Đề tài Động lực thay đổi cấu trúc

lao động, xoay quanh sự thay đổi và thực hiện quyết định của mình mà tĩnh mạch quanh tôi. Mỗi cặp công nhân sẽ đi qua từ đôi trước đây và tiếp tục quá trình làm việc. Nhóm sáu người đàn ông đã được trả theo năng suất tổng của nó và đã được gần với những gì chúng tôi gọi một đội ngũ quản lý tự ngày hôm nay. Công nghệ mới dẫn đến những gì đã được gọi là phương pháp dài tường than nhận được. Cách tiếp cận này tham gia một dây chuyền lắp ráp của các loại, trường hợp tác phẩm trước đây được thực hiện bởi 2 người đàn ông giờ đây chia thành 5 công việc chuyên ngành được đánh giá là với mức độ công việc và năng suất có liên quan, và tiền lương đã được thương lượng riêng. Ngoài ra, thợ mỏ ưa thích công việc cũ, mà tham gia làm một nhiệm vụ hoàn tất, thay vì công việc mới mà sự lặp lại liên quan do chuyên môn. Điều này tạo ra một nền văn hóa của chủ nghĩa cá nhân thay vì hợp tác. Sự bất bình đối với người giám sát inceased, tình trạng phát triển sự khác biệt giữa công nhân cũ và mới, và năng suất giảm, trong khi nghỉ tăng lên. Các nhà nghiên cứu Viện Tavistock đề xuất một hệ thống hợp lại, nơi chuyên môn đã không được hoàn thành. Thay vào đó đội ngũ 40 người đàn ông được phép xoay người lao động trong một số các vị trí chuyên ngành. Điều này khôi phục sự hài lòng và cho các công nhân một cảm giác tự chủ cao hơn. Năng suất tăng gần 100% và từ chối nghỉ đáng kể. Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 26 Hầu hết các phân tích của sự thay đổi và thay đổi kế hoạch phát triển kinh tế-công nghệ dựa trên các trường hợp của những nghiên cứu sâu trường hợp báo cáo các chi tiết của các lực lượng cho sự thay đổi, quản lý sai lầm lúc thực hiện thay đổi, và việc giải quyết các vấn đề chống đối. Từ đó giúp mở rộng kiến thức về làm thế nào để can thiệp trong các tình huống thay đổi và tạo ra các lĩnh vực phát triển tổ chức (Huse, 1975; Kotter và Schlesinger, 1979; Reicher, Wanous, và Austin, 1977; Schein, 1988). Sự đóng góp lâu dài của trường xã hội công nghệ của tổ chức là sự nhấn mạnh vào quy phạm cũng như logic kinh tế kỹ thuật. Mô hình cân bằng trọng tâm Một trong những tiến bộ gần đây trong lý thuyết của sự thay đổi đã được tổ chức trong lĩnh vực mô hình cân bằng trọng tâm. Những người ủng hộ cách tiếp cận này duy trì sự thay đổi tổ chức là tốt nhất đặc trưng như sự cân bằng dài thời gian ngắt quãng bởi một thời gian ngắn của những thay đổi chính và chuyển đổi. Mượn từ các lĩnh vực cổ sinh vật học và sinh học tiến hóa, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này duy trì sự thay đổi đó không phải là dần dần và luỹ kế, nhưng bất ngờ và kịch tính. Trong tác phẩm gốc của họ, Eldredge và Gould (1972) đề xuất một lý thuyết tiến hóa vĩ mô mà họ gọi là trọng tâm của sự cân bằng. Lý thuyết này dựa trên quan sát của các mẫu hóa thạch và nói rằng (trong thời gian địa chất) sự xuất hiện của một loài mới xảy ra tương đối bất ngờ và không có sự tích lũy chậm liên tục của các biến thể nhỏ đặc trưng cho các mô hình điển hình Darwininian. Thay vào đó, Eldredge và Gould quan sát thấy rằng sự tiến hóa không phải là gadual, nhưng thay vì di chuyển nhanh chóng và không thường xuyên. Họ cho rằng các nghiên cứu về các mẫu hóa thạch được tìm thấy trong các lớp địa chất cho thấy trong thời gian dài, trong đó không có gì thay đổi và sau đó cho thấy dấu chấm câu trong ngắn hạn, chuyển đổi cách mạng, trong đó các loài bị tuyệt chủng và được thay thế bởi các loài mới. Mô hình cân bằng trọng tâm đã được sử dụng thay đổi một loạt các thiết lập xã hội. Gersick'sthorough xem lại (1991) danh sách đại diện làm việc trong các lĩnh vực Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 27 nghiên cứu đời sống cá nhân (Levinson, 1978), mô hình tiến bộ trong các dự án nhóm (Gersick, 1988), lý thuyết tổ chức (Sastry, 1997; Tushman và Romanelli, 1985), paragigm ca (Kuhn, 1970), và lý thuyết hệ thống tổng hợp (Prigogine và Stengers, 1984). Gersick lưu ý rằng các lý thuyết cân bằng được chất lượng khác nhau nhấn mạnh lý thuyết trật tự hơn so với sự thay đổi. sự khác biệt nổi bật nhất của họ rơi vào hai khu vực. Thứ nhất, hầu hết các mô hình của sự thay đổi cho thấy rằng sự thay đổi xảy ra dần dần và rằng hệ thống trong câu hỏi có thể hấp thụ hầu như bất kỳ thay đổi miễn là nó xảy ra dần dần, chủ yếu trong các hệ thống con của hệ thống tổng thể. Thay đổi là cung cấp chỗ ở vì nó không đe dọa, cảm xúc và chính trị phản ứng khuếch tán theo thời gian. Thứ hai, nhiều mô hình của sự thay đổi, giả sử một số tiến bộ dọc theo một con đường định sẵn, như trong các mô hình được dựa trên các giai đoạn hay chu kỳ. Lý thuyết cân bằng trọng tâk không nhấn mạnh tiến độ dự đoán được, thay vì duy trì sự thay đổi phù hợp với sự thay đổi trong môi trường. Thay đổi xảy ra để đáp ứng một mối đe dọa cho bảo trì hệ thống áp đặt bởi sự thay đổi bên ngoài hệ thống. Gersick (1991) làm cho các đối số là một trong những khái niệm quan trọng nhất đối với các mô hình thay đổi sự hiểu biết là họ liên quan đến thay đổi trong cấu trúc sâu Gersick (1991, p 14). Định nghĩa cấu trúc sâu là "tập hợp các lựa chọn cơ bản một hệ thống đã làm (1) các thành phần cơ bản mà các đơn vị sẽ được tổ chức và (2) các mô hình hoạt động cơ bản mà sẽ duy trì sự tồn tại của nó". Với chúng tôi, điều này ngụ ý rằng sự thay đổi xảy ra nhanh chóng trong cả hai logic kinh tế kỹ thuật và quy phạm có trước đây được chỗ dựa chính của tổ chức. Mặc dù nhấn mạnh là mô hình cân bằng tổng quát đủ để áp dụng ở nhiều cấp độ phân tích, sự quan tâm của chúng tôi trong chương này là giới hạn động lực thay đổi tổ chức trên phạm vi toàn. Ở đây, Michael Tushman và các cộng sự đã áp dụng nhấn mạnh lý thuyết cân bằng để phát triển một mô hình hữu ích của sự thay đổi tổ chức. Trước tiên chúng ta xem xét lại lý thuyết ngắn gọn Tushman và phát hiện thực nghiệm và cho thấy mức độ mà mô hình của ông kết hợp các hình thức kép của logic. Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 28 Trung tâm của công tác thực nghiệm của Tushman và các đồng nghiệp xuất hiện trong Romanelli và Tushman (1994). Ở đây, các tác giả cung cấp thử nghiệm đầu tiên đầy đủ các lý thuyết của họ. Họ lưu ý rằng nghiên cứu khác đã được liên quan trong việc cung cấp các nghiên cứu trường hợp của các mô hình cân bằng ngắt quãng (Bartunek, 1984; Tushman, Newman, và Romanelli, 1986) hoặc trong thử nghiệm các phần của mô hình (Miller và Friesen, 1982, 1984; Virany, Tucshman và Romannelli, 1992), nhưng điều đó không có nghiên cứu đơn lẻ đã thử nghiệm mô hình hoàn chỉnh. Cốt lõi của nó, Tushmam của mô hình cân bằng trọng tâm đề xuất rằng ngoại sinh "jolts", cùng với hiệu suất đồng thời giảm và doanh thu điều hành cấp cao, là những áp lực chính mà tổ chức lực lượng để thay đổi hay không. Tushman và Romanelli (1994) được phát triển năm trung tâm để thử nghiệm giả thuyết mô hình cân bằng trọng tâm. Việc đầu tiên hai kiểm tra các tính chất cơ bản của các thay đổi. Họ đề nghị chuyển đổi tổ chức sẽ diễn ra trong ngắn hạn, không liên tục bùng nổ của sự thay đổi liên quan đến hầu hết, hoặc tất cả, chính lĩnh vực của hoạt động tổ chức. Họ cũng đưa ra giả thuyết rằng sự thay đổi nhỏ trong các lĩnh vực duy nhất của hoạt động tổ chức sẽ không tích lũy để biến đổi cơ bản. Taken với nhau, hai hypothese tìm cách thiết lập sự thay đổi tổ chức không phải là quá trình dần dần, mà là một quá trình mà trong sự thay đổi lớn xảy ra nhanh chóng tại các điểm định kỳ trong lịch sử của tổ chức. Romanelli và Tushman (1994) được phát triển thêm ba giả thuyết liên kết thay đổi biến đổi để thay đổi bên ngoài môi trường. Họ đề xuất rằng sự thay đổi lớn có khả năng xảy ra phản ứng với ba tiền đề: (1) giảm ngắn hạn trong hoạt động, (2) chính môi trường thay đổi mà làm thay đổi môi trường bên ngoài, và (3) việc cài đặt của một CEO mới. Dữ liệu để kiểm tra lý thuyết của họ đã được rút ra từ lịch sử cuộc sống của 25 nhà sản xuất máy tính nhỏ. Trước tiên, Romanelli và Tushman xác định biến đổi như thay đổi điều đó xảy ra trong một thời gian hai năm trong ba lĩnh vực trọng điểm của cơ cấu tổ chức, và phân phối quyền lực trong tổ chức. Để được hạch toán cho như là một chuyển đổi, thay đổi đã xảy ra trong cả ba lĩnh vực. Nếu thay đổi xảy ra trong một hoặc hai lĩnh vực, sau đó không chuyển đổi xảy ra. Tuy nhiên, nếu thay đổi diễn ra trong hai lĩnh vực, và sau đó được tiếp nối bởi sự thay đổi trong một tên miền khác một thời gian sau, Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 29 chuyển đổi đã được mã hoá. Theo quan điểm của chúng tôi, ba lĩnh vực hoạt động của tổ chức bao gồm logic kinh tế kỹ thuật và quy phạm của tổ chức. Căn cứ vào dữ liệu người thừa kế, Romanelli và báo cáo Tushman rằng kiểu thay đổi được quan sát trong ngành công nghiệp máy tính mini hỗ trợ một mô hình cân bằng trọng tâm. Cách mạng thay đổi vượt cách mạng không thay đổi 23 đến3. Hơn nữa, thời hạn của cách mạng đã được nhiều thay đổi ngắn hơn thời hạn của cách mạng thay đổi không, do đó hỗ trợ ý tưởng rằng sự thay đổi xảy ra trong cụm nhỏ hơn là từng bước. Các dữ liệu cũng được hỗ trợ quan điểm cho rằng từng bước thay đổi không tích lũy vào thay đổi cách mạng. Romanelli và báo cáo Tushman rằng trong trường hợp không có đơn đã nhỏ, dẫn đến thay đổi gia tăng thay đổi lớn và nội dung. Kết hợp nhau, những phát hiện này cung cấp hỗ trợ mạnh mẽ cho các mệnh đề cơ bản của lý thuyết cân bằng nhấn mạnh. Họ đúc kết lại như ít thay đổi tổ chức của một quá trình gia tăng như ban đầu được đề xuất bởi sức đề kháng để thay đổi và các nhà lý thuyết phát triển kinh tế- kỹ thuật. Họ thuyết phục cho thấy sự thay đổi xảy ra theo cách thức tương tự như đề xuất của các nhà sinh học và cổ sinh vật học, giới thiệu một phép ẩn dụ cho sự thay đổi mới mạnh mẽ vào từ vựng tổ chức của chúng tôi. Vai trò của nhà quản trị Công việc khác bởi Tushman và cộng sự nghiên cứu vai trò của kế ở cấp điều hành cao cấp trong quá trình thay đổi. Hai giấy tờ về ngành công nghiệp xi măng đặc biệt xem xét và thay đổi giám đốc điều hành đội ngũ điều hành cấp cao. Các giấy tờ này là đặc biệt đáng chú ý bởi vì họ giả thuyết và thử nghiệm cho những tác động của cơ quan về chuyển đổi cơ cấu. Đây là một tiến bộ trên nghiên cứu lý thuyết các tình huống ngẫu nhiên. Contingency lý thuyết cho rằng sự lựa chọn chiến lược là yếu tố thúc đẩy trong việc đưa về hợp thức giữa một tổ chức môi trường, nhưng ít để thử nghiệm những gì các nhà quản lý trong việc đóng vai hợp thưc này xảy ra. Ngược lại, điều này đôi điều cụ thể đề nghị một liên kết ngẫu nhiên giữa môi trường bên ngoài và chuyển đổi cơ cấu. Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 30 Keck và Tushman (1993) lập luận rằng các đội hành động điều hành tại ranh giới giữa một tổ chức và môi trường của nó. Trung gian hòa giải giữa các nhu cầu về môi trường và động lực chính trị nội bộ. Những đội Hành chính thế hiện bởi danh từ và có tính chất tượng trưng tạo dáng quan niệm về bên ngoài của tổ chức. Khi thay đổi đáng kể xảy ra ngoài tổ chức, giám đốc điều hành và quản lý đội cấp cao của tổ chức phải điều chỉnh lại xem nhận thức của tổ chức bằng cách thay đổi cả phương tiện sản xuất và hệ thống giá trị của tổ chức. Bằng việc nhấn mạnh vai trò của các cơ quan hành pháp trong quản lý thay đổi, Tushman , mô hình của các tài khoản nhấn mạnh sự cân bằng cho cơ quan trong quá trình thay đổi. Lãnh đạo cấp cao mã hóa rõ tổ chức một tổ chức mới logic. Keck và Tushman (1993) đưa ra giả thuyết rằng sự thay đổi công nghệ, môi trường thay đổi (đặc biệt là hành động lập pháp), định hướng lại tổ chức, và Giám đốc điều hành thay đổi tất cả sẽ dẫn đến thay đổi trong thành phần của đội (thông qua quá trình xuất nhập cảnh), tăng tính không đồng nhất đội , và nhiệm kỳ giảm trong đội. Đó là, các thành viên trong nhóm sẽ bỏ đi và được thay thế bởi các thành viên mới với sự khác biệt lớn hơn trong nền. Những thay đổi này dẫn đến tính mới trong đội. Các thành viên trong nhóm mới có lẽ mang theo họ những kiến thức cần thiết để cạnh tranh trong một môi trường mới và tự do quyết định tổ chức một từ quá khứ và văn hóa (quán tính). Keck và Tushman (1993) vượt qua kiểm tra những gì xảy ra cho đội ngũ quản lý hàng đầu tại thời điểm định hướng lại một tổ chức trong môi trường lắc nẩy. Họ cũng nghiên cứu tác động của thời gian trôi qua như là một yếu tố ảnh hưởng đến thành phần đội ngũ điều hành. Sau khi một sự kiện ngắt quãng, các tổ chức thích nghi cho sự kiện đó và sau đó đi vào vào một thời kỳ thay đổi gia tăng. thời kỳ này được đặc trưng bởi những thay đổi nhỏ xây dựng logic của tổ chức mới từ đưa ra trong định hướng lại các. Trong thời gian này hội tụ, tổ chức, ổn định và tập trung vào chính nó vào phía trong để phát triển thói quen mà hợp lý hoá phương thức điều hành mới. Keck và Tushman lập luận rằng các quá trình của sự thay đổi gia tăng và sự đổi mới có tác động vào cơ cấu của đội ngũ điều hành. kết quả của họ chỉ hỗ trợ tốt cho vai trò của thay đổi nhấn mạnh trong cơ cấu đội ngũ điều hành. Công nghệ không liên tục, định hướng lại, và môi trường (quy định) lắc bật có một tác động đáng kể vào thành phần của đội ngũ điều hành, giám đốc Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 31 điều hành như liều kế. jolts môi trường đã được tìm thấy có liên quan chỉ có nghĩa là tenture đội, nhưng không phải với đặc điểm khác của đội. Trong một bài báo thứ hai về vai trò của thay đổi hành pháp trong việc đưa tin về thay đổi tổ chức, Tushman và Rosenkopf (1996) cho rằng nhiệm vụ điều hành cấp cao được xác định và hợp pháp của tổ chức thay đổi, có nghĩa là, để phát triển và thực hiện logic kinh tế kỹ thuật và quy phạm . Hai loại thay đổi được thảo luận bằng cách sử dụng một khuôn khổ Thuê tổ chức. Một loại hình học tập xảy ra trong giai đoạn ổn định tổ chức. Các tổ chức đầu tư trong việc phát triển thay đổi gia tăng mà các trung tâm về việc xây dựng các công nghệ hiện có và làm việc trong khuôn khổ xã hội-chính trị nhất định. Một loại thay đổi xảy ra trong giai đoạn định hướng lại và bất ổn. Ở đây, nhu cầu tổ chức để tập trung vào những cách thức mới hoạt động được khởi hành từ phương pháp vừa qua. Có hai cách tiếp cận để thay đổi Quản lý đỉnh cao các đội có thể mang lại. Trong cách tiếp cận thứ hai, hiện tại Đội ngũ quản lý có thể được thay thế và thay đổi sẽ được khởi xướng bởi đội mới. Tushman và Rosenkopf (1996) lập luận rằng một phần thay đổi của đội ngũ điều hành, thay đổi tổ chức của toàn bộ đội ngoại trừ giám đốc điều hành, sẽ dẫn duy nhất để thay đổi tổ chức gia tăng. Sweeping thay đổi điều hành, mà họ định nghĩa như là sự kế của Giám đốc điều hành và thay đổi một của đa số nhóm điều hành cấp cao, là cần thiết để làm cho chính, loại reorienting của sự thay đổi tổ chức. Người ta gọi những nỗ lực thay đổi, tương ứng, đầu tiên và thứ hai để thay đổi. Nhìn chung, kết quả hỗ trợ các mô hình lý thuyết, nhưng khác nhau theo những bất ổn cho dù được tạo ra môi trường hoặc trong nội bộ của một sự suy giảm trong hoạt động. Đối với điều kiện môi trường biến động cao, có một mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa tổ chức thực hiện tiếp theo và kế thừa giữa các giám đốc điều hành của cả hai và đội ngũ điều hành. Điều này hỗ trợ Tushman và Rosenkopf của đối số lần sóng gió đòi hỏi của sự thay đổi sâu rộng các hình thức quản lý để thành công. Khi hỗn loạn được định nghĩa là một cuộc khủng hoảng hiệu suất, hiệu quả kết hợp của Giám đốc điều hành và thay đổi đội đầu thực hiện đã không có hiệu lực tiếp theo. Tushman và bình luận Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 32 Rosenkopf rằng bởi vì đây là những loại cơ bản khác nhau của các sự kiện, quy trình khác nhau cơ bản có thể được tại nơi làm việc. Lý luận về sự cố của những mô hình Lôgic. Một lần nữa, một số nghiên cứu trước đó tập trung vào các cơ quan và quy trình. Các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu và phát triển cách thức thay đổi các tổ chức kháng cự để giúp các nhà quản lý biết được có thể làm gì để khắc phục và hạn chế các chướng ngại vật đặt ở vị trí của công nhân cấp dưới. Điều này dẫn đến trường hợp nghiên cứu chi tiết về sự kiện thay đổi thực tế, trong đó đã kiểm tra động cơ và hành động của người quản lý và người lao động như nhau. Nhưng cơ quan này đã chỉ cho các nhà quản lý. Nhân viên đã được giảm xuống một nhóm kháng cự cá nhân, nhưng không có cơ quan có nghĩa là, không có quyền ban hành một tổ chức. Tuy nhiên, xét nghiệm các trường hợp nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm không quản lý đã có một tác động đáng kể đến các cấu trúc nổi lên trong các kết thúc. Sinh viên của tổ chức phát triển cơ hội để kết hợp vào các khái niệm của cơ quan logic của các nhóm khác hơn là quản lý. Trong cách đó, họ bắt đầu một xu hướng trong đó các cơ quan được coi là một tài sản của liên minh ưu tú của một chỉ điều hành cấp cao . Sau đó các nghiên cứu, đáng chú ý Tushman et al. (1986), tiếp tục trong lĩnh vực này bởi cơ quan duy nhất được khái niệm về đầu trang những nhà quản lý.Tushman trình bày một mô hình tổ chức, nơi logic về sự liên minh chiếm ưu thế hiện nay trong tổ chức, những người không thích ứng với logic của nhà quản lý sẽ tự đào thải khỏi tổ chức. Do đó, thích ứng và cơ quan rõ ràng là hiện tại trong các mô hình cân bằng ngắt quãng, nhưng chỉ trong các hình thức của lãnh đạo cấp cao và số doanh thu của họ. Các nhà lãnh đạo mới thay đổi logic kinh tế kỹ thuật, nhưng có rất ít thảo luận của logic quy phạm. Điều mà hầu hết các mô hình cân bằng trọng tâm giới thiệu các khái niệm về một cuộc khủng hoảng của các mô hình thay đổi. Thời gian chuyển đổi nội dung liên quan đến thay đổi trong cấu trúc sâu của tổ chức (Gersick, 1991). Các giai đoạn trước đây một logic mới thay thế logic cũ thì logics mới có khả năng thích nghi nhiều hơn đáp ứng điều Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 33 kiện thay đổi về môi trường tổ chức công nghệ. Những thay đổi đều có kèm theo suy giảm hiệu suất và trình độ quản lý. Một cuộc khủng hoảng xảy ra đang đe dọa của tổ chức. Chúng tôi tin rằng khái niệm về cuộc khủng hoảng còn sinh tồn trong các mô hình này cung cấp một cơ sở cho sự hiểu biết chuyển đổi tổ chức. Tuy nhiên, phương pháp được sử dụng bởi các nhà lý thuyết cân bằng ngắt quãng cho phép chỉ cho một cái nhìn từ xa của cuộc khủng hoảng diễn ra như thế nào. Dữ liệu thường kéo dài qua nhiều thập kỷ, nếu không phải là một thế kỷ. Những dữ liệu này đủ khả năng nghiên cứu một ống kính cấp vĩ mô vào khủng hoảng. Cách tiếp cận này cho phép các nhà nghiên cứu để kiểm tra tiền đề và hậu quả của sự thay đổi trong nhiều sự kiện theo thời gian, nhưng không cho phép xét nghiệm về t ính chất microlevel của một cuộc khủng hoảng duy nhất. Theo thiết kế, phương pháp thiết lập sự chú ý của chúng tôi dọc duy nhất vào logic kinh tế kỹ thuật, nhưng không có logic quy phạm. Có lẽ có triển vọng để phát triển một khái niệm mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng trong các lý thuyết của sự thay đổi tổ chức. Cuối cùng, tất cả các công việc của Tushman và các cộng sự đề cập đến việc học của tổ chức. Trong thời kỳ tương đối ổn định thời gian tổ chức tham gia trong việc học đó là hội tụ. Đó là, học tập này đi vào trong logic mà chi phối của tổ chức. Ở đây, học tập là dần dần và tích luỹ. Trong thời kỳ hỗn loạn, khởi xướng bởi cú xóc ngoại sinh, việc học cũng xảy ra. Nhưng học tập này là cấp tiến và thay đổi quan niệm trong ký tự. Tính chất chu kỳ của việc học là gợi nhớ của mô hình (1991) tháng ba của các cuộc khám phá tham gia vào các giai đoạn học tập tốt nhất mô tả như là thăm dò trong tự nhiên. Trong những giai đoạn này họ phát triển tương đối kiến thức mới dẫn đến sản phẩm mới, dịch vụ và quy trình sản xuất. Sau khi thăm dò kiến thức được phát triển, tổ chức tham gia vào khai thác các kiến thức đó. Trong giai đoạn học tập, kiến thức hiện tại là thừa hưởng thông qua các sản phẩm và mở rộng dịch vụ và nhân rộng các thói quen mới thành lập. Tháng ba và Tushman khác nhau trong việc xác định các lực lượng ổ chu kỳ học tập. Tushman lập luận rằng không liên tục học tập chỉ diễn ra trong điều kiện của các mối đe dọa ngoại sinh. Tháng ba lập luận rằng các đại lý người dự đoán nhu cầu thay đổi nội bộ tạo ra chu kỳ của thăm dò và khai thác. Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 34 Thay đổi là một hoạt động của Logic Bettis và Prahalad (1994, p 11) lưu ý rằng tổ chức thích ứng với môi trường được xác định về khả năng thích nghi của logic chi phối; các logic thống trị "cung cấp một bộ chẩn đoán rằng đơn giản hóa và ra quyết định tốc độ ... [The] logic thống trị cho phép tổ chức để "dự đoán" môi trường. "Hơn nữa, họ lưu ý rằng khả năng thích ứng của logic chi phối được khi quá trình tổ chức học tập và đặc biệt, học tập là quá trình mà các tổ chức thông báo, giải thích, và quản lý các kinh nghiệm (Glynn, Lant, và Milliken, 1994). Các khái niệm về việc tổ chức học tập đã trở thành khá phổ biến cả trong lý luận học thuật và trong quản trị thực hành (ví dụ, Senge, 1990). Một phần của sự hấp dẫn của viễn cảnh này là nó cung cấp một thay thế cho "các giả định sự lựa chọn hợp lý" (Cohen và Sproull, 1991) và do đó cung cấp một khuôn khổ cho sự hiểu biết một số trong những cách thức mà tổ chức logic và ý thức có thể tác động làm thay đổi thể chế. Từ một người học tập, có hai loại thay đổi điều đó xảy ra: thứ tự đầu tiên học tập và lệnh thứ hai học tập (Watzlawick, Weakland, và, Fisch, 1974). Cách tiếp thu thứ nhất là tiếp thu thay đổi dần dần hoặc theo kiểu ''cuốn chiếu'' có nghĩa là, một sự bảo thủ, đó là 1 quá trình từng bước đó nhằm mục đích ổn định tổ chức và duy trì các quy tắc hoặc logic hiện tại (Tháng ba, 1981; Lant và Mezias, 1992). Cơ bản đó là quá trình đạt được năng lực bằng một thói quen hoặc công nghệ nào đó để tăng hiệu quả, ý này cũng được đề cập trong cuốn “hội tụ” của Tushman và Romanelli (1985). Cách tiếp thu thứ hai là “Vòng kép”, nhận thức rằng logic, niềm tin, hoặc các lý thuyết được sử dụng hiện tại (Argyris và Schon, 1978) không còn tác dụng nữa; một xu hướng thay đổi cấp tiến các lề lối, quy tắc, công nghệ hiện có và các mục tiêu mục tiêu hình thành. Thường bị tâm lý không đạt mục tiêu áp đặt nên cách tiếp thu thứ hai thường là sự thay đổi hoặc đổi mới lớn, một quá trình mà Tushman và Romanelli (1985) gọi ''định hướng lại.'' Lý thuyết tổ chức có 2 đặc trưng hay có hai quan điểm chuyên đề: 1 tiếp thu thích nghi dần, điển hình là trường phái của March và các đồng nghiệp, và 2 là tiếp thu phát triển kiến thức, điển hình là trường phái của Argyris và Schon (Aldrich, 1999; Glynn, Lant, và Milliken, 1994). Hai trường phái Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 35 tách các phương pháp ra làm đôi, cấp đầu mối phân tích, và giả định lý thuyết nằm trong Lý thuyết tổ chức . Điển hình là các lý thuyết về Hành vi của công ty (Cyert và tháng Ba, 1963), cách tiếp thu thích nghi dần chỉ rõ các cơ chế mà theo đó tổ chức thay đổi theo thời gian. Quan điểm này xem các tổ chức như các hệ thống tiếp thu kinh nghiệm (Lant, năm 1992; Lant và Mezias năm 1990; Levinthal và Tháng ba, 1981; tháng ba và Olsen, 1976; Mezias và Glynn, 1993) mà thường có xu hướng ''dựa trên thói quen, phụ thuộc lịch sử, và mục tiêu định hướng''(Levitt và tháng Ba, 1988, p. 319). Thay đổi tổ chức có xu hướng gia tăng tự nhiên, trong những hành vi thành công được lặp đi lặp lại và các hành vi không thành công thường bị bỏ qua hay lãng quên đi, do đó, thay đổi hường được thúc đẩy bởi sự thất bại, hoặc của một tổ chức mà thường không đạt các mục tiêu hay khát vọng. Vì vậy, từ quan điểm tiếp thu thích ứng, chuổi lý luận tổ chức hình thành thường có xu hướng kiểm soát hành động và thường khá trơ trước các thay đổi lớn. Lý luận tổ chức thường được lồng vào trong các vai trò, quy định và quy trình chuẩn của tổ chức đã được thông lệ hoá, mà chúng đã tạo thành một cấu trúc bắt buộc cho công ty. Phương pháp chính được sử dụng bởi các nhà nghiên cứu từ quan điểm này có xu hướng như 1 công thức máy tính kiểm tra tác động của các quyết định, luật lệ hoặc các hình thức khác nhau đến các quá trình và kết quả của sự tiếp thu của tổ chức. Các tổ chức được mô tả như các hệ thống tiếp thu kinh nghiệm thực tiễn, có thể thay đổi thói quen để đáp ứng với kinh nghiệm quá khứ. Lant và Mezias (1990) cho rằng có ba loại thói quen quan trọng: (1) tìm kiếm các thông lệ, hoặc quá trình theo đó tổ chức tìm cách phát hiện các cơ hội thích ứng trong điều kiện không chắc chắn, phức tạp,và mơ hồ, (2) thực hiện các thông lệ, hoặc các quá trình so sánh so sánh kết quả thực tế của tổ chức với một mục tiêu nhằm điều chỉnh để đáp ứng qua thời gian, và (3) thay đổi thông lệ, hoặc cơ hội của tổ chức để lựa chọn từng bước khả năng hiện có hoặc cố áp dụng triệt để các khả năng khác nhau để đổi mới. Để thay đổi các khả năng và hệ thống hiện tại, các tổ chức bám sát theo từng bước để cải thiện năng lực khi thay đổi (hoặc thích ứng các phương pháp hoặc công nghệ mới), nhưng ở một tỷ lệ giảm dần (Argote, Beckman, và Epple năm 1990; Argote và Epple, 1990; Epple, Argote,và Devadas năm 1991; Yelle, 1979). Tổ chức có Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 36 tầm nhìn ngắn (Radner, 1975) và bị sa lầy trong bẫy năng lực (Lave và March, 1975; Levinthal và March, 1981; Levitt và March, 1988). Do đó, thay đổi tổ chức có xu hướng gia tăng và chậm hoặc, như March (1981, trang 564) nhận định: ''Phần lớn thay đổi có kết quả trong các tổ chức không phải từ các quy trình cũng như lực lượng xuất sắc của tổ chức, và cũng không từ ý tưởng, kỹ năng xuất sắc mà từ các quy trình có tính ổn định tương đối, được lặp đi lặp lại. Trường phái phát triển kiến thức thường phức tạp hoá vấn đề. Cách tiếp cận này tập trung trực tiếp vào các mô hình nhận thức của các liên kết, cơ cấu kiến thức, hay niềm tin về mối quan hệ nhân quả chi phối hành vi tổ chức (Glynn, Lant, và Milliken, 1994) và ghép chúng vào các ngữ cánh nghiên cứu. Ngược lại với quan điểm xem tổ chức như một thực thể đồng nhất hay đơn nhất, Trường phái phát triển kiến thức tìm cách nắm bắt sự phức tạp và các động lực nằm bên trong tổ chức để tiếp thu trong phạm vi lớn hơn cách mô phỏng trừu tượng của các nhà lý thuyết thích nghi. Theo Argyris (1993, trang 1), tập trung này nghiên vào các kiến thức actionable-có nghĩa là, không chỉ kiến thức có liên quan đến với thế giới hiện thực, mà còn đến các kiến thức mà người sử dụng để tạo ra thế giới mới. Khác với các lý thuyết trừu tượng (Argyris và Schon, 1978) chỉ đơn giản khẳng định các nhận định, tập trung vào lý thuyết hiện thực hoặc các ý tưởng đã được công nhận. Trong chương này, tiếp thu của tổ chức được xem như là chia sẻ kiến thức, nhận thức, hoặc tín ngưỡng và cơ cấu tổ chức hay kết hợp lại như vậy để tạo thành môi trường tiếp thu thuận lợi hơn. Argyris và Schon (1978) đã chứng minh rằng các tổ chức luôn khuyến khích chia sẻ thông tin và đa dạng hoá các quan điểm để tiếp thu. Jelinek (1979) cũng đồng ý với quan điểm này trong nghiên cứu của bà về hệ thống quản trị cho phép đổi mới. Hơn nữa, việc thành lập các chiến lược tiếp thu sớm trong một tổ chức đã được chứng minh là có tác động sâu sắc đến sự tiếp thu tiếp theo (Miles và Randolph, 1980), quan điểm của Cohen và Levinthal’s (1990) là sự tác động của khả năng tiếp thu. Vì nhấn mạnh vào chia sẻ kiến thức, các nhà lý thuyết tiếp thu của cách truyền thống này tập trung vào các quá trình truyền đạt, một quan điểm không giống như các nhà nghiên cứu khác mô phỏng như sự thông báo về kỹ thuật hay cải tiến. Thành viên của Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 37 tổ chức được mô tả không chỉ hiểu biết làm thế nào thực hành công việc mà còn phải thực hành (Brown và Dugoid, 1991). ví dụ, các nghiên cứu về chuyển giao công nghệ đã chứng minh làm thế nào để các hạn chế của tổ chức được gỡ bỏ tốt hơn, có thể bằng cách tiếp thu cá nhân và hệ thống, có hiệu quả trong việc tích lũy và ứng dụng kiến thức (e.g.,Argote, Beckman, và Epple, 1990; Epple, Argote, và Devadas năm 1991; Kogut và Zander, 1992). Kiến thức tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển các khả năng của tổ chức để thay đổi. Cohen và Levinthal (1989, 1990) đã chứng minh rằng ''khả năng tiếp thu” -một chức năng tích luỹ tri thức có liên quan trước đó của một công ty-sẽ đảm bảo sự tiếp thu hiệu quả và sáng tạo, và lợi thế cạnh tranh. Nghiên cứu tiếp theo có xác nhận phân tích của các nhà nghiên cứu này và mở rộng việc xây dựng năng lực tiếp thu đến các mức độ phân tích 1 hay nhiều tổ chức (Koza và Lewin, 1998; Lane và Lubatkin năm 1998; Shenkar và Li, 1999; Szu lanski, 1996). Các mô hình thiết kế tổ chức thúc đẩy sự thích nghi đổi mới và đồng hoá kiến thức Đổi mới chỉ đơn giản là quá trình đưa bất kỳ ý tưởng mới hay giải quyết vấn đề mới vào sử dụng trong một tổ chức (Kanter, 1983); tính năng quan trọng của nó là nó được nhìn nhận như hệ thống mới cho tổ chức thích nghi (Kimberly & Miles, 1980; Rogers và Shoemaker, 1971). Đổi mới đại diện cho xu hướng cấp tiến, thay đổi “phá khuôn mẫu” (Tushman, Newman, và Romanelli, 1986) và do đó dường như đòi hỏi phải xuất phát từ lý luận sinh tồn và quy tắc đã lập trình (Damanpour, 1991), đặc biệt khi chúng được mã hóa trong cơ cấu tổ chức. Sự xuất phát này được Galbraith (1982, p. 14) lập luận rằng ''đổi mới và vận hành là các lý luận đối lập cơ bản”. Nhận định này được duy trì không chỉ trong các hình thức lý luận mà còn trong các hình thức cơ cấu tổ chức thuận lợi cho sự đổi mới và thay đổi. Có lẽ việc tìm kiếm mạnh mẽ nhất trong nghiên cứu đổi mới liên quan đến cơ cấu tổ chức là tổ chức quy mô, chính thức hoá, và sự phức tạp là không thuận lợi cho sự đổi mới (Aiken và Hage,1971;, 1991 Brown; Burns và Stalker, 1961; Kanter,1983; Nadler và Tushman năm 1989; Pierce và Delbecq,Năm 1977, Rogers, 1983; Thompson, 1965). Như Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 38 Kanter (1985, trang 54) tóm lại v iệc tìm kiếm chính, khi nói đến sự đổi mới, càng ít càng tốt. Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng các cấu trúc thiết kế cho năng suất hoặc sản xuất có xu hướng khá khác với cấu trúc thúc đẩy sự đổi mới. Trái ngược với tổ chức điều hành, mà có xu hướng có kết cấu máy móc (Burns và Stalker, 1961), hay từng phần (Kanter, 1983), đổi mới tổ chức có xu hướng có hệ thống (Burns và Stalker, 1961) hoặc các cấu trúc tích hợp (Kanter, 1983) nhằm thúc đẩy đồng hóa kiến thức của các nhóm, và các giới hạn về chức năng, chuyên nghiệp và / hoặc về tổ chức. Bởi vì thay đổi (hoặc đổi mới) triệt để yêu cầu '' thay đổi phá khung '' trong đó thể chế và tư duy logic theo thói quen được tái định hình lại hoặc bị loại bỏ (Senge, 1990b) tổ chức cần phải được thiết kế để đảm bảo đổi mới thành công (Howellvà Higgins , 1990) thoát khỏi các thói quen hiện hành. Một cách tiếp cận khác khi thiết kế đổi mới tổ chức thừa nhận các xác suất, hỗn loạn là đặc tính của sự đổi mới (Quinn, 1985). Thay vì khoanh định các cấu trúc khác nhau cho đổi mới và vận hành, sự thừa nhận một cách tiếp cận tiến hóa sẽ nhận ra vai trò của cơ hội của hầu hết quá trình đổi mới tổ chức (Angle và Van de Ven, 1989). Vì vậy, thay vì phân vùng cơ cấu tổ chức như 1 phần, 1 bộ phận, ví dụ, Quinn (1985) nhận định rằng có nhiều cái dư thừa và các quá trình song song nhau trong các thông lệ và các chương trình. Cải tiến được thúc đẩy bởi một quá trình duy trì các thông lệ không hoàn hảo (Levitt và March, 1988), thử nghiệm với các nguồn lực yếu ớt (Cyert và March, 1963), và sự kết nối lỏng lẽo (Weick,1979). Nói chung, phương pháp tiếp cận này là làm cho việc kiểm soát tổ chức được nhẹ nhàng (Angle và Van de Ven, 1989). Trong nghiên cứu bằng mô phỏng máy tính, và MeziasGlynn (1993) mô tả thay đổi công ty như các thói quen và quy tắc đó nhấn mạnh vào cơ cấu tổ chức. Sử dụng một khuôn khổ tiếp thu, họ kiểm tra loại và tần số của đổi mới tổ chức bị ảnh hưởng thế nào bởi ba thói quen hoặc thông lệ khác nhau: thể chế, cách mạng, và tiến hóa. Hai thói quen đầu tiên liên quan đến những nỗ lực cố ý của tổ chức để tăng cường đổi mới, bằng cách làm việc trong mô hình hoặc logic hiện tại (thể chế) hoặc bằng cách xuất phát từ chúng (cách mạng); thứ ba (tiến hóa) ít có ý thức nỗ lực để đổi mới quản lý hơn là thay đổi thói quen và nới lỏng kiểm soát. Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 39 Như vậy, cơ cấu tổ chức cho phép tiếp thu dường như là yếu tố chính của sự thay đổi và đổi mới. Logic cơ bản là, như March và các đồng nghiệp đã mô tả, dựa vào trãi nghiệm, căn cứ lịch sử, và định hướng mục tiêu. Đó là một logic khuyến khích sự cảnh giác, hoặc có thể tự ý thức cao về lịch sử năng lực hiện tại và quá khứ của một tổ chức, cũng như dự đoán về mục tiêu trong tương lai, liên kệt các mong muốn cho gian đoạn vận dụng thử kế tiếp. Trong một nghĩa nào đó, tổ chức, được thiết kế hoặc xây dựng có mục đích là được thích nghi. Nghiên cứu này ngụ ý rằng sự thay đổi là tất nhiên của tổ chức. Nhận định về các mô hình thay đổi trước đó Quan điểm của sự thay đổi cho phép thay đổi xảy ra tất cả các thời gian. Nó nhận ra rằng sự thay đổi không phải là một quá trình phân đoạn, ngắt quãng, mà liên tục phát triển. Hơn nữa, quan điểm này bao trùm khái niệm cốt lõi về quá trình phát triển cấu trúc của Giddens (1979); cấu trúc không phải là một mặt đơn nhất và liên tục tái tạo chính nó, mà là cấu trúc, một quá trình mà tổ chức trao quyền cho các thành viên, những người sau đó có khả năng thay đổi cơ cấu đó. Nói cách khác, cơ cấu là một quá trình liên tục đòi hỏi phải điều chỉnh và thích ứng liên tục, một quan điểm hỗ trợ trong Lý thuyết Cấu trúc thích nghi (AST), phát triển bởi DeSanctis và Poole (1994). Hơn nữa, nó hàm ý sự cần thiết để kích hoạt và uỷ quyền cho các thành viên - có lẽ sự đổi mới thành công (Howell và Higgins, 1990)- đảm nhận vai trò của thông dịch viên và thực hành các logic (Friedland và Alford, 1991). Một giới hạn quan điểm này là nó được áp dụng, phần nào phi thực tế, chỉ cho các tổ chức có môi trường rất hỗn loạn. Sự thật là thay đổi đem lại bất ổn, mà bất ổn thì tiếp tục thay đổi thêm. Tuy nhiên, quan điểm này cho thấy rằng tất cả các tổ chức trong một trạng thái thay đổi liên tục và không công bằng để thay đổi lý luận bằng cách nhận mạnh quá mức xu hướng để thay đổi các tổ chức và xem nhẹ xu hướng của các tổ chức tự chỉnh sửa lại. Thảo luận Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 40 Trong suốt chương này chúng tôi đã lập luận rằng các tổ chức và thay đổi tổ chức tốt nhất có thể được hiểu 1 cách rõ nhất khi sử dụng một trong các loại hình logic tổ chức. Với chúng tôi, logic là nguyên tắc thường được các thành viên của tổ chức hiểu và vận dụng để thay đổi tổ chức. Logic có một định hướng mục đích luận. Thành viên phát hoạ logic của họ vào tổ chức thực để cho phù hợp với mục đích của họ. Ngược lại Những tổ chức thực cung cấp cơ sở cho việc xây dựng logic thay thế mà cho phép sự thay đổi diễn ra. Chương này đã phân biệt các đặc tính của ba quan điểm về chuyển đổi cơ cấu. Chúng tôi nêu ngắn gọn đặc tính của mỗi quan điểm và đã đề cập lại các các điểm quan trọng. Điều này cho thấy làm thế nào logic kinh tế kỹ thuật và đạo đức thay đổi đã được giải quyết như thế nào trong mỗi phương pháp tiếp cận. Môi quan điểm có điểm hay của mình, có các giả định về thay đổi ở 1 chừng mực nhất định. Một thách thức cho các nhà lý thuyết tổ chức là xây dựng một mô hình chuyển đổi cơ cấu cho các thành viên (theo nghĩa rộng được định nghĩa), mà cho phép cả khả năng tự chỉnh sửa và chuyển đổi cơ cấu, và cũng cho phép thay đổi nội sinh (ngoài cơ cấu chính nó) cũng như thay đổi ngoại sinh. Mô hình tương lai của thay đổi tổ chức cần phải kết hợp, đồng thời, các logic công nghệ và sản xuất cũng như logic đạo đức. Sau đây, chúng tôi trình bày một vài nguyên tắc hướng dẫn cho các lý thuyết tương lai của sự thay đổi. Cấu trúc bao gồm nhiều logic và mang tính tương tác. Có lẽ ngoại trừ cách tiếp cận để tiếp thu của chuyển đổi cơ cấu, hầu hết các nhà nghiên cứu nhấn mạnh bản chất toàn diện và đồng nhất của cấu trúc (Sewell, 1992). Đó là, họ giả định rằng logic là nền tảng của cấu trúc được chia sẻ và nhận ra từ trong cả tổ chức. Tầm quan trọng của giả định này là dẫn các nhà nghiên cứu thay đổi nghĩ rằng sự thay đổi như có nguồn gốc chủ yếu là bên ngoài tổ chức. Nếu lý luận hiện tại phổ biến trong cả tổ chức, thì nguồn duy nhất để phủ định logic này là từ không có logic đó. Giả định này truyền đạt một cách dễ dàng cho người khác. Nếu logic tạo ra và duy trì một cấu trúc là đồng nhất và được chia sẻ, thì ''phá vỡ'' logic đó đòi hỏi một sức mạnh của tổ chức Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 41 bên ngoài. Sau đó quan điểm của tổ chức là một trong những lớp bên ngoài mạnh mẽ người sẽ thay thế tầng lớp cũ đang giữ những logic cũ. Khả năng cho phép cho nội bộ hoặc cho nhiều thành viên tạo ra thay đổi là không có với logic khác nhau và tiềm ẩn hữu ích này. Thay vì giả định tính đồng nhất về cấu trúc, chúng tôi lập luận rằng cơ cấu tổ chức thay vì chứa một đa dạng tập hợp cùng tồn tại và có khả năng tương tác logic đồng thời. Một trong những logic có thể được thống trị trong một thời đại lịch sử của tổ chức trong khi những logic khác không hoạt động, nhưng đầy tiềm năng thay đổi. Logic có nhiều vì các phần khác nhau của tổ chức, các cấp của tổ chức có logic khác nhau. Logic chính nó có thể chuyển đổi. Hơn nữa chúng có thể áp dụng hoặc được áp dụng cho các vấn đề khác nhau, khi các giả định và các quy tắc của logic khác nhau tương tác, chúng có thể kết hợp lại thành logic mới. Đa dạng cho phép tổ chức có tiềm năng cho sự thay đổi (Sewell, 1992). Một logic được chia sẻ có thể phát triển trong một tổ chức duy nhất; Tuy nhiên, nó cũng có khả năng logic sẽ khác nhau trên các cộng đồng trong một tổ chức. Theo Goffman (1974), ngay cả khi hai người thực hiện cùng chia sẻ 1 tập hợp các kinh nghiệm, thì khung tham chiếu có thể khác nhau tuỳ theo vị trí của họ với hoạt động đó. Kết quả là, logic được chia sẻ có thể không được giống nhau mà được đánh dấu khác nhau và đôi khi đối nghịch khung tham chiếu (Trice, Năm 1993, Walsh và Fahey, 1986; Walsh, Henderson, và Deighton, 1988; Weick, 1995). Fine (1996, p. 111) lập luận nhận định này 1 cách thuyết phục rằng đối với sự khác biệt giữa các nhóm chuyên nghiệp trong cùng một tổ chức:'' bằng cách thay thế 1 công việc trong một lĩnh vực tổ chức, người LĐ tạm thời tạo ra ý nghĩa nghề nghiệp, cho rằng có khó khăn thực sự theo đó họ làm việc dưới sự đánh giá của các người thực hiện khác chạm đến chuyên môn của họ. Vì vậy ngay cả trong một tổ chức duy nhất, nhiều logic khác nhau có thể tồn tại, phát sinh từ đặc trưng, chủng loại công việc khác nhau, phòng ban chức năng, cấp độ thứ bậc, nghề nghiệp,vị trí, địa vị, ý thức hệ, và mô hình khác nhau (Trice, 1993; Weick, 1995). Khi thay đổi xảy ra, nó là một bối cảnh đặc biệt vì có nhiều ý kiến khác nhau về logic của tổ chức nên được như thế nào. Thay đổi có thể tạo căng thẳng giữa, và có lẽ đối Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 42 lập giữa các cộng đồng khác nhau (Huff, 1988). Ví dụ, Dougherty (1992) ghi nhận rằng sự đổi mới và thay đổi đòi hỏi phải cái nhìn đa công đồng, có nghĩa là, các diễn giải khác nhau giữa các chuyên gia của các cộng đồng khác nhau người mà theo nghĩa đen nghĩ khác với người khác. Dougherty xác định bốn công đồng đối lập nhau-kỹ thuật, hiện trường, sản xuất, và quy hoạch và lập luận rằng, tốt nhất, hãy nghĩ quan điểm khác là không liên quan, và, hay ít là vô nghĩa. Bốn cộng đồng có quan điểm khác nhau về những gì họ cho là có nghĩa và do đó các quan điểm khác nhau sẽ tạo ra logic tổ chức tương ứng, và mong muốn rằng logic của họ sẽ là quan trọng nhất. Tương tự, Trice (1993) xem tổ chức như bộ sưu tập đa dạng của nền văn hoá nhỏ có các hệ thống ý nghĩa khác nhau. Đối với ông, có hai văn hoá nhỏ chiếm vị thế là-hành chính và nghề nghiệp- cạnh tranh trên sự kiểm soát của công việc, truy cập quyền lực, tài nguyên, và tín dụng; họ không thể tránh khỏi cuộc xung đột được giải quyết thông qua sự thích nghi và đàm phán. Lưu ý rằng bằng cách làm nổi bật hai cấp độ, Trice xem tổ chức không chỉ là 1 thực thể quản lý mà có thể kiểm soát được. Daft và Becker (1978) chứng minh rằng có sự liên kết giữa các cộng đồng ý nghĩa khác nhau và nỗ lực thay đổi. Trong nghiên cứu của họ ở các trường trung học, họ thấy rằng 71% đề xuất đổi mới hành chính (ví dụ như, thay đổi trong cộng đồng / các mối quan hệ trường học, đăng ký hệ thống, nguồn nhân lực quản lý hệ thống, và hệ thống kiểm soát chi phí) có nguồn gốc từ các quản trị viên và, ngược lại, 70% các đề xuất đổi mới giảng dạy (ví dụ, thay đổi chương trình giảng dạy, kỹ thuật giảng dạy mới, và trang thiết bị để hỗ trợ hướng dẫn) đã được khởi xướng bởi giáo viên. Daft (1978) cho rằng các nhóm khác nhau ban hành các loại khác nhau của sự đổi mới đã dẫn ông tới kết luận rằng có bản chất lõi kép để thay đổi quy trình. Khi một tổ chức phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng, logic chi phối, dù không muốn, cũng không còn giá trị. Như Tushman và Cộng sự đã chỉ ra, một logic mới chi phối là cần thiết đó là sự thích nghi tốt hơn với một môi trường bên ngoài đang vận động. Tushman, và hầu hết các nhà lý thuyết thay đổi, tập trung hoàn toàn vào các nhà quản lý cao cấp hoặc các gương thành công của họ như là nguồn gốc của logic mới. Hầu hết các các nhà lý thuyết thay đổi bỏ qua khả năng logic mới có thể phát sinh từ bên trong tổ Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 43 chức, thông qua sự tương tác các tập hợp các cổ đông khác nhau, mỗi bên duy trì logic của riêng họ. Ví dụ, logic chính của một tổ chức có thể xem tiếp thị như là yếu tố trung tâm của nó. Nếu logic này thất bại, sau đó sản xuất, kỹ thuật và tài chính cộng đồng có thể khai thác các cơ hội khủng hoảng để thể hiện logic của chính cộng đồng mình, hoặc, cùng phát triển một logic mới. Các khả năng khác cũng có thể xảy ra. Một logic chính của tổ chức có thể được thay đổi (Sewell, 1992). Đó là, logic của một tổ chức có thể có khả năng được áp dụng cho một loạt các vấn đề và tình huống bên ngoài. Các sự kiện thay đổi có tác động xã hội với tổ chức và các thành viên của nó; Poole, Gioia, và Gray (1989, trang 273) đề cập đến những sự cố quan trọng như là ''sự cố tổ chức.''Khi sự cố xảy ra, nó gây ra các thành viên của tổ chức tạm dừng logic cộng đồng hiện tại của họ và tìm kiếm 1 thế giới khác. Goffman (1974) gọi là quá trình này là re-keying. Trong khi keying liên quan đến chuyển đổi hoặc sao chép 1 trãi nghiệm từ một nghĩa này sang nghĩa khác, thì re-keying lại có nghĩa là tổ chức lại song song bằng cách sửa đổi (nhưng không hoàn toàn chuyển đổi) một logic hiện hành. Logic tương phản có thể được thống nhất thông qua những trãi nghiệm chung của một sự thay đổi. Mỗi bên, thường là thiết lập mang ý nghĩa riêng của mình, có thể thay đổi hoặc lãng quên ý nghĩa của mình để cùng giải quyết cuộc khủng hoảng. Làm thế nào nhiều logic tương tác với nhau? Cá nhân hay bộ phận trong tổ chức có sự liên kết, khả năng đưa các logic vào nguồn lực tổ chức và để tạo ra các mô hình nhân lực mới và tương tác nguồn lực. Không chỉ giữa các lãnh đạo có liên kết, mà còn giữa các nhóm khác (chẳng hạn như những người có chức năng và cấp bậc khác nhau). Vì nhiều logic tồn tại, và vì logic có thể thay đổi, thành viên sẵn sàng giới thiệu logic mới để tạo ra thay đổi. Bởi vì họ phải đối mặt với các mục tiêu và nhiệm vụ khác nhau, và giá trị các hoạt động khác nhau, cộng đồng trong một tổ chức có khả năng, ít nhất là khi có cơ hội, có quan điểm đối nghịch một tổ chức cần được quản lý như thế nào. Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 44 Những quan điểm này xung đột trong thiết lập tổ chức, với mỗi nhóm đại diện cho ý kiến của mình và cho rằng logic của mình là có ý nghĩa nhất. Mỗi nhóm đều lập luận logic nhóm mình là tốt nhất. Mặc dù kết quả của một sự thay đổi có thể là sự dung hoà lẫn nhau (Poole, et al., 1989), một số nhóm có thể xem logic nhóm khác là vô nghĩa (Dougherty, 1992). Làm thế nào để giải quyết mẫu thuẫn này và xác định tổ chức nên thay đổi theo logic nào. Các tranh chấp được giải quyết theo cách chính trị (Walsh và Fahey, 986), và bất cứ ai đủ quyền hạn để giải quyết xung đột này sẽ sở hữu hệ thống logic được chọn (Hickson, Hinings, Lee, Schneck, và Pennings, 1971). Đổi lại, việc tích lũy kinh nghiệm giải quyết nhiều tranh chấp, sẽ trở thành chuỗi sự kiện để minh hoạ cho chính tổ chức đó. Bời vì tất cả các cộng đồng trãi qua 1 tranh chấp được giải quyết theo cách nghiêng về 1 bên, nên sẽ giải thích hệ thống chính trị ảnh hưởng đến sự thay đổi của tổ chức như thế nào. Chúng minh hoạ mức độ mà mỗi nhóm tập hợp các mục tiêu cho riêng mình và mức độ mà chúng tham gia vào quá trình thay đổi. Một trật tự được thống nhất hình thành từ sự tương tác của các cộng đồng logic đối lập nhau (Walsh và Fahey, 1986), trong đó mỗi cộng đồng làm ''Bất cứ điều gì là cần thiết trong khả năng của họ để đạt được mục tiêu của tổ chức''(Fine, 1996, p. 111). Tương tự như khái niệm của Weick (1995), chúng tôi sử dụng thuật ngữ logic tập hợp để phản ánh đồng thời nhận thức và nền tảng của quá trình thay đổi. Các logic tập thể có thể không hoàn toàn được chia sẻ, nhưng thỏa hiệp chính trị giữa giữa các nhóm đối lập sẽ giúp ích cho hành vi của tổ chức trong tương lai. Khủng hoảng và thay đổi trong logic tổ chức Một cuộc khủng hoảng là một tình huống trong đó logic kinh tế kỹ thuật và quy phạm của tổ chức mâu thuẫn nhau. Khi tổ chức, hoặc phần của tổ chức, không còn thấy tổ chức còn giá trì, các thành viên cố gắng để đưa ra logic mới để tổ chức lại sản xuất và giá trị. Cuộc khủng hoảng có thể xảy ra do cú sốc ngoại s inh hoặc được tạo ra bởi chính các thành viên. Vì logic có nhiều và thường xung đột, nên 1 logic cót thể giữ vi trí chính và các logic còn lại đang chờ cơ hội để ‘lật đổ’. Cú sốc ngoại sinh hoặc các cuộc khủng Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 45 hoảng tự tạo ra cho phép cho logic của một nhóm (có thể) thay thế logic của người khác hoặc thậm chí để pha trộn tương tác để tạo ra một logic mới. Trong vòng đời một tổ chức, cuộc khủng hoảng xuất hiện sẽ dịch chuyển logic tập thể giữa các cộng đồng cho phép giải quyết cuộc khủng hoảng. Một cuộc khủng hoảng có thể được định hình như có khả năng được giải quyết bằng một trong những chức năng, thay vì các chưc năng khác. Nếu chính trị ưu tiên cho chức năng này và giải pháp của nó, quyền sẽ được chuyển cho những người có khả năng giải quyết cuộc khủng hoảng. Hầu hết các chức năng có khả năng đối phó với vấn đề quan trọng của tổ chức là những chức năng được quyền lực(Hickson et al., 1971). Do đó, khả năng giải quyết vấn đề và, để giúp các tổ chức đối phó với sự không chắc chắn, tạo ra sự phụ thuộc vào chức năng này. Trong trường hợp khủng hoảng chi phí, quyền sẽ được chuyển về sản xuất và mua bán thay cho tiếp thị. Kết quả là có sự thay đổi trong trật tự của logic tập hợp đã thống nhất mà các logic liên kết với chức năng sản xuất trở thành logic chủ đạo. Kết quả này tạo ra sự sẵn lòng của đội ngũ quản lý để tìm kiếm, và chấp nhận, giải pháp thay đổi mà giải quyết được vấn đề chi phí. Ngoài ra, cuộc khủng hoảng có thể phát sinh phản ứng với chi phí hay các vấn đề tồn đọng. Các nhà quản lý sản xuất có thể tái định vị sự chú ý của tổ chức về “bảo tồn các nguồn lực và cơ chế kiểm soát chặt chẽ'' và việc “duy trì nguyên trạng''( Thomas, Clark, và Gioia, 1993, p. 244). Các hiệu ứng về biến đổi hành vi sẽ ủng hộ các giải pháp tiết kiệm chi phí-hiệu quả và được ưu tiên hơn các tìm kiếm tiếp thị sáng tạo. Như vậy phân loại có thể được đơn giản hoá. Một cuộc khủng hoảng có thể bao gồm hợp tác giữa nhiều chức năng (Daft, 1978). Một vấn đề chi phí có thể được giải quyết bằng cách bộ phận R & D đưa ra các công nghệ ít tốn kém hoặc bởi giao diện sáng tạo tiếp thị với một khách hàng. Ngoài ra, tùy theo tính chất của khủng hoảng, tất cả các chức năng đồng thời có thể tham gia vào thay đổi hành vi, và từ sự tương tác này, một logic mới hay có thể tích hợp, có thể nổi lên và trở thành thống trị. Quan điểm của chúng ta là cuộc khủng hoảng thay đổi cấu trúc quyền lực và có ý nghĩa. Mong đợi của chúng ta là cuộc khủng hoảng, các khung nghịch đảo không tốt thường được đảo ngược và tạm thời. Chúng sẽ bị chặn trong lúc công nhận của cuộc khủng hoảng và các giải pháp tiếp Quản trị thay đổi Lớp MBA8 Nhóm 6 Trang 46 theo của nó. Các logic tập hợp có thể đơn giản trở lại trạng thái cân bằng trước đây của mình giữa quyền lực và ý nghĩa (Trice, 1993). Ngoài ra, một logic tập hợp mới nổi lên có thể nhận thưởng vì là cộng đồng đã giải quyết được cuộc khủng hoảng. Thay đổi kéo dài có thể xảy ra khi cuộc khủng hoảng lặp đi lặp lại làm cho thành viên tổ chức thay đổi mô hình diễn giải (Poole et al, 1989.). Các tác động có thể được tích lũy trong quá trình hình thanh của một tổ chức, và lịch sử sẽ giúp nhiều cho tương lai. Kết luận Khái niệm về logic tổ chức là một phương tiện hữu ích để nghiên cứu về chuyển đổi cơ cấu. Chúng tôi đã xác định ba cụm logic và có diễn giải làm thế nào chúng đã phát triển. Mỗi quan điểm trong số ba quan điểm cung cấp một cái nhìn đầu tiền để bước vào việc khám phá các tổ chức thay đổi như thế nào. Các điểm mạnh và hạn chế của từng quan điểm sẽ giúp nhiều cho các nghiên cứu thay đổi trong tương lai. Chúng tôi đã mở rộng quan điểm của logic trong nghiên cứu hiện thời bằng cách giới thiệu khái niệm về nhiều logic, nhiều thành viên, các thay đổi của logic, và các cuộc khủng hoảng tổ chức. Các khái niệm bổ sung sẽ cung cấp cơ hội đầy hứa hẹn cho việc mở rộng khái niệm thay đổi mô hình tổ chức dựa trên logic./.