Đề tài Doanh nghiệp cần làm gì để giữ được nhân viên giỏi

ÑEÀ TAØI TIEÅU LUAÄN MOÂN QUAÛN TRÒ HOÏC DOANH NGHIEÄP CAÀN LAØM GÌ ÑEÅ GIÖÕ ÑÖÔÏC NHAÂN VIEÂN GIOÛI GVHD : TS. PHAN THỊ MINH CHÂU SVTH : NHOÙM 6 – LÔÙP CAO HOÏC D1 K19 Nguyeãn Thò Thuùy An Ngoâ Coâng Bình Nguyeãn Coâng Danh Phaïm Thu Hieàn Nguyeãn Thò Minh Hieáu Traàn Minh Hieáu Ñaëng Vaên Huøng Toáng Thò Höông Nguyeãn Thò Dieäu Khaùnh Ngoâ Caåm Thy Kyõ Nguyeãn Thò Ngoïc Lan Tháng 03/2009 TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP HOÀ CHÍ MINH KHOA ÑAØO TAÏO SAU ÑAÏI HOÏC NGAØNH QUAÛN TRÒ KINH DOANH MỤC LỤC I. MỞ ĐẦU ................................ ................................ ................................ .............1 I.1. Chân dung nhân viên giỏi ................................ ................................ .............. 1 I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp ................................ ............3 I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay ................................ ........4 II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI................................ ............4 II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic ................................ ...................... 5 II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc ................................ ..................... 5 III. NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QUẢN TRỊ ................................ .....7 III.1. Yếu tố tạo nguồn. ................................ ................................ ....................... 7 III.2. Yếu tố giảm bất mãn ................................ ................................ .................. 8 III.3. Yếu tố động viên................................. ................................ ....................... 9 III.4. Giữ chân nhân tài bằng các giá trị thuộc về trách nhiệm x ã hội của doanh nghiệp (CSR) là xu hướng phát triển ................................ ................................ ......12 IV. KẾT LUẬN ................................ ................................ ................................ ....14 V. TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................ ................................ .................. 16 Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 1 DOANH NGHIỆP CẦN LÀM GÌ ĐỂ GIỮ ĐƯỢC NHÂN VIÊN GIỎI I. MỞ ĐẦU Nguồn nhân lực là nguồn lực sống. Giá trị của con ng ười đối với xã hội chủ yếu được thể hiện ở năng lực lao động của họ. Mà năng lực lao động không thể tồn tại độc lập ngoài một cơ thể khỏe mạnh, do đó một con ng ười có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần, phải có một cơ thể khỏe mạnh, có tinh thần chủ động l àm việc và ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi tr ường tổ chức và văn hóa doanh nghiệp. Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay không chỉ đ ơn thuần là việc thực hiện các thủ tục hành chính liên quan đến con người, mà cần được xem như một chiến lược phát triển của bất kỳ doanh nghiệp n ào trong môi trường cạnh tranh và hội nhập. Quản trị nguồn nhân lực hiện đại không cho phép ng ười chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con ng ười là vốn quí giá nhất trong tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến l ược khác của tổ chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp tác đôi bên cùng có lợi. I.1. Chân dung nhân viên giỏi Nhân viên giỏi là ai? Đây là câu hỏi không khó trả lời nhưng chưa hẳn người chủ Doanh nghiệp (DN) nào cũng có thể tìm ra được đối tượng chủ chốt này trong công ty mình. Trước tiên phải xác định tiêu chí về nhân viên giỏi. Họ là những người có kiến thức và kỹ năng chuyên môn vững vàng và phù hợp, sự đam mê với công việc và có khả năng hòa nhập tốt với môi trường làm việc và văn hóa của doanh nghiệp. Chưa hết, họ là người có khả năng học hỏi và phát triển hơn nữa trong tương lai, có sức hút trên thị trường, khó tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cao; nếu mất họ, công ty sẽ bị thiệt hại nặng nề" - thạc sĩ Nguyễn Quốc Nam, giảng vi ên trường Đại học Kinh tế TP.HCM, Giám đốc nhân sự Công ty Kimberly-Clark Việt Nam. Trong hoàn cảnh cụ thể của mỗi DN, hình ảnh một nhân viên tài năng có thể được vẽ ra không giống nhau. Nhưng lời khuyên mà các chuyên gia dành cho DN chính là tìm ra được 20% tỷ lệ nhân viên chủ chốt - những người đảm bảo được 80% mức doanh thu trong DN. Vì vậy, muốn giữ được nhân tài trong công ty, trước hết chủ DN cần Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 2 phải nhận dạng được nhóm này trong DN của mình, từ đó mới có chiến lược bài bản để giữ họ. Hầu hết mọi người đều khẳng định nhân viên giỏi trong một doanh nghiệp là những cá nhân làm việc gắn lợi ích cá nhân với lợi ích của tập thể, đề cao giá trị chung của doanh nghiệp. Họ làm việc luôn có sự cân nhắc công việc với các quan hệ x ã hội, làm việc với lòng tự trọng và có nhu cầu khẳng định tài năng rất lớn. Và họ là những người đề cao sự logic, khoa học, không chấp nhận nhữ ng điều áp đặt vô lý. Nhân viên giỏi là người luôn làm việc một cách sáng tạo, chủ động giải quyết các vấn đề mới gặp lần đầu. Họ là người luôn hoàn thành tốt hoặc vượt các yêu cầu đặt ra. Họ là người dám đưa ra ý tưởng mới. Và một nhân viên giỏi thì họ cũng là một người có đức, nghĩa là họ làm việc với một tinh thần, trách nhiệm cao chứ không phải ho àn thành công việc bằng mọi thủ đoạn. Một doanh nghiệp có những con người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, luôn hướng đến những mục đích cao đẹp th ì tương lai của doanh nghiệp sẽ rất phát triển bởi có nội lực mạnh là đội ngũ nhân viên giỏi có Tâm và có Tài. Như vậy, có thể khái quát những tiêu chí định tính và định lượng giúp doanh nghiệp nhận diện ra nhân viên giỏi cần giữ như sau: Các tiêu chí định tính: • Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc • Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/ kiến thức thị trường lao động • Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của DN • Không ngừng cải tiến hiệu quả làm việc • Tâm huyết với sự phát triển của doanh ng hiệp Các tiêu chí định lượng: Năng lực và thành tích chính là cơ sở để xác định nhân viên giỏi trong doanh nghiệp. Một điểm lưu ý không phải lúc nào doanh nghiệp cũng phải giữ tất cả những nhân vi ên giỏi sau khi được xác định mà là theo thứ tự ưu tiên. Phát hiện và bồi dưỡng những nhân tài có năng lực sáng tạo vượt trội là mối bận tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp theo đuổi định h ướng phát triển. Kết quả phỏng vấn của công ty điều hành công cụ tìm kiếm Spencer Stuart cho thấy, tới h ơn 2/3 lãnh đạo của các tập đoàn hàng đầu thế giới nằm trong danh sách khách h àng của công ty đều công nhận rằng các phát minh sáng tạo chính l à nền tảng căn bản mang t ính sống còn đối với sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Vấn đề cốt yếu vẫn nằm ở chỗ chúng ta thiếu người tài. Con số những người có năng lực sáng tạo thực sự chỉ đếm đ ược trên đầu ngón tay. Thông thường, một công ty chỉ có từ 5 -10% số lãnh đạo trẻ ở một thời Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 3 điểm nhất định hội tụ đầy đủ các tố chất trở th ành những nhà kiến tạo. (Thậm chí, Giám đốc Marketing của MillerCoors - Andrew England - cho rằng con số này chỉ xấp xỉ 1%). Tìm được nhân tài đã khó, làm sao bồi dưỡng và đãi ngộ người tài còn khó gấp bội. I.2. Vai trò của nhân viên giỏi đối với doanh nghiệp Nhân viên là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh m à còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh lời nhận xét trên hoàn toàn đúng và minh chứng hùng hồn là sự thành công của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao. Ngay cả Bill Gates, nguyên chủ tịch tập đoàn Microsoft, cũng đã từng tuyên bố: “Nếu lấy đi 20 nhân vật quan trọng nhất của chúng tôi th ì Microsoft sẽ trở thành công ty bình thường”. Chính vì vậy, tình trạng tranh giành nhân lực - nhất là nhân lực ở vị trí quản lý, là vấn đề đang làm đau đầu nhiều DN trong và ngoài nước. Trong nền kinh tế tri thức, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp để có được nguồn nhân lực chất lượng cao trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Các doanh nghiệp đều có xu hướng xây dựng cho m ình những chiến lược dài hạn để thu hút và phát triển những cá nhân xuất sắc nhất, những người có thể đưa đến những thay đổi thần kỳ, tạo sự đột biến cho doanh nghiệp hoặc những lợi thế h ơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp ngày càng trở nên chủ động hơn trong việc thiết lập các mối quan hệ với các trung tâm đào tạo nhân tài, các nguồn cung cấp lao động chất lượng cao đế bổ sung cho nguồn nhân lực của mình khi có nhu cầu. Ước tính, chi phí đầu tư vào nhân viên giỏi thường dưới 5% doanh số nhưng bù lại họ sẽ tích cực làm hết 100%-110% năng suất và lợi thêm cho doanh nghiệp 10% doanh số. Còn nếu chỉ quản lý theo cách thông thường, hiếm khi nhân viên làm hơn 70-80% năng lực thật của mình... Các Công ty Bảo hiểm AIA và AIG lại đưa ra một thông số: Việc biến động nhân sự làm cho công ty mất đi từ 150%-180% chi phí. Ngoài ra, việc biến động nhân sự còn làm cho các công ty mất đi lượng khách hàng từ 20%-50%. Theo ông Lê Quý Đôn, Giám đốc nhân sự Công ty Bảo hiểm AIA: Chi phí đó tập trung vào các khoản như phí quảng cáo, “săn đầu người”, phỏng vấn, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ... Ngoài ra, việc giải quyết chế độ cho nhân viên khi nghỉ việc hoặc giải quyết những tranh chấp (nếu có) cũng không nằm ngo ài chi phí cho nhân sự. “Do đó, để tiết kiệm chi phí, không g ì hơn công ty giữ chân nhân viên và khuyến khích nhân viên đó “đa năng hóa” năng l ực, thể hiện hết khả năng vốn có của mình”. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 4 I.3. Tình hình nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay Theo số liệu thống kê của Hãng tư vấn nhân sự William Mercer tại châu Á về thị trường lao động tại Việt Nam, th ì: tỷ lệ nhân viên thôi việc (tự nguyện) tăng mạnh trong những năm gần đây, từ 3,3% (1998) lên 11,9% (2005) và dự báo sẽ tăng lên 15% - 16% vào năm 2007. Trong đó, lao động chuyên nghiệp trong khối kinh doanh và không kinh doanh là đối tượng thay đổi công việc thường xuyên nhất, từ 11% - 14% vào năm 2005, và dự báo vào năm 2007 thị trường "nóng" sẽ tập trung vào nhóm lao động chuyên nghiệp, quản lý. Nhìn vào những số liệu này thì rõ ràng, quan hệ cung - cầu trong thị trường lao động đang diễn ra rất sôi động, tính khốc liệt của cuộc chiến gi ành nhân tài thể hiện ở tình trạng "chảy máu chất xám" trong DN. Còn theo DDI (Development Dimensions International) d ự báo, khả năng sẽ có 40% - 50% tỷ lệ nhân viên chủ chốt rời công ty trong vòng 5 năm tới đây. Cũng có nghĩa, chi phí DN phải dành cho việc tuyển dụng sẽ tăng lên từ 15% - 30% lương/năm (lương 13 tháng), cùng với đó là mức độ rủi ro trong tuyển dụng lao động sẽ tăng cao h ơn trước đây. Theo nghiên cứu gần đây nhất của Manpower, mặc d ù kinh tế suy thoái, nhiều người thất nghiệp, nhưng 30% số DN trên thế giới vẫn rất khó khăn trong việc tìm kiếm LĐ. Manpower đã tiến hành nghiên cứu với gần 39.000 DN tại 33 n ước và vùng lãnh thổ về khả năng thu hút và giữ chân NV tài năng của DN. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy, 5 vị trí công việc hàng đầu mà các DN khó tìm nhất là NV thương mại có kỹ năng, đại diện bán hàng, kỹ thuật viên, kỹ sư và quản lý/giám sát. II. NGUYÊN NHÂN LÀM NHÂN VIÊN GIỎI RA ĐI "Nhảy việc" - là cách gọi của không ít bạn trẻ. Họ sẵn s àng rời khỏi chỗ làm với rất nhiều lý do. Tại Hội thảo “Nhảy việc và lộ trình công danh cho nhân viên” được Câu lạc bộ Giám đốc nhân sự (CPO) tổ chức mới đây, nhiều cán bộ quản lý nhân sự đến từ các DN cho rằng: Thông thường công ty nào cũng có một tỷ lệ “chảy máu chất xám” nhất định, nếu tỷ lệ này là 5-7% thì không đáng ngại, nhưng nếu trên 10% thì phải xem xét lại. Và vấn đề này hiện không còn là chuyện nội bộ của một cơ quan, tổ chức cụ thể nào mà đã trở thành vấn đề lớn với hầu hết các DN. Cái giá một doanh nghiệp phải trả sẽ rất đắt nếu ngày càng có nhiều nhân viên nhảy việc. Ước tính, chi phí để tuyển dụng người mới cao hơn 150% so với tiền lương của một nhân viên cũ đã ra đi. Đó là chưa kể đến việc bạn phải kiên nhẫn chờ đợi nhân viên mới hòa nhập với công việc. Trong DN thường có hai điều tác động đến nhân vi ên là yếu tố logic và yếu tố cảm xúc. Trong đó, logic là những yếu tố liên quan đến vấn đề lương, phúc lợi, thách thức công việc, phát triển nhân viên gắn với thu nhập và năng lực...; còn cảm xúc liên quan Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 5 đến giao tiếp, cấp trên, văn hóa, giá trị, sự tôn trọng, sự tán thưởng, ghi nhận, giao quyền, chia sẻ thông tin... V ì vậy, logic là những yếu tố trực tiếp tác động đến việc có thu hút được người tài đến với DN hay không, nhưng yếu tố cảm xúc mới chính là điều kiện quyết định tạo ra sự gắn bó m à họ dành cho DN. Tác giả Branham đã khảo sát và rút ra kết luận: “89% các nhà quản lý nói rằng học tin là nhân viên của họ đi hay ở hầu hết là do tiền”, tuy nhiên “80-90% nhân viên nghỉ việc là do những nguyên nhân không liên quan đến tiền, mà là do công việc, do người lãnh đạo, do văn hóa hoặc do môi trường làm việc. “The 7 Hidden Reasons Employees Leave” by Leigh Branham II.1. Nhóm nguyên nhân thuộc về yếu tố logic  Lương quá thấp  Không được đào tạo chuyên sâu  Không có cơ hội thăng tiến  Công việc hoặc nơi làm việc không như mong đợi  Có quá ít hướng dẫn hoặc phản hồi  Sự không phù hợp giữa người và việc  Cảm giác không có giá trị và không được công nhận  Căng thẳng vì công việc quá nhiều và sự mất cân bằng giữa công việc với cuộc sống II.2. Nhóm nguyên nhân thuộc yếu tố cảm xúc 1. Thất vọng với cách lãnh đạo của cấp trên Các nhà quản trị khiến nhân viên thấy thất vọng khi  Khả năng yếu kém trong cách tiếp nhận và xử lý vấn đề  Không đưa ra được chính sách nhân sự rõ ràng Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 6  Không giữ đúng cam kết làm việc với nhân viên  Giao việc bừa bãi, không dựa trên một nguyên tắc làm việc nào cả  Đánh giá nhân viên theo cảm tính  Duy trì kiểu quản lý "gia đình trị"  Không biết lắng nghe nhân viên… 2. Nhân viên không cảm thấy tin tưởng vào tương lai sư nghiệp của bản thân cũng như của doanh nghiệp Trước tiên là vì doanh nghiệp không có một chính sách nhân sự b ài bản và đúng đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính và mang nặng tính tình thế, ngắn hạn. Do đó, nhân viên không làm ch ủ được công việc của mình, không thấy được tương lai mình sẽ là ai, làm gì. 3. Thay đổi để tự làm mới mình Một công việc phải xứng "tầm vóc", đó l à hoài bão của những người trẻ "dám nghĩ dám làm" hiện nay. Có bằng cấp nhưng đó chưa phải là tất cả. Nhiều người trẻ chọn con đường "nhảy việc" cho bản thân để đúc kết kinh nghiệm l àm việc "càng nhiều càng tốt". Ở mỗi công ty, doanh nghiệp đều có những bản sắc r iêng, văn hóa công sở riêng. Họ học được rất nhiều thứ trong quá tr ình luân chuyển đầu quân liên tục từ công ty này sang công ty khác. Một nghiên cứu gần đây cho thấy, sự không h ài lòng trong công việc là nguyên nhân lớn nhất khiến các nhân viên ra đi. Điều này báo động cho các nhà quản lý rằng nếu không muốn thấy hiện tượng nghỉ việc hàng loạt của các nhân viên thì bạn phải quan tâm hơn tới cảm xúc của nhân viên trong công việc. Theo Thomas Lee, giáo sư chuyên ngành qu ản lý của đại học Washington, Mỹ, các nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng các nhân vi ên của họ có thể bỏ việc v ì nhiều lý do khác nhau nhưng nhìn chung hầu hết các lý do đó đều gây ra cảm giác không vui vẻ v à thoải mái khi làm việc. Vì thế, hãy tập trung vào việc tạo ra một môi trường làm việc khiến nhân viên cảm thấy vui vẻ. Từ đó, không những họ không có ý định bỏ việc m à còn tận tâm hơn với công việc và hơn thế nữa công ty sẽ không phải mất th êm một khoản chi phí nữa cho việc tuyển dụng lại. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 7 III.NHỮNG GIẢI PHÁP DÀNH CHO NHÀ QUẢN TRỊ Thu hút nhân viên giỏi không dễ mà giữ được họ càng khó hơn. Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó nhất thời. Một chiến lược gìn giữ và phát triển nguồn nhân lực phải đi từ gốc, theo một chuỗi li ên tục từ khâu tuyển dụng đến đào tạo gìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Nó bao gồm: Yếu tố tạo nguồn + Yếu tố giảm bất mãn + Yếu tố động viên. Do đó, để đưa ra giải pháp cho các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta cần đưa ra các biện pháp để đáp ứng được ba nhóm yếu tố đó. III.1. Yếu tố tạo nguồn. Thu hút và tuyển dụng nhân tài là bước đầu tiên và đóng vai trò quan trọng trong chiến lược giữ chân nhân tài của bất cứ doanh nghiệp nào.Ở khâu tuyển dụng doanh nghiệp cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí. Trong bảng mô tả công việc, cần quy định rõ theo thứ tự ưu tiên các yêu cầu bắt buộc phải có, cần có và nên có đối với ứng viên. Những yêu cầu này không chỉ bao gồm năng lực chuyên môn mà quan trọng hơn còn là hành vi, thái độ sống, quan niệm, động lực… của ứng vi ên. Làm được bước này, doanh nghiệp sẽ chọn lọc được nhân viên phù hợp ngay từ khâu tuyển dụng, thu hút đúng người, tránh tình trạng nhân viên vào thử việc sau vài tháng lại thấy không phù hợp phải nhảy việc. 1. Xác định tầm nhìn nhân sự Với những nhân viên có tài năng, không ai mong mu ốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tầm nhìn dài hạn. Để giữ nhân tài, trước hết doanh nghiệp cần xác định rất r õ cái đích mình muốn đến là gì. Cần thuyết phục nhân viên của mình bằng một viễn cảnh tươi sáng và đầy thách thức. Bên cạnh đó, những người làm nhân sự cũng cần cùng nhân viên của mình vạch rõ một lộ trình phát triển cho mỗi người. Hãy thuyết phục và tạo niềm tin cho nhân viên của bạn bằng một kế hoạch thăng tiến, kế nghiệm hấp dẫn. Hãy chỉ ra cho những nhân tài của bạn, họ sẽ ở đâu nếu tiếp tục gắn bó với tương lai huy hoàng cùng tổ chức. 2. Hiểu nhu cầu người lao động Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ h ơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 8 Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chúc.của mình sẽ tăng lên và vì vậy cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trọng để giữ chân người lao động. 3. Xây dựng chính sách nhân sự hoàn thiện Một trong những thiếu sót của các doanh nghiệp l à không có một chính sách và một kế hoạch phát triển nhân sự dài hạn và chuyên nghiệp. Để giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần có chính sách đãi ngộ và phát triển nhân sự thích hợp. Hãy đa dạng hóa hình thức khen thưởng thay vì tiền bạc. Cùng với công tác đánh giá, chính sách nhân sự của bạn cũng cần tập trun g vào việc xây dựng lộ trình phát triển, kế hoạch kế nhiệm cho nhân vi ên. Hãy thảo luận với nhân viên của bạn để thiết lập một mục ti êu phù hợp với khả năng, mong muốn của bản thân nhân viên và mục tiêu phát triển nhân sự của tổ chức. III.2. Yếu tố giảm bất mãn Thông thường chúng ta sử dụng các biện pháp để giảm bất mãn trong nhân viên đó là: Lương và điều kiện làm việc, chế độ đãi ngộ. 1. Tiền Lương. Đa số nhân viên được hỏi đều cho rằng mức lương là yếu tố quan trọng hàng đầu. Nhưng lương cao chưa hẳn là một biện pháp tối ưu, mà quan trọng là họ phải có được một mức lương tương xứng. Vậy, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt l à các doanh nghiệp vừa và nhỏ (Không có tiềm lực về vốn) phải biết xây dựng một hệ thống l ương hợp lý và đảm bảo tính công bằng. Có nhiều căn c ứ giúp các doanh nghiệp xây d ưng hệ thống tiền lương. Đó có thể là: Vị trí, trách nhiệm đối với công việc, bằng cấp, tính chất và độ khó của công việc hay là trả lương theo thành tích. Thêm vào đó, doanh nghiệp phải có chính sách tăng lương đều đặn, nhưng không quá lớn, để đảm bảo về vấn đề tài chính cho công ty 2. Điều kiện làm việc Các doanh nghiệp nên cải tiến các trang thiết bị, áp dụng khoa học kỹ thuật ti ên tiến vào sản xuất. Giờ giấc làm việc linh hoạt và không nên giám sát quá chặt chẽ, điều này sẽ gây ra cảm giác khó chịu đối với các nhân vi ên, đặc biệt là những nhân viên giỏi – những người thích sự độc lập và tự do. Cung cấp đầy đủ thông tin cho nhân viên. Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như mình đang đứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về t ình hình hoạt động kinh doanh của công ty m à Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 9 còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của m ình, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng v à khiển trách kịp thời,... Tạo điều kiện cho nhân viên được làm việc độc lập vì ít có nhân viên nào muốn làm việc hành động mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có c ơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm. Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn đến thành công, những thất bại trong quá tr ình làm việc. Không để tình trạng nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô t ư thoải mái hơn, giảm sự đố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ít “sâu bệnh”. 3. Các chế độ về Bảo hiểm, phụ cấp. Hàng năm các doanh nghiệp Việt Nam nên đóng tiền bảo hiểm cho nhân viên, điều này sẽ giúp nhân viên thấy được sự quan tâm của công ty dành cho mình, đồng thời họ cũng tăng cam kết làm việc đối với tổ chức đó. Điều n ày cũng góp phần làm giảm rủi ro cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Đặc biệt là ở các ngành kinh doanh mang tính rủi ro cao. III.3. Yếu tố động viên. 1. Khen thưởng Với bất cứ một nhân viên nào nhất là những nhân viên giỏi, nhu cầu được đánh giá công bằng và được công nhận về những đóng góp với doanh nghiệp phải được đặt nên hàng đầu. Nếu bạn là người làm công tác nhân sự, bạn cần hoàn thiện chu trình đánh giá nhân viên, bạn hãy tham khảo các mẫu đánh giá được được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp có tiếng và biến đổi cho phù hợp với thực tế tổ chức. Bạn cần đảm bảo quy trình đánh giá đó tập trung vào kết quả công việc, quá tr ình thực hiện chứ không phải đánh giá về mặt cá nhân. B ên cạnh đó, bạn cũng cần đảm bảo tính đa chiều trong đánh giá bao gồm những phản hồi tích cực v à cần tốt hơn. Phương pháp đánh giá 360 độ là sự lựa chọn của bạn trong mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hiện nay, hầu hết các doạnh nghiệp đều th ưởng vào các đợt lễ hội, đặc biệt là vào dịp cuối năm. Nhưng họ cần nhận thức được rằng, thưởng kịp thời là một hành động tích cực góp phần nâng cao thành tích nhân viên. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp Việt Nam nên gắn liền phần thưởng với thành tích. Mỗi khi nhân viên nào có một đóng góp lớn cho tổ chức thì phải thưởng và tuyên dương ngay sau đó chứ không phải là chờ đến các dịp cuối năm, thưởng một cách đồng loạt (như họ đang làm) Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 10 2. Tăng thêm tính hấp dẫn cho công việc. Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp đi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. Để tự cứu mình, họ buộc phải ra đi tìm miền đất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị v à mới lạ để phá vỡ “vòng quay nhàm chán” hàng ngày, để nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác. 3. Văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có thể được hiểu là hệ thống các giá trị vật thể và phi vật thể được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Các giá trị này được biểu hiện thành các quan niệm và tập quán, truyền thông ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi v à thực hiện các mực đích chung. Văn hoá doanh nghiệp được coi như một yếu tố quan trọng đảm bảo cho sự th ành công của doanh nghiệp. Văn hóa là công cụ để tập hợp, phát huy nguồn lực con người, là gạch nối tạo ra lực điều tiết, tác động đến tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con ng ười đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp cũng rất quan trọng trong việc g ìn giữ và phát huy nguồn nhân lực. Một môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao. Nhưng để giữ người, cần phải xây dựng mối li ên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể. Việc khuyến khích các hoạt động đội nhóm nh ư bóng đá, bóng chuyền, khiêu vũ, yoga … hay các cuộc thi nh ư thi hát trong công ty sẽ giúp gắn kết và phát triển quan hệ xã hội bền chặt giữa các nhân viên. Đây là các hoạt động giúp cho người lao động thấy thoải mái và hiểu biết lẫn nhau nhiều hơn. 4. Đào tạo và huấn luyện Ông Trần Trọng Gia Vinh, Giám đốc phát triển tổ chức Công ty Pepsico, cho biết: Hằng năm, ngoài những ưu đãi trên, công ty còn trích khoảng 15% trong tổng doanh thu cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Với h ình thức này, những năm qua, công ty có thể giữ được những vị trí quản lý cao cấp. a) Đào tạo thường xuyên Những ưu tiên hàng đầu trong danh sách những việc các nhà lãnh đạo cần làm để giữ chân những người biểu diễn có ảnh hưởng lớn là đào tạo và giáo dục thường xuyên, cả hai bảo đảm rằng mọi người có thể: 1) làm đúng công việc của họ, 2) cải thiện hệ thống hiện có. Đào tạo luân chuyển - tạo cơ hội cho mọi người được tích lũy kinh Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 11 nghiệm và đào tạo trong những lĩnh vực khác nhau của công ty - là một cách tuyệt vời để thúc đẩy lẫn nhau giữa các ph òng ban và các lĩnh vực. Đây là lớn ưu thế cạnh tranh khi tổ chức cần cắt giảm nhân lực. Nhân vi ên được đào tạo luân chuyển sẽ được trang bị để xử lý nhiều công việc khác nhau trong tổ chức dễ d àng hơn nhiều so với những người chỉ thụ động tại văn phòng. Bên cạnh đào tạo nội bộ, bạn cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên của mình được đi đào tạo bên ngoài để nâng cao năng lực. Hãy biến cơ hội đào tạo trở thành một phần thưởng được biệt dành cho những nhân viên có khả năng. b) Huấn luyện Làm việc một kèm một với nhân viên để huấn luyện là cách để nhà lãnh đạo có thể khám phá ra và sử dụng tài năng của các cá nhân và định hướng sự phát triển của họ. Huấn luyện trong công việc cũng giúp cải thiện h ành vi và kỹ năng của nhân viên, vì thế nó trở thành tích cực như giống như tác nhân thay đổi, củng cố sự thành công của tổ chức. 5. Tạo cơ hội thăng tiến Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp. Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, nơi họ không nhìn thây tương lai cho sự phát triển nghê.nghiệp của mình. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế mở, ng ười lao động ngày càng được thông tin đầy đủ hơn và có nhiều cơ hội để lựa chọn, quyết định nghỉ việc của người lao động để làm cho một doanh nghiệp khác, nơi họ có cơ hội tiềm năng để phát triển nghề nghiệp của m ình là đều khó tránh khỏi. Các chính sách về phát triển nghề nghiệp của doanh nghiệp c àng rõ ràng, càng chi tiết, người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điểu này, doanh nghiệp nên chú ý thực hiện các giải pháp sau: Cung cấp đầy đủ các thông tin về các c ơ hội nghề nghiệp Tiêu chuẩn hóa các chức danh và các phươmg thức bổ nhiệm, điều động. Hỗ trợ trong việc lập kế hoạch v à thực hiện mực tiêu nghề nghiệp. Tạo môi trường không ngừng học tập. Cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài. Việc đề bạt, thăng chức phải được công khai rộng rãi trong toàn bộ doanh nghiệp. Các tiêu chí nên được mô tả một cách rõ ràng, chi tiết. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 12 6. Tạo cơ hội cho họ thể hiện bản thân Người tài là những người có khả năng làm việc độc lập, vì thế họ rất khó chịu nếu lúc nào cũng bị cấp trên giám sát chặt chẽ. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do. Tất nhiên điều đó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, để nhân viên muốn làm gì thì làm. Đây chính là nhu cầu tự khẳng định và được tôn trọng trong thuyết nhu cầu của Maslow. 7. Lôi cuốn Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải đương đầu đối mặt với vô vàn khó khăn, vấn đề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. V ì thế hãy “chèo kéo” nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt l à những vấn đề liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình được tham gia. 8. Giữ chân nhân tài bằng cổ phiếu Hiện tại, chỉ một vài doanh nghiệp cổ phần hóa áp dụng biện pháp n ày. Trong thời gian tới chúng ta nên khai thác triệt để lợi thế của nó. Bởi lẽ, khi cho phép nhân vi ên giỏi nắm giữ cổ phiếu công ty th ì sẽ tăng thêm cam kết giữa cá nhân và tổ chức. Vì lợi ích cá nhân phụ thuộc vào lợi ích của công ty. Ngoài ra, với vai trò là một nhà quản lý, các nhà lãnh đạo nên gần nhân viên, thay đổi quan điểm : Nhân viên là một khoản chi phí mà họ phải bỏ ra. Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. Đặc biệt l à trong giai đoạn hiện nay, khi các doanh nghiệp n ước ngoài ồ ạt vào Việt Nam, cùng với nhiều chính sách đãi ngộ tốt hơn. III.4. Giữ chân nhân tài bằng các giá trị thuộc về trách nhiệm x ã hội của doanh nghiệp (CSR) là xu hướng phát triển Kinh tế ngày càng hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Để giữ được nhân viên giỏi, doanh nghiệp đang phải dùng mọi cách như tăng lương, thưởng, tăng đào tạo, giao thêm quyền hạn cho nhân viên… Nhưng hình như chưa thấy ai bàn đến việc dùng các giá trị thuộc về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR - Corporate Social Responsibility) đ ể làm “vũ khí” trong “cuộc chiến giành nguồn nhân lực”. Kết quả của nhiều nghiên cứu thực tế tại Bắc Mỹ đã chứng minh sự liên hệ mật thiết giữa việc thực thi CSR và khả năng thu giữ người tài của doanh nghiệp. Lý do được nêu ra là những người giỏi, có uy tín thường muốn làm việc ở nơi mà họ nghĩ là tốt trong xã hội và thấy tự hào. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 13 CSR cũng có vai trò quảng bá nâng cao hình ảnh doanh nghiệp trên thị trường lao động. Tiền lương, chức vụ và các chế độ khác là những điều cụ thể để thúc đẩy ng ười ta làm việc, nhưng CSR lại là những giá trị vô hình có thể góp phần giữ người ở lại với doanh nghiệp. Sợi dây tình cảm vô hình đó nhiều khi lại giúp giữ người chặt hơn và khó bị cạnh tranh, bắt chước hơn. Nhưng do các vấn đề CSR nói chung thường ít được các doanh nghiệp chú ý đúng mức, việc áp dụng những giá trị CSR v ào quản trị nguồn nhân lực lại càng ít được quan tâm. Một vài gợi ý dưới đây có thể giúp doanh nghiệp vừa nâng cao việc thực hiện CSR, vừa thu giữ nhân viên tốt hơn. 1. Gắn kết nhân viên và CSR Một tồn tại rất phổ biến là nhân viên thường biết rất ít về các nỗ lực thực hiện CSR c ủa chính doanh nghiệp mình. Ví dụ, thường ít ai biết doanh nghiệp đang l àm gì để xử lý chất thải hay giảm ô nhiễm tại n ơi làm việc. Vì không biết nên họ không quan tâm và cũng không đánh giá đúng những g ì doanh nghiệp đang làm. Như vậy doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội tốt để làm “tiếp thị nội bộ” với nhân viên, nâng cao giá trị của những CSR đang thực hiện. R õ ràng doanh nghiệp cần phải tăng cường sử dụng các kênh thông tin nội bộ để giúp nhân viên hiểu và tự hào rằng công ty mình không chỉ biết có mỗi việc tối đa hóa lợi nhuận. Nhưng chỉ thông tin tiếp thị không th ì chưa đủ. Doanh nghiệp cần làm cho nhân viên tham gia nhiều hơn vào các chương trình CSR. Tùy từng doanh nghiệp mà những chương trình đó có thể rất đơn giản như làm “kế hoạch nhỏ” là không vứt giấy chung với rác để góp phần bảo vệ môi tr ường; khách sạn có thể tổ chức cho nhân viên tham gia làm sạch bãi biển; nhà máy thì tổ chức trồng cây, dọn dẹp nơi làm việc; công ty đồ gỗ cho nhân viên tham gia các dự án trồng rừng; công ty thực phẩm đi thăm, phát quà cho các trường học, viện mồ côi… Những chương trình đó nếu trở thành một hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp sẽ giúp phát huy tinh thần, ý thức v à tự hào về CSR, thắt chặt thêm những mối dây liên hệ giữa nhân viên với nhau và với doanh nghiệp. 2. Tìm hiểu và thực hiện CSR theo nguyện vọng của nhân viên Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh không chỉ li ên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng h ình ảnh bên ngoài bằng những đợt Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 14 công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình. CSR trước hết cần được thực hiện với nhân viên và nên bắt đầu bằng những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm x ã hội và y tế cho nhân viên… Tiến thêm một bước, doanh nghiệp cần thực hiện nghi ên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng. Vì cùng một vấn đề CSR như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân. Rõ ràng doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể v à chi tiết. 3. Giao quyền chủ động thực hiện CSR cho nhân vi ên Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu l à nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho ph ù hợp. Dĩ nhiên các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ v à ngân quỹ của doanh nghiệp. Nhưng khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của d oanh nghiệp cũng là của mình. Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm. IV. KẾT LUẬN Giữ nhân tài là một công việc đầy thử thách và luôn thu hút được sự quan tâm trong các diễn đàn về quản lý. Xu hướng ngày nay, việc nhân viên trung thành, gắn bó với Công ty suốt đời ng ày càng hiếm. Thậm chí, gắn bó trong khoảng 8 - 10 năm cũng đã được coi là “hiện tượng lạ". Do đó, doanh nghiệp phải chấp nhận một thực trạng l à có sự chuyển dịch nhân sự, hơn thế nữa, phải xem đó là một xu hướng tốt, thay vì quan niệm "nhân viên phải gắn bó suốt đời với Công ty". Nếu xem sự chuyển dịch nhân sự là một xu hướng tốt và tất yếu doanh nghiệp phải có kế hoạch để chủ động hoạch định v òng thời gian chuyển dịch đó sao cho hiệu quả nhất. Chiến l ược "vòng thời gian chuyển dịch nhân sự" giúp cho Công ty không rơi vào thế bị động nếu nhân viên giỏi ra đi. Việc nhân viên ra đi phải nằm trong sự hoạch định của Công ty v à có sự dự đoán trước. Doanh nghiệp phải luôn luôn xây dựng đội ngũ kế thừa. Trong tr ường hợp doanh nghiệp nhỏ, không có điều kiện xây dựng đội ngũ kế thừa, th ì phải thay thế bằng cách Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 15 xây dựng các chuẩn mực, tiêu chuẩn, quy trình rõ ràng trong công việc, làm tăng khả năng thay thế người và không phụ thuộc quá sâu vào một nhân viên nào, cũng như làm giảm thiểu thời gian thích nghi của ng ười mới. Một yếu tố nhỏ nhưng không kém phần quan trọng là những cuộc phỏng vấn nhân viên. Phỏng vấn khi tuyển dụng, phỏng vấn trong quá tr ình làm việc khi kết thúc mỗi đợt kế hoạch và đặc biệt là phỏng vấn khi thôi việc giúp ích rất nhiều v ào việc cải tiến chính sách nhận sự nói riêng và chính sách phát triển của Công ty nói chung. Với những người không hài lòng với hiện tại và mong muốn sự thay đổi thì "nhảy việc" rõ ràng là lối thoát duy nhất. Hiện nay trên thị trường có khá nhiều các công ty chuyên về lĩnh vực tư vấn và giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự. Thay v ì tự mình làm tất cả, hãy dành ra một khoản chi phí để sử dụng các dịch vụ tư vấn nhân sự từ bên ngoài. Bạn hãy lưu ý lựa chọn các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp và có uy tín trên thị trường. Bài tập nhóm Môn Quản trị học GVHD: Phan Thị Minh Châu Thực hiện: Nhóm 6 – Lớp K19 D1 Trang 16 V. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. .php?q=giu_chan_nhan_vien_it_thoi_khan_hiem _nhan_luc 2. 3. 4,4&txtid=2625 4. -03-09-de-giu-chan-nhan-vien-khi-thoi-cuoc-kho- khan- 5. -hut-va-giu-chan-nhan-vien-gioi/146/3823571.epi 6.