Đề tài Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Hương Giang bằng phần mềm CHMA

STT Mô tả Cột hiện tại Cột mong muốn Giá trị TB Làm tròn Giá trị TB Làm tròn 1 Chiến thắng trên thị trường và dẫn đầu đối thủ chính là tiêu chí thành công của tổ chức tôi. 5.87 6 8.95 9 2 Tổ chức tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới. 4.97 5 6.36 6 3 Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công. 5.05 5 7.29 7 4 Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của tổ chức tôi. Mọi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm. 2.98 3 5.34 5 5 Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức. 7.88 8 9.32 9 SVTH: Lê Trần Nhật Minh 93 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo 6 Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm. 3.12 3 6.26 6 7 Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau. 5.08 5 9.25 9 8 Tổ chức tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp. 5.95 6 8.92 9 9 Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường là chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường. 5.92 6 8.88 9 10 Tổ chức tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm 5.98 6 8.35 8 11 Mọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến. 7.71 8 9.43 9 12 Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ. 6.87 7 9.16 9 SVTH: Lê Trần Nhật Minh 94 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo 13 Nhân viên tổ chức tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức. 5.06 5 8.78 9 14 Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa. 5.15 5 8.88 9 15 Nơi làm việc của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà. 6.15 6 8.96 9 16 Mọi người trong tổ chức tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình 2.95 3 5.14 5 17 Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi. 4.13 4 8.83 9 18 Ai vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống. 6.85 7 4.87 5 19 Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi. 3.09 3 5.28 5 SVTH: Lê Trần Nhật Minh 95 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo 20 Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên. 7.01 7 3.12 3 21 Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm. 3.09 3 8.17 8 22 Cách quản lý nhân viên của tổ chức tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích. 8.97 9 6.17 6 23 Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá. 7.93 8 5.98 6 24 Chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức tôi chính là danh vọng. Sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu. 8.91 9 5.75 6 (Nguồn: Kết quả xử lý điều tra) Sau khi nhập bảng giá trị trên và các thông tin cần thiết chúng ta thu được mô hình VHDN tại Khách sạn Hương Giang như sau: SVTH: Lê Trần Nhật Minh 96 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Biểu đồ 11: Mô hình VHDN tại khách sạn Hương Giang (Nguồn: phần mềm CHMA của trang web: Vita Share) Trong đó: : Kiểu VHDN hiện tại của khách sạn Hương Giang : Kiểu VHDN mong muốn của khách sạn Hương Giang. SVTH: Lê Trần Nhật Minh 97 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo 2.4.1 Kiểu VHDN hiện tại của Khách sạn Hương Giang Văn hóa của một Doanh nghiệp luôn được phối hợp từ 4 kiểu C, H, M, A và phải thỏa mãn điều kiện C + H + M+ A = 100%. Như vậy, thông qua mô hình trên ta thấy được Văn hóa hiện tại của Khách sạn Hương Giang được cấu thành như sau: Biểu đồ 12: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A hiện tại (Nguồn: phần mềm CHMA của trang web: Vita Share) Dựa vào mô hình trên chúng ta thấy VHDN tại Khách sạn Hương Giang có xu hướng tiến về M (chiếm 33%) - là kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi Doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát. Điều này phù hợp với thực tế bởi Khách sạn Hương Giang chuyên kinh doanh các loại hình dịch vụ du lịch như: lữ hành quốc tế và nội địa; tổ chức hội nghị, hội thảo và sự kiện; tổ chức tiệc cưới hỏi, kinh doanh ăn uống; dịch vụ SVTH: Lê Trần Nhật Minh 98 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo vận chuyển du lịch; dịch vụ lưu trú, vui chơi giải trí Do đó, đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải được đào tạo chính quy trong và ngoài nước; nhiệt tình, chu đáo, cung cấp nhiều sản phẩm du lịch phong phú, chất lượng, từ đó khách hàng mới thật sự hài lòng khi đến với khách sạn. Không những thế việc làm “hài lòng khách đến, vừa lòng khách đi” như vậy sẽ giúp cho công ty dễ dàng đạt được những mục tiêu, kế hoạch đề ra về doanh thu, lợi nhuận và góp phần đưa thương hiệu của Khách sạn Hương Giang ngày càng được biết đến trên bản đồ du lịch Việt Nam. Ngoài ra, bất cứ một nhân viên mới nào làm việc tại Khách sạn Hương Giang đều được hướng dẫn về những nội quy, quy định trong công ty, bao gồm cả những quy định về văn hóa ứng xử trong công ty. Đối với cấp trên, mỗi nhân viên đều có ý thức tôn trọng, lắng nghe và chấp hành mệnh lệnh của người quản lý. Trong công ty, các nhân viên luôn có thái độ cư xử hòa nhã, giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn trong công việc. Vì vậy khách sạn chủ yếu theo hướng ngoại và kiểm soát. Bên cạnh kiểu CHMA – M chiếm 33% thì kiểu CHMA – H cũng chiếm một tỷ lệ không nhỏ (28%). Từ đó cho thấy Khách sạn Hương Giang cũng khá nghiêng về Văn hóa kiểu thứ bậc có tôn ti trật tự. Có cấp trên, cấp dưới và làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Điều này thể hiện rõ qua thái độ của nhân viên với nhân viên, nhân viên với lãnh đạo và nhân viên với khách hàng đều được công ty quy định thành chuẩn mực ngay từ khi nhân viên mới bắt đầu vào làm. Chính điều này đã hình thành nên ý thức của mỗi nhân viên qua quá trình làm việc tại Khách sạn Hương Giang. Ngoài ra, Kiểu CHMA – A chính là kiểu có tỉ lệ thấp nhất trong văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang (15%). Mọi công việc tại khách sạn đều được quy định cụ thể và gần như công việc đều lặp đi lặp lại như vậy nên có rất ít chỗ cho sự sáng tạo. Kết quả về tỉ lệ cơ cấu các thành phần C-H-M-A trong văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang đều hoàn toàn đúng và phù hợp với những gì đã phân tích ở mục 2.3.2 SVTH: Lê Trần Nhật Minh 99 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo 2.4.2 Kiểu VHDN mong muốn của khách sạn Hương Giang: Tương tự, Văn hóa kỳ vọng ở trong tương lai của khách sạn Hương Giang được cấu thành như sau: Biểu đồ 13: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn (tương lai) (Nguồn: phần mềm CHMA của trang web: Vita Share) So sánh kiểu VHND hiện tại và văn hóa mà CBCNV mong muốn rất khác nhau. Cái họ mong muốn là không nên quá gắt gao, kỷ luật trong công việc, cán bộ quản lý nên thoải mái, không cần giữ khoảng cách với nhân viên, tạo không khí làm viêc vui vẻ, thể hiện sự quan tâm giữa cấp trên và cấp dưới CBCNV mong muốn khách sạncần tăng cường mối quan hệ giữa các nhân viên trong khách sạn với nhau và giữa cấp trên với cấp dưới, từ đó có sự hài lòng trong các mối quan hệ, bầu không khí làm việc trở nên đầm ấm, vui vẻ hơn như trong một gia đình, tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn.Đấy chính là nguyên nhân mà mô hình chệch về C nhiều nhất (31%). Điều này cho thấy rằng các nhân viên trong Khách sạn mong muốn các thành viên quan tâm, chia sẽ lẫn nhau hơn nữa chứ không phải là lúc nào cũng bị gò bó bởi SVTH: Lê Trần Nhật Minh 100 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo các nguyên tắc, quy định chặt chẽ của tổ chức hay quá ích kỷ, chú trọng phấn đấu vào thành tích cá nhân thay vì giúp đỡ các thành viên khác, từ đó có thể tạo nên không khí như một gia đình ấm cúng, giúp cho mỗi người có được cảm giác thoải mái, thân thiện khi làm việc. Các nhân viên trong Khách sạn mong muốn một môi trường làm việc mang tính chất dân chủ và cảm thấy dễ chịu hơn như đang sống và làm việc với những người thân trong chính ngôi nhà (tổ chức) của họ. Khi con người yêu thương nhau, gắn kết, và thoải mái với nhau hơn như đang sống trong gia đình thân yêu thì họ sẵn sàng chia sẽ cho nhau, cùng nhau giải quyết các vấn đề một cách tốt hơn. Họ sẽ thấy không có sự phân chia cấp bậc hay địa vị và mọi người đều bình đẳng với nhau hơn thì họ sẽ thoải mái hơn trong cách ứng xử và cách làm việc, dễ dàng trao đổi thông tin cẩn thận và chi tiết hơn. Từ đó tăng cường thêm sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Đối với tỷ lệ cơ cấu thành phần M - Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát, các nhân viên trong Khách sạn kỳ vọng giảm xuống (từ 33% xuống còn 26%) tuy nhiên yếu tố về doanh thu và lợi nhuận và sự chiếm lĩnh thị trường cũng được tổ chức coi trọng. Bởi vì, mục tiêu của Khách sạn là phải tiếp tục phấn đấu để khẳng định vị trí thương hiệu mạnh trên bản đồ du lịch Việt Nam. Do đó, Khách sạn không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình để đáp ứng cho khách hàng một cách tốt nhất. Ngoài sự tăng giảm về tỷ lệ cơ cấu của 2 thành phần nói trên (C & M) thì cũng có sự thay đổi đối với tỷ lệ cơ cấu thành phần của H (giảm từ 28% xuống 23%) - Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát. Sự thay đổi này không quá nhiều (chỉ 5%) bởi vì mọi CBCNV của Khách sạn điều nhận thức được tầm quan trọng của “các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ.” Mọi cấp bậc trong Khách sạn phải có sự ràng buộc và kết nối với nhau bởi các quy chế, chính sách quy định, theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật và chịu sự giám sát trong suốt quá trình làm việc của mình. Việc tổ chức quản lý theo mô hình này có tác dụng nhằm giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động, bảo vệ tài sản, tiền bạc, thông tin, đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ, tin cậy đồng thời đảm bảo mọi thành SVTH: Lê Trần Nhật Minh 101 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của luật pháp, đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, ổn định, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra nhằm tăng uy tín và danh tiếng của tổ chức và là nền tảng giúp tổ chức hoạt động hiệu quả, an toàn và bền vững. Cuối cùng, CBCNV mong muốn “Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm.” thông qua các công việc như sáng tạo trong việc tổ chức sự kiện, thiết kế tour tuyến nhưng vẫn giữ được nét đặc sắc và sự khác biệt của Khách sạn . Điều này giải thích được tại sao thành phần cơ cấu của A - Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt (tăng từ 15% lên 20%), để làm tốt và hiệu quả được điều này thì đòi hỏi ban lãnh đạo khách sạn và các cấp quản lý cần trau dồi hơn nữa kỹ năng cũng như kinh nghiệm làm việc, từ đó tích cực đổi mới, dám nghĩ dám làm nhưng hạn chế được rủi ro mang lại. Người quản lý cần có sự hiểu biết rõ ràng về khả năng và năng lực của mình cũng như từng nhân viên dưới quyền, để từ đó bàn giao và phân công công việc đến từng nhân viên một cách phù hợp nhất. Đối với những nhiệm vụ khó, quản lý cần có sự theo dõi để hỗ trợ nhân viên kịp thời, hạn chế sai sót trong công việc. Tuy nhiên, người quản lý không nên sợ nhân viên làm sai mà không giao trách nhiệm cho họ, tự nhận hết công việc vào mình. Hoặc người quản lý quá tin tưởng vào nhân viên và chủ quan, không theo dõi quá trình làm việc của cấp dưới, đến lúc nhận được kết quả không tốt mà không còn thời gian để thay đổi. Do đó, người lãnh đạo, quản lý phải hiểu được tâm lý nhân viên, khích lệ nhân viên đúng lúc, đúng nơi để nhân viên tự tin vào khả năng mà làm tốt công việc, phát huy được tính sáng tạo của mỗi nhân viên. Nói tóm lại, CBCNV Khách sạn Hương Giang vẫn chưa hài lòng với kiểu văn hóa hiện tại trong Khách sạn. Nguyên nhân chính do Khách sạn vẫn chưa nêu rõ các đặc trưng trong VHDN tại Khách sạn mình; không những thế do trình độ học vấn một số nhân viên còn hạn chế nên có cách suy nghĩ lạc hậu, không nắm bắt được VHDN của khách sạn; và khách sạn vì đang nghiêng về kiểu M- thị trường nên vẫn còn khuynh hướng khích lệ nhân viên làm việc vì thành tích cá nhân, chưa xây dựng được cách làm việc tập thể trong khách sạn, mối quan hệ giữa cán bộ quản lý với nhân viên SVTH: Lê Trần Nhật Minh 102 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo vẫn còn có khoảng cách, chưa tạo ra được bầu không khí gần gũi, đầm ấm trong khách sạn. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA 3.1 Một số định hướng phát triển chung của Khách sạn trong thời gian tới Trong môi trường kinh doanh không ngừng biến động và sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì khách sạn Hương Giang phải không ngừng đổi mới, năng động, sáng tạo và kiện toàn trong mọi hoạt động của mình theo hướng bền vững, hiệu quả. Để giữ vững hình ảnh mình trong tâm trí du khách thì khách sạn cần vạch ra các chiến lược trong các giai đoạn tới như sau:  Mục tiêu phát triển:khách sạn Hương Giang luôn phấn đấu đáp ứng nhu cầu nghỉ dưỡng, du lịch ngày càng đa dạng và phong phú của du khách trong và ngoài nước, nâng cao hơn nữa hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Định hướng dài hạn:Phấn đấu trở thành thương hiệu nổi tiếng trong ngành kinh doanh du lịch- dịch vụ trong nước và quốc tế nói chung và trong khu vực miền Trung nói riêng. Là lựa chọn số 1 cho khách du lịch trong và ngoài nước.  Định hướng ngắn hạn: • Tăng cường công tác quảng bá, giới thiệu hình ảnh Khách sạn đến với du khách trong và ngoài nước. Thực hiện duy trì tốt các nguồn khách du lịch từ Châu Âu và Châu Á như Pháp, Áo, Đức, Đan Mạch, Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, Thái Lan.Bên cạnh đó, luôn mở rộng, tìm kiếm thị trường mới, nguồn khách mới, đáp ứng chỉ tiêu công ty đề ra một cách tốt nhất. • Công ty cổ phần du lịch Hương Giang thực hiện hợp tác với các hãng du lịch, lữ hành, các hãng máy bay và vận chuyển du lịch trong và ngoài nước Thiết kế và tổ chức các tour du lịch phù hợp nhu cầu và thị hiếu của du khách. • Chú trọng công tác tuyển dụng và đào tạo, xây dựng bộ máy quản lý hoàn thiện và đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, nhiệt tình, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi ngày SVTH: Lê Trần Nhật Minh 103 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo càng cao của công việc. • Khách sạn Hương Giang là thành viên trực thuộc Công ty cổ phần du lịch Hương Giang quản lý. Do quá trình chuyển từ chế độ bao cấp sang kinh doanh thị trường nên một số cán bộ công nhân viên vẫn còn tư tưởng bao cấp trông chờ, ỷ lại không năng động trong công việc. Vì vậy, công ty luôn chú ý công tác huấn luyện, thay đổi tư tưởng những nhân viên cũ. 3.2 Một số nguyên tắc và định hướng nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại khách sạn Hương Giang: - Quán triệt tư tưởng lấy con người làm gốc. VHDN phải lấy việc phát triển toàn diện con người làm trung tâm để nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị doanh nghiệp thấm sâu vào từng chế độ chính sách, từng bước hoàn thiện và phát triển doanh nghiệp. - Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường, phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và xuất phát của VHDN. Tất cả đều hướng tới tăng cường sức cạnh tranh, giành lấy thị phần cho doanh nghiệp. - Trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức và văn hoá trong kinh doanh, quan tâm đến an sinh xã hội.VHDN phải hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững, tránh tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướngcủa phát triển là phải kêt hợp một cách mật thiết giữa sự phát triển của doanh nghiệp với sự tiến bộ của con người. - Kiện toàn cơ chế hoạt động, phổ biến các kênh thông tin, đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn theo hướng hài hoà giữa cơ chế hoạt đông của khách sạn với lợi ích cá nhân của các thành viên trong khách sạn để nơi đây trở thành ngôi nhà chung của mọi người. - VHDN không phải là những khẩu hiệu, slogan treo tường, những bài báo, mà nó là những giá trị được toàn thể mọi thành viên chấp nhận và được coi như điều hiển nhiên. Do đó, giá trị hạt nhân văn hoá đã được xác định của khách sạn Hương Giang phải được toàn thể CBCNV trong khách sạn nhận thức và hiểu biết một cách SVTH: Lê Trần Nhật Minh 104 Đạ i h ọc Ki nh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo chính xác và thấu đáo. Mọi suy nghĩ, hành động của mọi thành viên trong khách sạn từ cấp trên đến cấp dưới đều phải lấy nền tảng là các giá trị hạt nhân đó. - Để có thể tồn tại và hoạt động trong môi trường kinh doanh đa dạng, phức tạp và đầy biến động như hiện nay các doanh nghiệp nói chung và khách sạn Hương Giang nói riêng không thể duy trì VHDN của mình giống như những lãnh địa đóng cửa mà phải mở cửa và phát triển, tiến hành giao lưu về văn hoá, không chỉ với các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài. Việc này giúp cho Công ty học tập và tiếp thu những tinh hoa văn hoá nhân loại của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển và hoàn thiện VHDN của mình. - VHDN không phải được xây dựng và hình thành trong thời gian ngắn mà nó cần có khoảng thời gian dài cần thiết để định tính và được mọi thành viên trong tổ chức chấp nhận, chia sẻ, áp dụng và truyền bá. Do đó, công tác xây dựng, hoàn thiện và phát triển VHDN phải tiến hành một cách kiên trì, bền bỉ theo đúng định hướng và cần có tầm nhìn dài hạn. - Các tiêu chuẩn, giá trị trong VHDN có thể thay đổi khi không còn phù hợp hoặc hiệu quả thấp. Trong trường hợp này, việc sáng tạo ra những giá trị mới và phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh luôn biến động là cần thiết. 3.3 Một số giải pháp hoàn thiện VHDN tại khách sạn Hương Giang Cơ sở đề xuất giải pháp: - Do đánh giá của CBCNV là “giống” với tổ chức về mô tả “Sếp của tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên” và đánh giá “không giống” với tổ chức về mô tả “Lãnh đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước và cực kỳ mạo hiểm”. Từ đó cho thấy CBCNV vẫn chưa thật sự hài lòng về lãnh đạo của mình. - So sánh mô hình VHDN hiện tại và mong muốn chúng ta thấy có sự khác biệt rõ ràng, lý do CBCNV vẫn chưa thỏa mãn VHDN hiện tại, theo họ VHDN hiện tại hình thành từ lâu nay bây giờ không còn phù hợp. Từ đó CBCNV mong muốn thay đổi mô hình VHDN đi theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến hơn sao cho phù hợp. SVTH: Lê Trần Nhật Minh 105 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo - Sau khi định hướng về việc thay đổi loại hình VHDN thay đổi mô hình VHDN thì đến giai đoạn này là rất quan trọng đó là phải làm sao để mọi người trong khách sạn biết rõ và tuân thủ nó. Để làm được điều này khách sạn cần phải tuyên truyền cho tất cả CBCNV để họ nâng cao khả năng nhận thức, hiểu biết cũng như ý thức chấp hành tuân thủ VHDN trong khách sạn. - Ngoài ra, để tạo điều kiện cho quá trình chấp hành các quy tắc, quy định trong Khách sạn cũng như tuân thủ VHDN thì Khách sạn cần đầu tư và phát triển cơ sở hạ tầng đây là yếu tố thuộc nhóm giá trị hữu hình trong VHDN. Nó cũng là nhân tố cấu thành nên VHDN. Tất cả những nguyên nhân đó chính là cơ sở để chúng ta đề xuất các giải pháp sau nhằm phát triển và hoàn thiện VHDN tại Khách sạn 3.3.1 Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN Người lãnh đạo đóng một vại trò rất quan trọng trong việc hình thành và phát triển VHDN, có thể nói, họ là linh hồn, là người hướng đạo của doanh nghiệp.VHDN phản ánh rõ văn hoá của người lãnh đạo, những gì mà lãnh đạo quan tâm, khuyến khích thực hiện, phương thức tổ chức, cách thức mà người lãnh đạo đánh giá, khen thưởng hoặc khiển tráchCBCNV sẽ thể hiện cách suy nghĩ và hành vi của họ và điều đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của toàn bộ CBCNV dưới quyền. Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy các CBCNV Khách sạn Hương Giang chưa đánh giá cao lắm về phong cách lãnh đạo và quản lý của các cấp trên, do đó những người lãnh đạo Khách sạn Hương Giang cụ thể là các thành viên trong Ban Giám Đốc, các trưởng phòng, phó phòng, quản lý các bộ phận nên thực hiện những điều sau: - Thể hiện vai trò tiên phong của mình trong mọi việc, luôn chính trực, ngay thẳng, thận trọng, minh bạch, mạnh mẽ nghiêm khắc nhưng đầy tình cảm. - Tuyệt đối tin tưởng vào những giá trị văn hoá và sứ mệnh của Khách sạn. Thực hiện và tuân thủ một cách gương mẫu, nghiêm túc các chuẩn mực, quy định đã đề ra để các thành viện khác trong Khách sạn noi theo. - Yêu mến nhân viên và tỏ ra đáng mến đối với họ, luôn quan tâm người khác. SVTH: Lê Trần Nhật Minh 106 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo - Cho phép nhân viên tự đánh giá công việc của họ, nếu nhân viên phạm sai lầm thì cho phép họ rút ra bài học kinh nghiệm cho lần sau. - Lắng nghe mọi ý kiến của nhân viên từ cấp thấp đến cấp cao. - Giành thời gian đi lại khắp nơi và quan sát công việc của mỗi người. Công việc này cần tiến hành đều đặn hằng ngày và trong một khoảng thời gian vừa đủ. - Luôn nhiệt tình và thể hiện sự bản lĩnh, tài năng trong công việc để truyền cảm hứng cho mọi người, đem đến niềm tin và làm cho nhân viên muốn hành động theo. - Không tự tách biệt mình với mọi người, kêu gọi sự hợp tác chứ không ra lệnh. - Khen ngợi đúng lúc, đúng mực. - Tạo ra một môi trường làm việc năng động, tự do và tôn trọng các đặc điểm cá nhân của nhân viên: khen thưởng, phạt công minh, không thiên vị và đối xử công bằng với tất cả mọi người. Một lãnh đạo giỏi không những có chỉ số thông minh cao mà còn phải trau dồi cho mình năng lực cảm xúc. Sự căng thẳng sẽ bị khỏa lấp nếu như bạn bước vào và nhìn nhân viên với một nụ cười rạng rỡ, một nét tươi trên khuôn mặt của người lãnh đạo có thể tạo nên hiệu ứng mạnh mẽ lên những nhân viên. Người lãnh đạo nên khiến cho mọi nhân viên có niềm hạnh phúc như nhau, không phân biệt cấp bậc, tiền lương. 3.3.2 Xây dựng mô hình VHDN theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến. Khách sạn Hương Giang cần nghiên cứu để xây dựng và phát triển một mô hình VHDN tiên tiến, gắn kết được mọi thành viên trong khách sạn và làm nền tảng cho sự phát triển của khách sạn. Để có được mô hình đó, Khách sạn Hương Giang cần thực hiện những yêu cầu sau: Thứ nhất, VHDN phải lấy con người làm trung tâm, chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động: SVTH: Lê Trần Nhật Minh 107 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo -Không nên chỉ chạy theo thành tích, khả năng trong công việc mà còn phải quan tâm đến tất cả các tiêu chí khác như tuyên dương, khích lệ các cá nhân có đạo đức và phẩm chất tốt. -Thường xuyên tổ chức các cuộc thi, phong trào thi đua, phát động các phong trào tự học, tự nghiên cứu để hoàn thiện trình độ chuyên môn của bản thân, tránh sự tụt hậu trước yêu cầu ngày càng cao của môi trường làm việc, khen thưởng các cá nhân làm tốt. Những hoạt động này có tác dụng khích lệ tinh thần nhân viên rất lớn, vừa nâng cao trình độ chuyên môn vừa tạo nên bầu không khí thi đua sôi nổi nơi làm việc. - Thường xuyên xây dựng và thực hiện các chương ttình đào tạo về trình độ và chuyên môn, kỹ năng, các buổi sinh hoạt nghiệp vụ định kỳ để mọi nhân viên có thể thảo luận và giải toả các vướng mắc, nâng cao trình độ và kiến thức của nhân viên, giúp cho họ nâng cao kỹ năng, hoàn thành công việc một cách hiệu quả và chính xác. -Hoàn thiện hệ thống quản lý và đánh giá nhân viên: Xây dựng các tiêu chí đánh giá khách quan, minh bạch, phù hợp với chuyên môn của nhân viên. Phổ biến rộng rãi để nhân viên được biết và thực hiện nghiêm túc các tiêu chí đó. - Thường xuyên tổ chức các hoạt động tham gia dã ngoại, đi chơi tập thể nhân các ngày nghỉ lễ, ngày truyền thống của khách sạn, vừa giúp nhân viên ôn lại lịch sử, thành tích đáng tự hào của khách sạn vừa tạo thêm không khí đầm ấm, thắt chặt tình cảm và gia tăng sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên. - Những lưu ý khi tổ chức các hoạt động: Thứ nhất, được tổ chức định kỳ và đều đặn hằng năm với mục tiêu nâng cao tinh thần và gây dựng niềm tự hào cho mọi nhân viên; Thứ hai là độc đáo (có nghĩa là sáng tạo và khác so với các doanh nghiệp khác). Có thể nói, tham gia vào các hoạt động tập thể là cơ hội để các thành viên trong khách sạn cảm nhận được bầu không khí gia đình và thấy gắn bó hơn, có tinh thần trách nhiệm hơn trước các vấn đề chung. Thứ hai, mô hình VHDN phải phù hợp với những điều kiện cụ thể của Khách sạn Hương Giang. Do đó cần phải: SVTH: Lê Trần Nhật Minh 108 Đạ i h ọc K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo - Tránh việc học tập một cách máy móc, rập khuôn từ những giá trị đã làm nên thành công cho những doanh nghiệp khác, mà phải có sự chủ động, sáng tạo và phải biết chọn lọc những giá trị phù hợp với mình. - Khách sạn Hương Giang cần phải biết khai thác những thế mạnh trong văn hoá truyền thống của dân tộc và những giá trị thích hợp với mình mang tính độc đáo, riêng biệt. Làm như vậy thì VHDN mới có thể thành công và trở thành nền tảng cho sự phát triển của Khách sạn Hương Giang. VHDN không phải là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể người lao động tạo nên. Một khi tất cả nhân viên đều hiểu và thấy rõ lợi ích của VHDN thì công cuộc duy trì và phát triển VHDN sẽ thành công. Để thực hiện thành công việc nâng cao trình độ nhận thức và ý thức của nhân viên về VHDN, Khách sạn Hương Giang cần: -Thực hiện kỹ càng việc tuyển chọn nhân viên. Đây là bước cơ sở để đặt nền tảng cho việc xây dựng một nền VHDN vững mạnh. Trong các thông báo tuyển dụng nhân viên, bên cạnh các yêu cầu về trình độ và kỹ năng chuyên môn, cần thể hiện rõ ràng các quan điểm, giá trị mà Khách sạn Hương Giang đòi hỏiđể có thể tuyển chọn được những nhân viên không chỉ có những kỹ năng, kiến thức phù hợp với tính chất công việc mà còn thích hợp với những giá trị và chuẩn mực mà Khách sạn Hương Giang đề cao. Điều này sẽ tạo nhiều thuận lợi cho những nhân viên này trong trong quá trình hoà nhập vào môi trường chung của khách sạn và giúp các nhân viên cũ dễ dàng hơn trong quá trình đào tạo họ. -Chú trọng đầu tư và thực hiện thường xuyên các chương trình huấn luyện, đào tạo nhân viên. Việc này nhằm đem lại cho nhân viên những kiến thức cần thiết cho quá trình làm việc cũng như những kỹ năng làm việc, kỹ năng hợp tác, giao tiếp và ứng xử đúng mực trong khách sạn. Thường xuyên gợi nhớ, nhắc nhở các nhân viên về các giá trị đó bằng các khẩu hiệu treo tường, sổ tay nhân viên, trên màn hình máy tính cá nhân trong khách sạn, trên các bảng hiệu điện tử quảng cáo ở những nơi dễ tiếp cận nhất trong khách sạn tại các vị trí trang trọng. SVTH: Lê Trần Nhật Minh 109 Đạ i h ọc Ki nh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo -Khéo léo lồng ghép nội dung của các giá trị văn hoá mà Khách sạn Hương Giang đã đề xướng vào các văn bản, các diễn văn, bài học để mọi nhân viên nhận thức sâu sắc hơn về tầm quan trọng của chúng. -Thường xuyên kiểm tra và tiến hành điều chỉnh mọi hành vi của nhân viên hướng đến các giá trị văn hoá. -Xây dựng một hệ thống khen thưởng, kỷ luật tiến bộ: Có quy định rõ ràng và cân đối giữa thưởng và phạt; thực hiện nghiêm túc các quy định đó; thành tích được khen thưởng một cách xứng đáng và khuyết điểm được phê bình một cách khách quan , quan tâm; công khai và tổng kết các kết quả đạt được trong các buổi họp. -Tuyên truyền những giai thoại, huyền thoại của Khách sạn Hương Giang trong những dịp sinh hoạt chung. Những câu chuyện này thường kể về những thế hệ lãnh đạo đầu tiên, những người sáng lập đã vượt qua những thử thách cam go trong khủng hoảng tài chính, kinh tế, thua lỗĐây được coi là phần văn hoá truyền miệng của doanh nghiệp. Những câu chuyện về lịch sử và truyền thống phải được đề cao và nhắc nhở trong các dịp quan trong như: diễn văn ngày thành lập khách sạn, các nghi lễ kỷ niệm. Chúng góp phần tạo nên một hình ảnh tích cực về khách sạn, đem lại niềm tự hào cho các thành viên về nơi mà mình đang làm việc, có tác dụng rất tích cực trong việc phổ biến những quy tắc, giá trị, niềm tin trong văn hoá của Khách sạn Hương Giang. Lưu ý là chỉ nên kể những câu chuyện ngắn khoảng vài ba phút để không gây cảm giác nhàm chán, cốt truyện phải đơn giản, dùng những cụm từ gây ấn tượng và dễ nhớ để tạo ấn tượng cho người nghe. - Lựa chọn những nhân viên tiêu biểu, vừa xuất sắc về chuyên môn nghiệp vụ vừa nắm rõ và thực hiện tốt VHDN để trao danh hiệu “hình tượng điển hình”. Có thể có nhiều cách tôn vinh những thành viên đạt danh hiệu này như trao phần thưởng trước khách sạn, những buổi báo cáo, viết bài giới thiệu về nhân vật này trong các tờ báo, bản tin nội bộViệc này sẽ cụ thể hoá những giá trị văn hoá của khách sạn để mọi nhân viên có thể cảm nhận và học hỏi, đồng thời nó giúp tạo sức sống cho VHDN. 3.3.3 Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất. SVTH: Lê Trần Nhật Minh 110 Đạ i ọc K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Hằng năm, Khách sạn Hương Giang nên kiểm tra tình trạng vệ sinh và các yếu tố liên quan đến kết cấu xây dựng(như tình trạng màu sơn, tường, nền nhà) của trụ sở để tiến hành sửa chữa nếu cần thiết, đảm bảo tình trạng của của cơ sở vật chất trong toàn bộ khách sạn luôn trong điều kiện hoạt động tốt nhất. - Tăng cường công tác kiểm tra, bảo trì bảo dưỡng thường xuyên các trang thiết bị máy móc phục vụ cho các nghiệp vụ hằng ngày để chúng luôn trong tình trạng hoạt động tốt nhất, tránh gây ra sự chậm trễ trong công việc và sự bực mình trong nhân viên. -Đầu tư, thay thế các thiết bị, máy móc bị hỏng, hư hại nhiều (đặc biệt là máy photocopy, máy in) để tạo sự thuận tiện và nhanh chóng khi sử dụng. - Tăng cường bảo vệ an ninh an toàn cho khách sạn, đảm bảo mọi tài sản của khách sạn luôn được an toàn. -Tăng cường công tác kiểm tra việc thực hiện các quy định về đồng phục, tác phong, thái độ khi làm việc để đảm bảo một hình ảnh đúng đắn, lịch sự cho khách sạn. - Tổ chức những buổi học nhỏ để giúp nhân viên nhận thức được nét đẹp và sự độc đáo, riêng biệt của biểu tương, logo, đồng phục để nhân viên thấy tự hào về những gì mình đang sở hữu. - Xây dựng một phòng truyền thống để lưu giữ các tài liệu về lịch sử hoạt động của Khách sạn, các biểu tượng, hình ảnh, thông tin liên quan đến VHDN và các hình ảnh kỷ niệm của các thế hệ nhân viên trong Khách sạn. Đây sẽ là nơi để các thế hệ sau biết được quá trình phát triển của Khách sạn mình hiện đang làm việc và là tấm gương để họ noi theo và học hỏi các giá trị quý báu đó. 3.3.4 Chính sách đào tạo và phát triển: Đối với khách sạn Hương Giang Resort & Spa, chất lượng dịch vụ hay sản phẩm cung cấp, bán cho khách hàng luôn phải được hoàn thiện ở mức cao nhất nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng ngày càng cao của khách hàng. Do vậy chất lượng các dịch vụ luôn luôn phải được chú trọng và nâng cao hay nói cách khác chất lượng dịch vụ luôn phải vận động theo hướng tích cực do đó cần phải có nguồn nhân lực đảm bảo về SVTH: Lê Trần Nhật Minh 111 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo trình độ chuyên môn nghiệp vụ và cũng phải thường xuyên vận động để theo kịp với chất lượng dịch vụ. Xác định nguyên lý trên, khách sạn đặc biệt coi trọng công tác đào tạo và đào tạo lại cho tập thể CBCNV bằng các hình thức và giải pháp sau: - Đào tạo tại chỗ: Là hình thức đào tạo mang tích chất cơ bản, thường xuyên, lâu dài và ít tốn kém. Là hình thức thợ bậc cao đào tạo, truyền đạt kiến thức cho thợ bậc thấp, người nhiều kinh nghiệm truyền đạt cho những CBCNV mới. Về phương pháp triển khai của hình thức đào tạo tại chỗ: Một: Triển khai thường xuyên trong từng ca làm việc theo hình thức thợ bậc cao đào tạo, truyền đạt kiến thức cho thợ bậc thấp, người nhiều kinh nghiệm truyền đạt cho những CBCNV mới. Hai: Triển khai theo từng lớp học ngắn hạn (1 tháng, 2 tháng, 3 tháng) gắn với đào tạo ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ cụ thể. Người đạo tạo cũng là những thợ bậc cao, nhiều kinh nghiêm hay những chuyên gia đang làm việc tại khách sạn. Kết thúc khóa có kiểm tra đánh giá và cấp giấy chứng nhận co hội đồng đào tạo khách sạn cấp. - Cử đi đào tạo: Khách sạn sẽ lựa chọn những CBCNV có khả năng để cử đi đào tạo theo từng nghiệp vụ ở tại các trường hoặc trung tâm đào tạo trong nước. Việc đào tạo này có thể đào tạo để trở thành những cán bộ quản lý hoặc đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ thành những thợ bậc cao, nhiều kinh nghiêm hay những chuyên gia cho khách sạn Về hình thức đào tạo này không gói gọn ở các lĩnh vực ngoại ngữ, chuyên môn nghiệp vụ mà còn mở rộng các chuyên môn khác như bảo trì bảo dưỡng hệ thống máy móc âm thanh, cơ sở vật chất, hệ thống song mây trang trí tại khách sạn nhằm đáp ứng kịp thời như cầu và tính chủ kinh doanh. - Cử đi tham quan học tập tại các cơ sở kinh doanh du lịch trong và ngoài nước: SVTH: Lê Trần Nhật Minh 112 Đạ i h ọc K i h tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Hình thức đào tạo này giúp CBCNV học hỏi, trao đổi thêm nhiều kinh nghiệm ở những đồng nghiệp trong ngoài nước giúp phát triển tầm nhìn và tư duy về kinh doanh du lịch cũng như kinh nghiệm nghiệp vụ. - Khuyên khích tự học: Đây cũng là một biện pháp đào tạo cơ bản, thường xuyên, lâu dài và mang lại nhiều hiệu quả. Để làm được việc này khách sạn thường xuyên vận động và tạo điều kiện cho CBCNV tham gia các khóa tự đào tạo. Các hình thức động việc, tạo điều kiện: Một: Tạo điều kiện về thời gian. Hai: Tạo điều kiện về thu nhập để bù đắp kinh phí tự học. Ba: Xem xét về hình thức khen thưởng tháng, quý, năm. - Mời các chuyên gia hàng đầu về đào tạo: Hình thức này để đào tạo cho CBCNV về phương pháp quản lý tiến tiến và các chuyên môn nghiệp vụ nâng cao. - Đánh giá cao khả năng và thưởng công xứng đáng cho sự tiến bộ của nhân viên trong khách sạn: Nên đề xuất và khuyến khích việc công nhận thành tích của nhân viên trên phạm vi toàn khách sạn. Chẳng hạn như tổ chức chương trình “nhân viên tiêu biểu hàng quý” như một phần thưởng có tính chất đổi mới. - Thăng chức: Khi khách sạn còn vị trí trống hãy cân nhắc thăng chức cho nhân viên, chỉ cho họ thấy những cơ hội mới để phát triển và giúp họ chuyển sang vai trò mới. 3.3.5 Giải pháp về Chính sách phân phối thu nhập và phúc lợi Thu nhập là vấn đề mà chưa được nhân viên đánh giá cao trong các yếu tố nên khách sạn cần đặc biệt chú trọng đến vấn đề này, nhất là trong thời buổi cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vì nếu thực hiện không tốt sẽ dẫn đến việc người lao động bất mãn, SVTH: Lê Trần Nhật Minh 113 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo họ có thể rời khách sạn để tìm công việc khác. Do đó ban lãnh đạo khách sạn cần hoàn thiện hơn chính sách trả lương cho nhân viên, phải biết được giá trị của lao động trong từng loại công việc, nắm bắt được thông tin về khung lương cho loại lao động đó, công việc đó trên thị trường lao động để quyết định mức lương, mức trả công lao động hợp lý. Khách sạn cần lựa chọn hình thức trả lương hợp lý, vừa khuyến khích được người lao động nhưng đồng thời cũng đảm bảo mục tiêu kinh doanh. Bên cạnh đó, cách thức tính tiền lương cần phải linh hoạt, trả lương một cách công bằng giữa người lao động với nhau, tránh xảy ra trường hợp những người có cùng đóng góp nhưng mức lương lại khác nhau. Ngoài ra, cần trả thêm một khoảng lương nhất định khi nhân viên có ý thức tự nâng cao trình độ bản thân hoặc có được bằng cấp học vị cao hơn. Những nhân viên có khoảng thời gian thâm niên phục vụ cho khách sạn nên được tăng lương một cách thích hợp, điều này có tác dụng kích thích nhân viên trung thành và gắn bó lâu dài với khách sạn hơn, mặc dù có thể thâm niên không nhất thiết sẽ làm nâng cao trình độ tay nghề. Đồng thời, nên lắng nghe những đóng góp từ phía nhân viên để có chính sách phù hợp. Về vấn đề khen thưởng, cần tiến hành xem xét và đánh giá một cách nghiêm túc công lao đóng góp, thành tích công tác của nhân viên để có mức khen thưởng phù hợp. Khách sạn cần có hình thức khen thưởng căn cứ vào mức độ hoàn thành tốt công việc đề ra để khuyến khích người lao động làm việc hết mình. Đối với những nhân viên thành thạo hai ngoại ngữ sẽ được mức lương cao hơn. Mặt khác, khách sạn cần tăng cường những khoản thưởng cho những nhân viên được khách hàng khen ngợi, những nhân viên có sáng kiến làm tăng năng xuất lao động, thưởng cho những nhân viên khi họ làm việc vượt quá ngày quy định của khách sạn, thưởng cuối năm. Các hình thức đãi ngộ khác có tác động đến động cơ và năng suất lao động như các doanh hiệu khen thưởng, thăm hỏi động viên tinh thần của lãnh đạo đối với cá nhân và gia đình nhân viên nhân dịp lễ, tết, hiếu hỷVà cuối mỗi năm khách sạn nên tạo điều kiện cho nhân viên đi tham quan du lịch để tăng sự hài lòng và tạo hứng thú cho nhân viên. Đối với cán bộ nhân viên trẻ, thời gian làm việc tại Khách sạn chưa lâu, cần đặc biệt quan tâm đến tâm tư nguyện vọng của họ, thường xuyên ưu tiên cho họ tham dự các buổi hội thảo của Khách sạn, đặc biệt là những buổi hội thảo về các chính sách đãi SVTH: Lê Trần Nhật Minh 114 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo ngộ, khen thưởng, phúc lợi xã hội. Hoặc các nhân viên bị đau ốm thì đến tận nhà thăm hỏi hay động viên khi gia đình gặp chuyện buồn. 3.3.6 Giải pháp tăng cường làm việc nhóm và mối quan hệ trong khách sạn Khuyến khích nhân viên làm việc nhóm, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Các trưởng bộ phận cần phối hợp với nhau để có thể điều động nhân viên của mình qua bộ phận khác giúp đỡ khi cần sự hỗ trợ. Giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo nên tinh thần đoàn kết trong doanh nghiệp, giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với những người làm việc chung với mình. Chẳng hạn, cần huy động nhiều hơn các nhân viên ở các bộ phận khác hỗ trợ cho bộ phận nhà hàng khi diễn ra các dịp lễ, để họ hiểu được công việc của nhau, giúp nhau cùng xây dựng khách sạn phát triển hơn nữa. Đẩy mạnh việc trao đổi thông tin trong khách sạn thông qua thư góp ý, hay emailHay việc trao đổi thông tin 2 chiều giữa nhân viên và các nhà quản lý, để nhân viên hiểu rõ công việc của mình để hoàn thành tốt hơn. Những thay đổi về các chính sách liên quan đến nhân viên trong công ty nên được thông báo đầy đủ, rõ ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm của mình đối với tổ chức, từ đó thu hút sự quan tâm nhiều hơn của họ đối với tổ chức. 3.3.7 Giải pháp về công tác bố trí và tính chất công việc Việc bố trí nhân viên đúng người đúng việc đã được khách sạn thực hiện khá tốt, tuy nhiên vẫn còn một số nhân viên thực sự chưa đồng ý với vấn đề này. Việc bố trí lao động phải linh hoạt và phù hợp với hoạt động kinh doanh khách sạn, phù hợp với kỹ năng chuyên môn của từng người, đảm bảo “đúng người, đúng việc” để có thể khai thác tối đa năng lực, tính sáng tạo và kinh nghiệm của người lao động, tránh lãng phí về nguồn lực con người, nâng cao năng suất lao đông và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, mang lại hiệu quả kinh doanh cao hơn. Việc bố trí nhân viên cho các bộ phận, khách sạn cần phải căn cứ vào tình hình thực tế về công việc của bộ phận đó, tránh tình trạng thừa người thiếu việc hoặc thừa việc thiếu người. Và phải bố trí làm sao cho khối lượng công việc mà mỗi cá nhân đảm đương phải phù hợp với khả năng thực tế của họ, không giao khối lương công việc quá lớn làm ảnh hưởng đến tâm lý, sức khỏe của nhân viên. Đối với những nhân viên trẻ, SVTH: Lê Trần Nhật Minh 115 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo cần bố trí những vị trí đòi hỏi sự năng động, sáng tạo, tạo nên sự hứng thú trong công việc của họ PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Thông qua mô hình đo lường VHDN CHMA của Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị và một số tài liệu tham khảo qua sách báo và mạng Internet liên quan đến kiểu VHDN của Khách sạn Hương Giang và kết quả nghiên 150 nhân viên trong Công ty đã đạt được một số kết quả sau: Thứ nhất, đề tài hệ thống hoá và bổ sung những vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hoá, doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp. Thứ hai, đề tài phân tích một cách tổng quan tình hình nguồn vốn và lao động trong Khách sạn Hương Giang trong khoảng thời gian 2011 - 2013. Thứ ba, tất cả các mô tả đo lường kiểu văn hoá trong doanh nghiệp được CBCNV đánh giá rất khả quan, phù hợp thực tế doanh nghiệp. Và có sự khác biệt rõ ràng giữa các nhân viên có vị trí công việc, trình độ chuyên môn, thời gian công tác và đánh giá hài lòng công việc hiện tại khác nhau. Những người lãnh đạo thường đánh giá các nhân tố trong VHND cao hơn nhân viên bình thường bởi họ luôn là người đầu tiên và nắm bắt rõ nhất mọi thông tin và chiến lược Khách sạn. Mức độ nhận thức và đánh giá của CBCNV tăng dần theo trình độ học vấn, những người có trình độ “Cao đẳng, SVTH: Lê Trần Nhật Minh 116 Đạ i ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo Đại học trở lên” thường đánh giá các nhân tố cao nhất tiếp theo là trình độ “Trung cấp, học nghề” và cuối cùng là “Lao động phổ thông”. Thứ tư, thông qua đề tài chúng ta biết được mô hình VHDN hiện tại trong Khách sạn Hương Giang, xu hướng tập trung theo kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi Doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát. Điều này phù hợp với thực tế bởi Khách sạn Hương Giang chuyên kinh doanh các loại hình dịch vụ du lịch như: lữ hành quốc tế và nội địa; tổ chức hội nghị, hội thảo và sự kiện; tổ chức tiệc cưới hỏi, kinh doanh ăn uống; dịch vụ vận chuyển du lịch; dịch vụ lưu trú, vui chơi giải trí Thứ năm, thông qua đề tài chúng ta biết được kiểu VHDN mong muốn trong tương lai của Khách sạnHương Giang. Đối với CBCNV mô hình VHDN hiện tại không còn phù hợp với họ nữa do điều kiện kinh doanh của ngành du lịch đã thay đổi rất nhiều so với trước đây nhưng văn hóa trong Khách sạn không mấy thay đổi nên không còn phù hợp. Nên CBCNV mong muốn trong tương lai VHDN sẽ đi theo hướng hiện đại hơn không còn rập khuôn máy móc nữa mà phải linh hoạt. Đó là phải biết kết hợp tất cả 4 kiểu VHDN giúp Khách sạn vừa đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh vừa phù hợp với xu thế thị trường. Cuối cùng là so sánh mô hình VHDN hiện tại và mong muốn kết hợp phân tích xu hướng phát triển và biến động môi trường kinh doanh để tài đã đưa ra những nguyên tắc và giải pháp hoàn thiện và phát triển VHDN tại Khách sạn Hương Giang. Tạo dựng một nền văn hoá độc đáo, tiên tiến đóng góp to lớn vào sự nghiệp phát triển và thành công của Khách sạn Hương Giang. VHDN ngày càng được công nhận rộng rãi là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, đặc biệt trong thời đại hội nhập sâu rộng và cạnh tranh gay gắt như hiện nay.VHDN càng chứng tỏ rõ nét tầm quan trọng của nó. Nếu xây dựng được nền văn hoá mạnh, hiện đại và phù hợp với xu thế phát triển thì điều đó sẽ giúp Khách sạn thu hút nhân tài, ngặn chặn chảy máu chất xám và có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn trong môi trường kinh doanh đầy biến động như hiện nay. SVTH: Lê Trần Nhật Minh 117 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo 2. Kiến nghị 2.1. Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước - Tiếp tục cập nhập và hoàn thiện các vấn đề mới phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp để chuẩn hoá thành các văn bản luật, tạo nên một sự nhất quán trong các chính sách pháp luật nhằm định hướng rõ ràng cho quá trình phát triển của các doanh nghiệp - Đảm bảo sự minh bạch, công khai, mẫn cán của công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch vụ hành chính cho doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, Du khách, môi trường. Việc này sẽ tạo nền tảng, khuôn khổ về môi trường và thể chế tiến bộ để VHDN phát triển theo hướng lành mạnh, tăng cường năng lực doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. - Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tổ chức các hoạt động có ý nghĩa nhân ngày truyền thống của họ. Từ đó giúp mọi người trong doanh nghiệp có thể hiểu về nhau hơn, tạo điều kiện sau này làm việc. 2.2 Đối với Khách sạn Hương Giang - Thường xuyên tổ chức các hoạt động tuyên truyền nội bộ, quảng bá ra bên ngoài, tôn vinh những cá nhân, tập thể, những hành vi phù hợp với VHDN. Hãy cho họ thấy được rằng sẽ không có ý nghĩa nếu không có những yếu tố VHDN. - Thực hiện các chương trình đào tạo về quy trình, quy định phong cách làm việc, luật lệ chung, chuẩn mực ứng xử, lịch sử hình thành và các thành tựu của doanh nghiệp cho các nhân viên cũ và nhân viên mới. Điều này giúp nhân viên hiểu đúng hơn và đầy đủ hơn những giá trị của Khách sạn ngay từ đầu từ đó dễ dàng hoà nhập vời tổ chức, cảm thấy mình là người trong cuộc, cảm thấy gắn bó và đồng hành từng bước phát triển của doanh nghiệp. Lưu ý các chương trình đào tạo phải cập nhật, khuyến khích và thúc đẩy đưa ra những giá trị mới vào tổ chức. - Quy trình tuyển chọn nhân viên không chỉ dựa vào kỹ năng, kiến thức của ứng viên mà còn chú trọng đến sự phù hợp giữa ứng viên với định hướng giá trị của tổ chức. SVTH: Lê Trần Nhật Minh 118 Đạ i ọc K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo - Tạo ra không gian cần thiết, các cơ hội để mọi người trong tổ chức có thể triển khai các ý tưởng của mình nhưng không lệch khỏi định hướng và giá trị chung của tổ chức. Điều này giúp ta phát hiện được những điểm mới lạ, những cái sáng tạo có ích cho công tác phát triển VHDN. - Thực hiện chương trình đánh giá VHDN để xác định những yếu tố cần khắc phục, cải tiến; yếu tố nào lỗi thời cần thay đổi và thiết lập một chuẩn mực mới. - Duy trì các giá trịvăn hoá đặc trưng, cơ bản phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. - Biết triển khai những thế mạnh trong văn hoá dân tộc và nhưng đặc trưng trong lĩnh vực kinh doanh giúp cho việc xây dựng VHDN thành công và trở thành nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Xây dựng văn hóa Doanh nghiệp với triết lý Phương Đông, TS Dương Quốc Thắng, Nhà xuất bản Đại Học Thái Nguyên, 2012 2. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Nhà xuất bản Thống kê, 2005 3. Giáo trình Khoa học quản lý, Tập I, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà – PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Trường ĐHKTQD, Khoa Khoa học Quản lý, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật Hà Nội, 2004 4. Hành vi tổ chức, Nguyễn Hữu Lam, MBA (1998), Nhà Xuất bản Giáo dục, TP.HCM, Việt Nam. 5. Bài viết Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Ts Phan Quốc Việt, Ths Nguyễn Huy Hoàng, NXB Chính trị Quốc gia. 6. Bài báo: “Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của thành công”,www.dddn.com.vn SVTH: Lê Trần Nhật Minh 119 Đạ i h ọ K inh tế H uế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Lê Thị Phương Thảo 7. Bài báo: “Vai trò của văn hóa với sự phát triển doanh nghiệp”, 8. Bài báo: “Văn hóa doanh nghiệp thời hội nhập”, Minh Hương - Tạp chí kinh tế và dự báo, 9. Các website liên quan:      SVTH: Lê Trần Nhật Minh 120 Đạ i h ọc K inh tế H uế