Đề tài Đổi mới tổ chức - Áp dụng thực tiễn - Bài học đổi mới của Việt Nam

ền Về phương diện nào đó ủy quyền là một loại hoạt động quản trị cơ bản . Tuy nhiên hành động này ngoài việc tuân thủ những nguyên tắc và những quy trình nhất định(tức là khía cạnh khoa học) thì nó cũng thể hiện tính nghệ thuật trong quản trị. Chỉ có những nhà quản trị nào biết vận dụng nghệ thuật ủy quyền một cách nhuần nhuyễn mới đạt hiệu quả. Có một số những gợi ý về mặt nghệ thuật mà nhà quản trị cần lưu ý để cho việc ủy quyền thành công là: Sự hợp tác: Một thuộc tính cơ bản của những người quản trị khi giao quyền là sự sẵn lòng giao quyền là sự sẵn lòng tạo cho những người khác một dịp để suy nghĩ Sự sẵn sàng chia sẻ: một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả phải sẵn sàng giao quyền ra quyết định cho người người được ủy quyền Chấp nhận thất bại của người khác: bất kì ai cũng có thể mắc phải sai lầm , một cấp dưới phải được phép mắc phải sai lầm ,và thiệt hại của chúng phải xét đến trong việc đầu tư để phát triển con người. Sẵn sàng tin cậy cấp dưới. Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng chấp nhận cấp dưới có thể mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dưới ,vì việc ủy quyenf chứa đựng một thái độ tin cậy của cả hai bên,mà đặc biệt là nhà quản trị cấp trên phải có lòng tin là cấp dưới ( người được ủy quyền sẽ làm tốt công việc được giao). Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi. Do cấp trên không thể giao phó trách nhiệm thực hiện, cho nên họ không thể giao phó quyền lực trừ phi họ sẵn sàng tìm ra cách thức để tự đảm bảo rằng quyền lực đang được sử dụng vì các mục tiêu và các kế hoạch doanh nghiệp hay bộ phận. Việc thiết lập các hoạt động kiểm tra có kết quả là một trong những nghệ thuật quản trị phức tạp nhất. Đương nhiên việc kiểm tra không thể thiết lập và thực thi được nếu không có mục tiêu,kế hoạch và chính sách được áp dụng làm tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá các hoạt động của cấp dưới. Những trở ngại và những biện pháp khắc phục trở ngại đối với ủy quyền Sự ủy quyền trong quản trị thường gặp những trở ngại . Những trở ngại này phụ thuộc về tâm lý và tổ chức Tâm lý lo sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ. Tâm lý sợ cấp dưới thực hiện công việc theo cách riêng của họ hoặc thực hiện tốt hơn mình sẽ vượt mình sẽ vượt mình trong thăng tiến. Trở ngại về mặt tổ chức bao gồm sự xác định không rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn. Khắc phục những trở ngại trên trong ủy quyền bằng các giải pháp sau: Phải trao cho cấp dưới quyền tự do hành động để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa các nhà quản trị và cấp dưới. Tóm lại, phải ủy quyền một cách phù hợp để giải phóng khỏi các công việc sự vụ,tập trung giải quyết những nhiệm vụ quan trọng hơn của tổ chức giao phó. Chương 2: Đổi mới tổ chức I.Đổi mới tổ chức là gì? 1. Nhận thức về chủ thể quản lý sự đổi mới 1.1. Chủ thể quản lý sự đổi mới Sự thay đổi luôn gắn liền với một tổ chức nhất định. Trong tổ chức, nhà quản trị là người đứng đầu, điều hành mọi hoạt động. Vì thế nên chủ thể của quản lý sự thay đổi là các nhà quản trị. Do vậy, vai trò của nhà quản trị được thể hiện là người cổ vũ, xúc tác, kích thích sự thay đổi; là người liên kết các nguồn lực cho sự thay đổi; là người duy trì sự ổn định trong tổ chức. Họ là người nhạy cảm, dự đoán trước những thay đổi. Vai trò của nhà quản trị là nhận biết sự thay đổi sớm hơn các nhân viên của họ. Nhà quản trị phải nhận thức được sự thay đổi diễn ra trong tổ chức của mình khi nó mới bắt đầu. Họ phải tính toán chi phí cho việc thực hiện sự thay đổi; xác định mức độ khả thi; cung cấp thông tin phản hồi; tìm cách tốt nhất cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho nhân viên của nhóm; tổ chức hậu cần và đảm bảo các công việc khác vẫn diễn ra bình thường. Nhà quản trị chuẩn bị đầy đủ về mặt cơ sở vật chất, tâm lý, mục tiêu, biện pháp nhằm thực hiện sự thay đổi. Để thực hiện thành công sự thay đổi thì nhà quản trị còn đóng vai trò là người truyền bá cho các thành viên để họ biết được sự thay đổi trong tổ chức và chuẩn bị tinh thần cho nhân viên của mình, giúp họ phối hợp thực hiện tốt sự thay đổi. Chủ thể quản lý sự thay đổi còn có một vai trò rất quan trọng như là người kiểm soát, điều chỉnh quá trình thực hiện sự thay đổi và tiến hành rút kinh nghiệm, đưa ra bài học cho lần thực hiện tiếp theo. Để thực hiện tốt nhiệm vụ của chủ thể quản lý sự thay đổi, cần phân loại chủ thể quản lý theo các cấp: - Các nhà quản trị cấp cao: Họ là những người bao quát, điều hành, lãnh đạo mọi hoạt động của tất cả các bộ phận, các lĩnh vực của tổ chức. Họ cũng là những người có vai trò chính và quan trọng nhất trong việc quản lý sự thay đổi của tổ chức. - Các nhà quản trị cấp trung: Họ là những người có vai trò trung gian. Vai trò của họ là nắm bắt những thay đổi của các bộ phận phía dưới, từ đó có những biện pháp để điều chỉnh kịp thời đối với những thay đổi thuộc phạm vi quản lý của mình và hỗ trợ cấp trên trong quản lý sự thay đổi của cả tổ chức. - Các nhà quản trị cấp cơ sở: Tuy họ là những người quản lý cấp thấp nhưng không thể phủ nhận vai trò rất quan trọng của họ. Đây là những người trực tiếp nắm bắt những thay đổi xuất hiện trong lòng tổ chức, để có được sự điều chỉnh hay thông báo cho cấp trên và kịp thời đưa ra những biện pháp điều chỉnh phù hợp, đồng thời vừa là cấp trực tiếp tổ chức thực hiện mọi nhu cầu của tổ chức. Như vậy, chủ thể quản lý sự thay đổi, có vai trò hết sức quan trọng, nó có thể làm thay đổi diện mạo của một tổ chức. Tuy nhiên, trong thực tế chúng ta vẫn thường gặp những nhà quản trị kém hiệu quả, họ không được nể trọng và luôn làm ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của tổ chức. Một công ty có chế độ trả lương cao, chính sách quản lý thân thiện và những yếu tố khác thuận lợi thì có thể giữ chân nhân viên, cũng như khiến họ trung thành với tổ chức. Nhưng tất cả những yếu tố thuận lợi ấy cũng trở nên vô nghĩa, nếu tổ chức đó có những người quản lý kém cỏi. Hơn nữa ở những vị trí then chốt, người lãnh đạo thiếu năng lực sẽ gây trở ngại cho các kế hoạch đã được chuẩn bị kỹ lưỡng, nhằm nâng cao hiệu suất làm việc. Khi viết về vấn đề “những người thực hiện loại C”, Beth Axelrod, Helen Handfield - Jone và Ed Michaels thuộc McKinsey & Company đã chỉ ra một hậu quả nghiêm trọng do những nhà quản trị kém cỏi gây ra. Việc để “những người làm việc thuộc loại C” (là những nhân viên đạt kết quả công việc ở mức trung bình) giữ các vị trí lãnh đạo sẽ gây cản trở cho mọi người - một sự nguy hiểm hiện hữu cho bất kỳ tổ chức nào đang vươn lên mục tiêu, tạo ra môi trường văn hoá lấy năng lực làm việc là trọng tâm. Những người thực hiện loại C này sẽ tuyển những người thực hiện loại C khác và sự hiện diện liên tục của họ làm cho những người xung quanh chán nản, biến tổ chức thành nơi kém hấp dẫn đối với người tài và mọi người sẽ đặt câu hỏi về khả năng đánh giá của những người quản lý cấp cao. Nếu một tổ chức có những nhà quản trị kiểu này (nghĩa là nhà quản trị loại C) thì đừng hy vọng kế hoạch thay đổi của tổ chức được thực hiện tốt. Những người thực hiện loại C thường thất bại trong công tác động viên người khác thực hiện các nhiệm vụ khó khăn. Vì thế, phải kiên quyết loại ra những người thực hiện loại C ở từng cấp độ quản lý, thay thế bằng những cá nhân có năng lực và được mọi người tôn trọng, điều này sẽ giúp quá trình thay đổi diễn ra tốt hơn. 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của chủ thể quản lý sự đổi mới - Chức năng của chủ thể quản lý sự đổi mới + Chức năng dự báo: Việc dự báo trước sự thay đổi sẽ giúp cho các chủ thể quản lý chủ động trước mọi tình huống, có thời gian chuẩn bị và đối phó kịp thời với mọi sự thay đổi. Đây là một chức năng rất quan trọng đối với chủ thể quản lý sự thay đổi nói chung và các nhà quản trị cấp cao nói riêng. + Chức năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình mà chủ thể quản lý xem xét sự thay đổi của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, xem xét và đánh giá các nguồn lực vốn có, để xây dựng những kế hoạch mới phù hợp với điều kiện hiện tại, để ứng phó kịp thời với sự thay đổi nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức cũng như cá nhân chủ thể quản lý đã đề ra. + Chức năng tổ chức: Giúp cho chủ thể quản lý tạo ra được chuỗi các hoạt động có tính tối ưu nhất, thích ứng với sự thay đổi một cách nhanh chóng, tổ chức hoạt động hiệu quả sẽ tạo ra được êkíp làm việc có năng suất, chất lượng cao. Việc sắp xếp lại cấu trúc tổ chức thường chỉ diễn ra trong giai đoạn quá độ, nhưng lại chiếm một vị trí quan trọng trong cả quá trình và thường được xem như là một thách thức tạo bầu không khí tiếp nhận sự thay đổi. Chức năng tổ chức được thể hiện qua việc như: phân công, điều hành, giao quyền, thiết kế bộ máy làm việc (phòng ban, nhân sự). + Chức năng đánh giá: Khi có sự thay đổi thì chủ thể quản lý phải đánh giá xu hướng và môi trường diễn ra sự thay đổi. Việc đánh giá lựa chọn phương án hợp lý nhất cho từng sự thay đổi dựa vào tình hình, đặc điểm của tổ chức đó là rất cần thiết. + Chức năng điều chỉnh: Sự thay đổi luôn diễn ra một cách liên tục, nên các kế hoạch cũng như phương án đưa ra không bao giờ là tối ưu, hay luôn đúng với mọi hoàn cảnh vì không ai có thể dự báo được chính xác hoàn toàn sự thay đổi diễn ra trong tương lai. Chủ thể quản lý cần phải cập nhật các thông tin liên quan tới sự thay đổi để có những sự điều chỉnh hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh, thời điểm diễn ra sự thay đổi. - Nhiệm vụ của chủ thể quản lý sự đổi mới + Chủ thể quản lý phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên ngoài. Đây là công việc nhằm giúp cho nhà quản trị “đón đầu sự thay đổi”, thực hiện chức năng dự báo và báo cáo thông tin kịp thời. + Chủ thể quản lý phải kiểm soát liên tục sự thay đổi từ bên trong nhằm xem hoạt động thay đổi có hiệu quả không? + Chủ thể quản lý phải thừa nhận và đối phó được với mọi tình huống của sự thay đổi như việc xây dựng các kế hoạch, mục tiêu, phương án... cho quá trình thay đổi. Huy động các nguồn lực, tổ chức, bố trí, sắp xếp lại nhân sự cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. 1.3. Phẩm chất và kỹ năng của chủ thể quản lý sự đổi mới Yếu tố đầu tiên của nhà quản trị là có năng lực quản lý tổ chức. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững về khoa học quản lý. Một lãnh đạo thực thụ không chỉ giỏi chuyên môn mà còn phải là cánh chim đầu đàn, là đầu tàu, là thuyền trưởng hướng tổ chức đạt được mục tiêu một cách nhanh chóng và hiệu quả. Phần lớn các nhà lãnh đạo ở Việt Nam thường là những người giỏi chuyên môn nghiệp vụ làm việc lâu năm được đề bạt lên làm người lãnh đạo. Trong tiến trình hội nhập, nền kinh tế có nhiều biến động và rất phức tạp. Sự thay đổi của môi trường tác động mạnh tới hoạt động của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, nó có thể phá vỡ cơ cấu, làm xáo trộn hoạt động của tổ chức đó. Để quản lý có hiệu quả thì nhà quản trị cần có năng lực quản lý. Năng lực quản lý tổ chức là việc điều hành hoạt động của tổ chức thể hiện ở việc nắm vững tổ chức, sử dụng và quản lý có hiệu quả các nhân viên trong tổ chức. - Phẩm chất của chủ thể quản lý sự đổi mới + Hiểu rõ tổ chức: Trước hết nhà quản trị phải hiểu rõ tổ chức của mình. Chính điều đó là cái cốt lõi làm cơ sở cho nhà quản trị, lãnh đạo tổ chức đi đúng hướng, đúng mục tiêu đề ra và kịp thời điều chỉnh để thích ứng với những thay đổi trong tố chức. + Năng lực dùng người và quản người: Năng lực tổ chức quản lý thể hiện ở sự khéo léo tài tình trong việc dùng người, quản người; thể hiện ở phong cách quản lý. Để thành công nhà quản trị cần phải hiểu nhân viên, quan tâm đến họ, đồng thời giao quyền, giao nhiệm vụ và giám sát họ. Nhà quản trị là người tiếp nhiên liệu cho nhân viên; bởi vậy, năng lực dùng người và quản người của nhà quản trị là một phẩm chất cần thiết để thực hiện quản lý sự thay đổi. - Kỹ năng của chủ thể quản lý sự đổi mới Chúng ta có thể hiểu kỹ năng là khả năng tiếp nhận kiến thức và áp dụng nó vào thực tế. Do vậy, có thể nhận thấy kỹ năng của chủ thể quản lý sự thay đổi được thể hiện qua những kỹ năng sau: + Kỹ năng truyền đạt thông tin: Nhà quản trị nhận thông tin đầu tiên rồi truyền đạt tới nhân viên một cách rõ ràng dễ hiểu và nhanh chóng nhất. Họ truyền đạt những ý tưởng của mình cho người khác hiểu, để cùng nhau thực hiện tốt những ý tưởng đó. Những thông điệp truyền đi phải sinh động, rõ ràng và có sức thuyết phục cao. Do đó, sự thành thạo trong khả năng giao tiếp bằng lời nói luôn là phẩm chất cần có của một người lãnh đạo giỏi. Thông tin trong quản lý sự thay đổi phải luôn đảm bảo sự thông suốt thống nhất từ cấp cao đến các cấp cơ sở. + Kỹ năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch là một nhiệm vụ và cũng là một kỹ năng đặc biệt trong nghệ thuật lãnh đạo của nhà quản trị. Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi sự chuyên tâm và trình độ chuyên môn cao, nhà quản trị tầm cỡ thường đưa ra những chiến lược mang tính tầm cỡ, giúp tổ chức ngày càng phát triển. Kỹ năng lập kế hoạch là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của tổ chức cũng như sự nghiệp của nhà quản trị đó. Họ là người luôn có những giải pháp để giải quyết mọi khó khăn trong những tình huống nan giải nhất; bởi vì, họ đã nhìn rõ bản chất của sự việc ngay cả trước khi các cộng sự chỉ mới bắt đầu nghĩ về nó. + Kỹ năng làm việc theo nhóm: Nhà quản trị là người điều hành một tổ chức nên khả năng làm việc theo nhóm là một kỹ năng bắt buộc đối với họ. Một nhà quản trị thành công không chỉ nhờ năng lực của bản thân mà phần lớn là nhờ sự hợp tác của nhân viên. Trong thời đại ngày nay không và không thể tồn tại một “Rôbinsơn” trong hoạt động kinh doanh, cũng như trong các tổ chức. + Kỹ năng giải quyết tình huống: Có thể nói kỹ năng này là biệt tài của nhà quản trị, trong công tác quản lý. Sự nhanh nhẹn, linh hoạt khi xử lý tình huống quản lý sẽ giúp cho sự vận hành tổ chức tốt hơn. + Kỹ năng giao tiếp: Giao tiếp là một nghệ thuật, nó thể hiện sự chinh phục khối óc và trái tim. Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của việc lựa lời phù hợp. Lời nói mà ta lựa chọn có thể quyết định tới người nghe hoặc chấp nhận hoặc từ chối. Do vậy, lời nói khi giao tiếp phải khẳng định, quyết đoán và có trách nhiệm, để bày tỏ sự hợp tác cũng như đem lại lòng tin cho đối tác. Lựa lời phù hợp, có thể làm tăng khả năng chinh phục khối óc của người nghe. Để thực hiện sự thay đổi thành công, nhà quản trị phải luôn chú ý nâng cao kỹ năng giao tiếp của mình. II. Một số nội dung đổi mới trong tổ chức 2.1.Đổi mới nhân sự Trong tổ chức thay đổi nhân sự cũng tạo nên sự đổi mới. Thay đổi nhân sự có thể tiến hành trong nội bộ tổ chức, giữa tổ chức với bên ngoài. Sự thay đổi tổ chức diễn ra do những yêu cầu của tổ chức và có thể để đáp ứng, theo kịp với sự thay đổi của môi trường, đối thủ cạnh tranh. Thay đổi nhân sự được thực hiện thông qua các quá trình: tuyển dụng, thuyên chuyển hay đề bạt trong tổ chức. Để sự thay đổi đạt được thành công thì tổ chức cần những nhân viên có kỹ năng khác nhau. Việc tuyển dụng, huấn luyện, xử phạt, điều động, cất nhắc, thậm chí sa thải những nhân viên không đáp ứng với vị trí công việc đều là những biện pháp thay đổi nhân sự cần phải quan tâm. Thay đổi về nhân sự có thể mang lại kết quả tốt, ngoài mong đợi như: năng suất và hiệu quả cao. Tuy nhiên, thay đổi nhân sự cũng còn nhiều thách thức như: nhân sự mới không có năng lực chuyên môn phù hợp, việc sắp xếp nhân lực của nhà quản trị không khoa học dẫn đến kết quả không như mong đợi. Sự bất bình trong đội ngũ lao động, kết quả công việc thực hiện không cao. Ví dụ: Một số công ty như GM và hang hàng không United Airlines buộc phải cắt giảm nhân lực do làm ăn thua lỗ. Một số công ty khác thực hiện cắt giảm nhân sự như một biện pháp có tính phòng ngừa do dự đoán triển vọng không sáng sủa. Tuy nhiên, không phải trường hợp nào cũng do tình hình quá tồi tệ. ConocoPhillips - là công ty dầu mỏ hàng đầu thế giới hiện đang sa thải 4% nhân sự do giá dầu giảm. Nhưng nếu giá dầu thô tăng lên 140 USD, công ty cũng khó có thể tuyển thêm nhân lực. Mặc dù doanh thu trong quý 4 của công ty giảm nhưng lợi nhuận trong năm 2008 khoảng hơn 16 tỷ USD. Mới đây AT&T sa thải khoảng 18000 người. Nhưng năm ngoái, AT&T lại tăng trưởng mạnh với doanh thu 124 tỷ USD, nhờ kinh doanh điện thoại. Công ty dự đoán sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ hơn trong năm nay. Những ví dụ trên cho thấy thay đổi nhân sự ít nhiều làm ảnh hưởng tới năng suất lao động. Ở một số công ty thành công, việc tuyển thêm lao động chỉ làm tốn thêm chi phí quản lý. Để việc thay đổi nhân sự mang lại hiệu quả cao cần có sự hợp tác giữa người quản lý và nhân viên, người quản lý cần sự khích lệ đối với nhân viên mới, đánh giá đúng năng lực của nhân viên. Khi một tổ chức thay đổi, kèm theo đó là sự thay đổi về văn hoá sao cho phù hợp với sự phát triển và xu hướng thay đổi của xã hội. Mặt khác, văn hoá chính là yếu tố để phân biệt và khẳng định các tổ chức với nhau. 2.2. Đổi mới về văn hóa “Văn hóa” là một khái niệm hết sức đa nghĩa, thể hiện sự phong phú, đa dạng của bản thân nó và sự bao trùm, chi phối mạnh mẽ của nó lên toàn bộ mọi hoạt động, mọi lĩnh vực của xã hội, của mỗi cộng đồng, mỗi gia đình cho tới từng cá nhân. Thông thường, khái niệm văn hóa ở cấp độ chung biểu thị trình độ phát triển mang tính lịch sử cụ thể của xã hội, của sức sáng tạo và những năng lực đặc biệt của con người thể hiện trong những kiểu loại, những hình thức khác nhau của cơ cấu đời sống và giữa chúng lại có những liên hệ khăng khít, biện chứng, tác động lẫn nhau để sinh ra các giá trị vật chất và tinh thần. Trong hoạt động quản lý ở bất kỳ một tổ chức nào cũng đều chịu ảnh hưởng của bối cảnh văn hoá mà tổ chức đó đang tồn tại. Thay đổi văn hoá chính là người đứng đầu tổ chức thực thi việc chiết ghép và tổ chức lại về văn hoá, thực hiện rộng rãi các quan niệm về giá trị và các nhân tố văn hoá thích hợp, tạo ra tác dụng tập hợp và khích lệ đối với nhân viên, từ đó thực hiện mục tiêu của tổ chức. Sự thay đổi này chính là “xây dựng văn hoá doanh nghiệp”. Ví dụ như: “Làn gió xã hội Tùng Hạ” của Nhật Bản, “Ý niệm giá trị IBM” của Mỹ, “Tinh thần đại khánh của Trung Quốc” đều là những điển hình xây dựng văn hoá trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp lại là một yếu tố có khuynh hướng “chống lại sự thay đổi” nên thay đổi văn hóa của tổ chức là một trong những thách thức lớn nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp. Điều đó xuất phát từ những nguyên nhân sau: - Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp cũng giống như những thói quen được hình thành trong nhiều năm, từ sự tương tác qua lại giữa các thành viên nên khó thay đổi. - Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ chính những người sáng lập doanh nghiệp. Các giám đốc doanh nghiệp có xu hướng tuyển dụng những người cũng có phong cách giống họ, nên văn hóa đã được định hình của doanh nghiệp sẽ được các nhân viên mới góp phần củng cố và phát triển. - Thứ ba, các thành viên trong một tổ chức thường cảm thấy thoải mái với văn hóa hiện tại và thông thường chỉ khi có một sự kiện quan trọng tác động, chẳng hạn như: doanh nghiệp sắp bị phá sản, bị mất hàng loạt khách hàng và doanh thu giảm sút mạnh thì mới có cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Để đổi mới văn hóa trong tổ chức của mình, các doanh nghiệp có thể tham khảo những vấn đề cơ bản sau: - Trước khi thay đổi văn hóa, phải xác định rõ khiếm khuyết trong văn hóa hiện tại của doanh nghiệp. Nếp văn hóa mới của doanh nghiệp phải hỗ trợ việc thực hiện thành công chiến lược phát triển. Doanh nghiệp đặt ra một tầm nhìn, sứ mệnh nào và cần điều chỉnh văn hóa ra sao để thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh đó? - Các cá nhân trong tổ chức phải đồng tâm thay đổi hành vi của họ để tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp như mong muốn. Đây là bước khó khăn nhất trong quá trình thay đổi văn hóa doanh nghiệp. - Có hai yếu tố rất quan trọng để tạo ra sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp là sự ủng hộ của mọi thành viên và cách thức huấn luyện nếp văn hóa mới của các giám đốc điều hành. Các giám đốc phải là những người đi đầu trong việc điều chỉnh hành vi của mình và phải nhất quán trong việc thay đổi. Các thành viên cần phải hiểu rõ những gì được mong đợi từ họ và phải biết cách thể hiện những hành vi mới trong thực tế. Một số phương thức giúp các doanh nghiệp đổi mới nếp văn hóa: - Xây dựng những tuyên bố về giá trị và niềm tin. Có thể tổ chức các nhóm thảo luận nhỏ theo từng phòng ban để chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức thành lời nói và giải thích những tác động của tuyên bố đối với công việc của từng nhân viên. Việc làm này giúp cho các nhân viên có sự hiểu biết chung về môi trường văn hóa mà doanh nghiệp muốn xây dựng và những hành động, hành vi mà họ phải thực hiện để phản ánh cho được nếp văn hóa mới. - Giao tiếp hiệu quả, nghĩa là phải thông báo cho tất cả các nhân viên về quá trình thay đổi văn hóa của tổ chức nhằm đảm bảo sự cam kết của họ và thành công của quá trình chuyển đổi văn hóa. Các nhân viên cần phải được biết những gì đang mong đợi từ họ và nó có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp. - Xem xét lại cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Chẳng hạn, trong một doanh nghiệp nhỏ có bốn bộ phận kinh doanh độc lập cạnh tranh lẫn nhau, nhưng phục vụ cho một số khách hàng nhất định. Một tổ chức như vậy không thể làm cho việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp có hiệu quả. - Điều chỉnh cách công nhận và khen thưởng nhân viên. Doanh nghiệp có thể phải làm điều này để khuyến khích nhân viên, điều chỉnh hành vi của họ cho phù hợp với môi trường văn hóa mới. - Xem xét lại tất cả các chính sách, chế độ lưu hành nội bộ để đảm bảo hệ thống chính sách phù hợp với môi trường văn hóa mới. Chẳng hạn, doanh nghiệp không thể chỉ khen thưởng cho thành tích cá nhân nếu môi trường văn hóa mới đề cao tinh thần làm việc đồng đội. Thực tế hiện nay có nhiều công ty chuyển đổi rất nhanh chóng, từ nguy cơ phá sản chuyển sang làm ăn phát đạt. Một trong những động cơ của quá trình chuyển đổi này là sự thay đổi văn hoá tổ chức. Thế kỷ 21- thời đại của thay đổi, việc bùng nổ công nghệ thông tin và viễn thông, tác động đến môi trường kinh doanh, đến mọi mặt của nền kinh tế. Thực tế của quá khứ không còn phù hợp với ngày nay và không ai biết điều gì sẽ xảy ra trong tương lai. Hê-ra-li-tut “Nhà triết học cổ đại” người Hy Lạp 2000 năm trước đây đã nhận xét: “Mọi sự vật đều tồn tại mâu thuẫn và không ngừng thay đổi và bất cứ sự vật nào tồn tại, cũng đều tồn tại bằng cách phá bỏ một cái gì đó” . Có thể thấy, xã hội tồn tại được cho đến ngày hôm nay chính là nhờ vào nỗ lực cải tạo thế giới không ngừng của những cá nhân, tổ chức luôn sẵn sàng chấp nhận thử thách, chấp nhận sự phiêu lưu để tiến lên một quá trình hoàn toàn mới. Thay đổi chỉ là lãng phí nếu không được nhìn nhận và thực hiện đúng cách. Không ai có thể đoán được những gì đang chờ đợi mình ở con đường phía trước. Nhưng điều có thể làm là chuẩn bị tinh thần, lên kế hoạch cẩn thận và dự đoán tất cả các rủi ro có thể xảy ra. Người chiến thắng là người làm chủ bản thân và tác động tích cực lên sự thay đổi. Đó là cách mà sự thay đổi giúp thế giới phát triển. Trong tổ chức thì chủ thể quản lý chính là người tiên phong đi đầu để chuẩn bị mọi điều kiện cho quá trình thực hiện sự thay đổi của tổ chức đó. Một tổ chức muốn thành công phải có những chủ thể quản lý sự thay đổi tuyệt vời có trách nhiệm với thế hệ hiện tại và thế hệ tương lai. Chương 3:ĐỔI MỚI TỔ CHỨC Ở VIỆT NAM HIỆN NAY I.Chính sách đổi mới của Việt Nam I.1Sơ lược về chính sách đổi mới của Việt Nam Đổi Mới là một chương trình cải cách kinh tế và một số mặt xã hội do Đảng Cộng sản Việt Nam khởi xướng vào thập niên 1980. Chính sách Đổi Mới được chính thức thực hiện từ Đại hội đại biểu Đảng Cộng sản Việt Nam lần VI, năm 1986 Đổi Mới về kinh tế được thực hiện trước tiên. Trong những năm đầu thế kỷ 21, Việt Nam mới bắt đầu thực hiện Đổi Mới trên các mặt khác: xã hội, chính trị, tư duy, cơ chế, văn hóa... Tuy nhiên chính trị không có những thay đổi nhiều so với Kinh tế. Đổi Mới ở Việt Nam tương tự quá trình Cải Tổ của các nước Đông Âu, Cải Cách Khai Phóng ở Trung Quốc và Đổi Mới ở Lào I.2.Tác dụng: Sau 20 năm đổi mới kể từ Đại hội Đảng VI năm 1986, Việt Nam đã ra khỏi khủng hoảng kinh tế, đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh, tăng cường cơ sở vật chất và... ... tạo tiền đề cho giai đoạn phát triển mới công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, sớm đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, phấn đấu đến năm 2020 cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Đó là hai trong số năm thành tựu mà Việt Nam đạt được qua 20 năm đổi mới (1986 - 2006). Chiều 19/4, tại Trung tâm Báo chí Đại hội X của Đảng, Thứ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư Trần Đức Khiển đã chủ trì cuộc họp báo về thành tựu phát triển kinh tế - xã hội qua 20 năm đổi mới và kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm 2006-2010. Đất nước ra khỏi khủng hoảng, kinh tế đạt tốc độ tăng trưởng nhanh Thực hiện đường lối đổi mới, với mô hình kinh tế tổng quát là xây dựng nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đến năm 1995, lần đầu tiên, hầu hết các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch Nhà nước 5 năm 1991-1995 được hoàn thành và hoàn thành vượt mức. Đất nước ra khỏi khủng hoảng kinh tế - xã hội, tạo được những tiền đề cần thiết để chuyển sang thời kỳ phát triển mới - thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá. 1986-1990: GDP tăng 4,4%/năm. Việc thực hiện tốt ba chương trình mục tiêu phát triển về lương thực - thực phẩm, hàng tiêu dùng và hàng xuất khẩu được đánh giá là thành công bước đầu cụ thể hóa nội dung của CNH XHCN trong chặng đường đầu tiên. Đây là giai đoạn chuyển đổi cơ bản cơ chế quản lý cũ sang cơ chế quản lý mới, thực hiện một bước quá trình đổi mới đời sống KTXH và giải phóng sức sản xuất. 1991-1995: Nền kinh tế khắc phục được tình trạng trình trệ, suy thoái, đạt được tốc độ tăng trưởng tương đối cao liên tục và toàn diện.GDP bình quân năm tăng 8,2%. Đất nước ra khỏi thời kỳ khủng hoảng kinh tế, bắt đầu đẩy mạnh CNH - HĐH đất nước. Từ năm 1996-2000, là bước phát triển quan trọng của thời kỳ mới, đẩy mạnh CNH, HĐH đất nước. Chịu tác động của khủng hoảng tài chính - kinh tế khu vực cùng thiên tai nghiêm trọng xảy ra liên tiếp đặt nền kinh tế nước ta trước những thử thách. Tuy nhiên, giai đoạn này, Việt Nam duy trì được tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm trong nước 7%/năm. Năm 2000-2005, nền kinh tế đạt được tốc độ tăng trưởng cao, liên tục, GDP bình quân mỗi năm đạt 7,5%. Năm 2005, tốc độ tăng trưởng đạt 8,4%, GDP theo giá hiện hành, đạt 838 nghìn tỷ đồng, bình quân đầu người đạt trên 10 triệu đồng, tương đương với 640 USD. Từ một nước thiếu ăn, mỗi năm phải nhập khẩu 50 vạn - 1 triệu tấn lương thực, Việt Nam đã trở thành nước xuất khẩu gạo lớn trên thế giới. Năm 2005, nước ta đứng thứ 2 trên thế giới về xuất khẩu gạo, thứ 2 về cà phê, thứ 4 về cao su, thứ 2 về hạt điều, thứ nhất về hạt tiêu. Công nghiệp và xây dựng liên tục tăng trưởng cao, có bước chuyển biến tích cực về cơ cấu sản Cơ cấu kinh tế chuyển biến tích cực theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, gắn sản xuất với thị trường. Về cơ cấu ngành, tỷ trọng nông nghiệp trong GDP giảm dần, năm 1988 là 46,3%, năm 2005 còn 20,9%. Trong nội bộ ngành nông nghiệp cơ cấu trồng trọt và chăn nuôi đã chuyển dịch theo hướng tiến bộ, tăng tỷ trọng các sản phẩm có năng suất và hiệu quả kinh tế cao, các sản phẩm có giá trị xuất khẩu. Giá trị tạo ra trên một đơn vị diện tích ngày một tăng lên. Trong kế hoạch 5 năm 2001 - 2005, giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5,5%/năm, giá trị tăng thêm bằng khoảng 3,89%/năm. Tỷ trọng công nghiệp và xây dựng tăng nhanh và liên tục. Năm 1988 là 21,6%, năm 2005 lên 41%. Từ chỗ chưa khai thác dầu mỏ, đến nay, mỗi năm đã khai thác được khoảng gần 20 triệu tấn quy ra dầu. Ngành công nghiệp chế tác chiếm 80% giá trị sản lượng công nghiệp. Công nghiệp xây dựng phát triển mạnh với thiết bị công nghệ ngày càng hiện đại. Sản phẩm công nghiệp xuất khẩu ngày càng tăng, có chỗ đứng trong những thị trường lớn. Trong kế hoạch 5 năm 2001 - 2005, giá trị sản xuất công nghiệp và xây dựng tăng 15,9%/năm, giá trị tăng thêm đạt 10,2%/năm. Tỷ trọng khu vực dịch vụ trong GDP đã tăng từ 33,1% năm 1988 lên 38,1% năm 2005. Các ngành dịch vụ đã phát triển đa dạng hơn, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của sản xuất và đời sống. Ngành du lịch, bưu chính viễn thông phát triển với tốc độ nhanh. Các ngành dịch vụ tài chính, ngân hàng, tư vấn pháp lý... có bước phát triển theo hướng tiến bộ, hiệu quả. Cơ cấu lao động có sự chuyển đổi tích cực gắn liền với quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, giảm tỷ lệ lao động trong sản xuất thuần nông, tăng tỷ lệ lao động trong công nghiệp, xây dựng và dịch vụ. Năm 1990, lao động nông, lâm, ngư nghiệp chiếm 73,02% trong tổng số lao động xã hội, năm 2000 còn 56,8%. Trong khi đó, tỷ trọng lao động của ngành công nghiệp và xây dựng tăng từ 12,1% năm 2000 lên 17,9% năm 2005; lao động trong các ngành dịch vụ tăng tương ứng từ 19,7% lên 25,3%; lao động đã qua đào tạo tăng từ 20% năm 2000 lên 25% năm 2005. Thực hiện có kết quả chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, phát huy ngày càng tốt hơn tiềm năng của các thành phần kinh tế Kinh tế Nhà nước được sắp xếp, đổi mới, nâng cao chất lượng và hiệu quả, tập trung hơn vào những ngành then chốt và những lĩnh vực trọng yếu của nền kinh tế. Cơ chế quản lý doanh nghiệp nhà nước được đổi mới một bước quan trọng theo hướng xoá bao cấp, thực hiện chế độ công ty, phát huy quyền tự chủ và trách nhiệm của doanh nghiệp trong kinh doanh. Số doanh nghiệp Nhà nước qua sắp xếp đổi mới, cổ phần hoá đã giảm từ 12.084 doanh nghiệp năm 1990 xuống còn 2.980 doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước và 670 công ty cổ phần do Nhà nước chi phối trên 51% vốn điều lệ năm 2005. Qua đổi mới, doanh nghiệp Nhà nước năm 2005 đóng góp 38,5% GDP và khoảng 50% tổng ngân sách Nhà nước. Kinh tế dân doanh phát triển khá nhanh, hoạt động có hiệu quả trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt là tạo việc làm và góp phần chuyển dịch cơ cấu lao động xã hội. Năm 2005 chiếm 46% GDP. Trong đó, kinh tế hợp tác phát triển ngày càng đa dạng, hoạt động ngày càng có hiệu quả, năm 2005, kinh tế hợp tác đóng góp khoảng 7% GDP. Kinh tế tư nhân phát triển mạnh, huy động ngày càng tốt hơn các nguồn lực và tiềm năng trong nhân dân, là một động lực rất quan trọng thúc đẩy tăng trưởng và phát triển kinh tế. Năm 2005, khu vực kinh tế tư nhân đóng góp khoảng 38% GDP của cả nước. Kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài có tốc độ tăng trưởng tương đối cao, trở thành một bộ phận cấu thành quan trọng của nền kinh tế quốc dân; là cầu nối quan trọng với thế giới về chuyển giao công nghệ, giao thông quốc tế. Năm 2005, khu vực này đóng góp 15,5% GDP, trên 7,5% tổng thu ngân sách, trên 17,1% tổng vốn đầu tư xã hội, trên 23% kim ngạch xuất khẩu (không kể dầu khí); đạt trên 35% giá trị sản xuất công nghiệp; thu hút hơn nửa triệu lao động trực tiếp và hàng triệu lao động gián tiếp. Thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa dần dần được hình thành, kinh tế vĩ mô cơ bản ổn định Qua 20 năm đổi mới, hệ thống pháp luật, chính sách và cơ chế vận hành của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được xây dựng tương đối đồng bộ. Hoạt động của các loại hình doanh nghiệp trong nền kinh tế nhiều thành phần và bộ máy quản lý của Nhà nước được đổi mới một bước quan trọng. Nhà nước đã từng bước tách chức năng quản lý Nhà nước về kinh tế với chức năng kinh doanh của các doanh nghiệp; chuyển từ can thiệp trực tiếp vào nền kinh tế sang can thiệp gián tiếp thông qua hệ thống pháp luật, kế hoạch, cơ chế, chính sách và các công cụ điều tiết vĩ mô khác. Từng bước phát triển đồng bộ và quản lý sự vận hành các loại thị trường cơ bản, theo cơ chế mới. Thị trường hàng hoá phát triển với quy mô lớn, tốc độ nhanh. Các thị trường dịch vụ, lao động, khoa học và công nghệ, bất động sản đang được hình thành. Các cân đối vĩ mô của nền kinh tế cơ bản được giữ ổn định, tạo môi trường và điều kiện cần thiết cho sự phát triển kinh tế. Tiềm lực tài chính ngày càng được tăng cường, thu ngân sách tăng trên 18%/năm; chi cho đầu tư phát triển bình quân chiếm khoảng 30% tổng chi ngân sách. Quan hệ tiền - hàng cơ bản hợp lý, bảo đảm hàng hoá thiết yếu cho sản xuất và đời sống; giá tiêu dùng bình quân hàng năm tăng thấp hơn mức tăng GDP. Hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực, kinh tế đối ngoại có bước tiến lớn, đạt được những kết quả rất quan trọng Với chủ trương tích cực và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, quan hệ kinh tế của Việt Nam với các nước, các tổ chức quốc tế ngày càng được mở rộng. Việt Nam đã tham gia Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á, thực hiện các cam kết về Khu vực mậu dịch tự do ASEAN (AFTA), Hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, đang tích cực đàm phán gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO)... Đến năm 2005, Việt Nam đã có quan hệ thương mại với 221 nước và vùng lãnh thổ, ký 90 hiệp định thương mại song phương với các nước, tạo ra một bước phát triển mới rất quan trọng về kinh tế đối ngoại. Xuất khẩu, nhập khẩu tăng rất nhanh cả về quy mô và tốc độ. Tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hoá trước thời kỳ đổi mới chỉ đạt khoảng 1 tỷ USD/năm, đến nay tổng kim ngạch xuất khẩu đã vượt hơn 50% GDP, tức là trên 25 tỷ USD/năm. Một số sản phẩm của Việt Nam đã có sức cạnh tranh trên thị trường thế giới với những thương hiệu có uy tín. Đáng chú ý là xuất khẩu dịch vụ tăng rất nhanh, tăng 15,7%/năm, bằng 19% tổng kim ngạch xuất khẩu. Thị trường xuất khẩu được mở rộng sang những nền kinh tế lớn. Tổng kim ngạch nhập khẩu hàng hoá từ năm 2000 đến 2005 tăng khoảng 19%/năm, nhập siêu khoảng 4 tỷ USD/năm, bằng 17,5% tổng kim ngạch xuất khẩu. Nhập siêu tuy còn cao nhưng vẫn trong tầm kiểm soát và có xu hướng giảm dần. Cơ cấu xuất nhập khẩu chuyển biến theo hướng tích cực. Tỷ trọng hàng công nghiệp nặng và khoáng sản giảm từ 37,2% năm 2000 xuống còn 36% năm 2005, hàng nông, lâm thuỷ sản giảm từ 29% xuống 24%; hàng công nghiệp nh và tiểu thủ công nghiệp tăng từ 38,8% lên 39,8%. Thực hiện gắn kết phát triển kinh tế với giải quyết các vấn đề xã hội, đời sống của đại bộ phận dân cư được nâng lên rõ rệt. Một thành công lớn đầy ấn tượng của nước ta qua 20 năm đổi mới là đã giải quyết có hiệu quả mối quan hệ giữa tăng trưởng kinh tế với phát triển văn hoá, thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội, các cơ hội phát triển được mở rộng cho mọi thành phần kinh tế, mọi tầng lớp dân cư, tính tích cực, chủ động, sáng tạo của nhân dân được nâng cao. Trước hết, công tác giải quyết việc làm, xoá đói giảm nghèo đạt kết quả tốt, vượt mục tiêu phát triển thiên niên kỷ của Liên hợp quốc. Từ năm 2000 đến năm 2005, tạo việc làm cho 7,5 triệu lao động. Năm 2005, thất nghiệp ở thành thị giảm xuống còn 5,3%; thời gian sử dụng lao động ở nông thôn đạt 80%. Thu nhập bình quân đầu người tăng mạnh từ 200 USD năm 1990 lên khoảng 640 USD năm 2005. Theo chuẩn quốc gia, tỷ lệ hộ đói nghèo đã giảm từ 30% năm 1992 xuống dưới 7% năm 2005. Theo chuẩn quốc tế (1 USD/người/ngày) thì tỷ lệ đói nghèo của Việt Nam đã giảm từ 58% năm 1993 xuống còn 28,9% năm 2002. Công tác chăm sóc sức khoẻ nhân dân được chú trọng và có nhiều tiến bộ. Chỉ số phát triển con người được nâng lên, từ mức dưới trung bình (0,498) năm 1990, tăng lên mức trên trung bình (0,688) năm 2002; năm 2005 Việt Nam xếp thứ 112 trên 177 nước được điều tra. Mạng lưới y tế được củng cố và phát triển, y tế chuyên ngành được nâng cấp, ứng dụng công nghệ tiên tiến; việc phòng chống các bệnh xã hội được đẩy mạnh; tuổi thọ trung bình từ 68 tuổi năm 1999 nâng lên 71,3 tuổi vào năm 2005. I.4Một số nhận định: -Đổi mới - Sự lựa chọn đúng đắn vì mục tiêu phát triển hiện đại của Việt Nam (Trần Đức Lương, Uỷ viên Bộ chính trị BCHTW ĐCSVN, Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam -Trải qua nhiều thập niên cam kết, nỗ lực và tiếp tục cải cách, chính sách Đổi Mới (nghĩa là tái thiết) mà Chính phủ Việt Nam thực hiện từ năm 1986 đã khiến Việt Nam trở thành một trong những thị trường mới nổi năng động nhất trên thế giới (bài viết của tác giả Cheah King Yoong đăng trên Malaysia Star.) Tăng trưởng GDP của Việt Nam hy vọng đạt 8,5% năm 2007. Việt Nam là nước có nền kinh tế tăng trưởng nhanh thứ hai ở châu Á (sau Trung Quốc). Tăng trưởng GDP theo dự báo chính thức của chính phủ đạt 8,5% -10% trong năm 2008.   Việt Nam cũng là một trong những quốc gia thu hút vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) lớn nhất thế giới. Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản và Hong Kong là những nhà cung cấp FDI lớn nhất với Việt Nam. I.4Dự báo về tương lai Vào thời điểm khi mà Trung Quốc và Ấn Độ đang được quốc tế chú ý, cùng với khả năng suy thoái của nền kinh tế Mỹ, một số người hoài nghi đưa ra câu hỏi rằng, liệu Việt Nam sẽ duy trì được mức tăng trưởng của mình và trở thành một con hổ ở châu Á? Tôi xin đưa ra một số nhân tố chính như sau. - Nhân khẩu học: Một trong những động lực chính cho sự tăng trưởng kinh tế của Việt Nam là lực lượng lao động trẻ, có học thức. Việt Nam với số dân 85 triệu người xếp thứ 13 trên thế giới về điều kiện này.   Làn sóng baby sau năm 1975 đã tạo ra lực lượng dân số trẻ đáng kinh ngạc với độ tuổi trung bình khoảng 25 tuổi. Tôi đã từng tiếp xúc với nhiều người Việt Nam và nhận thấy, họ rất hăm hở làm việc, ham học hỏi kiến thức và khá linh động. Hơn nữa, thế hệ trẻ này nói chung ưa thích kinh doanh. Nhiều người tôi gặp ở các vùng miền Việt Nam đều nói họ muốn có công ty riêng trong vài năm tới.  - Hướng tới Việt Nam: Lực lượng lao động trẻ dồi dào, giá nhân công rẻ, cộng với những chính sách khuyến khích của chính phủ để thu hút FDI, đã giúp Việt Nam trở thành một trung tâm sản xuất hấp dẫn trong khu vực. Nhiều hãng sản xuất có sẵn cơ sở ở Trung Quốc nay lại hăm hở với chiến lược ’’Trung Quốc cộng 1’’ - khi hướng tới Việt Nam như một cách thức đa dạng hóa sản xuất và kinh doanh.   - Hưởng lợi từ sự bùng nổ hàng hóa: Khác với một số nền kinh tế mới nổi, Việt Nam là nhà sản xuất dầu lớn thứ ba châu Á và đang hưởng lợi bởi giá dầu tăng cao. Đất nước này cũng là nhà xuất khẩu hạt tiêu lớn nhất thế giới, xuất khẩu gạo và cà phê thứ hai thế giới. Các sản phẩm xuất khẩu dựa trên nguồn tài nguyên đã có sự phát triển ấn tượng trong vài năm gần đây và tạo ra sự bùng nổ hàng hóa.  Trong năm 2006, hàng hóa và sản phẩm nghề cá tiếp lục là các mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam với giá trị chung chiếm 26,7% GDP cả nước.   - Động lực từ các sản phẩm xuất khẩu không dựa trên nguồn tài nguyên: FDI đang tăng mạnh cùng với chiến lược ’’Trung Quốc cộng 1’’ của các nhà sản xuất như đã đề cập phía trên, các sản phẩm xuất khẩu không dựa trên nguồn tài nguyên như may mặc, da giày và đồ gỗ... đã trở thành mặt hàng xuất khẩu chủ lực thu ngoại tệ trong quá trình chuyển đổi của Việt Nam từ nông nghiệp sang công nghiệp.  Việc Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại Thế giới năm nay được coi là điều kiện thuận lợi để thu hút hơn nữa FDI và cung cấp phạm vi lớn hơn để xuất khẩu tăng trưởng. Hơn thế nữa, quan hệ ngày một được củng cố với Mỹ và Trung Quốc sẽ tiếp tục hỗ trợ cho sự bùng nổ thương mại.  - Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước thúc đẩy thị trường chứng khoán: Thị trường chứng khoán của Việt Nam đã tăng trưởng rất mạnh kể từ năm 2005 thông qua tiến trình tái cơ cấu và dần dần cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước. Chính tiến trình cải cách này đã thu hút lớn mối quan tâm của nhà đầu tư nước ngoài.  Tuy nhiên, mọi thứ không phải là màu hồng. Lịch sử đã chứng minh những con hổ châu Á phát triển quá nóng vào 10 năm trước đây, và cuối cùng đã phải trải qua sự điều chỉnh khó nhọc thế nào. Viễn cảnh của Việt Nam là hoàn toàn hứa hẹn, nhưng vẫn tồn tại những tiềm năng rủi ro và có thể ảnh hưởng tiêu cực tới sự phát triển kinh tế phía trước. è Việt Nam không ngừng phải đổi mới.Một dấu hỏi lớn về sự phát triển của Việt Nam là ở thế hệ trẻ chúng ta. II. Sự đổi mới trong doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay: II.1Quá trình cổ phần hóa: -Đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của xã hội(đặc biệt là thị trường chứng khoán sôi động) và xu thế hòa nhập quốc tế của Việt Nam.Sau khi nhận thức được sự hạn chế của công ty nhà nước thì hầu hết các doanh nghiệp (trừ doanh nghiệp cần nắm giữ 100% vốn điều lệ) đang chuyển dần qua hình thức công ty TNHH (trách nhiệm hữu hạn) và công ty cổ phần. *.Mục tiêu: Huy động các nguồn lực trong và ngoài nước để nâng cao năng lực tài chính,đổi mới công nghệ ,đổi mới phương thức quản lý nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh. Đảm bảo hài hòa lợi ích nhà nước,doanh nghiệp , nhà đầu tư và người lao động trong doanh nghiệp. Thực hiện công khai,minh bạch theo nguyên tắc thị trường;gắn liền với phát triển thị trường vốn,thị trường chứng khoán. *Hình thức: -Giữ nguyên vốn nhà nước,phát hành thêm cổ phiếu để tăng thêm vốn điều lệ. -Bán một phần vốn nhà nước hiện có hoặc kết hợ với vốn vừa phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ. -Bán toàn bộ vốn nhà nước hiện có hoặc kết hợp vừa bán cổ phần nhà nước vừa phát thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ. *Quy trình cổ phần hóa: 1. Xây dựng phương án cổ phần hóa. 2. Tổ chức bán cổ phần. 3. Hoàn tất chuyển đổi doanh nghiệp thành công ty cổ phần. *Sự khác nhau giữa trước và sau đổi mới. Quá trình cổ phần hóa -Công ty nhà nước và công ty TNHHMTV(trách nhiệm hữu hạn một thành viên). +Giống nhau: Bản chất đều là công ty TNHH một thành viên-Chủ sở hữu là một tổ chức Do nhà nước làm chủ sở hữu Do Chính phủ thống nhất tổ chức thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu. Nhà nước nắm 100% vốn điều lệ. Chủ sở hữu –Nhà nước,chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài sản khác của công ty trong phạm vi vốn điều lệ của công ty. +Khác nhau: CTNN CTTNHH-MTV Mô hình tổ chức -Với công ty không có hội đồng quản trị: +Chủ sở hữu +Giám đốc,các phó giám đốc,kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. -Với công ty có HĐQT +TCT do Nhà nước quyết định đầu tư và thành lập +TCT đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước +Công ty NN độc lập có quy mô vốn lớn giữ quyền chi phối doanh nghiệ khác. -Có HĐQT. +Chủ sở hữu. +Hội đồng quản trị +Ban kiểm soát +TGĐ,các Phó TGĐ,kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. Đại diện chủ sở hữu -Thủ tưởng Chính phủ hoặc một tổ chức chuyên trách được chính phủ phân công. -Bộ máy quản lý ngành ,UBNN tỉnh,thành phố trực thuộc trung ương. - Bộ tài chính -Hội đồng quản trị là đại diện trực tiếp của chủ sở hữu tại công ty nhà nước có hội đồng quản trị. -Tổng công ty đầu tư kinh doanh vốn nhà nước -Công ty NN là đại diện sở hữu đối với phần vốn của công ty đầu tư ở doanh nghiệp khác. -Thủ tưởng Chính phủ hoặc một tổ chức chuyên trách được chính phủ phân công. -Bộ máy quản lý ngành ,UBNN tỉnh,thành phố trực thuộc trung ương,các trường hợp chuyển đổi sau: +Công ty NN trực tiếp phục vụ quốc phòng ,an ninh; thực hiện nhiệm vụ công ích do bộ,UBNN cấp tỉnh quyết định thành lập. +Công ty mẹ trong TCT,công ty NN trong mô hình công ty mẹ-công ty con,công ty nhà nước độc lập,Ct nông nghiệp do Bộ,UBNN cấp tỉnh quyết định thành lập thuộc diện CPH sau ngày 1/7/2010. -Công ty mẹ trong mô hình công ty mẹ-công ty con,công ty nẹ của TĐKT nhà nước. -Tổng công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước. *Những nút thắt mắc phải của công ty nhà nước và giải pháp tháo gỡ ở công ty TNHH MTV. -Nút thắt mắc phải của công ty nhà nước: Ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chủ quản. Chưa xác định rõ được chủ sở hữu của công ty. Chưa xác định chủ sở hữu làm gì? Chủ sở hữu là con người cụ thể nào? Ai sẽ chịu trách nhiệm khi công ty mất vốn? -Giải pháp tháo gỡ Xác định vai trò của Nhà nước trong quản lý kinh tế. Thúc đẩy nhanh hơn nữa việc chuyển sang kinh tế thị trường đầy đủ. Thực hiện triệt để việc chuyển đổi sở hữu trong các công ty TNHH MTV Chuyên nghiệp hóa việc quản việc quản lý vốn Nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác. Hoàn thiện hành lang pháp lý về đầu tư vốn nhà nước vào các doanh nghiệp khác. -Công ty cổ phần: Công ty cổ phần là một dạng pháp nhân có trách nhiệm hữu hạn, được thành lập và tồn tại độc lập đối với những chủ thể sở hữu nó. Vốn của công ty được chia nhỏ thành những phần bằng nhau gọi là cổ phần và được phát hành huy động vốn tham gia của các nhà đầu tư thuộc mọi thành phần kinh tế. Nguyên tắc:Công ty cổ phần là một thể chế kinh doanh, một loại hình doanh nghiệp hình thành, tồn tại và phát triển bởi sự góp vốn của nhiều cổ đông. Trong công ty cổ phần, số vốn điều lệ của công ty được chia nhỏ thành các phần bằng nhau gọi là cổ phần. Các cá nhân hay tổ chức sở hữu cổ phần được gọi là cổ đông. Cổ đông được cấp một giấy chứng nhận sở hữu cổ phần gọi là cổ phiếu. Chỉ có công ty cổ phần mới được phát hành cổ phiếu. Như vậy, cổ phiếu chính là một bằng chứng xác nhận quyền sở hữu của một cổ đông đối với một Công ty Cổ phần và cổ đông là người có cổ phần thể hiện bằng cổ phiếu. Công ty cổ phần là một trong loại hình công ty căn bản tồn tại trên thị trường và nhất là để niêm yết trên thị trường chứng khoán. Bộ máy các công ty cổ phần được cơ cấu theo luật pháp và điều lệ công ty với nguyên tắc cơ cấu nhằm đảm bảo tính chuẩn mực, minh bạch và hoạt động có hiệu quả. Công ty Cổ phần phải có Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng Quản trị và Ban Điều hành. Đối với công ty cổ phần có trên mười một cổ đông phải có Ban Kiểm soát. Cơ cấu:Khái niệm công ty cổ phần được xem đồng nghĩa với công ty đại chúng bởi cấu trúc, mục tiêu và tính chất của nó. Quy định trong một số bộ luật, trong đó có Luật Việt Nam ghi rõ công ty cổ phần cần có tối thiểu 3 cổ đông, bất kể đó là pháp nhân hay thể nhân. Tuy nhiên, các quy định đối với một công ty niêm yết thường yêu cầu công ty phải có số cổ đông lớn hơn nhiều. Các quy định cụ thể của cả 6 sàn chứng khoán Hoa Kỳ đều cho thấy điều này, từ các sàn sơ khai như Pink Sheet, OTCBB, NASDAQ, NYSE; trong đó OTCBB yêu cầu công ty ít nhất có 40 cổ đông, còn NYSE lại yêu cầu công ty phải có ít nhất 2.000 cổ đông. Cơ quan tối cao của các công ty cổ phần là Đại hội đồng Cổ đông. Các cổ đông sẽ tiến hành bầu ra Hội đồng Quản trị với Chủ tịch Hội đồng Quản trị, các Phó Chủ tịch và thành viên (kiêm nhiệm và không kiêm nhiệm). Sau đó, Hội đồng quản trị sẽ tiến hành thuê, bổ nhiệm Giám đốc (Tổng giám đốc) và/ hoặc Giám đốc điều hành. Hội đồng này cũng có thể tiến hành thuê, bổ nhiệm các Phó Giám đốc (Phó Tổng Giám đốc) hoặc ủy quyền cho Ban Giám đốc (công ty) làm việc này. Quan hệ giữa Hội đồng Quản trị và Ban giám đốc là quan hệ quản trị công ty. Quan hệ giữa Ban giám đốc và cấp dưới, người lao động nói chung là quan hệ quản lý. Xung quanh vấn đề quan hệ giữa các chủ sở hữu là cổ đông của công ty và những người quản lý thông thường cần được tách bạch và kể cả các đại cổ đông cũng không nhất nhất là được hay có thể tham gia quản lý công ty. Để đảm bảo khách quan, nhiều công ty đã quy định chặt chẽ về điều này. Ưu điểm: Nhà đầu tư chỉ chịu trách nhiệm hữu hạn tương ứng với tỷ lệ góp vốn trong công ty; Quy mô hoạt động lớn và khả năng mở rộng kinh doanh dễ dàng từ việc huy động vốn cổ phần; Nhà đầu tư có khả năng điều chuyển vốn đầu tư từ nơi này sang nơi khác, từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác dễ dàng thông qua hình thức chuyển nhượng, mua bán cổ phần; Việc hoạt động của công ty đạt hiệu quả cao do tính độc lập giữa quản lý và sở hữu. Nhược điểm: Mức thuế tương đối cao vì ngoài thuế mà công ty phải thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, các cổ đông còn phải chịu thuế thu nhập bổ sung từ nguồn cổ tức và lãi cổ phần theo qui định của luật pháp; Chi phí cho việc thành lập doanh nghiệp khá tốn kém; Khả năng bảo mật kinh doanh và tài chính bị hạn chế do công ty phải công khai và báo cáo với các cổ đông; Khả năng thay đổi phạm vi lĩnh vực kinh doanh cũng như trong hoạt động kinh doanh không linh hoạt do phải tuân thủ theo những qui định trong Điều lệ của công ty, ví dụ có trường hợp phải do Đại hội đồng Cổ đông của Công ty Cổ phần quyết định. Từ đó ta thấy được việc chuyển đổi qua công ty cổ phần không tránh khỏi hạn chế nhưng nó đã giải quyết được phần nhiều vấn đề hạn chế của công ty NN: -Phù hợp với kinh tế thị trường,tăng tính cạnh tranh trên thị trường. -Giải quyết được nhu cầu về vốn. - Hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao do tính độc lập giữa quản lý và sở hữu. -Có cơ chế gắn bó được trách nhiệm và quyền lợi giữa những người quản lý doanh nghiệp. III.BÀI HỌC KINH NGHIỆM - Đổi mới tổ chức phần lớn là theo xu thế chung,chính sách Nhà nước,nên trong việc đổi mới tổ chức mà đại diện là nhà quản trị cần quan sát để có được cái nhìn tổng thể toàn diện về tổ chức khi đưa ra chính sách đổi mới,kết nối toàn bộ nhân viên thực hiện đổi mới một cách khoa học,đạt hiệu quả cao. Đồng thời cần linh hoạt thay đổi điều chỉnh khắc phục các điểm đổi mới sao cho phù hợp nhất với tổ chức,tránh trường hợp “quá nguyên tắc” ( nói cách khác là cần phá vỡ quy tắc lúc cần thiết) để đạt được kết quả tốt nhất. -Trong từng tổ chức luôn có những điều còn tồn tại khác nhau,nên Nhà quản trị cần phải có tầm nhìn,điều hành toàn bộ tổ chức chủ động tìm tòi học hỏi tìm tòi sáng tạo để đưa ra những chính sách đổi mới riêng để tổ chức ngày càng phát triển hơn. KẾT LUẬN Tóm lại, khi nói đến đổi mới tổ chức cần phải hiểu đó là sự cải tổ mọi quá trình, đổi mới một cách chủ động nhằm tạo sức mạnh cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, cho tổ chức, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản suất, liên kết hoặc hợp nhất với các doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tổ chức. Trọng tâm của mỗi cuộc cải tổ chính là sự thay đổi trong nguyên tắc, đời sống, công việc hằng ngày và đem lại những bước phát triển mới cho một tổ chức. Đổi mới là cần thiết nhưng đổi mới sẽ là lãng phí nếu không được nhìn nhận và thực hiện đúng cách. Trong tổ chức thì chủ thể quản lí chính là người tiên phong đi đầu để chuẩn bị mọi điều kiện cho quá trình sự thay đổi của tổ chức đó. Một tổ chức muốn thành công phải có những chủ thể quản lí sự thay đổi tuyệt vời có trách nhiệm với thế hệ hiện tại và tương lai. Cuối cùng, một trong những nhân tố quan trọng nhất của kế hoạch đổi mới đó là sự quyết tâm. Đó là cả một quá trình gian nan, cần sự nỗ lực, cố gắng, sáng tạo của mọi người, nhất là những nhà quản lí. Sứ mệnh của họ là phải nắm bắt những thay đổi và điều chỉnh nó có lợi cho tổ chức. Chỉ khi đó, họ mới có thể đưa tổ chức của mình đặt tới đỉnh cao của sự phát triển. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ thầy và các bạn. Xin chân thành cảm ơn!