Đề tài Giải pháp đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu của công ty cổ phần Trà Bắc tỉnh Trà Vinh

khẩu các sản phẩm chế biến từ dừa hàng đầu thế giới. Trong đó, nổi bật là Phipippines và Indonesia, với trữ lượng lớn về nguồn nguyên liệu và cả năng lực sản xuất. Đây là những đối thủ cạnh tranh rất mạnh với doanh nghiệp Việt Nam bởi bề dày kinh nghiệm trong ngành chế biến dừa và sản phẩm của họ cũng đã khẳng định chất lượng trên thị trường quốc tế. Tuy nhiên, một đặc điểm chung của các nước này là hiện nay nguồn dừa nguyên liệu đang dần bị lão hóa và suy giảm năng suất cho trái, ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động xuất khẩu, xảy ra hiện tượng cung không đủ cầu. Đây chính là cơ hội mà các doanh nghiệp Việt Nam nên tận dụng để đẩy mạnh sản lượng xuất khẩu sản phẩm dừa vào các thị trường hiện tại của đối thủ. Phân tích môi trường bên trong công ty Nguồn nhân lực (M1- Men) Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chính vì thế mà Công ty cổ phần Trà Bắc luôn coi con người là yếu tố hàng đầu để quyết định sự thành công của công ty. Trong những năm qua, công ty Trà Bắc luôn thực hiện mục tiêu là phải đảm bảo đủ số lượng lao động cần thiết để phục vụ cho sản xuất đồng thời phải tránh tình trạng dư thừa lao động. Hiện tại tổng số nhân viên của công ty là 209 người, trong đó lao động ở các phòng ban chiếm 20%, còm lại là lao động trực tiếp quản lý, làm việc tại các phân xưởng. Bảng 15: SỐ LƯỢNG VÀ THU NHẬP BÌNH QUÂN CỦA LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY TRÀ BẮC TỪ NĂM 2008 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2011 Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2008 2009 2010 6 tháng đầu 2011 Số lượng Người 180 197 215 209 Thu nhập BQ đ/ng/tháng 2.150.000 2.250.000 2.970.000 3.119.175 (Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính) Theo bảng trên ta thấy số lượng lao động của công ty năm 2010 tăng 9,1% so với năm 2009 và hơn 19,4% so với năm 2008. Bởi vì năm 2010, sau khi nền kinh tế đã dần ổn định, công ty bắt đầu mở rộng thêm quy mô sản xuất để gia tăng sản lượng hàng hóa cung cấp cho thị trường. Do đó bắt buộc công ty phải bổ sung thêm nguồn nhân lực đa số là khối công nhân kỹ thuật tại các nhà máy, phân xưởng chế biến. Tính đến 6 tháng đầu năm 2011, số lượng công nhân viên của công ty là 209 người, đã giảm đi 6 nhân viên do đã hết hợp đồng lao động và không ký thêm hợp đồng mới. Như vậy, sự biến động số lượng lao động trong công ty những năm qua là không đáng kể. Điều này cho thấy công ty luôn duy trì một lực lượng lao động vừa đủ đảm bảo kịp thời tiến độ sản xuất, chế biến. Để có được một nguồn nhân lực ổn định hàng năm, công ty luôn có những chế độ chính sách nhằm khuyến khích về vật chất lẫn tinh thần cho công nhân viên. Cụ thể với chính sách tiền lương, thu nhập bình quân hiện nay là 3.119.175 đồng/người/tháng. Mặc dù kết quả này còn khiêm tốn so với nhiều doanh nghiệp khác trong nội bộ ngành, nhưng cũng đã góp phần lưu giữ và thu hút thêm nguồn nhân lực cho công ty. Từ đó, giúp cải thiện và không ngừng nâng cao đời sống của người lao động. Trong tương lai, công ty sẽ có những bước cải thiện về tiền lương nhằm giúp đảm bảo cho cuộc sống của người lao động, một phần nào đó nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Hầu hết lao động trong công ty đều là những người có tay nghề, trình độ chuyên môn từ các trường đào tạo và tích lũy nhiều kinh nghiệm qua những năm công tác. Hiện tại, đội ngũ nhân sự ở các phòng ban đang làm việc tại công ty đều đã tốt nghiệp các ngành: quản trị kinh doanh, tài chính, kế toán, khoa học công nghệ, hóa chất,… nhằm đáp ứng tốt nhu cầu của công ty. Bảng 16: TRÌNH ĐỘ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY TRÀ BẮC TÍNH ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2011 Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) Đại học trở lên 30 14,35 Cao đẳng 13 6,22 Trung cấp 8 3,83 Sơ cấp 30 14,35 Chứng chỉ học nghề 87 41,63 Công nhân kỹ thuật 41 19,62 Tổng 209 100 (Nguồn: Phòng tổ chức- hành chính) Qua bảng đánh giá ta thấy trình độ lao động từ Cao đẳng trở lên chiếm 20,57% tổng số lao động. Trong đó, khối trực tiếp quản lý đạt chỉ tiêu 100% trình độ Cao đẳng- Đại học trở lên. Khối công nhân kỹ thuật và lao động có chứng chỉ học nghề chiếm cao nhất với 128 người, khoảng 61,24%. Nhìn chung, lực lượng lao động tại công ty phần lớn đều đã qua đào tạo, đạt trình độ chuyên môn đủ điều kiện làm việc vì dây chuyền sản xuất của công ty không qua phức tạp chỉ đòi hỏi người lao động nắm rõ những kỹ năng cơ bản của công việc. Ngoài ra, tại công ty còn có hơn 1.500 công nhân phổ thông đang trực tiếp làm việc tại các phân xưởng, xí nghiệp. Với lực lượng lao động trình độ như hiện nay đã đáp ứng tương đối tốt yêu cầu hoạt động sản xuất của công ty. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa công suất sản xuất, trong thời gian sắp tới công ty sẽ từng bước cải tiến công nghệ, đòi hỏi công nhân phải nắm bắt được những công việc có yêu cầu phức tạp mà với trình độ lao động như hiện nay là chưa đạt. Do đó, để có thể đảm bảo kế hoạch phát triển trong tương lai, công ty bắt đầu chú trọng, quan tâm nhiều đến công tác bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ, lao động. Công ty còn đưa ra nhiều chính sách, chương trình khuyến khích lao động có trình độ về làm việc. Ngoài việc tuyển dụng thêm các vị trí mới, công ty còn tự đào tạo nhân viên của mình bằng cách cho họ đi nâng cao trình độ chuyên môn sau đại học, nhất là đối với nhân viên phòng hóa nghiệm, phòng kỹ thuật. 4.4.2 Nguồn tài lực (M2- Money) Nguồn vốn của công ty Bảng 17: NGUỒN VỐN ĐIỀU LỆ VÀ VỐN CHỦ SỞ HỮU CỦA CÔNG TY TRÀ BẮC TỪ NĂM 2008 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2011 Đơn vị tính: triệu đồng Năm Vốn điều lệ Vốn chủ sở hữu 2008 49.549,500 64.480,240 2009 52.010,340 75.229,963 2010 58.129,760 84.592,922 6 tháng đầu 2010 54.610,857 69.262,002 6 tháng đầu 2011 61.036,248 73.475,995 (Nguồn: Phòng kế hoạch- thị trường) Vào thời điểm công ty mới bắt đầu thành lập (2006), vốn điều lệ của công chỉ có 26.602 triệu đồng. Trong quá trình hoạt động hàng năm công ty không ngừng gia tăng nguồn vốn này, cho đến thời điểm cuối năm 2010 đã đạt mức 58.129,760 triệu đồng, tương ứng với 5.812.976 cổ phần của 105 cổ đông là tổ chức và cá nhân. Trong đó, cổ đông Nhà nước chiếm 45,67%, cổ đông thường 47,91% và cổ đông nước ngoài là 6,42%. Nếu so với năm 2009, phần vốn này đã tăng 11,77% và so với năm 2008 là 17,32%. Tính đến 6 tháng đầu năm 2011, nguồn vốn điều lệ đã lên đến 61.036,248 triệu đồng, tăng 17,76% so với thời điểm năm 2010. Như vậy, việc gia tăng vốn điều lệ của công ty thông qua phương án phát hành cổ phiếu mới cũng phần nào cho thấy công ty đang cần huy động vốn để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư mua sắm thêm máy móc, công nghệ. Với số vốn điều lệ 61.036,248 triệu đồng như hiện nay của công ty cũng là tương đối cao so với một số doanh nghiệp trong ngành. Một nguồn vốn phản ánh rõ hơn nguồn lực tài chính công ty là vốn chủ sở hữu. Đây là phần vốn công ty có toàn quyền chủ động sử dụng, khai thác lâu dài cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhìn tổng quan ta thấy nguồn vốn này đều có xu hướng năm sau cao hơn năm trước. Năm 2010, nguồn vốn này 84.592,922 triệu đồng, con số này đã tăng 12,45% so với năm 2009 và 31,2% so với năm 2008. Trong 6 tháng đầu năm 2011, vốn chủ sở hữu của công ty là 73.475,995 triệu đồng, tăng 6,1% so với cùng thời điểm năm 2010, tương ứng với số tiền là 4.212,998 triệu đồng. Một nguyên nhân giúp nguồn vốn này gia tăng là do sự gia tăng của vốn điều lệ thông qua các đợt phát hành cổ phiếu hàng năm. Tỷ số đánh giá doanh lợi Tỷ số lợi nhuận ròng trên doanh thu thuần (ROS) Bảng 18: TỶ SỐ ROS CỦA CÔNG TY TRÀ BẮC TỪ NĂM 2008 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2011 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2010 6 tháng đầu 2010 6 tháng đầu 2011 Lợi nhuận ròng 12.002,062 17.023,842 17.283,744 8.808,065 9.095,357 Doanh thu thuần 214.789,943 223.089,858 239.450,885 118.986,118 128.205,127 ROS 5,59 7,63 7,22 7,4 7,09 (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) Từ bảng trên ta thấy rằng năm 2008 cho thấy cứ 100 đồng doanh thu thì tạo ra 5,59 đồng lợi nhuận, năm 2009 thì 100 đồng doanh thu tạo ra đến 7,63 đồng lợi nhuận, đây là một tín hiệu tốt khi công ty đã tạo nhiều đồng lời hơn năm 2008 khoảng 36,49%. Tuy nhiên năm 2010, tỷ số này có giảm nhưng không đáng kể khoảng 5,37%. Tính trong 6 tháng đầu 2011, cứ 100 đồng doanh thu công ty tạo ra được 7,09 đồng lợi nhuận, tỷ số này cũng có giảm đôi chút so với cùng kỳ năm trước. Dù thời gian vài năm gần đây, tỷ số ROS có giảm nhưng vẫn giữ được mức ổn định, tức là chỉ giảm nhẹ khoảng vài phần trăm, do yếu tố chi phí hoạt động của công ty ngày càng tăng theo xu hướng biến động của nền kinh tế. Tuy nhiên, với việc duy trì ở mức trên 7% trong những năm qua là một điều đáng phấn khởi khi công ty đã kiểm soát khá tốt các yếu tố chi phí để làm tăng lợi nhuận. Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản bình quân (ROA) Bảng 19: TỶ SỐ ROA CỦA CÔNG TY TRÀ BẮC TỪ NĂM 2008 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2011 Đơn vị tính: % Chỉ tiêu 2008 2009 2010 6 tháng đầu 2010 6 tháng đầu 2011 Lợi nhuận ròng 12.002,062 17.023,842 17.283,744 8.808,065 9.095,357 Tổng tài sản 78.593,410 116.216,809 122.309,550 108.644,136 128.599,550 ROA 15,27 14,65 14,13 8,11 7,07 (Nguồn: Phòng kế hoạch- thị trường) Từ bảng trên ta nhận thấy rằng tỷ số ROA của công ty đang theo chiều hướng giảm dần. Năm 2008 tỷ số này ở mức 15,95%, tức là 100 đồng tài sản tạo ra được 15,95 đồng lợi nhuận cho nhà đầu tư. Tuy nhiên sang năm 2009, tỷ số này chỉ là 14,65%, giảm 8,15% so với năm 2008 và sang năm 2010 giảm 3,55% so với năm 2009. Tại thời điểm 6 tháng đầu 2011, tỷ số này là 7,07%, như vậy cứ 100 đồng tài sản của công ty chỉ mang lại 7,07 đồng lợi nhuân, trong khi cùng thời điểm năm 2010 là 8,11 đồng. Như vậy, tình hình giảm tỷ số ROA của công ty qua các năm đã phản ánh dù công ty đã đầu tư nhiều vào tài sản máy móc nhưng hiệu quả của nó mang lại chưa cao như mong đợi. Tuy nhiên để có thể đánh giá chính xác tỷ số này của công ty ta cần so sánh nó với một doanh khác cùng ngành. Bảng 20: TỶ SỐ ROA CỦA CÔNG TY TRÀ BẮC VÀ CÔNG TY BETRIMEX NĂM 2010 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Lợi nhuận ròng Tổng tài sản ROA (%) Trà Bắc 17.283,744 122.309,550 14,13 Betrimex 16.276,582 218.971,826 7,43 (Nguồn: www.betrimex.com.vn) Năm 2010 với tổng tài sản là 218.971,826 triệu đồng, công ty Trà Bắc thu về lợi nhuận ròng là 17.283,744 triệu đồng, tỷ số ROA sẽ là 14,13%. Trong khi đó, với nguồn tài sản lớn hơn gấp 1,79 lần tài sản công ty Trà Bắc nhưng Betrimex chỉ tạo được một khoản lợi nhuận gần tương đương, với giá trị là 16.276,582 triệu đồng, ROA là 7,43%. Như vậy, với tỷ số ROA lớn hơn chứng tỏ rằng công ty Trà Bắc hiệu quả hơn trong việc biến tài sản đầu tư thành lợi nhuận. Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) BẢNG 21: TỶ SỐ ROE CỦA CÔNG TY TRÀ BẮC TỪ NĂM 2008 ĐẾN 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2011 Đơn vị tính: % Chỉ tiêu 2008 2009 2010 6 tháng đầu 2010 6 tháng đầu 2011 Lợi nhuận ròng 12.002,062 17.023,842 17.283,744 8.808,065 9.095,357 Vốn chủ sở hữu 64.480,240 75.229,963 84.592,922 69.262,002 73.475,995 ROE 18,61 22,63 20,43 12,72 12,38 (Nguồn: Phòng kế hoạch- thị trường) Đứng trên góc độ nhà đầu tư thì có thể nói đây là tỷ số quan trọng nhất. Năm 2008 phản ánh cứ 100 đồng vốn chủ sở hữu tạo ra 18,61 đồng lợi nhuận cho cổ đông, đến năm 2009 tỷ số này đã tăng lên 21,6% so với năm trước, tức là năm nay 100 đồng vốn chủ sở hữu của công ty tạo ra được 22,63 đồng lợi nhuận dành cho cổ đông. Tuy nhiên sang năm 2010, lợi nhuận tạo ra ở mức 20,43 đồng, giảm đi 2,2 đồng so với năm trước. Xét trong 6 tháng đầu năm 2011, lợi nhuận được tạo ra từ 100 đồng vốn chủ sở hữu là 12,38 đồng, giảm đi 2,67% so với 6 tháng năm trước. Như vậy, dù qua từng thời kỳ tỷ số này có giảm nhưng không đáng kể và luôn duy trì ở mức khá cao. Từ đây cho thấy trong tình hình kinh tế biến động như hiện nay, công ty vẫn đã cố gắng sử dụng tốt đồng vốn này vào hoạt động kinh doanh của mình nhằm đem lại lợi nhuận ổn định cho cổ đông. Bảng 22: TỶ SỐ ROE CỦA CÔNG TY TRÀ BẮC VÀ CÔNG TY BETRIMEX NĂM 2010 Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Lợi nhuận ròng Vốn chủ sở hữu ROE (%) Trà Bắc 17.283,744 84.592,922 20,43 Betrimex 16.276,582 170.960,881 9,52 (Nguồn: www.betrimex.com.vn) Từ số liệu trên ta thấy năm 2010, với 100 đồng vốn chủ thì công ty Betrimex chỉ tạo ra được 9,52 đồng lợi nhuận. Trong khi đó, tại cùng thời điểm trên, công ty Trà Bắc tạo ra đến 20,43 đồng lợi nhuận cho cổ đông. Mặc dù nguồn vốn này của Betrimex gấp đôi công ty Trà Bắc nhưng lợi nhuận tạo ra lại thấp hơn đến 2,15 lần. Rõ ràng, công ty Trà Bắc đã sử dụng một cách hiệu quả nguồn vốn của cổ đông trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như mở rộng quy mô hoạt động trong điều kiện kinh tế đang gặp nhiều biến động như hiện nay. Từ đo góp phần làm tăng giá trị thị trường cũng như sức hấp dẫn của cổ phiếu công ty. 4.4.3 Nguồn nguyên liệu đầu vào (M3- Material) Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới rất thích hợp cho việc trồng các loại cây công nghiệp dài ngày, cụ thể là cây dừa. Thêm vào đó, với thế mạnh là một trong các quốc gia có diện tích dừa nhiều đứng hàng đầu thế giới nên đây là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp sản xuất chế biến và xuất khẩu các sản phẩm từ cây dừa. Nằm tại tỉnh Trà Vinh, một địa phương trồng dừa nhiều thứ hai ở ĐBSCL, lại có khí hậu tương đối ôn hoà cho nên công ty đã có nhiều ưu thế trong việc khai thác nguồn nguyên liệu dồi dào này. Tuy nhiên như đã phân tích ở trên, những năm trở lại đây ưu thế này không còn phát huy hiệu quả nữa bởi năng lực thu mua và sơ chế nguyên liệu của công ty đã bắt đầu bộc lộ vài hạn chế nên không cạnh tranh lại với các doanh nghiệp trong địa bàn. Thêm vào đó, nguồn nguyên liệu đã trở nên khan hiếm bởi cây dừa đang giảm khả năng cho trái, bị dịch bệnh tấn công và không được chăm sóc đúng mức. Không những dừa nguyên liệu giảm về số lượng mà còn giảm về chất lượng như trái nhỏ, không đồng đều về kích cở. Với tình hình này kèm theo sự tranh mua của các thương lái ở các nước lân cận đã làm cho giá dừa nguyên liệu tăng lên đột biến, gây ảnh hưởng đến giá thành sản xuất của công ty. Ngoài ra, về phía công ty cũng có những mặt hạn chế trong công tác dự trữ nguyên liệu, chưa làm tốt công tác liên kết với các nhà cung cấp và người trồng dừa. Bên cạnh đó, vì giai đoạn gia công sơ chế bước đầu được công ty giao cho các hộ gia đình nên nhiều lúc không thể chủ động gia tăng năng suất, không đảm bảo được thời gian giao hàng cho công ty như kế hoạch. Nguyên nhân là do lực lượng lao động này làm việc theo thời vụ, chủ yếu là lúc nông nhàn nên đôi khi gặp phải tình trạng không đủ nhân công để làm việc. Như vậy, nếu tình trạng này vẫn cứ tiếp diễn sẽ là mối đe dọa không nhỏ đối với sản xuất và xuất khẩu của công ty. Cơ sở vật chất- máy móc- công nghệ (M4- Machinery) Hiện tại toàn bộ diện tích của công ty là 73.738,70 m2, gồm diện tích sản xuất và diện tích khu văn phòng, công ty gồm có 1 nhà máy sản xuất than hoạt tính và 3 xí nghiệp đặt tại các vùng nguyên liệu nhằm thuận lợi cho hoạt động sản xuất. Cơ sở máy móc, công nghệ của công ty đã tương đối hoàn thiện với mức độ tiên tiến với giá trị đầu tư khá lớn. Công ty đã có hệ thống máy chuyên dùng để sản xuất than hoạt tính được nhập về từ Trung Quốc gồm 3 lò hoạt hoá, mỗi lò có công suất 3.000 tấn/năm, hệ thống máy chuyên dùng để sản xuất xơ dừa gồm 10 máy với công suất 1.000 tấn/năm cho mỗi máy và hệ thống máy sản xuất cơm dừa sấy khô được sản xuất tại Ấn Độ gồm 2 dây chuyền, mỗi dây chuyền có công suất 2.000 tấn/năm. Ngoài ra, công ty đầu tư nhập khẩu hệ thống máy sản xuất thảm xơ dừa từ Đài Loan gồm 2 dây chuyền có tổng công suất là 1.000.000 m2/năm. Hàng năm công ty đều quan tâm đến công tác nâng cấp, sửa chữa và cải tiến các thiết bị sản xuất nhằm tăng năng lực sản xuất, cụ thể như năm 2010, tổng vốn đầu tư cải tạo nhà xưởng, mua sắm trang thiết bị mới lên đến 11.665,317 triệu đồng. Đối với nhà máy sản xuất than hoạt tính, cho đến nay công ty đã đại tu hoàn toàn lò hoạt hoá số 2 và mở rộng lò hoạt hoá số 3, nâng tổng công suất sản xuất lên 3.500- 4.000 tấn/năm. Thêm vào đó, cuối năm 2010, công ty bắt đầu khởi công xây dựng kho than hoạt tính trên 1.000m2 để chứa thành phẩm và cơ giới hoá hệ thống đóng gói bao Jumbo 500kg. Đối với cơm dừa sấy khô, công ty đã áp dụng dây chuyền sản xuất theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và đang bắt đầu triển khai tiêu chuẩn ISO 22000: 2005, nhằm đảm bảo về sinh an toàn thực phẩm trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, công ty còn chú trọng đầu tư cải tiến quy trình, công nghệ sản xuất theo hướng giảm thiểu chi phí sản xuất. Cụ thể là phòng kỹ thuật và công nghệ của công ty đã cải tiến, lắp đặt và vận hành thành công nồi hơi từ sử dụng dầu F.O chuyển sang sử dụng than đá. Nếu như trước đây, mỗi năm công ty chi trên 5 tỷ đồng để mua dầu F.O, thì bây giờ chỉ còn chi khoảng 3,5 tỷ đồng để mua than đá. Sáng kiến trên đã giúp công ty bình quân mỗi năm tiết kiệm chi phí gần 1,5 tỷ đồng. Trong thời gian gần đây, công ty còn bắt đầu tiến hành cải tiến công nghệ để sử dụng nhiên liệu từ vỏ trấu để chạy lò hơi 8 tấn/giờ, đây là loại vật liệu rẻ tiền, thân thiện với môi trường và có sẵn tại địa phương. Đồng thời xây dựng bể chứa nước trong mùa mưa, dùng nước sông đã qua lắng lọc thay cho nước máy công nghiệp nhằm tiết giảm chi phí trong sản xuất. Như vậy, với những thành tựu về công nghệ kỹ thuật mà công ty đạt được trong thời gian qua đã phần nào giúp công ty củng cố được năng lực sản xuất, cắt giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. Thêm vào đó, hệ thống máy móc công nghệ tiên tiến như hiện nay cùng với ưu thế là công ty đầu tiên của Việt Nam có nhà máy sản xuất than hoạt tính đã giúp công ty có nhiều thế mạnh trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong ngành dừa. Tuy nhiên, về thời gian tới công ty phải cần quan tâm hơn nữa về công nghệ để có thể theo kịp với các nước có ngành dừa phát triển lâu đời như Indonesia, Philippines, Ấn Độ. 4.4.5 Hoạt động Marketing (M5- Marketing) 4.4.5.1 Sản phẩm (P1- Product) Ngay từ khi đi hoạt động, Công ty Trà Bắc luôn đặt mục tiêu về chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, với phương châm “Chất lượng sản phẩm là giá trị của TRABACO. Đầu tư nguồn lực và cải tiến liên tục là động lực của sự phát triển bền vững”. Với phương châm trên, công ty đã không ngừng đầu tư máy móc thiết bị hiện đại, nhập khẩu những công nghệ mới, tân tiến. Bên cạnh đó, sản phẩm tạo ra phải qua một quy trình kiểm tra gắt gao, giám sát nghiêm ngặt từ khâu đầu vào đến khâu đóng gói bao bì nhằm tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao, bao bì, mẫu mã đẹp, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Đối với than hoạt tính, hiện nay sản phẩm này đã đạt chất lượng với phương pháp kiểm tra tiêu chuẩn JIS K của Nhật và tiêu chuẩn ASTM của Mỹ. Đối với cơm dừa sấy khô, thì từ năm 2003 công ty đã áp dụng Hệ thống quản lý ISO 9001: 2008 và hiện đang triển khai xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 22000: 2005, nhằm đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm trong sản xuất cơm dừa sấy khô. Đặc biệt, từ ngày 26/09/2011 mặt hàng này của công ty đã được giấy chứng nhận HALAL, đây được xem như một giấy thông hành để có thể bước vào thị trung Trung Đông. Như vậy, việc thiết lập và áp dụng thành công Hệ thống quản lý chất lượng cũng như đạt được các chứng nhận về chất lượng của nước ngoài đã giúp cho công ty thực hiện tốt hơn nữa những cam kết của mình với khách hàng và cộng đồng với một phương châm là “Nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người”. Công ty luôn mang đến những sản phẩm chất lượng, thân thiện với môi trường và không ngừng nâng cao uy tín trên thị trường trong nước và xuất khẩu. 4.4.3.2 Giá (P2- Price) Chiến lược giá được xem là một trong những chiến lược hàng đầu đòi hỏi phải thực hiện tốt khi xâm nhập thị trường. Ngày nay tình hình kinh tế thế giới gặp nhiều khó khăn cùng với sự cạnh tranh gay gắt các các đối thủ trên thị trường, một hàng hóa bán ra có giá thành quá cao sẽ khó tiêu thụ, không đủ sức cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. Công ty đang áp dụng chiến lược giá theo giá của thị trường, giá của thế giới sao cho việc kinh doanh xuất khẩu của công ty mang lại hiệu quả và lợi nhuân như mong muốn, bằng hoặc vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Thông thường, công ty áp dụng giá FOB khi chào bán sản phẩm. Tuy nhiên, công ty cũng linh hoạt trong chính sách giá với từng đối tượng khách hàng. Trong tình hình giá cả nguyên liệu đầu vào biến động liên tục như hiện nay, công ty đang đứng trước áp lực cắt giảm bớt chi phí đầu vào để ổn định giá thành sản phẩm đầu ra nhằm giữ chân khách hàng quen thuộc cũng như thu hút thêm nhiều khách hàng mới. 4.4.3.3 Phân phối (P3- Place) Chính sách phân phối hàng xuất khẩu của công ty chủ yếu là theo đơn đặt hàng từ phía đối tác và công ty chỉ có hình thức bán hàng duy nhất ra nước ngoài là xuất khẩu trực tiếp. Thông qua đơn đặt hàng của nhà nhập khẩu (nhà buôn hoặc nhà sản xuất), phòng Kế hoạch- thị trường của công ty sẽ đàm phán giá cả, phương thức vận tải, bảo hiểm. Công ty chuẩn bị hàng hóa theo đơn đặt hàng và tiến hàng giao cho nhà nhập khẩu, tại thị trường nhập khẩu hàng hóa sẽ đến tay người tiêu dùng. Hiện tại, công ty đã phân phối sản phẩm sang hơn 20 quốc gia và là nguồn cung ổn định cho hệ thống trung tâm thương mại, siêu thị tại các quốc gia đó. Những năm qua, công ty nhận được nhiều đơn đặt hàng và ký kết nhiều hợp đồng lớn với các tập đoàn nổi tiếng như: Novist (Hà Lan), Carbon Chemviron, Mitsubishi, Ajinomoto, Moza,… trong việc chuyên cung cấp than hoạt tính và các sản phẩm từ than hoạt tính trong xử lý lọc nước, lọc khí, lọc dầu. Dù còn nhiều khó khăn trong vấn đề nghiên cứu thị trường nước ngoài, nhưng công ty đã không ngừng nỗ lực để tìm kiếm thêm thị trường mới song song với việc củng cố lòng tin của khách hàng ở thị trường hiện tại. Từ đó thúc đẩy hoạt động xuất khẩu và tạo dựng thương hiệu ra thị trường thế giới. 4.4.3.4 Chiêu thị (P4- Promotion) Công ty đã rất linh hoạt và chủ động trong các phương thức nhằm xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Công ty đặt biệt quan tâm đến hoạt động marketing truyền thống như tham gia hội chợ, gởi catalogue cho khách hàng và quảng cáo thông qua website riêng của công ty. Bên cạnh đó, công ty còn xây dựng các phòng giới thiệu sản phẩm mẫu để khách hàng tham quan tìm hiểu. Ngoài ra, công ty còn chú trọng việc thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên địa bàn đối với các đối tượng chính sách, đối tượng nghèo, đồng bào dân tộc và với cộng đồng xã hội, cụ thể năm 2010 công ty đã ủng hộ tổng cộng là 254,35 triệu đồng. Công ty còn tham gia ủng hộ các đồng bào, nạn nhân bị nhiễm chất độc màu da cam, thiên tai, lũ lụt,… Tuy nhiên, hoạt động này chỉ dừng lại ở phạm vi quốc gia, chưa góp phần giúp công ty nâng cao hình ảnh và tiếp cận khách hàng nước ngoài. CHƯƠNG 5 GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRÀ BẮC CƠ SỞ ĐỀ RA GIẢI PHÁP 5.1.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Trong những năm qua, sự cạnh tranh trong nước và trên quy mô toàn cầu đã đặt các doanh nghiệp Việt Nam trước những thách thức to lớn trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy, điều cần thiết hiện nay là các doanh nghiệp phải đề ra một chính sách phát triển phù hợp với xu thế của thị trường dựa trên những kết quả đạt được, những khó khăn gặp phải để từ đó có những biện pháp giải quyết trên cơ sở tiếp thu những thành tựu công nghệ tiên tiến và phương pháp quản lí hiện đại. Công ty cổ phần Trà Bắc thống nhất đưa ra phương hướng tiếp tục khai thác tối đa các nguồn lực hiện có để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty theo hướng đầu tư chiều sâu. Đặt trọng tâm vào việc sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng chiến lược là than hoạt tính, cơm dừa sấy khô, xơ dừa và các sản phẩm khác chế biến từ dừa. Bên cạnh đó từng bước đa dạng hoá sản phẩm, đầu tư hiện đại hoá công nghệ phù hợp với điều kiện cạnh tranh hiện nay, hạ giá thành sản phẩm với phương châm “Chất lượng sản phẩm là giá trị của TRABACO. Đầu tư nguồn lực và cải tiến liên tục là động lực của sự phát triển bền vững”. Trong năm 2011, công ty tiếp tục khắc phục những điểm hạn chế còn tồn tại, phát huy những ưu điểm đạt được trong những năm qua, quyết tâm vì sự phát triển của công ty và tăng trưởng bền vững theo hướng phát triển sản xuất kinh doanh đa ngành nghề. Bên cạnh đó, công ty còn không ngừng nâng cao năng lực hoạt động thông qua việc huy động các nguồn vốn, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và nghiên cứu phát triển kinh doanh sản phẩm mới, ngành nghề mới, để tăng năng lực cạnh tranh đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững. Trong năm nay, công ty đặt mục tiêu chất lượng sản phẩm lên hàng đầu, hướng tới khách hàng tiêu thụ, vì khách hàng mà sản xuất nhằm giữ vững và phát triển thị trường tiêu thụ các sản phẩm chế biến trong nước và xuất khẩu. Chủ động tìm đối tác để liên doanh, liên kết trong sản xuất kinh doanh và đa dạng hoá các phương thức tiêu thụ. Ngoài ra, công ty từng bước triển khai hệ thống quản lý theo phong cách hiện đại, bộ máy tổ chức nhân sự tinh gọn theo hướng từng bước mạnh dạn trang bị các phương tiện làm việc tiên tiến, xây dựng văn hoá công ty dựa trên tinh thần hợp tác, đoàn kết cùng phát triển. Tạo môi trường làm việc thân thiện nhằm thu hút, giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực, đặc biệt chú ý đến lượng lao động trẻ có trình độ, có năng lực và tâm huyết với nghề nghiệp, gắn bó với sự phát triển của công ty. Công ty còn đặt ra chiến lược phát triển trung và dài hạn từ giai đoạn 2011- 2015 là “Nâng cao thương hiệu TRABACO, phát triển bền vững theo hướng sản xuất kinh doanh đa ngành nghề; tăng cường năng lực cạnh tranh, lấy sản phẩm chính làm mục tiêu mũi nhọn; phấn đấu trở thành nhà sản xuất các sản phẩm từ dừa mạnh của Việt Nam”. 5.1.2 XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT 5.1.2.1 Tổng hợp các yếu tố trong ma trận Điểm mạnh: - Ban lãnh đạo trực tiếp điều hành công ty có kinh nghiệm làm việc lâu năm với tinh thần và trách nhiệm cao. Sự quản lý điều hành của ban lãnh đạo luôn sát tình hình thực tế, động viên người lao động trong công ty ra sức phát huy nội lực, đoàn kết nhất trí, quyết tâm thực tốt nhiệm vụ được giao. Là một đơn vị tiên tiến, đi đầu trong lĩnh vực xuất khẩu nên công ty nhận được sự quan tâm hỗ trợ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh từ phía lãnh đạo tỉnh Trà Vinh. - Người lao động có tay nghề trình độ kỹ thuật chuyên môn, tích luỹ nhiều kinh nghiệm, có khả năng nắm bắt và thực hiện tốt công việc. Bên cạnh đó, còn được thường xuyên tham gia chương trình bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. - Công ty luôn đánh giá tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm, quản lý kiểm soát chặt chẽ các công đoạn sản xuất từ nguyên liệu đầu vào đến các khâu bao bì, đóng gói và bảo quản. Với mặt hàng cơm dừa sấy khô, công ty đã áp dụng Hệ thống quản lý ISO 9001: 2008 và hiện đang triển khai xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 22000: 2005. - Sản phẩm của công ty qua nhiều năm cung cấp tạo được lòng tin và sự ưa chuộng của người tiêu dùng, đặc biệt là các khách hàng là những công ty lớn ở Nhật Bản, Hà Lan,… - Công ty luôn linh động trong phương thức buôn bán từ giá cả, vận tải đến thanh toán với từng đối tượng khách hàng. - Có nguồn tài chính tương đối vững mạnh và luôn gia tăng theo nhu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty - Cơ sở vật chất máy móc tương đối hiện đại và được thường xuyên nâng cấp, cải tiến công nghệ theo hướng tiết kiệm nguyên nhiên liệu, thân thiện với môi trường và có sẵn tại địa phương. Là công ty đầu tiên của Việt Nam có nhà máy sản xuất than hoạt tính. Điểm yếu - Công tác bảo quản, sắp xếp hàng hoá, vật tư trong các kho chưa ngăn nắp, còn để lẫn lộn nhiều chủng loại hàng hoá khác nhau, dẫn đến khiếu nại từ khách hàng và gây tốn kém trong công tác khắc phục. - Trình độ công nhân như hiện nay sẽ không thể theo kịp yêu cầu phát triển chung của công ty về qui mô và chất lượng, hiệu quả công việc trong thời gian tới, còn thiếu tính sáng tạo trong công việc. - Các biện pháp tiết giảm chi phí sản xuất được công ty thực hiện nhưng chưa hiệu quả cao. - Công ty chưa làm tốt công tác thu mua và sơ chế nguyên liệu nên làm trì hoãn hoạt động sản xuất. - Công ty chưa có phòng marketing riêng nên rất ít kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu thị trường nước ngoài, không tận dụng hết cơ hội nhằm phát huy lợi thế, tìm kiếm các khách hàng mới nhằm thúc đẩy và tạo dựng thương hiệu trên thị trường quốc tế. - Hoạt động marketing chưa được hoàn thiện nhất là khâu xúc tiến thương mại chỉ dừng lại ở phạm vi trong quốc gia, chưa góp phần nâng cao hình ảnh công ty và tiếp cận với khách hàng quốc tế. Cơ hội - Thể chế chính trị trong nước và ở các thị trường xuất khẩu tương đối ổn định - Nền kinh tế thế giới sau khủng hoảng đã bắt đầu hồi phục và tăng trưởng, đẩy mạnh hoạt động sản xuất. - Công ty nằm trong khu vực có nguồn nguyên liệu dồi dào, dễ dàng trong công tác thu mua. - Nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế về sản phẩm của công ty đang tăng cao. - Xu hướng tiêu dùng của khách hàng đang chuyển sang các sản phẩm thân thiện với môi trường và tốt cho sức khoẻ. Đe doạ - Áp lực nặng nề từ các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh và ưu thế vùng nguyên liệu từ Indonesia, Philippines, Ấn Độ, SriLanka. - Do ngành dừa bắt đầu trở nên hấp dẫn trong vài năm nay và rào cản gia nhập không cao, vì thế có rất nhiều các doanh nghiệp có ý định tham gia vào ngành trong thời gian tới. - Nguồn nguyên liệu đang trở nên khan hiếm và gặp phải sự tranh mua từ các thương lái nước ngoài sẽ là yếu tố tác động xấu đến hoạt động sản xuất của công ty - Giá nguyên liệu và chi phí sản xuất ngày càng tăng cao do yếu tố lạm phát, lãi suất và tỷ giá biến động theo chiều hướng bất lợi, ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm và hoạt động của công ty. - Ngành dừa chưa nhận được nhiều sự quan tâm, hỗ trợ từ Nhà nước. 5.1.2.1 Sơ đồ ma trận SWOT SWOT ĐIỂM MẠNH (Strengths- S) 1. Lãnh đạo có kinh nghiệm. 2. Người lao động có trình độ. 3. Chất lượng sản phẩm được đánh giá cao, có uy tín. 4. Linh động trong phương thức kinh doanh. 5. Có nguồn tài chính mạnh. 6. Cơ sở vật chất, máy móc tương đối hiện đại. 7. Có nhà máy than hoạt tính đầu tiên ở Việt Nam. ĐIỂM YẾU (Weaknesses- W) 1. Công tác bảo quản, sắp xếp hàng hoá chưa tốt. 2. Trình độ công nhân chưa đáp ứng kịp cho nhu cầu phát triển. 3. Biện pháp tiết giảm chi phí chưa hiệu quả. 4.Chưa làm tốt công tác thu mua và sơ chế nguyên liệu 5. Chưa có bộ phận marketing. 6. Xúc tiến thương mại chỉ dừng lại ở trong nước. CƠ HỘI (Opportunities- O) 1. Thể chế chính trị ổn định. 2. Nền kinh tế đang phục hồi, tăng cường đẩy mạnh sản xuất. 3. Công ty nằm trong khu vực có nguồn dừa nguyên liệu dồi dào. 4. Nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế đang tăng cao. 5. Xu hướng tiêu dùng chuyển sang sản phẩm thân thiện môi trường và tốt cho sức khoẻ. Chiến lược S- O S1,S2,S5,S6+O2,O3 => Chiến lược kết hợp về phía sau S1,S2,S3,S4,S6,S7+O2,O4,O5 => Thâm nhập thị trường mới và mở rộng thị trường hiện tại. Chiến lược W-O W5,W6+O4,O5 => Thành lập bộ phận marketing và tăng cường xúc tiến thương mại ĐE DOẠ (Threats- T) 1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh. 2. Nguy cơ gia nhập ngành cao. 3. Nguyên liệu đang trở nên khan hiếm và bị tranh mua. 4. Giá cả nguyên liệu và chi phí sản xuất tăng cao. 5. Ngành dừa chưa được Nhà nước quan tâm hỗ trợ. Chiến lược S- T S3,S4,S7+T1,T2 => Chiến lược sản phẩm và chiến lược giá S5,S6+T3,T4 => Chiến lược hội nhập về phía sau. S5,S6+T1,T2,T5 => Chiến lược kết hợp theo chiều ngang. Chiến lược W- T W1,W2,W3,W4+T4 => Đầu tư cơ sở hạ tầng và đào tạo nhân lực Chiến lược S-O Chiến lược kết hợp về phía sau: Với vị trí địa lý của các kênh thu mua đều nằm vùng ĐBSCL đã giúp công ty dễ dàng tiếp cận nguồn nguyên liệu. Chiến lược này thích hợp để công ty tạo được ưu thế về nguyên liệu đầu vào. Chiến lược thâm nhập thị trường mới và mở rộng thị trường hiện tại: sau cuộc khủng hoảng, nền kinh tế bắt đầu vào giai đoạn phục hồi trở lại. Nhu cầu tiêu dùng và sản xuất ngày một tăng lên làm cho giá bán ngày một cao hơn. Bên cạnh đó, khuynh hướng tiêu dùng cũng đã dần thay đổi theo hướng có lợi cho công ty. Với cơ hội trên công ty nên vận dụng các điểm mạnh vốn có của mình để mở rộng hoạt động xuất khẩu ở các thị trường hiện tại và thâm nhập để tìm thêm khách hàng ở thị trường mới. Chiến lược W- O Với nguồn vốn vững mạnh, công ty nên đầu tư nhiều hơn cho khâu marketing quốc tế và tăng cường các hoạt động xúc tiến thương mại sẽ giúp cho công ty quảng bá được hình ảnh của công ty, giúp đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu trong khi nhu cầu đang cao như hiện nay. Chiến lược S- T Chiến lược sản phẩm: dù sản phẩm của công ty đã tạo được lòng tin của người tiêu dùng như với áp lực cạnh tranh như hiện nay, công ty cần tận dụng mọi nguồn lực để nâng cao sản lượng cũng như chất lượng sản phẩm đối với sản phẩm hiện hữu và nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác từ trái dừa để tránh khỏi áp lực cạnh tranh của đối thủ. Chiến lược giá: trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì chiến lược giá được xem là một chiến lược hữu hiệu, bên cạnh chiến lược sản phẩm. Do đó, công ty cần có chính sách giá cả linh hoạt sao cho vừa giữ chân được khách hàng hiện tại và thu hút thêm các khách hàng mới. Chiến lược hội nhập về phía sau: trong tình trạng nguồn nguyên liệu ngày càng trở nên khan hiếm do nhiều yếu tố tác động và sự cạnh tranh trong thu mua ngày càng nhiều đã làm cho giá cả nguyên liệu tăng cao, ảnh hưởng đến giá thành đầu ra. Do đó với nguồn lực khá tốt như hiện nay của công ty thì chiến lược thật sự là giải pháp hữu hiệu để khắc phục những thử thách đang tồn tại. Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: đây là một giải pháp giúp công ty có thể củng cố thêm vị thế của mình trong ngành về nguồn vốn và cả cơ sở vật chất. Từ đó, không những công ty có thể giảm bớt được áp lực cạnh tranh về các đối thủ hiện tại mà còn ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn. Đặc biệt trong điều kiện chưa nhận được nhiều sự quan tâm, hỗ trợ từ phía Nhà nước thì chiến lược này cũng là cách thức giúp các doanh nghiệp trong ngành tự vươn lên. Chiến lược W- T Đầu tư hệ thống kho bãi: để tránh khỏi những vấn đề khiếu nại từ khách hàng và tốn kém chi phí khắc phục, công ty nên củng cố, nâng cấp lại hệ thống kho bãi để phục vụ tốt hơn trong công tác bảo quản, sắp xếp hàng hoá. Bên cạnh đó, công ty cần điều chỉnh và đưa ra biện pháp nhằm làm cho công việc tiết giảm chi phí trong sản xuất có hiệu quả trong điều kiện lạm phát như hiện nay. Đào tạo nhân lực: song song với giải pháp trên, công ty cũng cần đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ làm việc cho người lao động để họ làm việc một cách hiệu quả nhất trong sản xuất mà còn có thể tham gia vào việc nghiên cứu các cải tiến công nghệ theo hướng tiết kiệm nguồn nguyên liệu đầu vào. 5.2 GIẢI PHÁP CHUNG NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRÀ BẮC 5.2.1 Về nguồn nguyên liệu Thời gian gần đây, vấn đề khan hiếm nguồn nguyên liệu là một yếu tố bất lợi cho các doanh nghiệp trong ngành nói chung và công ty Trà Bắc nói riêng. Nguyên nhân chủ yếu là do người nông dân chưa quan tâm nhiều đến khâu chăm sóc, cải tạo lại vườn dừa trong khi cây dừa của nước ta ngày càng trở nên lão hoá, sản lượng thu hoạch giảm và chất lượng không đồng đều. Thêm vào đó, công ty còn gặp phải tình trạng tranh mua nguyên liệu từ các thương lái nước ngoài. Nhận thức được đây là thành phần quan trọng, chiếm chi phí khá lớn trong hoạt động sản xuất của công ty cho nên cần có những biện pháp để khai thác nguồn nguyên liệu một cách hiệu quả. Một giải pháp mà công ty có thể áp dụng thực hiện chiến lược kết hợp về phía sau, cụ thể là: Đầu tư xây dựng hệ thống đại lý, kênh thu mua trực tiếp tại vùng nguyên liệu không chỉ ở địa bàn tỉnh mà còn sang các tỉnh lân cận như Bến Tre, Vĩnh Long,… và vận chuyển về các xí nghiệp sản xuất, giúp giảm được nhiều chi phí hơn so với thu mua qua các thương lái. Để đảm bảo đủ nguồn nguyên liệu cho sản xuất, công ty cần nắm bắt tốt thông tin, biến động từ thị trường, duy trì sự liên hệ với những doanh nghiệp trong ngành để có thể kịp thời liên kết để chia sẻ nguồn nguyên liệu khi công ty thiếu hụt. Bên cạnh đó, công ty cũng cần xây dựng kế hoạch thu mua và sơ chế nguyên liệu để bảo quản dự phòng cho lúc khan hiếm. Trước tình trạng các thương lái Trung Quốc, Thái Lan tranh mua nguyên liệu với mức giá cao, công ty phải duy trì tốt mối quan hệ với nhà cung cấp, áp dụng chính sách giá thu mua phù hợp với giá thị trường, nhằm đảm bảo cho công ty có được nguồn nguyên liệu ổn định về số lượng và chất lượng. Công ty cũng cần có sự liên kết với người dân trồng dừa tại các vùng đặt kênh thu mua, hỗ trợ ưu đãi về giống, phân bón, kỹ thuật và vốn để có thể cải tạo lại cây dừa của tỉnh, tăng sản lượng cho trái và công ty sẽ ưu tiên thu mua sau khi thu hoạch, ngay cả lúc dừa nguyên liệu đang dư thừa. Như vậy, công ty cần kịp thời triển khai các biện pháp nhằm ổn định nguồn dừa nguyên liệu để có thể đảm kế hoạch sản xuất và xuất khẩu nhất là lúc lượng cầu đang cao như hiện nay. 5.2.2 Về nguồn nhân lực Nguồn lao động của công ty hiện nay có trình độ tay nghề và chuyên môn tương đối khá cao so với các doanh nghiệp trong ngành. Tuy nhiên, khi khoa học ngày càng tiến bộ đòi hỏi song song với nó là trình độ tiếp nhận phải phù hợp. Do đó, công ty cần có những giải pháp để nâng cao trình độ tay nghề của họ để thích ứng với điều kiện phát triển của công ty trong thời gian tới như khuyến khích người lao động tự phát triển chuyên môn, đưa ra các chương trình đào tạo tại chổ cho đội ngũ công nhân và các chương trình đi học ngắn hạn để nâng cao kỹ năng làm việc và quản lý. Bên cạnh đó, công ty nên xem xét điều chỉnh tiền lương, thu nhập sao cho phù hợp với điều kiện cuộc sống hiện nay, để giảm thiểu tác động của lạm phát đang tăng cao, ổn định cuộc sống. Ngoài ra, công ty cần thể hiện sự quan tâm hơn nữa của cấp lãnh đạo với nhân viên của mình như đảm bảo chỗ ở cho công nhân ở xa, các chính sách phúc lợi, bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, duy trì tốt hoạt động công đoàn, khuyến khích tinh thần hợp tác, đoàn kêt thông qua các hoạt động vui chơi, các phong trào văn, thể, mỹ và các hoạt động thể thao, các cuộc giao lưu, trao đổi học tập kinh nghiệm, văn hoá phục vụ cho đời sống tinh thần của người lao động, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, hoàn thành kế hoạch được giao. Thường xuyên kiểm tra đánh giá đúng năng lực của nhân viên cấp dưới để có những biện pháp hỗ trợ kịp thời, sắp xếp công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, phát hiện những công nhân viên có thành tích tốt nhằm bồi dưỡng đào tạo để bổ sung vào đội ngũ cán bộ khi cần thiết. Đối với nhân viên ở bộ phận tiếp thị, bán hàng: đây là một lực lượng quan trọng quyết định đầu ra của sản phẩm nên công ty cần chú trọng đào tạo chuyên sâu nghiệp vụ kinh tế ngoại thương, xúc tiến bán hàng, trình độ ngoại ngữ đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Đối với trách nhiệm môi trường, công ty cần giáo dục, nâng cao ý thức của người lao động ở tất cả các cương vị, làm tốt công tác vệ sinh công nghiệp và giữ gìn sạch đẹp môi trường khu sản xuất và nơi làm việc, từ đó góp phần bảo vệ sức khoẻ cho mọi người. 5.2.3 Về hoạt động Marketing 5.2.3.1 Sản phẩm Hiện tại các mặt hàng của công ty vẫn chưa phong phú, chủ yếu là than hoạt tính và cơm dừa sấy khô. Đối với các sản phẩm chủ lực này, công ty cần tập trung đầu tư nâng cao chất lượng để tăng hiệu quả trong cạnh tranh, xây dựng thương hiệu cho một số mặt hàng tiêu biểu mà các nước tin dùng. Bên cạnh đó, công ty cũng nên thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm được chế biến từ trái dừa nhất là các mặt hàng tinh chế, có giá trị cao như dầu dừa, hương liệu, bột sữa dừa,…luôn nghiên cứu đổi mới để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đối với mặt hàng than hoạt tính, để tăng doanh số bán công ty cần giữ vững giá trị xuất khẩu của mặt hàng này ở các thị trường, đảm bảo chất lượng sản phẩm ổn định và ngày càng nâng cao hình ảnh về mẫu mã để ngày càng chiếm được lòng tin ở người tiêu dùng. Đối với sản phẩm cơm dừa sấy khô, đây là mặt hàng thực phẩm nên công ty cần đặc biệt chú ý đến việc thực hiện các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm theo quy định, kiểm soát kỹ từ khâu nguyên liệu đầu vào đến khâu đóng gói sản phẩm. Có như thế sản phẩm mới có thể đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng và nâng cao uy tín cho công ty. Ngoài ra, công ty nên triển khai nghiên cứu và đa dạng bao bì, nhãn hiệu, mẫu mã, kích cở sản phẩm để phù hợp với thị hiếu của từng thị trường khác nhau. Đặc biệt, ở các thị trường khó tính như Nhật Bản, Châu Âu thì công việc trên lại càng nên được chú trọng. Hiện tại, các sản phẩm của công ty chỉ xuất khẩu nhiều sang thị trường Trung Quốc, Nhật Bản, Châu Âu, trong khi đó còn rất nhiều thị trường tiềm năng với nhu cầu rất lớn mà công ty chưa thể khai thác hết. Do đó, công ty cần nghiên cứu để giới thiệu các sản phẩm phù hợp cho nhu cầu của các thị trường mới, góp phần đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu của công ty trong thời gian sắp tới. 5.2.3.2 Giá cả Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì chiến lược giá là một biện pháp hữu hiệu giúp sản phẩm của doanh nghiệp tăng sức cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ. Để có một chính sách giá hợp lý công ty cần phải tính toán thật chính xác chi phí sản xuất và có các biện pháp giảm chi phí xuống mức thấp nhất, tăng năng suất lao động, tổ chức tốt khâu sản xuất. Ngoài ra, công ty còn phải phân tích kỹ mức giá và quan hệ cung cầu sản phẩm đó trên thị trường. Với một mức giá quá cao hay quá thấp đều không mang lại hiệu quả trong cạnh tranh. Mặt khác, công ty nên linh hoạt trong áp dụng chiến lược giá cho từng đối tượng khách hàng. Với khách hàng quen thuộc, khách hàng mua với khối lượng lớn và ổn định, nên áp dụng mức giá ưu đãi hoặc tăng mức chiết khấu,… để giữ chân khách hàng. Còn với những khách hàng mới, có tiềm năng, công ty có thể sử dụng chính sách giá mềm mỏng, hấp dẫn để thu hút và tạo dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài. Tóm lại, chiến lược giá là một chiến lược khá nhạy cảm, có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty. Do đó, công ty cần cố gắng giữ cho chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển nhỏ nhất để có giá bán hợp lý nhất. 5.2.3.3 Phân phối Việc chọn nơi phân phối là một việc rất quan trọng đối với các doanh nghiệp xuất khẩu. Do đó, công ty cần chọn những nơi phân phối chính đem lại hiệu quả cao, thông thường là ở các thành phố lớn, trung tâm thương mại. Ngoài việc mở rộng các kênh phân phối hiện có thì công ty còn nên thiết lập các cửa hàng đại diện, bán hàng qua mạng. Tại thị trường xuất khẩu, công ty nên liên hệ để thành lập văn phòng đại diện hoặc chi nhánh để qua đó vừa giới thiệu sản phẩm vừa bán hàng trực tiếp. Có như thế công ty sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh và khai thác được tiềm năng của các thị trường này. Đây cũng là cơ hội để quảng bá và xây dựng thương hiệu với người tiêu dùng. Để có thể làm được như thế công ty cần thành lập một bộ phận chuyên đảm trách việc nghiên cứu, đề xuất giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu các sản phẩm của công ty, cụ thể đó là bộ phận Marketing. 5.2.3.4 Chiêu thị Trong thời gian qua, hoạt động chiêu thị của công ty vẫn chưa phát huy được hiệu quả trong lĩnh vực xuất khẩu vì các hoạt động này chỉ dừng lại ở phạm vi trong nước. Do vậy, để góp phần thuận lợi cho hoạt động mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, công ty nên xây dựng một kế hoạch lâu dài sao cho phù hợp với khả năng tài chính và đặc điểm mặt hàng kinh doanh của công ty. Bên cạnh việc công ty đã xây dựng website riêng, công ty nên đầu tư vào thương mại điện tử. Đây là một cách thức bán hàng nhanh chóng, hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi phí. Ở từng đối tượng khách hàng công ty cần có những chính sách phù hợp với khách hàng là doanh nghiệp sản xuất thì nên thực hiện hình thức chiết khấu, khuyến mãi, thường xuyên gởi catalogoue giới thiệu các mặt hàng của công ty. Nếu khách hàng là người tiêu dùng, công ty giới thiệu về mình thông qua quảng cáo, tham gia hội chợ hàng Việt Nam ở nước ngoài. Mặc dù các hoạt động chiêu thị ở nước ngoài đòi hỏi rất công phu và tốn nhiều chi phí, song để thúc đẩy hơn nữa hoạt động xuất khẩu ra thị trường thế giới thì đây là công việc mà công ty không thể bỏ qua. 5.2.4 Củng cố công nghệ chế biến và hệ thống kho bãi Hệ thống kho bãi hiện của công ty hiện nay chưa đủ sức chứa. Thêm vào đó là công tác bảo quản sắp xếp hàng hoá, vật tư trong các kho chứa vẫn chưa ngăn nắp, còn để lẫn lộn nhiều chủng loại hàng, để không đúng quy định, ảnh hưởng đến công tác kiểm tra hàng, phòng cháy chữa cháy. Mặc dù những năm qua tình trang này đã được công ty khắc phục, sửa chữa nhưng vẫn không đáp ứng được nhu cầu vì hoạt động sản xuất của công ty không ngững mở rộng. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần tiếp tục đầu tư vào công việc này, nhất là nên có kế hoạch xây mới hệ thống nhà kho, tổ chức phân loại hàng hoá vào những khu vực riêng và nhất là phải đảm bảo có đầy đủ hệ thống phòng cháy chữa cháy. Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, công ty muốn cạnh tranh, đứng vững trên thị trường thì cần phải am hiểu, nắm bắt kịp thời và áp dụng công nghệ cho phù hợp. Vì vậy, muốn nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động, công ty cần bổ sung, đổi mới công nghệ sao cho phù hợp với khả năng và tình hình phát triển, đáp ứng được tiêu của quốc tế. Đặc biệt, công ty cần hướng tới việc cải tiến công nghệ, dần chuyển sang sử dụng các nguồn nguyên liệu thân thiện với môi trường, rẻ tiền và có sẵn ở địa phương. Công ty cũng nên quan tâm đầu tư, lắp đặt các hệ thống xử lý ô nhiễm trong quá trình sản xuất, các biện pháp xứ lý bụi thải, nước thải để không gây ảnh hưởng đến môi trường và cộng đồng dân cư xung quanh. Đầu tư cải tiến công nghệ không chỉ dừng lại ở máy móc, thiết bị mà còn phải đầu tư về con người, có như thế mới tạo được đội ngũ công nhân kỹ thuật trình độ cao, nắm bắt và có khả năng điều khiển quá trình sản xuất. Tuy nhiên, việc đầu tư công nghệ công ty phải xem xét thật kỹ, không để rơi vào tình trạng khó khăn, lãng phí vì công nghệ quá hiện đại, không sử dụng hết công suất, dẫn đến sử dụng vốn đầu tư không hiệu quả, ảnh hưởng không tốt đến hoạt động của công ty. CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 KẾT LUẬN Chiến lược phát triển kinh kinh tế hướng vào xuất khẩu là một chiến lược đúng đắn của Đảng và Nhà nước trong điều kiện hội nhập hiện nay. Các doanh nghiệp Việt Nam đã dần thích nghi với những điều kiện, quy định trong thương mại quốc tế dù vẫn đang gặp không ít khó khăn trong con đường khẳng định vị trí của mình trên thương trường quốc tế. Hoà vào dòng chảy hội nhập của nền kinh tế, công ty cổ phần Trà Bắc đã không ngừng nổ lực vươn lên, từng bước tăng trưởng và phát triển, tạo vị trí vững chắc cho mình. Sau 6 năm chuyển đổi sang công ty cổ phần, Trà Bắc đã xuất khẩu sang hơn 20 quốc gia ở khắp châu lục với giá trị sản lượng và kim ngạch các năm không ngừng tăng lên. Qua phân tích cho thấy tình hình xuất khẩu của công ty đang chuyển biến tốt, dù có thời điểm cũng gặp khó khăn do tác động của nền kinh tế và do số lượng, giá cả nguồn nguyên liệu không ổn định, gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ trong và ngoài nước. Bên cạnh đó, công ty còn đối mặt với nhiều vấn đề nội tại như hệ thống kho bãi chưa hoàn thiện, công ty chưa có bộ phận Marketing chuyên trách nên hạn chế trong việc quảng bá hình ảnh của công ty. Những khó khăn này là điều không thể tránh khỏi đối với một doanh nghiệp xuất khẩu như công ty Trà Bắc trong kinh doanh quốc tế. Điều quan trọng ở đây là công ty đã luôn cố gắng khắc phục những nhược điểm này, phát huy ưu điểm hiện có để không tiếp tục khẳng định mình trong thương trường quốc tế. Để làm được như thế, công ty cần có chiến lược dài hạn như một kim chỉ nam định hướng phát triển. Một yếu tố không kém phần quan trọng chính là sự đồng lòng nhất trí và quyết tâm của toàn thể công ty từ cấp lãnh đạo đến các thành viên để phát huy tiềm năng, đưa công ty cổ phần Trà Bắc vươn xa hơn trong thời gian sắp tới. 6.2 KIẾN NGHỊ Đối với nhà nước Hiện nay, ngành dừa đã dần khẳng định vai trò của mình trong nền kinh tế và đang trở thành một ngành có nhiều tiềm năng để phát triển xuất khẩu. Tuy nhiên trong tình hình khó khăn như hiện nay, ngành này cần nhiều sự quan tâm từ phía Nhà nước để có thể phát triển vững mạnh như các ngành khác. Cụ thể như: Cần thành lập các viện, trung tâm nghiên cứu sản xuất và ươm giống dừa có năng suất cho trái cao, quả to, rút ngắn thời gian sinh trưởng. Bên cạnh đó, cần đẩy mạnh công tác khuyến nông và khuyến công cho cây dừa. Hạn chế xuất khẩu nguyên liệu thô như dừa trái, than gáo dừa, chỉ dừa,… bằng chính sách thuế xuất khẩu mạnh và kiên quyết hơn nữa Cần phát triển các làng nghề trồng và sơ chế dừa nguyên liệu, sản xuất các mặt hàng trung gian cung ứng cho ngành công nghiệp chế biến dừa kỹ thuật cao. Ngoài Hiệp hội Dừa Việt Nam, cần thành lập thêm nhiều tổ chức khác để tập hợp mối liên kết giữa 4 nhà, nhằm tạo thành một khối thống nhất nhằm bảo vệ và phát triển thương hiệu sản phẩm dừa Việt Nam trong nước và trên toàn thế giới Nhà nước cần có chính sách tiêu thụ, chính sách hổ trợ giá cho cây dừa giống, chính sách thuế, cũng như chính sách ưu đãi lãi suất cho doanh nghiệp sản xuất chế biến, xuất khẩu và người dân trồng dừa. Đối với công ty Công ty nên nhanh chóng thành lập bộ phận Marketing để bộ máy tổ chức hoàn thiện hơn, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh từ bên trong nội bộ. Tiến hành đào tạo nguồn nhân lực hiện tại sao cho phù hợp với quá trình phát triển của công ty trong thời gian tới. Có chính sách đãi ngộ nhân tài, khuyến khích khen thưởng hợp lý để thúc đẩy nhân viên tích cực làm việc, tạo điều kiện để họ phát huy nhiều hơn trong công việc và công hiến nhiều hơn cho công ty. Hiện đại hoá trang thiết bị, máy móc công nghệ và áp dụng các tiêu chuẩn quản lý chất lượng của quốc tế và phù hợp với điều kiện của công ty. Ngoài việc tăng cường nghiên cứu, khai thác thông tin từ các thị trường xuất khẩu, công ty cũng nên tham gia vào các hội chợ thương mại, triển lãm trong và ngoài nước để học hỏi kinh nghiệm, giao lưu và tìm kiếm đối tác mới. PHỤ LỤC SỐ 1