nhằm thực thi một chỉ đạo, một chỉ
số KPI, một điểm chuẩn, một chỉ tiêu phấn đấu và khung thời gian. Ví dụ “Tăng lợi
tức trung bình trên mỗi khách hàng từ 10 đồng lên 15 đồng vào cuối năm 2008”.
Trong trường hợp này, “lợi tức trung bình trên mỗi khách hàng” là chỉ số KPI.
Không nên nhầm lẫn KPI với Hệ số thành công tới hạn (Critical Success Factor).
KPI cá nhân: đây là một phương pháp dùng để đánh giá và cải thiện tính “hiệu quả”
của nhân viên và là một kỹ năng thiết yếu cho mọi nhà điều hành hoặc quản lý.
Quản lý kết quả làm việc là một hệ thống bao gồm nhiều hoạt động như thiết lập
mục tiêu, theo dõi những sự thay đổi, huấn luyện, khích lệ, đánh giá, và phát triển
nhân viên. Theo cách hiểu thông thường thì chu kỳ quản lý kết quả làm việc bắt đầu
từ việc thiết lập mục tiêu, sau đó là theo dõi tiến trình thực hiện và cuối cùng là
đánh giá, thường là trong cuộc họp chính thức cuối năm. Kết quả của lần đánh giá
chính thức này sẽ làm cơ sở cho những quyết định liên quan đến việc khen thưởng,
thăng tiến hay chuyển giao công việc,... Ngoài ra, tùy theo kết quả của cuộc đánh
giá, nhà quản lý và nhân viên có thể nhất trí về một kế hoạch nâng cao kỹ năng và
phát triển nghề nghiệp nhằm phát huy năng lực của nhân viên và tạo điều kiện để
nhân viên đóng góp nhiều hơn cho công ty. Sau đó chu kỳ bắt đầu lần nữa với việc
đánh giá lại các mục tiêu của nhân viên.
9/9
PHỤ LỤC 3
KHAÛO SAÙT VEÀ MÖÙC ÑOÄ THOÛA MAÕN CUÛA NHAÂN VIEÂN
Ñeå giuùp cho caùc laõnh ñaïo ñeà ra caùc chính saùch nhaân söï phuø hôïp, coù theå naâng cao möùc ñoä thoûa maõn
cuûa nhaân vieân ñoái vôùi toå chöùc, coâng ty, chuùng toâi traân troïng môøi Anh/Chò vui loøng ñieàn vaøo phieáu ñieàu
tra döôùi ñaây. Xin löu yù raèng khoâng coù caâu traû lôøi naøo ñuùng hay sai. Taát caû caùc caâu traû lôøi ñeàu coù giaù
trò vaø yù kieán cuûa anh chò seõ ñöôïc giöõ bí maät tuyeät ñoái.
Traân troïng caûm ôn.
Ñeà nghò ñaùnh daáu X vaøo oâ thích hôïp.
I. Vui loøng cho bieát möùc ñoä thoaû maõn cuûa Anh / Chò ñoái vôùi caùc yeáu toá sau taïi nôi laøm vieäc:
1: Hoøan toøan khoâng ñoàng yù; hoaøn toaøn sai;
2: Khoâng ñoàng yù, sai;
3: Khoâng ñuùng laém/ khoâng sai laém;
4: Khoâng ñoàng yù, khoâng ñuùngù cuõng khoâng sai
5: Khoâng ñoàng yù laém, khoâng ñuùng long
6: Ñoàng yù; ñuùng
7: Hoøan toøan ñoàng yù; hoaøn toaøn ñuùng
Caùc tieâu thöùc Möùc ñoä ñöôïc thoûa maõn
1. Coâng vieäc cho pheùp Anh /Chò söû duïng toát caùc naêng löïc caù nhaân 1 2 3 4 5 6 7
2. Coâng vieäc raát thuù vò 1 2 3 4 5 6 7
3. Coâng vieäc coù nhieàu thaùch thöùc 1 2 3 4 5 6 7
4. Coù theå thaáy roõ keát quaû hoaøn thaønh coâng vieäc 1 2 3 4 5 6 7
5. Anh /Chò ñöôïc traû löông cao 1 2 3 4 5 6 7
6. Anh /Chò coù theå soáng hoaøn toaøn döïa vaøo thu nhaäp töø toå chöùc/coângty 1 2 3 4 5 6 7
7. Tieàn löông töông xöùng vôùi keát quaû laøm vieäc 1 2 3 4 5 6 7
8. Tieàn löông, thu nhaäp ñöôïc traû coâng baèng 1 2 3 4 5 6 7
9. Ñoàng nghieäp cuûa Anh/Chò thoaûi maùi vaø deã chòu 1 2 3 4 5 6 7
10. Anh /Chò vaø caùc ñoàng nghieäp phoái hôïp laøm vieäc toát 1 2 3 4 5 6 7
11. Nhöõng ngöôøi maø Anh/Chò laøm vieäc vôùi raát thaân thieän 1 2 3 4 5 6 7
12. Nhöõng ngöôøi maø Anh/Chò laøm vieäc vôùi thöôøng giuùp ñôõ laãn nhau 1 2 3 4 5 6 7
13. Caáp treân hoûi yù kieán khi coù vaán ñeà lieân quan ñeán coâng vieäc cuûa Anh/Chò 1 2 3 4 5 6 7
14. Anh /Chò nhaän ñöôïc söï hoã trôï cuûa caáp treân 1 2 3 4 5 6 7
15. Laõnh ñaïo coù taùc phong lòch söï, hoaø nhaõ. 1 2 3 4 5 6 7
16. Nhaân vieân ñöôïc ñoái xöû coâng baèng, khoâng phaân bieät. 1 2 3 4 5 6 7
1/2
17. Anh /Chò coù nhieàu cô hoäi thaêng tieán 1 2 3 4 5 6 7
18. Chính saùch thaêng tieán cuûa coâng ty coâng baèng 1 2 3 4 5 6 7
19. Coâng ty taïo cho Anh /Chò nhieàu cô hoäi phaùt trieån caù nhaân 1 2 3 4 5 6 7
II. Vui loøng cho bieát möùc ñoä ñoàng yù cuûa Anh / Chò ñoái vôùi caùc yeáu toá sau:
1: Hoøan toøan khoâng ñoàng yù..…… 4:Khoâng ñuùng/ khoâng sai.……………. 7: Hoøan toøan ñoàng yù
20. Anh/Chò ñöôïc ñaøo taïo cho coâng vieäc vaø phaùt trieån ngheà nghieäp 1 2 3 4 5 6 7
21. Caùc chöông trình phuùc lôïi cuûa coâng ty raát haáp daãn 1 2 3 4 5 6 7
22. Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng ty raát ña daïng 1 2 3 4 5 6 7
23. Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng ty theå hieän roõ raøng söï quan taâm
chu ñaùo cuûa coâng ty ñoái vôùi CBNV
1 2 3 4 5 6 7
24. Anh/chò ñaùnh giaù raát cao caùc chöông trình phuùc lôïi cuûa coâng ty 1 2 3 4 5 6 7
25. Anh/chò khoâng bò aùp löïc coâng vieäc quaù cao 1 2 3 4 5 6 7
26. Nôi laøm vieäc raát veä sinh, saïch seõ 1 2 3 4 5 6 7
27. Anh/chò khoâng phaûi lo laéng maát vieäc laøm 1 2 3 4 5 6 7
28. Coâng ty baûo ñaûm toát caùc ñieàu kieän an toaøn, baûo hoä lao ñoäng. 1 2 3 4 5 6 7
29. Veà toaøn dieän, Anh/Chò caûm thaáy raát haøi loøng khi laøm vieäc ôû ñaây 1 2 3 4 5 6 7
III. Xin cho bieát ñoâi neùt veà baûn thaân Anh/Chò :
30. Giôùi tính: Nam: Nöõ:
31. Tuoåi ñôøi cuûa Anh/Chò thuoäc nhoùm naøo?
Döôùi 25: Töø 25 ñeán 34: Töø 35 ñeán 44: Töø 45-55: Töø 55 trôû leân:
32. Trình ñoä hoïc vaán, chuyeân moân:
lao ñoäng phoå thoâng: Trung caáp: 3Cao ñaúng: 4Ñaïi hoïc trôû leân:
33. Thôøi gian anh /chò laøm vieäc trong coâng ty:
Döôùi 5 naêm: Töø 5- ñöôùi 10 naêm: 3. Töø 10 naêm trôû leân:
34. Anh/chò thuoäc nhoùm:
1. nhaân vieân y teá: 2: nhaânvieân vaên phoøng:
3. chuyeân vieân, kyõ sö: 4. Caùn boä quaûn lyù caáp toå:
35. Hoï & Teân:
Xin traân troïng caûm ôn Anh/ Chò
2/2
PHUÏ LUÏC 4
BAÛNG MAÕ HOÙA CAÙC BIEÁN QUAN SAÙT
1. Coâng vieäc cho pheùp Anh /Chò söû
duïng toát caùc naêng löïc caù nhaân
W1
2. Coâng vieäc raát thuù vò W2
3. Coâng vieäc coù nhieàu thaùch thöùc W3
4. Coù theå thaáy roõ keát quaû hoaøn thaønh
coâng vieäc
W4
5. Anh /Chò ñöôïc traû löông cao Pay1
6. Anh /Chò coù theå soáng hoaøn toaøn döïa
vaøo thu nhaäp töø toå chöùc/coângty
Pay2
7. Tieàn löông töông xöùng vôùi keát quaû
laøm vieäc
Pay3
8. Tieàn löông, thu nhaäp ñöôïc traû coâng
baèng
Pay4
9. Ñoàng nghieäp cuûa Anh/Chò thoaûi maùi
vaø deã chòu
Cow1
10. Anh /Chò vaø caùc ñoàng nghieäp phoái
hôïp laøm vieäc toát
Cow2
11. Nhöõng ngöôøi maø Anh/Chò laøm vieäc
vôùi raát thaân thieän
Cow3
12. Nhöõng ngöôøi maø Anh/Chò laøm vieäc
vôùi thöôøng giuùp ñôõ laãn nhau
Cow4
13. Caáp treân hoûi yù kieán khi coù vaán ñeà
lieân quan ñeán coâng vieäc cuûa Anh/Chò
Sup1
14. Anh /Chò nhaän ñöôïc söï hoã trôï cuûa
caáp treân
Sup2
15. Laõnh ñaïo coù taùc phong lòch söï, hoaø
nhaõ.
Sup3
16. Nhaân vieân ñöôïc ñoái xöû coâng baèng,
khoâng phaân bieät.
Sup4
17. Anh /Chò coù nhieàu cô hoäi thaêng tieán Prom1
18. Chính saùch thaêng tieán cuûa coâng ty
coâng baèng
Prom2
1/2
19. Coâng ty taïo cho Anh /Chò nhieàu cô
hoäi phaùt trieån caù nhaân
Prom3
20. Anh/Chò ñöôïc ñaøo taïo cho coâng vieäc
vaø phaùt trieån ngheà nghieäp
Prom4
21. Caùc chöông trình phuùc lôïi cuûa coâng
ty raát haáp daãn
Ben1
22. Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng
ty raát ña daïng
Ben2
23. Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng
ty theå hieän roõ raøng söï quan taâm chu
ñaùo cuûa coâng ty ñoái vôùi CBNV
Ben3
24. Anh/chò ñaùnh giaù raát cao caùc chöông
trình phuùc lôïi cuûa coâng ty
Ben4
25. Anh/chò khoâng bò aùp löïc coâng vieäc
quaù cao
Env1
26. Nôi laøm vieäc raát veä sinh, saïch seõ Env2
27. Anh/chò khoâng phaûi lo laéng maát vieäc
laøm
Env3
28. Coâng ty baûo ñaûm toát caùc ñieàu kieän
an toaøn, baûo hoä lao ñoäng.
Env4
Keát quaû laøm vieäc cuûa nhaân vieân KPI
2/2
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên công ty INTERNATIONAL SOS Việt Nam.pdf