Đề tài Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm (xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện) tại Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1 - Petrolimex

với mục tiêu đưa sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng của công ty xây lắp 1-Petrolimex. Thực chất đây là dạng kênh phân phối dài của công ty nhằm kéo dài tầm với của công ty đến khách hàng mọi khu vực trên thị trường. Với dạng kênh này có một số đặc điểm sau: + Các chi nhánh trực thuộc công ty, hoạt động kinh doanh chịu sự giám sát trực tiếp của công ty trong chiến lược phân phối sản phẩm, hoạch toán thu chi. Các chi nhánh xí ngiệp này nằm trải dài theo các tỉnh có các cưả hàng , đại lý của mình. hàng tháng hàng quý các chi nhánh xí nghiệp phải thống kê, báo cáo tính hình bán hàng và quyết toán với công ty. + Giá bán tại các chi nhánh, xí nghiệp là do công ty xây lắp 1-Petrolimex và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Petrolimex ấn định và các cán bộ, nhân viên trong chi nhánh là do công ty bổ nhiệm và trả lương ( lương cơ bản ). Ngoài ra, công ty còn có khoản hoa hồng, cùng với tiền thưởng cho các chi nhánh. chẳng hạn mỗi năm công ty đưa ra một mức khối lượng cho các chi nhánh nếu bán vượt mức từ 10% - 20%thì được hưởng 2% trên mức bán, từ 20%-50% thì hưởng mức 3,5% từ 50% trở lên thì hưởng 5%. Nhìn chung ở các chi nhánh hàng năm đều bán vượt mức công ty đưa ra tư 20%-50% như năm 2007 tăng 26,1%, năm 2008là 57,4%. + Trong năm 2006 xuất qua các chi nhánh, xí nghiệp chiếm 34,16%, năm 2007 là 41,13%, năm 2008 là 38,34% so với tổng xuất chung, đây là những con số rất lớn. 2.2.2-Thực trạng kênh (2) Các cửa hàng Bán lẻ Người tiêu dung Cuối cùng Cty CP xây lắp 1 - Petrolimex Các cửa hàng nằm giới sự kiểm soát trực tiếp của công ty, nó nằm chủ yếu trên địa bàn thành phố Hà Nội. Là nơi để công ty có thể thông qua các cửa hàng của mình trực tiếp tiếp xúc với khách hàng của mình, và là nơi công ty có thể thực hiện việc kinh doanh tại chỗ nhằm tăng tổng doanh thu bán hàng. Trong năm 2007 tăng 25% so với năm 2006 Trong năm 2008 tăng 167,3% so với 2007 Kênh nay chiếm 1,62% (2006), 1,94% (2007), 3,07% (2008) so với tổng mức bán chung. Đây là kênh chủ yếu phục vụ tiêu thụ sản phẩm xăng dầu. Các sản phẩm xăng dầu xuất từ kho công ty sẽ được phân phối trực tiếp đến các cửa hàng ( cây xăng ) cung cấp xăng dầu cho người tiêu dùng. Vì vậy công ty cần chú ý khai thác cho có hiệu quả hơn trong kênh này như: Thiết lập hệ thống cung cấp sản phẩm đầy đủ và liên tục, tránh để tình trạng thiếu hàng để phục vụ người tiêu dùng. 2.2.3-Thực trạng kênh (3) Người tiêu dùng Cuối cùng NG Cty CP xây lắp 1 - Petrolimex Đlý bán buôn + Đại lý bán buôn là khách hàng lớn của công ty, họ là một cá thể hoạt động kinh doanh độc lập. + Đại lý bán buôn hưởng lợi nhuận nhờ bán chênh lệch giữa giá mua vào và giá bán ra + Năm 2006 đại lý bán buôn chiếm 1,13%, năm 2007 chiếm 1,54% và năm 2008 là 3,82% so với tổng xuất trong kênh. Mức độ tăng trưởng năm 2007 so với 2006 tăng 43,4%, năm 2008 so với năm 2007là 317,3% có thể nói đây là khách hàng tiềm năng của công ty. 2.2.4-Thực trạng kênh (4) Cty CP xây lắp 1 - Petrolimex Người tiêu dùng cuối cùng Bán trực tiếp Và Qua đlý + Bán trực tiếp tức là công ty trực tiếp bán xuất cho các khách hàng lớn thường ký hợp đồng thường xuyên với khối lượng lớn. Hàng năm tiêu thụ khá lớn các sản phẩm của công ty. + Năm 2006 bán trực tiếp và qua đại lý chiếm 2,46% năm 2007 là2,58% năm 2008 là 4,72% với mức tăng trung bình năm 2007 so với 2006 là 9,5% năm 2008 so với 2007 là 209,1%. Với khách hàng bán trực tiếp công ty cần có biện pháp duy trì khách hàng này tạo điều kiện cho họ trong việc thanh toán sản phẩm đồng thời mở rộng tìm đối tác mới trong và ngoài địa bàn của công ty. Với đại lý công ty cần mở các đại lý của mình cho phù hợp với điều kiện và nhu cầu cũng như tránh việc cạnh tranh không cần thiết đối với những đại lý cửa hàng của xí nghiệp hoặc chi nhánh của công ty 2.2.5-Thực trạng kênh (5)-Tái xuất khẩu Cty CP xây lắp 1 - Petrolimex Tái xuất khẩu Đây là nguồn mà công ty có khả năng khai thác để thu ngoại tệ về cho công ty mà khách hàng chủ yếu là Trung Quốc, Lào, Campuchia. Trong 2 năm lại đây lượng tái xuất đã giảm rất lớn. Đây là mối lo ngại cho kênh này. Năm 2007 so với 2006 mức tăng trưởng giảm 12,3% . năm 2008 so với 2007 mức tăng trưởng giảm 35,6%. Với tỷ lệ trong tổng xuất chung chiếm 5,8% năm 2006, 4,48% năm 2007 và là1,85% năm 2008. Vì vậy công ty cần có biện pháp củng cố và mở rộng thị trường này. 3-Một số nhận xét chung 3.1-Về hoạt động marketing Có thể nói với các hoạt động của mình, công ty hiện đang ngày càng chứng tỏ vị thế đi đầu của mình trong lĩnh vực xây lắp và cung cấp các sản phẩm về xăng dầu Việt Nam và quốc tế, xây dựng được một thương hiệu Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex ngày càng bền vững trong tâm trí khách hàng của mình. Tuy nhiên công ty cũng cần chú trọng tới một số điểm: -Tăng cường khả năng trong quản lý doanh nghiệp để đáp ứng tốt hơn yêu cầu hội nhập -Thương hiệu cần phổ cập tốt hơn. Công ty cần tham gia các sự kiện hội chợ,...để khách hàng được biết đển công ty và sản phẩm của công ty nhiều hơn. -Xây dựng kế hoạch truyền thông hợp lý, kết hợp hiệu quả các công cụ truyền thông -Cần chú trọng tăng cường vào việc mối quan hệ với khách hàng, đặc biệt là các khách hàng nhỏ lẻ-người tiêu dùng cá nhân. Đối với các sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện thì đây là một yếu tố rất quan trọng nó giúp tạo hình ảnh trong tâm trí khách hàng. -Thiếu công cụ cũng như kinh nghiệm đo lường kết quả của các chương trình quảng bá. 3.2-Về hoạt động của kênh phân phối Hoạt động phân phối sản phẩm xăng dầu của Công Ty Xây Lắp 1-Petrolimex trên chủ yếu các tỉnh Hà Nội, Hưng Yên, Hải Phòng,… diễn ra khá sôi động, thực hiện chiến lược “bao phủ thị trường” các tỉnh này, đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, công ty đã thiết lập hệ thống phân phối sản phẩm khá đa dạng. Nhìn chung hệ thống phân phối hiện nay khá hợp lý, phù hợp với quy mô thị trường và khả năng của công ty, thật vậy hệ thống phân phối của công ty gồm 5 kênh khác nhau, với mỗi kênh có nhiệm vụ nhất định nhưng thống nhất trong mục tiêu của công ty. Mức độ liên kết giữa các kênh đảm bảo hệ thống hoạt động một cách nhịp nhàng, hiệu quả. Qua một số liệu ở các bảng trên ta có thể thấy Trong giai đoạn 2007 so với 2006 lượng bán trên toàn kênh tăng ở mức bình quân là 4,7%. Nhưng sang năm 2008 so với 2007 lượng bán trên toàn kênh tăng một cách đột biến 68,9%. Nguyên nhân là do công ty đã rà soát lại hệ thống kênh phân phối khắc phục những tồn tại, tổ chức xúc tiến, tiếp thị khuyến mại và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Nhận thấy rằng có sự chồng chéo, xung đột lợi ích giữa các thành viên trong kênh dẫn đến giảm hiệu quả bán. ngoài ra còn tồn tại vấn đề kiểm soát kênh mà về lâu dài công ty cần có cách giải quyết công khai và hiệu quả.Việc phát sinh mâu thuẫn trong quá trình hoạt động của kênh là tất yếu. Vấn đề là thừa nhận chúng và khắc phục những bất cập đó một cách nhanh chóng kịp thời, bảo đảm mục tiêu chung. CHƯƠNG III-MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI XĂNG DẦU Ở CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP 1-PETROLIMEX I-MỤC TIÊU VÀ QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1-Mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Là một doanh nghiệp có chức năng thương mại kinh doanh xăng dầu, gas và phụ kiện. Sản phẩm của Công ty Cổ phần Xây Lắp 1-Petrolimex không chỉ đơn thuần là sản phẩm vật chất mà cả sản phẩm dịch vụ khách hàng đi kèm theo. Vì vậy hoạt động marketing-mix là rất cần thiết đối với công ty đặc biệt là yếu tố phân phối sẽ làm tốt điều này giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh. Với thế mạnh và khả năng sẵn có, hệ thống phân phối trở thành công cụ cạnh tranh dài hạn có hiệu quả với những mục tiêu như: làm tốt công tác tiêu thụ sản phẩm, là sợi dây liên hệ giữa khách hàng và công ty, góp phần hỗ trợ định hướng kinh doanh theo nhu cầu khách hàng của công ty … Thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” thông qua các mục tiêu trước mắt: lấp những thị trường còn trống cả theo khu vực địa lý và nhu cầu khách hàng, cung ứng các sản phẩm đa dạng hơn nữa để tăng bề rộng và độ dày của việc bao phủ trên lĩnh vực sản phẩm. Trong quá trình đẩy mạnh “bao phủ thị trường” công ty cần tính đến tính hiệu quả của hoạt động phân phối trong các kênh. Mục tiêu năm 2009 về tiêu thụ hàng hoá của các kênh như sau: Bảng 4: Mục tiêu tiêu thụ sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện (đơn vị tr VNĐ) ) Sản phẩm Kênh Tổng Xăng dầu chính Gas và phụ Kiện Dầu mỡ nhờn Kênh(1) xuất nội bộ 9043,7 9034,772 3,553 5,479 Kênh (2) Bán lẻ 725,287 679,250 13,215 32,882 Kênh(3) đlý bán buôn 899,904 867,527 1,932 30,445 Kênh(4) bán TTvà qua đlý 1112,336 1083,089 21,242 8,005 Kênh(5) tái xuất 611,350 611,350 - - Tổng 12392,628 12275,938 39,939 76,751 ( Nguồn : Muc tiêu kinh doanh của Phòng kinh doanh Công ty Cổ phần Xây Lắp 1-Petrolimex ) 2-Quan điểm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 2.1-Các giải pháp về kênh phân phối phải lấy ngành hàng, chiến lược kinh doanh của công ty làm căn cứ cơ bản Đặc điểm ngành hàng là một trong những căn cứ cơ bản để thiết lập kênh phân phối. Dưới đây là các đặc điểm quan trọng của ngành hàng đòi hỏi các công ty kinh doanh phải tính tới khi xây dựng và quản lý kênh phân phối: Người tiêu dùng đặc biệt quan tâm tới sự an toàn của sản phẩm nên các kênh phân phối, cách thức phân phối phải tạo được lòng tin của khách hàng đối với sản phẩm. Trong tổ chức kênh phân phối của các doanh nghiệp phải chú ý tới tính hoàn hảo, tính đồng bộ của dịch vụ và đảm bảo tính văn minh thương nghiệp. Đặc điểm sử dụng sản phẩm xăng, dầu,dầu mỡ nhờn gas và phụ kiện là tính liên tục, điều này đặc biệt quan trọng đối với khách hàng là người tiêu dùng. Đây là điều kiện đáp ứng được khách hàng đánh giá cao. Kênh phân phối được thiết kế và quản lý phải căn cứ vào các mục tiêu và chiến lược của công ty, quy định về mặt tổ chức, bao gồm tổ chức nhân sự, kinh doanh và hoàn thiện hệ thống tài chính kế toán. Trong những năm tới công ty cần chủ trương tiết kiệm chi phí trên một lượng sản phẩm bán ra hướng tới mục tiêu tăng lợi nhuận. Về mặt tổ chức kinh doanh, công ty phát triển hệ thống các kho trung gian tại các thị trường lớn ( Hà Nội, TP.HCM,...) nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển, phục vụ kịp thời nhu cầu thị trường và tạo thế mạnh của công ty trên các thị trường tiềm năng này. 2.2-Thiết kế, quản lý kênh phân phối phải xuất phát từ kết quả phân đoạn thị trường và khả năng của công ty Kinh doanh theo quan điểm marketing, theo quan điểm này định hướng khách hàng dẫn dắt toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp , xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng, khách hàng của công ty được chia thành hai nhóm cơ bản: khách hàng công nghiệp và khách hàng dân dụng. Với mỗi nhóm khách hàng công ty phải đưa ra những cách thức thoả mãn phù hợp trong đó lựa chọn điều phối hàng trong kênh phân phối là một trong những công cụ giúp đắc lực. Thông qua việc quản lý các thành viên kênh công ty đã thực hiện đúng mục tiêu và kế hoạch đã đề ra của các chính sách phân phối. Các thành viên của kênh phân phối sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện của công ty đều được phân chia theo thị trường khu vực ( Khu vực Hưng Yên, khu vực Hải Dương,...) nhằm đảm bảo yêu cầu về phân phối. 2.3-Kênh phân phối phải góp phần tạo ra sự cạnh tranh đối với các công ty cùng ngành trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu Việc phân phối hàng hoá tới khách hàng một cách tốt hơn các đối thủ cạnh tranh là một nhân tố quyết định tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Để làm được điều này, trước tiên công ty cần khai thác được những lợi thế như uy tín đã tạo lập của ngành hàng, mạng lưới phân phối rộng khắp trên các tỉnh: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên. khả năng về tài chính, quan hệ chặt chẽ với cơ quan từ Trung ương đến địa phương, hệ thống cầu cảng kho tiếp nhận, kho chứa tại các vị trí chiến lược… 2.4-Kênh phân phối phải được thiết kế nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp trên cơ sở tận dụng thế mạnh và khắc phục các điểm yếu của toàn hệ thống Để cung cấp tới khách hàng theo cách tốt hơn các công ty cùng ngành hàng, các doanh nghiệp phải giải quyết tốt các xung đột giưã các bộ phận trong hệ thống phân phối ngay từ khi thiết kế và vận hàng hệ thống. Giữa các thanh viên kênh của hệ thống phân phối đôi khi vẫn xảy ra. Do đó cần phải hiểu và phát huy hết các điểm mạnh của các thanh viên kênh nhưng tránh sự xung đột giữa các thành viên kênh. Thông qua trao đổi gặp gỡ giữa công ty và các thanh viên kênh cũng như giữa các thành viên kênh với nhau giúp hiểu nhau hơn và thông qua đó hỗ trợ trong việc tiêu thụ sản phẩm để phát huy điểm mạnh cũng như khắc phục điểm yếu của hệ thống. 2.5-Kênh phân phối phải có khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của môi trường một cách linh hoạt Sự linh hoạt của kênh phân phối được thể hiện là khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường cũng như sự linh hoạt trong thực thi các chính sách của doanh nghiệp và ứng phó với các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Sự thay đổi của thị trường bao gồm nhu cầu của khách hàng đối với từng khách hàng mục tiêu cụ thể công ty có nhưng sản phẩm và chính sách sản phẩm phú hợp: Sản phẩm xăng dầu công ty chú trọng vào kênh phân phối là các cửa hàng và các đại lý để đưa hàng trực tiếp đền người tiêu dùng qua kênh phân phối này công ty cũng có thể phân phối các sản phẩm gas và phụ kiện cũng như các sản phẩm dầu mỡ nhờn. Sự kết hợp này giúp kênh phân phối của công ty có được khả năng tự thích ứng với sự thay đổi của thị trường một cách linh hoạt. Bên cạnh đó sự thay đổi về chính sách và cách thức phân phối hàng hoá tới khách hàng, các quy định của Nhà nước đối với việc tổ chức phân phối hàng hoá, thay đổi về nguồn cung ứng cũng được công ty quan tâm: Tổ chức cho các thành viên kênh học đào tạo về nghiệp vụ bán hàng, phát triển hệ thống bán hàng, giao tiếp và tạo mối quan hệ với khách hàng,…tiếp nhận các chính sách mới trong phân phối sản phẩm như: Thị trường, giá cả, trích % thưởng,… cũng như về sản phẩm khi có sự thay đổi thông qua các lớp đào tạo ngắn hạn hoặc trung hạn, các bản tin, thông tin nội bộ cung cấp cho thành viên kênh. Trong thiết kế kênh phân phối, công ty phải chú ý tới các sự thay đổi quan trọng của môi trường kinh doanh trong thời gian gần đây. Đặc biệt là sản phẩm xăng dầu do sự biến động liên tục trong thời gian qua ( giá xăng dầu liên tục thay đổi lên xuống theo giá thị trường thế giới ). Đào tạo để cách thành viên kênh hiểu và đáp ứng thắc mắc của khách hàng về sản phẩm ( quan trọng như giá thay đổi ). 2.6-Việc thiết kế hệ thống phân phối phải gắn với việc xây dựng hệ thống cơ sở hạ tầng của công ty Hệ thống kênh phân phối phải phù hợp với chiến lược phát triển của cơ sở hạ tầng. Thị trường sản phẩm mở rộng tại đâu thì cơ sỏ hạ tầng phải xây dựng tại thị trường đó và thiết kế kênh phân phối phải phù hợ với cơ sở hạ tầng đó ( Thị trường tập trung tại các tỉnh: Hưng Yên, Hải Dương,... thì các cơ sở cửa hàng, trạm trung chuyển, bến bãi,... tập trung tại các khu vực đó trước.) Cơ sở hạ tầng phải mạnh có khả năng đảm bảo nguồn về mặt số lượng và thời gian. Khả năng đảm bảo về mặt số lượng đối với ngành hàng xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas vủa công ty. Bao gồm: sức chứa, khả năng tiếp nhận, và khả năng chuyên chở. Khả năng đáp ứng về mặt thời gian thể hiện ở vị trí bố trí các cơ sở hạ hậu cần. Để có thể có được hệ thống cơ sở hạ tầng phú hợp, công tác quy hoạch phải đi đầu và phải xuất phát từ nhu cầu thị trường, chớên lược kinh doanh của công ty. Trong công tác quy hoạch cần tránh các chi phí đầu tư không cần thiết xem xét cẩn thận các yếu tố về hệ thống phân phối hiện tại phương hướng chuyển đổi hệ thống phân phối trong điều kiện mới, khả năng cắt giảm theo hướng giành lợi thế trước đối thủ cạnh tranh tại các khu vực thị trường trong việc tổ chức cung cấp và phân phối hàng hoá tới khách hàng. 2.7-Đảm bảo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các kênh và trong kênh phân phối một cách hợp lý nhằm đẩy mạnh sản lượng bán ra Trong hệ thống phân phối cũng cần có sự cạnh trạnh giữa các thành viên kênh. Đây là một phần động lực để kênh phát triển và hoạt động nhưng sự cạnh tranh này phải nằm trong tầm kiểm soát của công ty và đảm bảo cạnh tranh lành mạnh giữa các thành viên kênh. Tránh cạnh tranh thái quá gây cản trở cho nhau giữa các thành viên kênh làm giảm hiệu quả hoạt động của kênh cũng như khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Sự cần thiết của cạnh tranh thể hiện ở tình trạnh hiện nay đã và sẽ tiếp tục có thêm nhiều cơ sở cùng kinh doanh ngành hàng này. tuy nhiên, sự cạnh tranh này phải nằm trong sự kiểm soạt của công ty . II-MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 1-Một số giải pháp Marketing-Mix để nâng cao hiệu quả kinh doanh Hoạt động marketing chiếm vị trí ngày càng quan trọng trong hoạt động của mỗi doang nghiệp và quyết định đến sự thành bại của công ty bởi trong nền kinh tế thị trường thì doanh nghiệp phải bán những gì mà thị trường cần chứ không phải là những gì mà mình có. Hoạt động marketing ngày nay cũng đã được các doanh nghiệp hiểu một cách đầy đủ và đúng nghĩa hơn. Nó không chỉ là những công việc trong khuôn khổ hạn hẹp là chào hàng tới khách hàng. Nó là một tổng thể các hoạt động được tiến hành trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của công ty từ khâu nghiên cứu nhu cầu để biết được mình phải sản xuất cái gì tới những hoạt động để đưa sản phẩm tới khách hàng một cách hiệu quả. Hoạt động marketing ở công ty cổ phần xây lắp 1-Petrolimex còn là một khâu yếu. Công ty mới chỉ sử dụng một số công cụ marketing để thúc đẩy thiêu thụ nhưng hoạt động còn rời rạc. Nhiều hoạt động mang tính chất làm theo kinh nghiệm. Công ty chưa có một bộ phận nào chính thức đảm nhiệm việc nghiên cứu để xây dựng và triển khai các hoạt động marketing một cách có hiệu quả. Các quyết định marketing vẫn do các cấp lãnh đạo đưa ra hoặc làm theo khuôn mẫu của các doanh nghiệp khác đã làm. Thực ra mỗi loại sản phẩm đều có những đặc trưng riêng và cần những cách thức khác nhau để thông tin tới khách hàng và đưa ra thị trường vì khách hàng có những mong muốn, yêu cầu khác nhau đối với mỗi loại hàng hoá khác nhau. Xuất phát từ vai trò quan trọng của hoạt động marketing nói chung và hoạt động phân phối nói nên việc phát huy hiệu lực của hoạt động marketing ở công ty là vấn đề cấp thiết mà công ty cần thực hiện cụ thể là: Xây dựng các chính sách marketing và tổ chức triển khai thực hiện một cách nghiêm túc, có hiệu quả.Các quyết định về chính sách Sản phẩm, xúc tiến, giá là cơ sở để tổ chức tốt quá trình phân phối hàng hoá một cách có hiệu quả,… 1.1-Hoàn thiện chính sách sản phẩm Xuất phát từ nhu cầu thị trường đòi hỏi chất lượngáản phẩm ngày càng cao, chủng loại sản phẩm ngày càng phong phú chính sách sản phẩm của công ty cần được đồng thời phát triển theo hai hướng: chiều sâu (chất lượng) và bề rộng (chủng loại). Thứ nhất, theo hướng nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty cần có những sản phẩm có chất lượng cao hơn. Hiện nay công ty đã thay hoàn toàn tất cả sản phẩm là sản phẩm xăng không chì như: A92, A95,...Các sản phẩm như dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện hiện nay công ty vẫn tiếp nhận sản phẩm của các nhà cung cấp có uy tín như: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Petrolimex,...Tạo ấn tượng với người tiêu dùng về các chủng loại sản phẩm cũng như đảm bảo về chất lượng. Dòng thông tin sản phẩm trong hệ thống kênh phân phối cần được công ty quan tâm đúng mức hơn. Thông tin cần được thu thập từ tất cả các điểm chốt trong kênh phân phối không chỉ riêng từ phía khách hàng mà từ các trung gian, lực lượng cơ hữu. Thứ hai, theo hướng đa dạng sản phẩm. Thực chất đây cũng là một chiến lược kinh doanh then chốt của công ty, công ty nên tiến hành đa dạng hoá theo các hình thức sau: - Đa dạng hoá về chủng loại xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện. Cụ thể như: Nghiên cứu các sản phẩm xăng dầu có tính ưu việt hơn ( không ô nhiễm môi trường, chi phí sản xuất thấp, sử dụng linh hoạt cho các nhu cầu ), các sản phẩm dầu mỡ nhờn cần có chủng loại đa dạng ( phù hợp với các yêu cầu của các các nhu cầu sử dụng sản phẩm: Nhu cầu của về dầu mỡ nhờn của các loại máy móc trong các ngành công nghiệp, nhu cầu về dầu mỡ nhờn của các ngành sản xuất,…), các sản phẩm về gas và phụ kiện cần phát triển các chủng loại kích cỡ sản phẩm đa dạng đáp ứng cho nhu cầu sử dụng gas của các ngành sản xuất và tiêu dùng, đặc biệt thị trường tiêu dùng cần nghiên cứu phát triển mở rộng những những sản phẩm phụ kiện như: Bếp,… phong phú đa dạng và thích hợp với nhu cầu của người tiêu dùng cá nhân. - Đa dạng hoá về phẩm cấp. Công ty cần chú trọng mở rộng các chủng loại sản phẩm của mình để đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của mỗi nhóm khách hàng về mỗi loại sản phẩm. Các sản phẩm về xăng dầu phục vụ cho người tiêu dùng cần nâng cao chất lượng đáp ứng được yêu cầu về môi trường cũng như thích hợp với các loại phương tiện sử dụng ( thích hợp, phát huy tối đa hiệu quả đối với từng chủng loại xe sử dụng như: xe máy, các loại xe con, xe du lịch, ô tô nhỏ,…Đối với sản phẩm xăng dầu dùng trong sản xuất phục vụ các khách hàng công nghiệp cần chú trong đến các yêu cầu về xăng dầu của chủng loại máy móc đó, từ đó có những sản phẩm phù hợp. Sản phẩm dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện cũng luôn luôn cần nâng cao và mở rộng các dòng sản phẩm có chủng loại khác nhau thích hợp với từng nhu cầu riêng của khách hàng. 1.2-Hoàn thiện chính sách định giá sản phẩm Trong thời gian gần đây xăng dầu có những biến động mạnh trên thế giới cũng như tại thị trường Việt Nam. Mặc dù giá các sản phẩm xăng dầu hiện nay Nhà nước đã cho định giá theo cơ chế thị trưòng nhưng không thả nổi hoàn toàn mà vẫn có sự tác động để điều tiết một phần thông qua Cục quản lý giá. Có nghĩa là Nhà Nước không trực tiếp áp đặt một mức giá nào đó với sản phẩm xăng dầu mà giá sẽ do các công tykinh doanh xăng dầu lớn tại Việt Nam như: Tổng công ty xang dầu Việt Nam ( Petrolimex, Petec,… ) trình lên Cục quản lý giá. Thông qua đó Nhà nước sẽ đưa ra mức giá hợp lí duqaj trên nguyên tắc đảm bảo quyền lợi của các công ty kinh doanh xăng dầu nhưng vẫn ổn định được nền kinh tế tránh ảnh hưởng xấu của việc tăng hay giảm giá xăng dầu tác động đến nền kinh tế. Công ty trước đây định giá theo giá của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam Petrolimex, nhưng trong thời gian gần đây thì công ty cũng đã có nhưng đóng góp về việc định giá với Tổng công ty để cùng xây dựng mức giá hợp lí. Đối với các sản phẩm về dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện thì trong hệ thống phân phối của công ty thì định giá trong kênh phân phối có thể xem như việc xác định phần tương ứng mà từng thành viên trong hệ thông kênh phân phối nhận được trong khi tiêu thụ sản phẩm. Các quyết định về giá của công ty cụ thể như thế nào cần có những phản hồi cụ thể từ phía khách hàng cũng như toàn bộ các phần tử trong hệ thống kênh các sản phẩm này. Nhìn chung hiện nay công ty đã áp dụng thang giá rất linh hoạt ( với các sản phẩm là dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện. Đặc biệt là phụ kiện của Gas như Bếp,…) đến từng nhóm khách hàng, đến từng khu vực địa lý, theo từng phương thức bán, theo khối lượng bán, theo mối quan hệ, theo thời gian và phương thức thanh toán, đồng thời có cả tính đến yếu tố cạnh tranh, nhu cầu và quy định giá tối đa, giá tối thiểu của tổng công ty xăng dầu việt nam. Trước hết công ty cần xác định mục tiêu của chính sách giá cả là bù đắp được toàn bộ chi phí kinh doanh bao gồm chi phí sản xuất hàng hoá hay giá vốn hàng mua, chi phí kinh doanh như chi phí quản lý, chi vận chuyển... Thứ hai là giá cả phải đem lại cho công ty một khoản lợi nhuận. Chính việc xác định mức lợi nhuận sẽ làm nên sự khác biệt giữa giá của công ty và giá của đối thủ cạnh tranh. Nếu để thu một khoản lợi nhuận lớn trên một đơn vị sản phẩm thì có thể công ty không bán được nhiều hàng hoá còn nếu công ty chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn trên một đơn vị sản phẩm thì công ty có thể tăng được lượng hàng bán ra. Vấn đề quan trọng là không phải là tổng mức lợi nhuận công ty đạt được ở hiện tại mà là áp dụng một chính sách giá cả như thế nào để công ty có thể có được lợi ích lâu dài. Trên thực tế thì giá cả của công ty vẫn còn là cao so với nhiều đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân cơ bản là công ty phải bù đắp nhiều khoản chi phí do bộ máy quản lý của công ty chưa thực sự hoàn thiện. Chi phí vận chuyển còn khá cao do công ty phải vận chuyển tới những khách hàng ở xa. Để đưa ra được mức giá hợp lý công ty phải căn cứ vào mức giá trên thị trường và dựa vào phương pháp định giá của chính mình. Công ty phải nghiên cứu giá cả của từng đối thủ cạnh tranh như: Shell gas,… cụ thể cũng như các chính sách về giá mà họ áp dụng để thấy được lợi ích mà họ dành cho khách hàng so với công ty dành cho khách hàng. Những chính sách về giá có thể là chiết khấu, giảm giá theo khối lượng mua, theo hình thức và thời gian thanh toán. Công ty dựa vào khối lượng hay giá trị mua hàng của khách hàng để chiết khấu, là hình thức khuyến khích mua nhiều. Để chính sách chiết khấu này thực sự có hiệu quả thì mức chiết khấu đề ra là rất quan trọng. Mức chiết khấu phải phù hợp với khả năng tăng số lượng mua thì mới có thể phát huy tác dụng của chiết khấu. Nếu mức chiết khấu mà khách hàng muốn có tương ứng với một khối lượng hàng hóa tăng thêm quá lớn thì khách hàng chắc chắn sẽ không quan tâm đến khoản chiết khấu đó nữa. Ngược lại nếu mức chiết khấu quá nhạy cảm với sự thay đổi về số lượng sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó công ty phải dựa vào mức mua trước đây của khách hàng để đưa ra mức chiết khấu cho phù hợp, hiệu quả. 1.3-Hoàn thiện chính sách xúc tiến Ngày nay trong chiến lược kinh doanh của đa số các công ty đều dành một khoản ngân sách chi cho các hoạt động xúc marketing trong đó đặc biệt ưu tiên cho các khoản chi về quảng cáo, đây cũng là nguyên nhân thành công của nhiều công ty. Hiện nay Công Ty Cổ Phân Xây Lắp 1-Petrolimex tỷ lệ đó là xấp xỉ 2% trên tổng doanh thu bán hàng ( theo báo cáo tổng hợp của Công ty Cổ phần Xây Lắp 1-Petrolimex ) Các chính sách xúc tiến về phân phối đòi hỏi sự tham gia của các thành viên trong kênh phân phối. Công ty cần chú ý hơn nữa vào việc trợ giúp và phát triển lực lượng bán hàng trong các thành viên kênh phân phối hơn là việc triển khai các hoạt động xúc tiến khác. Để tăng cường hoạt động xúc tiến của mình tại các kênh phân phối. công ty cần quan tâm tới việc triển khai và kiểm tra hoạt động xúc tiến của các nhân viên bán hàng khu vực như: Ngoài chỉ tiêu doanh thu, cần quan tâm tới hiệu quả triển khai hoạt động xúc tiến của nhân viên bán hàng khu vực trên thị trường đó. Trong thời gian tới công ty cần xây dựng chiến lược quảng cáo cụ thể. Các kế hoạch quảng cáo phải phục vụ cho mục tiêu bán hàng của công ty. Các phương tiện quảng cáo cần đa dạng với nhiều cách thức phong phú hơn. cần đẩy mạnh các chiến lược quảng cáo đẩy trong kênh. Hoạt động xúc tiến bán hàng nhằm thúc đẩy tiêu thụ thông qua các hoạt động như thông tin sản phẩm đến khách hàng, các hoạt động khuyến mãi, hoạt động sau bán... Trước hết để sản phẩm và các dịch vụ mà công ty cung cấp được khách hàng biết đến thì công ty phải xây dựng chiến dịch quảng cáo. Có nhiều hình thức quảng cáo mà công ty có thể lựa chọn cho mặt hàng thiết bị xăng dầu. Công ty có thể thông tin về bản thân cũng như các hoạt động của mình trên các báo, tạp chí ngành, tạp chí công nghiệp, tạp chí về kinh tế, sản xuất, các báo về thị trường, vềdoanh nghiệp... là những ấn phẩm mà các tổ chức, các doanh nghiệp thường sử dụng để tìm hiểu thông tin thị trường. Sự xuất hiện trên các ấn phẩm giúp cho công ty và khách hàng trong phạm vi rộng tìm được nhau. Công ty cũng nên đầu tư để có thể đưa hình ảnh của mình xuất hiện trên các chương trình truyền hình để giới thiệu về công ty. Hình thức này khá tốn kém song sẽ đưa tên tuổi của công ty đến được rộng rãi và tức thì tới khách hàng và làm cho khách hàng tận mắt thấy được hoạt động của công ty. Tuy nhiên để có hiệu quả thì việc thiết kế một chương trình giới thiệu về công ty là không đơn giản. Nội dung của chương trình phải súc tích, cung cấp những thông tin quan trọng cần thiết cho khách hàng, thể hiện được thế mạnh của công ty, đảm bảo tính trung thực và phải hấp dẫn người xem. Việc thiết kế này đòi hỏi sự tham gia của các tổ chức, cá nhân hoạt động trong lĩnh vực thông tin quảng cáo chuyên nghiệp. Công ty cần phát hành nhiều hơn các catolog về sản phẩm và dịch vụ của công ty với hình thức đẹp mắt, thông tin hấp dẫn không chỉ về sản phẩm của công ty mà cả những dịch vụ sau bán, hỗ trợ khách hàng. Công ty cần tăng cường thực hiện các hoạt động sau bán. Như vậy công ty có thể phát hiện những vấn đề có thể xảy ra và sớm có biện pháp đối phó, tránh tổn thất cho khách hàng cũng như cho công ty. Qua đó, công ty tạo được lòng tin đối với khách hàng, tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Khuyến mại, tặng quà là cách gây thiện cảm với khách hàng. Công ty nên đẩy mạnh hoạt động này trong các lần tham gia hội chợ, triển lãm. Cùng với món quà mà khách hàng nhận được từ công ty là những thông tin về công ty. Đây là những dịp mà công ty có cơ hội tiếp xúc với nhiều khách hàng và có thể có những đối tượng là khách hàng tiềm năng của công ty. Vì vậy trong những lần gặp gỡ này, công ty cần gây những ấn tượng tốt về mình thông qua thái độ, cung cách của nhân viên giới thiệu sản phẩm của công ty. Công ty cũng phải thường xuyên quan tâm đến những khách hàng cũ của mình như thông báo cho họ về sản phẩm mới của công ty, những cải tiến trong hoạt động kinh doanh, trong thanh toán, trong phục vụ khách hàng..., qua đó tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng và có thể nắm bắt được nhu cầu mới của họ. Công ty cũng cần tổ chức các hoạt động thu thập ý kiến của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm của công ty, thể hiện sự quan tâm, trách nhiệm của công ty đối với mong muốn của khách hàng và để phục vụ khách hàng được tốt hơn. Để có thể nâng cao hiệu lực của các hoạt động marketing, trước hết công ty phải thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động này, có trách nhiệm nghiên cứu để đưa ra các biện pháp marketing nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm và đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đây sẽ là bộ phận tham mưu cho các lãnh đạo để đưa ra các quyết định kinh doanh hợp lý. Công ty cũng cần tuyển dụng cho bộ phận này những cán bộ marketing có năng lực, trình độ, nhạy bén với sự biến động của thị trường và có tinh thần sáng tạo. Công ty cũng cần tăng đầu tư cho các hoạt động marketing đặc biệt là đầu tư cho hoạt động xúc tiến bán hàng và mở rộng kênh phân phối 1.4-Hoàn thiện hệ thống phân phối Được đề cập cụ thể ở mục sau. 2-Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối 2.1-Xây dựng chiến lược và chính sách nhất quán với việc cung cấp sản phẩm tới thị trường Hiện nay, Công Ty Xây Lắp 1-Petrolimex cần có chiến lược cũng như chính sách nhất quán làm cơ sở cho phát triển hệ thống phân phối. Chiến lược và chính sách này phải được xây dựng trên phân tích kỹ lưỡng thị trường của công ty trong từng giai đoạn, trong đó đặc biệt chú ý tới nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, cách thức phân phối của các đối thủ cạnh tranh tận dụng lợi thế hiện có của công ty cũng như hệ thống trực thuộc của công ty. Các chiến lược và chính sách này không mang tính cứng nhắc mà phải được điều chỉnh cùng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự phù hợp từng loại hàng, từng đối tượng cũng được nhấn mạnh trong quá trình hoạch định chiến lược và chính sách kinh doanh theo hướng khách hàng công nghiệp thương mại nên đi theo kênh ngắn, khách hàng dân dụng có thể áp dụng nhiêù loại kênh trong đó tính linh hoạt cần được nhấn mạnh. Các chiến lược và chính sách của công ty đối với kênh phân phối phải bao quát các nội dung: Các khu vực thị trường phải tập trung phát triển, bao gồm cả về mặt ngắn hạn và dài hạn. Định hướng đầu tư xây dựng cơ sở hậu cần tại khu vực đã xác định là tiềm năng, là khu vực chiến lược gồm các thành phố, các khu công nghiệp. Loại kênh chủ yếu, các tiêu chuẩn lựa chọn các đơn vị vào mỗi kênh Mối liên kết chủ yếu giữa các kênh, bộ phận của kênh, phân định thị trường hoạt động, tiêu thức cạnh tranh chủ yếu và những cam kết cơ bản. Hệ thống thông tin quản lý trong nội bộ mỗi kênh và trong toàn bộ hệ thống. Kế hoạch, chương trình đào tạo cho các bộ phận thuộc hệ thống kênh phân phối. Các giải pháp mang tính phòng ngừa trước sự tấn công có thể của các đối thủ định kênh phân phối của công ty nên theo các bứơc sau:giao nhiệm vụ này cho nhóm phụ trách về phân phối. Nhóm này phải tập trung phân tích môi trường kinh doanh và quan tâm tới các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp, xác địn được điểm mạnh , điểm yếu cũng như các cơ hội và thách thức đối với hệ thống phân phối vủa doanh nghiệp. Từ việc phân tích trên, nhóm này phải hình thành chiến lược, chính sách và các phương án tổ chức hệ thống phân phối trình ban lãnh đạo công ty. Nhóm có trách nhiện phối hợp với các đơn vị phía dưới để thực hiện các phương án và các chính sách về kênh phân phối đã được phê duyệt. Trong quá trình này, nhóm cũng phải thu thập thông tin phản hồi từ thị trường. Đánh giá hiệu quả của các phương án tổ chức bán hàng của toàn hệ thống, sản lượng, sự hợp tác giữa các kênh cũng như các bộ phận thuộc kênh. Đây sẽ là căn cứ quan trọng để thực hiện sự điềuchỉnh cần thiết. Ngoài các hiệu quả đã được trình bày, việc hình thành các chiến lược và chính sách kinh doanh nhất quán sẽ là căn cứ quan trọng mang tính định hướng cho công ty trong quá trình tổ chức phân phối hàng hoá ra thị trường. 2.2-Hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống kênh phân phối Hiện nay công ty hoạt động kinh doanh chủ yếu trên địa bàn các tỉnh và thành phố: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên,… đòi hỏi công ty phải có bộ máy quản lý thống nhất hệ thống phân phối. Chỉ có như vậy công ty mới có khả năng kiểm tra giám sát và điều chỉnh kịp thời sao cho phù hợp với những thay đổi từ môi trường kinh doanh. Hệ thống phân phối của công ty, các chi nhánh trực thuộc do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Tại công ty, phòng kinh doanh thực hiện khá nhiều chức năng như: Quản lý hoạt động, phát triển mở rộng hệ thống kênh phân phối, báo cáo kết quả kinh doanh hàng năm, quý, tháng,.. lên Ban giám đốc, đảm bảo chỉ tiêu bán hàng do công ty đề ra,… điều này dẫn tới hiệu quả quản lý chưa cao, không phát huy hết những ưu điểm, thế mạnh của hệ thống kênh phân phối của công ty. Các vấn đề tồn đọng trong hệ thống phân phối như mâu thuẫn giữa các kênh, giữa nội bộ kênh trong quá trình phân phối Sản phẩm ra thị trường, việc phản ứng chậm của hệ thống trước những đối thủ cạnh tranh, một số thị trường thu hẹp và chưa có hiệu quả, mức độ liên kết giữa các kênh trong hệ thống phân phối chưa được theo dõi một cách tập trung và có hệ thống. Việc xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý hệ thống phân phối là một điều cấp thiết. Có thể thiết lập một bộ phận, hoặc giao kiêm nhiệm cho một bộ phận khác theo dõi sự hoạt động của các kênh phân phối. Phụ trách bộ phận này có thể do trưởng phòng kinh doanh tại các chi nhánh, hay công ty đảm nhiệm hoặc phó giám đốc phụ trách mảng kinh doanh. Đây là mô hình tổ chức rất hiệu quả được nhiều công ty áp dụng trong việc theo dõi giám sát bán hàng khu vực quản lý phân phối. Đối với việc kiểm tra giám sát và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối bộ phận này còn có chức năng và nhiệm vụ sau: Giám sát và thực hiện các hoạt động điều chỉnh hệ thống kênh phân phối cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Kiểm tra giám sát công tác mở rộng và phát triển kênh phân phối. Xây dựng hệ thống kênh thông tin thông suốt trong hệ thống kênh phân phối để có thể thu thập thông tin từ trị trường, cách thức tổ chức kênh phân phối và các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Đánh giá hiệu quả của từng kênh phân phối để xác định được kênh phân phối trọng tâm cho từng nhóm khách hàng. Xây dựng chính sách khuyến khích các bộ phận thuộc kênh phân phối tạo ra môi trường cạnh tranh với các tiêu thức khách quan bình đẳng. Kiểm tra giám sát và vận hành các kế hoạch phân phối hiện vật. Phối hợp với phòng kinh doanh đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường vào các khu vực có tiềm năng. 2.2.1-Lựa chọn thành viên kênh Hiện nay để thực hiện thành công chiến lược “bao phủ thị trường” công ty phải tìm cách duy trì thị trường truyền thống, đẩy mạnh số lượng sản phẩm bán ra bằng nhiều cách thức khác nhau thông qua các công cụ của marketing-mix, đặc biệt là tham số phân phối. Trong hệ thống phân phối, các trung gian phân phối có vai trò quan trọng nhất tạo nên sức mạnh của cả chuỗi mắt xích đưa các dòng chảy trong kênh hoạt động nhịp nhàng hiệu quả. vì vậy việc lựa chọn thành viên kênh là yếu tố tiên quyết bảo đảm cho kênh hoạt động tốt. Nhìn chung việc thiết lập thêm các tổng đại lý hay các đại lý phải căn cứ vào các chỉ tiêu cơ bản sau: - Mật độ dân cư. - Thu nhập bình quân đầu người. - Mức đô thị hoá. Lựa chọn thành viên kênh phải đảm bảo vừa đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường, tạo liên kết chống cạnh tranh và lấp đầy khoảng trống thị trường. Nếu thành lập quá nhiều dễ gây chồng chéo, làm cho các tổng đại lý không phát huy hết khả năng của mình đồng thời khi lựa chọn đại lý cũng phải xem xét năng lực của đại lý đó. 2.2.2-Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Các thành viên của kênh phân phối cần được kích thích thường xuyên để làm việc với mức tốt nhất. Việc khuyến khích không chỉ đơn thuần là kích thích bằng vật chất mà công ty nên tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa việc thực hiện các công đoạn sau: Thứ nhất, tìm ra các nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh có thể là tổng đại lý, đại lý, lực lượng bán hàng hữu cơ, khách hàng. Việc tiến hành nghiên cứu có thể do phía công ty, những công ty nghiên cứu marketing. Nếu chọn cách cuối cùng cần thiết lập hội đồng phân phối bao gồm những đại diện quản lý cấp cao từ phía công ty, chi nhánh và đại lý. Thứ hai, tiến hành giúp đỡ các thành viên hệ thông phân phối mà thực chất đây là một hình thức xúc tiến thương mại. Có rất nhiều các hình thức cụ thể có thể thực hiện được từ phía công ty đến tổng đại lý và đại lý như: hỗ trợ chi phí trưng bày trong cửa hiệu, cử người diễn thuyết giới thiệu sản phẩm, giúp nghiên cứu địa điểm, tặng vật kỷ niệm, đào tạo nhân viên bán hàng cũng như kỹ thuật, trả một phần lương cho nhân viên bán hàng, đề cập tên cửa hiệu trong quảng cáo của công ty. 2.2.3-Xây dựng hệ thống đánh giá thành viên kênh Với các trung gian hay lưc lượng bán hàng thuộc công ty, chi nhanh, xí nghiệp, có thể lưu hành một danh sách doanh số đạt được của từng thành viên, đồng thời có sự so sánh tỷ lệ tăng trưởng trung bình, thị phần đạt được để làm chỉ tiêu đánh giá..Đây là cơ sở cho việc áp dụng các mức thưởng, phạt một cách công bằng nhất. 2.2.4-Điều chỉnh kênh và các thành viên kênh Trong quá trình đưa Sản phẩm vật chất, dịch vụ đến khách hàng, có nhiều nguyên nhân khiến chúng dịch chuyển theo các dạng kênh khác nhau. Quá trính phân tích thực trạng có thể thấy dạng kênh (1) và (2) được duy trì và phát triển nhằm phát triển tối đa các nhóm khách hàng tiêu dùng dân dụng và khách hàng có nhu cầu nhỏ lẻ, đối với kênh (3) và (4) khách hàng công nghiệp. 2.3-Biện pháp nâng cao hiệu quả phân phối sản phẩm để đáp ứng yêu cầu của kênh phân phối Xác định kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch cung ứng hàng hoá cho hệ thống phân phối hai nội dụng quan trong phải được tiến hành nhanh chóng kịp thời, tránh sự tồn đọng hay thiếu hàng hoá trong từng kênh phân phối. Trên cơ sở các đơn hàng, công ty , chi nhánh, xí nghiệp phát lệnh bán theo đường ống hoặc điều động đến các đội xe tiến hành giao hàng. Với mạng lưới bán hàng rộng khắp ba tỉnh việc cung ứng hàng hoá đúng thời hạn cần thiết là một việc không đơn giản. việc thực hiện mua đứt bán đoạn, việc dự trữ bảo quản hàng hoá tại kho của tổng đại lý, cửa hàng do chính tổng đại lý phải đảm nhiệm. mặt khác, trong kinh doanh các tổng đại lý muốn tối thiểu chi phí thông qua gian hàng tồn kho, thậm chí hàng hoá được rải trực tiếp đến các đại lý, cửa hàng của các chi nhánh, đại lý đều do phía Công ty Cổ phần Xây Lắp 1-Petrolimex đảm nhiệm, do vậy nếu không nắm bắt được kế hoạch bán hàng của các chi nhánh và đại lý sẽ gây khó khăn việc vận chuyển của công ty. Các kế hoạch phân phối đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng kênh phân phối và trong mối liên hệ với toàn bộ hệ thống kênh về: danh mục hàng hoá vận đông trong kênh, khối lượng hàng hoá trong kênh, thời gian xuất phát và dịch chuyển hàng hoá trong kênh, nguồn hàng và địa điểm giao hàng hoá trong kênh. Các kế hoạch phân phối nhìn chung trên cơ sở kế hoạch kinh doanh của công ty nhưng không thể bất biến, phải thường xuyên có sự kiểm tra giám sát điều chỉnh kịp thời. Thu thập thông tin về nguồn hàng một cách chính xác, chú ý tới yêu tố thời gian và địa điểm giao nhận hàng hoá trong kênh phân phối. 2.3.1-Lựa chọn phương án vận chuyển hợp lý trong kênh phân phối Phương án vận chuyển hàng hoá quyết định thời gian địa điểm cung cấp hàng hoá thuận tiện cho khách hàng và chi phí. Công ty sử dụng phương án vận chuyển hỗn hợp: có thể giao hàng tận nơi hoặc khách hàng tự vận chuyển. Tuy nhiên đẩy mạnh giao tận nơi cho khách hàng sẽ là chủ yếu do lợi ích của nó đến hai phía. Có sự mâu thuẫn giữa việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu vận chuyển và chi phí vận chuyển của công ty bởi giới hạn về địa lý và phương tiện chuyên chở. Vì vậy nên chọn phương án vận chuyển sao cho có khả năng đáp ứng ở mức độ hợp lý hầu hết các mục tiêu phân phối của công ty. Hơn nữa, để thực hiện chiến lược “ bao phủ thị trường” trong thời gian tới công ty cần nghiên cứu thiết kế đẩy mạnh phương án vận chuyển chuyên môn hoá hướng vào tiêu chí giao hàng tận nơi, kịp thời về thời gian cho hầu hết các khách hàng mục tiêu. cần phải coi vận chuyển là một công cụ cạnh tranh, tạo được sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Có thể kết hợp giữa vận chuyển các loại hàng hoá mà công ty kinh doanh nếu có thể đóng góp phần giảm chi phí kinh doanh. Trước mắt cũng như lâu dài loại hình vận chuyển bằng đường ống đang chiếm ưu thế do đáp ứng yêu cầu về kỹ thuật, kinh tế , thời gian và tính chủ động. 2.3.2-Dự trữ hàng hóa hợp lý trong kênh phân phối Khẳng định dự trữ là tất yếu đối với một doanh nghiệp có chức năng thương mại như Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex thì cũng cần phải ý thức đó là một phần của chi phí kinh donh. Giảm dự trữ đến mức hợp lý đồng nghĩa với giảm chi phí kinh doanh đồng thời đảm bảo cho công ty sản xuất kinh doanh liên tục thường xuyên. hiện nay công ty có hệ thống kho chứa với trữ lượng lớn tại cảng dầu và các chi nhánh, xí nghiệp cửa hàng. Trong xu hường lâu dài công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc chuyển dự trữ về phía khách hàng các chính sách khác nhau. Công ty cần có sự theo dõi, đánh giá thường xuyên tác động của dự trữ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói chung và hệ thống phân phối nói riêng, từ đó có phương án điều chỉnh phù hợp. III-MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC HỖ TRỢ CHO HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI Hệ thống phân phối hoạt động sẽ có hiệu quả cao hơn khi nhận được những trợ giúp cần thiết từ lĩnh vực khác. Do vậy, công ty cần không ngừng nâng cao các công tác như nghiên cứu thị trường, môi trường kinh doanh, quản trị về vốn, công tác quản trị tiền lương, nhân sự, công tác hạch toán kinh doanh, vấn đề rủi ro và biện pháp phòng ngừa, quản trị xuất nhập khẩu… nhằm đạt mục tiêu chung là tăng trưởng, vị thế, lợi nhuận đồng thơì tác động tốt đến khâu phân phối. Xây dựng thêm các đại diện thương mại ( chi nhánh trực thuộc công ty ) tại các khu vực quan trọng Hiện nay kênh phân phối sản phẩm của công ty qua các chi nhánh trực thuộc công ty là một loại kênh hợp lý. Các đại diện của công ty đều nằm ở các thành phố trung tâm của khu vực là Hà Nội, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh. Trong khu vực thị trường của công ty thì công ty nên bố trí cứ 2 tỉnh trong khu vực thị trường của công ty sẽ có một chi nhánh trực thuộc công ty quản, để mỗi chi nhánh chỉ phải phụ trách khu vực thị trường trong phạm vi một số tỉnh. Như vậy, khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Các chi nhánh có điều kiện để tìm hiểu sâu hơn về khu vực thị trường mà mình phụ trách. Các chi nhánh có thể đảm bảo tiến độ cung cấp hàng hoá tới khách hàng với chi phí vận chuyển thấp hơn. Ở khắp cả nước đang hình thành rất nhiều trung tâm công nghiệp và các khu đô thị mới đông dân cư. Cơ sở hạ tầng đang được nâng cấp, cải thiện, phát triển mạnh mẽ do đó nhu cầu về các thiết bị xăng dầu tăng nhanh. Việc thiết lập các đại diện thương mại ở các trung tâm tập trung sự phát triển sản xuất hay các khu vực trong chiến lược phát triển kinh tế xã hội là rất cần thiết. Đó là những thị trường tiềm năng hứa hẹn mức tiêu thụ cao. Hơn nữa, các đại diện của công ty tại các thành phố hiện nay đã trong quá trình phát triển khá dài, mật độ dân cư, có sở sản xuất .... đều ở mức cao, điều đó cũng báo hiệu sự ổn định và chuyển sang bão hoà của nhu cầu. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình, công ty cần xây dựng chính sách phân phối mang tầm chiến lược. Việc quản lý kênh phân phối, cụ thể là quản lý các chi nhánh trựa thuộc công ty bán hàng cũng cần phải được thực hiện sao cho có hiệu quả. Mỗi chi nhánh bán hàng là một bộ phận của công ty song do sự cách biệt về địa lý, sự khác biệt về thị trường mà mỗi chi nhánh chịu trách nhiệm, việc quản lý các chi nhánh không phải đơn giản. Hoạt động của các chi nhánh phải tuân theo định hướng phát triển của công ty. Các chi nhánh phải nắm rõ mục tiêu nhiệm vụ chung của công ty cũng như các chiến lược kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn. Hoạt động của các chi nhánh phải góp phần thực hiện các mục tiêu của công ty. Muốn vậy, công ty phải đặt cho các chi nhánh những mục tiêu, nhiệm vụ, nắm rõ được hoạt động của từng chi nhánh, kiểm soát hành vi cũng như kết quả kinh doanh của họ. Tuy nhiên việc quản lý các chi nhánh không thể theo phương thức mệnh lệnh, chỉ huy từ trên xuống hoặc can thiệp quá sâu, quá chi tiết vào hoạt động của mỗi chi nhánh. Công ty cần để các chi nhánh thể hiện tính độc lập nhất định của họ trong hoạt động kinh doanh, phát huy khả năng sáng tạo của mỗi chi nhánh. Hơn nữa, mỗi khu vực thị trường đều có những đặc điểm riêng do đó mỗi chi nhánh sẽ có những cách thức khác nhau để hoạt động có hiệu quả. Tạo cho các chi nhánh tính tự chủ nhất định cũng chính là nâng cao trách nhiệm của các chi nhánh đó. Công ty cũng phải có các chế độ khuyến khích, hỗ trợ các chi nhánh, tạo điều kiện để họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình 1-Kiến nghị với Tổng Công Ty Xăng Dầu Việt Nam Petrolimex Tổng công ty cần có những chiến lược quảng cáo gây tiếng vang rầm rộ và mạnh nhằm nâng cao hơn nữa thương hiệu Petrolimex trên thị trường với biểu tượng chữ “P”. Có chiến lược chung của Tổng công ty, và những quy định cụ thể đối với từng thành viên để tạo thành một tập đoàn kinh tế mạnh. Có những trợ giúp đặc biệt về vốn,về đào tạo nhân lực và về kỹ thuật đối với Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex. Tạo điều kiện mở rộng bạn hàng trong nước và mở rộng hợp tác kinh doanh với ngoài nước. Chỉ đạo phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa các công ty xăng dầu trong việc kinh doanh với Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex 2-Những kiến nghị với Nhà Nước Hiện tại công ty đã và đang phải tham gia kinh doanh sản phẩm xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas và phụ kiện, liên tục và bao phủ thị trường trong mọi điều kiện biến động. Trong khi đó, các doanh nghiệp khác chỉ tham gia vào những thời điểm và những vùng thuận lợi. Vì vậy. để công bằng trong kinh doanh đề nghị với Nhà nước có ưu đãi cho đơn vị kinh doanh khi họ làm nhiệm vụ chính trị và kinh doanh có lãi. Tiếp theo là chính sách thuế nhập khẩu của nhà nước cần được cải tiến để đảm bảo hợp lý công bằng giữa sản phẩm sản xuất trong nước và sản phẩm nhập khẩu. Hiện nay sự chênh lệch này là khá cao tạo ra sự bất hợp lý về giá thành của loại sản phẩm trong nước và nhập ngoại. Tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi, những quy định tiêu chuẩn về sản phẩm nhằm đảm bảo lợi ích cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu và tìm hiểu hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động Marketing nói riêng đặc biệt là hệ thống phân phối sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện tại Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex, em nhận thấy bên cạnh những thành công đã đạt được trong những năm qua vẫn còn những hạn chế còn tồn tại, trong việc lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và đánh giá các hoạt động Marketing đặc biệt là trong vấn đề phân phối. Marketing hiện nay đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào dù hoạt động trong lĩnh vực gì, do vậy, để đạt được nhiều thành tựu hơn nữa, biểu hiện cụ thể ở mức tổng doanh thu và lợi nhuận, Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex cần thực sự coi trọng vai trò của các hoạt động Marketing, trong đó cần có những điều chỉnh thích hợp để nhằm xây dựng, khẳng định được vị trí của mình trên thị trường một cách vững chắc hơn nữa qua sự phát triển ngày càng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối xăng dầu. Đồng thời, cũng qua chuyên đề tốt nghiệp này để nhằm nhìn nhận một phần nào sự phát triển mạnh mẽ của môi trường kinh doanh-phân phối xăng dầu,đặc biệt là thị trường xăng dầu ở Việt Nam hiện nay. Em xin chân thành cảm ơn các cô chú trong phòng kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Xây Lắp 1-Petrolimex và các thầy cô trong Khoa Marketing Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân đặc biệt là TS. Vũ Huy Thông đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ em thực hiện chuyên đề tốt nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị Marketing - PhilipKotler - NXB Thống kê 2. Giáo trình Marketing căn bản - PGS. TS. Trần Minh Đạo -NXB ĐH Kinh tế quốc dân 3. Quản trị kênh phân phối - PGS. TS. Trương Đình Chiến - NXB ĐH Kinh tế quốc dân 4. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006 - 2007 - 2008 công ty cổ phần Xây lắp 1 - Petrolimex 5. Trang web: www.pttc1.com.vn www.vietnamnet.net DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 1: Bộ máy tổ chức công ty cổ phần xây lắp 1 - Petrolimex 6 Bảng 1: Kết quả hoạt động trong 3 năm 13 Bảng 2: Báo cáo xuất nhập ,tồn kho năm 2008( đơn vị VNĐ ) 15 Bảng 3: Chi phí trong tiêu thụ hàng hoá 2008 (đơn vị tr VNĐ ) 15 Hình 1: Các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống phân phối. 22 Hình 2: Các dạng kênh phân phối 29 Hình 3: Dạng kênh phân phối trực tiếp 30 Hình 4: dạng kênh phân phối gián tiếp 30 Hình 5: Dạng phân phối hỗn hợp 31 Hình 6: Kênh phân phối xăng dầu, gas và phụ kiện của Công ty Cổ phần Xây Lắp 1-Petrolimex 32 Bảng 4: Mục tiêu tiêu thụ sản phẩm xăng dầu, gas và phụ kiện 39