Đề tài Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần TMDV Hoa Sơn

ắm bắt được những biến động của thị trường để đưa ra những quyết định hoạt động tiếp theo. 2.3.3.5 Đánh giá các thành viên trong kênh Đánh giá các thành viên là công việc cần thiết để giúp cho kênh phân phối được hoạt động một cách ổn định và có hiệu quả. Đối với đội ngũ nhân viên bán hàng của mình, công ty Hoa Sơn đánh giá hiệu quả hoạt động của họ theo doanh số tại các khu vực mà họ được phân bổ hàng tháng, Thang Long University Library 51 và căn cứ vào đó để điều chỉnh và khuyến khích nhằm nâng cao năng suất làm việc của đội ngũ bán hàng. Đối với các trung gian cấp dưới, hàng tháng, công ty đánh giá hoạt động kinh doanh của họ qua các chỉ tiêu định lượng và định tính:  Nhóm chỉ tiêu định lượng bao gồm có doanh số đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó so sánh doanh số này với doanh số kỳ vọng của công ty giao cho trung gian đó để đánh giá hiệu quả hoạt động; lượng hàng tồn kho  Nhóm chỉ tiêu định tính bao gồm có thái độ hợp tác của trung gian đối với công ty, thời gian giao hàng, mức độ trưng bày sản phẩm Từ việc đưa ra các chỉ tiêu, công ty sẽ căn cứ vào kết quả vào kết quả hoạt động của thành viên kênh để ra quyết định tiếp tục hay không tiếp tục hợp tác với họ như một thành viên trong kênh phân phối. 2.3.3.6 Giải quyết các xung đột trong kênh a) Xung đột theo chiều ngang Trong kênh phân phối của công ty, mâu thuẫn chiều ngang thường xảy ra giữa các trung gian bán lẻ khi họ lôi kéo khách hàng bằng việc bán phá giá sản phẩm, không đúng quy định khi ký kết hợp đồng với công ty. Số lượng các nhà bán lẻ hợp tác với công ty là lớn do đó công ty không thể nào kiểm soát được tất cả mọi hoạt động của họ. Cách giải quyết xung đột hiện nay của công ty là với các trung gian vi phạm giá bán lần đầu, công ty sẽ cử đại diện xuống gặp và nhắc nhở. Khi các trung gian này vi phạm lần tiếp theo, công ty sẽ phạt theo những điều khoản đã cam kết trong hợp đồng và chấm dứt mối quan hệ làm ăn với họ. b) Xung đột theo chiều dọc Mâu thuẫn theo chiều dọc xảy ra trong kênh phân phối của công ty khi thành viên không thực hiện đúng điều khoản đã kí trong hợp đồng. Ví dụ như bán hàng của các đối thủ cạnh tranh, bán phá giá Công ty giải quyết những vấn đề này bằng cách buộc các trung gian các cấp cam kết bán đúng với giá, bán đúng sản phẩm. Nếu như các cam kết không được thực hiện đúng, công ty buộc các trung gian phải chịu phạt và hủy hợp đồng. KẾT LUẬN: Nhìn chung, do lượng trung gian trong kênh phân phối của công ty là lớn nên công ty cần phải dứt khoát trong việc giải quyết các tranh chấp xảy ra để kênh phân phối hoạt động được ổn định. 52 2.3.4. Mối liên hệ giữa kênh phân phối của Công ty Cổ phần TMDV Hoa Sơn với các công cụ Marketing – mix 2.3.4.1 Sản phẩm Với tư cách là đối tác chính thức của Tân Hiệp Phát tại thị trường Hà Nội, công ty Hoa Sơn chuyên phân phối những sản phẩm của Tân Hiệp Phát, bao gồm những sản phẩm nước giải khát thông thường và nước uống tinh khiết. Sản phẩm của Tân Hiệp Phát liên tục đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn, vinh danh Thương Hiệu Quốc Gia năm 0 0, cùng nhiều giải thưởng có giá trị khác, được tin dùng rộng rãi nhờ đảm bảo công tác quản lý chất lượng và bảo vệ môi trường và đạt tiêu chuẩn ISO tích hợp: Hệ thống Quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 (1999), hệ thống Quản lý Môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004 ( 00 ) và hệ thống Quản lý Vệ Sinh An Toàn Thực Phẩm theo tiêu chuẩn HACCP (2006). Hiện nay, danh mục hàng hóa của Hoa Sơn bao gồm các sản phẩm như Trà Dr.Thanh loại có đường và không đường, Trà Xanh Không Độ, Nước Tăng Lực Number One, Nước ép trái cây Juicie, Sữa đậu nành Soya Number One, Nước tinh khiết Number One, Nước uống bổ sung vitamin Number One Tân Hiệp Phát sản xuất nhiều các loại nước giải khát khác nhau nhằm mục tiêu thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của thị trường. Tân Hiệp Phát là doanh nghiệp sản xuất có tiếng trên thị trường cộng thêm với ưu điểm dễ dàng đưa vào lưu thông của các sản phẩm nước giải khát do đó công ty Hoa Sơn sẽ gặp nhiều thuận lợi trong việc phân phối sản phẩm đến tay các khách hàng. Danh mục các loại hàng hóa đa dạng sẽ giúp cho Hoa Sơn tăng được khối lượng hàng hóa tiêu thụ nhưng không hẳn tất cả các loại hàng hóa sẽ đem lại hiệu quả tốt trong kinh doanh nếu như không phù hợp với nhu cầu của thị trường. Do đó, việc thay đổi danh mục sản phẩm là điều mà công ty Hoa Sơn buộc phải chú trọng. 2.3.4.2 Giá Những quyết định về giá của sản phẩm cũng rất quan trọng vì giá ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của một doanh nghiệp. Hiện tại, công thức tính giá cho sản phẩm mà công ty Hoa Sơn đang áp dụng như sau Giá bán = Giá mua + Lợi nhuận mục tiêu + Chi phí tiêu thụ Trong đó, giá mua là mức giá mà Hoa Sơn mua sản phẩm từ Tân Hiệp Phát, chi phí tiêu thụ bao gồm các loại chi phí vận chuyển, chi phí bảo quản và các loại chi phí khác. Ngoài ra, việc định giá của công ty Hoa Sơn còn phụ thuộc vào mức giá mà các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường. Như vậy, công ty Hoa Sơn đang kết hợp phương pháp định giá kết hợp chi phí, giá của đối thủ cạnh tranh. Dựa vào từng đặc điểm của các loại hình kênh phân phối mà các mức giá mà công ty Hoa Sơn sẽ áp Thang Long University Library 53 dụng các mức giá cho các trung gian. Thông thường, mức giá cho khách hàng mua trực tiếp sẽ cao hơn mức giá áp dụng cho các nhà bán buôn và bán lẻ. Nhìn chung, mức giá bán tính ở trên được thống nhất đến các trung gian cấp dưới của mình. Từ đó các trung gian cấp dưới sẽ tự quyết định giá bán cuối cùng đến người tiêu dùng cuối cùng. Tuy nhiên, khi đưa ra các quyết định về mức giá, công ty phải chú ý tới một vài yếu tố sau:  Mức giá phải phù hợp giữa lợi ích của công ty và lợi ích các trung gian cấp dưới trong kênh.  Giá trị đơn hàng mà công ty nhận được. Nếu là khách hàng quen và mua với số lượng lớn, công ty có thể thực hiện các khoản chiết khấu để giữ chân các khách hàng.  Phương thức và khả năng thanh toán. Nếu khách hàng của công ty thực hiện thanh toán trực tiếp và khả năng thanh toán của họ nhanh thì công ty có thể thực hiện giảm giá để khuyến khích khách hàng. Dưới đây là bảng giá một số loại mặt hàng tại công ty Hoa Sơn Bảng 2.9: Giá sản phẩm STT Tên sản phẩm Giá bán (Đồng/Thùng) 1 Juicie Chanh Dây chai 500ml 146.360 2 Sữa Đậu Nành Dâu Number One 240ml 79.090 3 Trà thảo mộc Dr.Thanh chai 500ml 185.910 4 Juicie Chanh Dây hộp giấy 250ml 82.730 5 Juicie Cam lon 330ml 131.820 6 Nước tinh khiết Number One chai 500ml 64.550 7 Trà Xanh 0 độ chanh chai 500ml 141.820 8 Trà Xanh 0 độ không đường hương lài chai 500ml 140.000 (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Ngày nay, tuy giá cả không còn là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu nhưng nó vẫn tác động đến quyết định mua hàng của khách hàng. Do đó, để thu hút thêm được nhiều khách hàng, Hoa Sơn nên đưa ra những quyết định về giá cho sản phẩm một 54 cách hợp lý để có thể đẩy mạnh lượng tiêu thụ sản phẩm qua các kênh phân phối của mình hiện có. 2.3.4.3 Các hoạt động xúc tiến Để có thể phân phối sản phẩm tới khách hàng, không thể thiếu các hoạt động xúc tiến. Thông thường, các hoạt động xúc tiến bao gồm bán hàng cá nhân, khuyến mại, các hình thức chiết khấu cho các trung gian phân phối, quảng cáo, quan hệ công chúng. Tuy nhiên, dưới góc độ của công ty Hoa Sơn, công tác xúc tiến nhằm bán sản phẩm gồm những việc như bán hàng cá nhân, khuyến mại, chiết khấu cho các trung gian cấp dưới; quảng cáo hay quan hệ công chúng sẽ là những công việc mà nhà sản xuất Tân Hiệp Phát làm. Đối với hoạt động bán hàng cá nhân, đối tượng mà công ty hướng đến chính là các trung gian phân phối cấp dưới và các khách hàng là các doanh nghiệp mua sản phẩm để sử dụng. Hoạt động bán hàng cá nhân của công ty khá hiệu quả, bằng chứng là doanh thu bán hàng của công ty đã tăng theo từng năm từ 0 đến 0 . Dù vậy, lực lượng bán hàng của công ty đều còn khá trẻ nên công ty cần có những chính sách để nâng cao năng lực và kĩ năng bán hàng của họ. Ngoài ra, công ty cũng thực hiện chương trình khuyến mại cho các khách hàng của mình qua việc tặng thêm sản phẩm đối với khách hàng khi mua sản phẩm từ công ty, giảm giá đối với các khách hàng mua hàng với số lượng lớn hoặc khách hàng quen. Đây là những hình thức khuyến mãi mà công ty sử dụng để kích thích lượng hàng hóa tiêu thụ được. ên cạnh đó, công ty sử dụng hình thức chiết khấu để khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm. Các trung gian cấp dưới nhập càng nhiều hàng thì sẽ càng làm giảm giá thành của từng đơn vị sản phẩm. Như vậy, các trung gian có thể lựa chọn giữa việc bán giá thấp hơn để thu hút khách hàng hoặc giữ nguyên giá bán thông thường để có nhiều lợi nhuận. Hình thức chiết khấu không áp dụng đối với những khách hàng tiêu thụ sản phẩm trực tiếp mà chỉ áp dụng đối với những khách hàng thương mại. 2.4. Nhận xét về thực trạng hoạt động tại kênh phân phối của Công ty Cổ phần TMDV Hoa Sơn 2.4.1. Kết quả đạt được  Xét về mặt doanh thu, kênh phân phối của công ty Hoa Sơn hoạt động khá tốt khi doanh thu của công ty tăng dần theo từng năm trong khoảng thời gian từ 0 đến 0 . Kênh phân phối hoạt động ổn định là nhân tố giúp cho công ty có một lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường. Thang Long University Library 55  Công tác tổ chức đội ngũ nhân viên bán hàng tốt, các nhân viên có kỹ năng tốt. Mỗi nhân viên được giao nhiệm vụ tại một khu vực nhất định, công ty sẽ dễ dàng quản lý được hoạt động của họ.  Công ty Hoa Sơn chỉ dùng hệ thống kênh phân phối trực tiếp và kênh gián tiếp giúp cho công ty dễ quản lý các hoạt động của kênh cũng như kiểm soát được chi phí hoạt động của kênh.  Công ty đã mở rộng được mức độ hoạt động của mình tại thị trường Hà Nội và các thị trường lân cận tại miền Bắc với trung gian bán lẻ và nhà bán buôn.  Do kênh phân phối của Hoa Sơn có ít cấp độ trung gian nên việc truyền thông tin trong kênh dễ dàng, ít có nhiễu thông tin gây ảnh hưởng chung đến hoạt động của toàn kênh.  Các chính sách khuyến khích của công ty hiện nay được cho là phù hợp để động viên các thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả hơn. ởi vậy mà công ty tạo được mối quan hệ tốt với các trung gian. 2.4.2. Tồn tại và nguyên nhân 2.4.2.1 Tồn tại  Mật độ phân bổ các nhà bán lẻ chưa thực sự được đồng đều, vẫn có những khu vực mà công ty thực hiện hoạt động phân phối có ít các trung gian.  Kênh phân phối của công ty mới chỉ tập trung vào một thị trường nhất định là Hà Nội, trong khi đó công ty chưa chú trọng nhiều đến việc hoạt động tại các tỉnh và thành phố có nhiều tiềm năng phát triển như Nam Định, Hải Phòng, ắc Ninh  Trong năm 0 , kết quả kinh doanh chung của công ty không thực sự khả quan dẫn đến nguy cơ ảnh hưởng tới hoạt động của kênh phân phối trong tương lai.  Việc tìm kiếm, xử lý các thông tin để phục vụ cho công việc tại công ty vẫn còn tốn kém nhiều thời gian.  Công ty chưa thực sự chú trọng tới việc nghiên cứu thị trường.  Dễ xảy ra xung đột giữa các thành viên trong kênh.  Mặc dù đã có những chính sách khuyến khích, động viên cho các trung gian nhưng một số trung gian vẫn không có những thái độ tích cực đối với công ty. Những trung gian này hạn chế bán những sản phẩm mà công ty phân phối, họ chuyển sang bán những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. 56 2.4.2.2 Nguyên nhân a) Chủ quan  Như đã đề cập ở trên, một khó khăn mà công ty đang phải đối mặt là việc phân bổ các nhà bán lẻ chưa đồng đều tại các khu vực. Nguyên nhân xảy ra điều này là do công ty chưa có một đội ngũ điều tra khảo sát thị trường. Vấn đề này nằm trong tầm kiểm soát của công ty. Do đó, công ty cần phải nhanh chóng khắc phục được hạn chế này để nâng cao hiệu quả hoạt động cho kênh phân phối của mình.  Kết quả kinh doanh chung của công ty trong năm 0 không được tốt do công ty chưa quản lý tốt các khoản chi phí của mình. Các khoản chi phí tăng lên sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động của kênh phân phối.  Lực lượng nhân sự của công ty còn khá mỏng, với số lượng trung gian lớn sẽ rất khó để kiểm soát được hết.  Công ty chưa áp dụng nhiều các ứng dụng công nghệ thông tin vào công việc.  Các xung đột trong kênh xảy ra một phân nguyên nhân là do những người đảm nhận nhiệm vụ quản lý hoạt động kênh phân phối của công ty chưa có năng lực điều hành hiệu quả.  Cơ chế quản lý của công ty vẫn còn chưa chặt chẽ. b) Khách quan  Tâm lý và thói quen tiêu dùng của khách hàng tại từng quận tại Hà Nội khác nhau sẽ khiến cho việc tiêu thụ hàng gặp khó khăn, nhất là đối với các trung gian cấp dưới. Ví dụ như tại các quận lớn như Hoàn Kiếm, Hai à Trưng, khách hàng sẽ chấp nhận những mức giá cao hơn so với khách hàng sống tại các khu vực tập trung đông học sinh, sinh viên hay công nhân như Thanh Xuân. Đây cũng là một nguyên nhân khiến cho các trung gian của công ty phân bố không đều tại Hà Nội.  Các trung gian thực chất vẫn là những cá thể kinh doanh độc lập do đó họ có thể tự quyết định mức lời lãi khi thực hiện phân phối hàng hóa. Đối với họ, lợi nhuận là yếu tố hàng đầu nên họ chọn lựa những loại sản phẩm có thể đem lại nhiều lãi nhất cho họ mà những sản phẩm đó không phải từ công ty Hoa Sơn. KẾT LUẬN: Nội dung chính của chương là những phân tích về thực trạng hoạt động của kênh phân phối tại công ty Hoa Sơn. Dựa vào những số liệu thu thập được từ công ty, em đã tiến hành phân tích tình hình kinh doanh chung và thực trạng của hoạt động phân phối tại công ty. Nhờ những nỗ lực của công ty mà kênh phân phối đã và đang hoạt động ổn định. Tuy nhiên trong đó vẫn tồn tại những hạn chế cần phải giải quyết. Những kết quả phân tích được trong chương là tiền đề để đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối cho công ty ở chương sau. Thang Long University Library 57 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TMDV HOA SƠN 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần TMDV Hoa Sơn 3.1.1. Định hướng Trong tương lai, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoa Sơn sẽ tiếp tục tập trung sức mạnh các nguồn lực mà mình có để tiến tới mục tiêu triển khai toàn diện các dịch vụ hỗ trợ và tiếp thị các sản phẩm nước giải khát tại Hà Nội nói riêng và trên lãnh thổ Việt Nam nói chung, giúp các doanh nghiệp sản xuất nước giải khát khai thác tối đa tiềm lực của mình và phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất, trở thành doanh nghiệp có tên tuổi trong ngành nước giải khát tại Việt Nam cũng như trong khu vực. Một điều quan trọng đối với công ty là mở rộng quan hệ khách hàng, nhất là với các khách hàng tiềm năng, củng cố mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp lâu năm như Tân Hiệp Phát để tạo tiền đề cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Thực hiện việc đầu tư vào nguồn nhân lực qua việc đào tạo các nhân viên mới, nâng cao trình độ chuyên môn của những nhân viên có thâm niên trong công ty để đưa hình ảnh của công ty trở nên gần gũi hơn với khách hàng, nhà đầu tư cũng như các đối tác chiến lược của công ty. Hình thành văn hóa công ty, mang đậm phong cách làm việc của tổ chức như giao hàng đúng thời hạn quy định trong hợp đồng, đảm bảo các yêu cầu của khách hàng, thái độ giao tiếp nhã nhặn, phù hợp với khách hàng, nhân viên đoàn kết, giúp đỡ nhau với mục đích đưa công ty lên một tầm cao mới. 3.1.2. Mục tiêu chung Trong năm 0 , mục tiêu chung trong các hoạt động của Công ty Cổ phần TMDV Hoa Sơn sẽ là  Lợi nhuận sau thuế của công ty trong năm 0 cao hơn các năm trước.  Giữ vững mối quan hệ với các khách hàng hiện có, tìm kiếm mối quan hệ với các khách hàng mới.  Phát triển mối quan hệ lâu năm của công ty với nhà cung cấp là tập đoàn Tân Hiệp Phát.  Nâng cao hiệu quả làm việc của các bộ phận trong công ty. 3.1.3. Mục tiêu của hoạt động phân phối  Đẩy mạnh lượng hàng hóa tiêu thụ được tại thị trường mà công ty đang hoạt động là các quận thuộc địa bàn Hà Nội.  Đảm bảo khả năng cung cấp hàng hóa, dịch vụ với chất lượng tốt nhất. 58  Mở rộng kênh phân phối, tiến tới việc hoạt động tại các thị trường khác thuộc miền Bắc.  Kiểm soát tối đa hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối.  Hạn chế các xung đột giữa các thành viên trong kênh.  Cải thiện mối quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh. 3.2. Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ phần TMDV Hoa Sơn 3.2.1. Hoàn thiện tổ chức kênh phân phối Để hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối của mình, công ty phải chú trọng tới mục tiêu hoạt động của kênh phân phối. Để thu được nhiều lợi nhuận, công ty Hoa Sơn nên lựa chọn những kênh và trung gian có khả năng phân phối tốt để tiết kiệm chi phí lưu thông cũng như tăng lợi nhuận cho mình. Ngoài ra, các sản phẩm nước giải khát có đặc điểm chính là dễ dàng được bán cho nhiều đối tượng, công ty cần phải sử dụng tới nhiều kênh và trung gian để có thể tăng lượng tiêu thụ. Do đó, công ty cần thiết lập thêm mạng lưới phân phối cho mình. Để thực hiện được điều này, công ty cần phải có đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường, khảo sát tìm hiểu nhu cầu, thói quen tiêu dùng của khách hàng. Trong khi đó, đội ngũ bán hàng của công ty sẽ tìm kiếm thêm các nhà bán buôn, bán lẻ có năng lực, các điều kiện phù hợp để trở thành thành viên mới trong kênh phân phối của công ty. Đồng thời, công ty cần xem xét, đánh giá hiệu quả hoạt động của các trung gian sẵn có để mở rộng kênh hoặc cắt bỏ những kênh kém hiệu quả để tiết kiệm chi phí hoạt động. 3.2.2. Quản lý hoạt động của kênh phân phối 3.2.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh a) Dòng sản phẩm Nước giải khát là loại sản phẩm dễ hỏng dưới sự tác động của thời tiết cũng như các tác động trong quá trình vận chuyển. Như đã đề cập ở chương , hiện nay công ty Hoa Sơn có kho lưu trữ sản phẩm với những điều kiện cần thiết mà Tân Hiệp Phát đề ra. Tuy nhiên, trong quá trình giao hàng cho các trung gian cấp dưới của công ty, có khá nhiều trung gian không có nơi lưu trữ hàng đủ tiêu chuẩn. Điều này dễ khiến cho sản phẩm khi tới tay người tiêu dùng cuối cùng bị hỏng, gây ra thiệt hại đáng kể về uy tín cho công ty Hoa Sơn. Do đó, công ty cần phải có những yêu cầu đối với các trung gian của mình về điều kiện và nơi bảo quản sản phẩm. b) Dòng đàm phán Nước giải khát là sản phẩm không có quá nhiều những đặc điểm kỹ thuật nên quá trình đàm phán giữa các thành viên thuộc kênh phân phối không quá phức tạp. Các Thang Long University Library 59 điều khoản đàm phán thường xuyên về lượng sản phẩm, vận chuyển, hình thức thanh toán Để thiết lập các quan hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải tự nâng cao năng lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý, chuyển từ đàm phán theo từng thương vụ buôn bán đơn lẻ sang đàm phán nhằm duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài. c) Dòng sở hữu Quyền sở hữu hàng hóa được luân chuyển qua các thành viên trong kênh rồi cuối cùng thuộc về khách hàng tiêu dùng. Nếu như trong một kênh có nhiều thành viên, số lần lưu chuyển quyền sở hữu hàng hóa là nhiều. Như đã đề cập, để luân chuyển quyền sở hữu hàng hóa, các thành viên sẽ phải trải qua một quá trình mua bán. Do đó, để cải thiện dòng sở hữu trong kênh, công ty Hoa Sơn cần đưa ra những biện pháp hợp lý về quan hệ mua bán với các trung gian của mình. Có thể là giảm giá, cho phép thanh toán muộn sau một khoảng thời gian nhất địnhViệc mua bán của công ty với các trung gian gặp thuận lợi sẽ giúp công ty giữ được mối quan hệ tốt với các trung gian và đồng thời các trung gian sẽ giúp đỡ công ty tiêu thụ sản phẩm một cách tích cực. d) Dòng thông tin Để kênh phân phối hoạt động ổn định và hiệu quả, thông tin được truyền đi giữa các thành viên của kênh phải chính xác. Để thông tin thu thập được nhiều và chính xác, công ty cần tăng cường sự hợp tác thông tin từ các thành viên kênh qua các bản báo cáo về thực trạng hoạt động tiêu thụ của các thành viên, thông tin của các đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường để công ty có thể đưa ra những giải pháp kịp thời. Để hoàn thiện dòng thông tin trong kênh phân phối, công ty cần phải có hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin tốt. Hiện tại, lực lượng nhân viên bán hàng của công ty đang thực hiện nhiệm vụ khảo sát thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tiếp thu các phản hồi của khách hàng Điều này chưa thực sự hợp lý do nhân viên bán hàng sẽ phải làm khá nhiều việc, có thể gây ảnh hưởng đến chất lượng công việc chung. Để giải quyết vấn đề này, công ty có thể tuyển dụng thêm các nhân viên nghiên cứu thị trường hoặc thuê từ các tổ chức bên ngoài. e) Dòng xúc tiến Các hoạt động xúc tiến là các hoạt động hỗ trợ cho việc tiêu thụ hàng hóa do đó công ty Hoa Sơn cần phải lập kế hoạch thực hiện các hoạt động xúc tiến một cách cụ thể. Việc thực hiện các hoạt động xúc tiến không chỉ bởi riêng một mình công ty mà còn cần sự phối hợp giữa các trung gian trong kênh thì mới đem lại hiệu quả. 3.2.2.2 Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là hoạt động sẽ đem lại cho công ty Hoa Sơn về thông tin để đưa ra các quyết định hoạt động cho kênh phân phối. Ở công ty Hoa Sơn, việc 60 nghiên cứu thị trường chưa đạt được tính chuyên môn hóa cao do công ty chưa có một đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp. Do đó, để thực hiện tốt việc nghiên cứu thị trường, công ty nên tuyển thêm nhân viên nghiên cứu thị trường. Các nhân viên nghiên cứu thị trường sẽ có nhiệm vụ thu thập thông tin về thị trường để báo về công ty, đảm bảo độ chính xác của thông tin ở mức cao nhất. Đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường của công ty nên tập trung thu thập các thông tin như sau  Các trung gian bán buôn, bán lẻ: Họ hoạt động ở đâu? Họ còn mua hàng từ các nhà cung cấp nào khác? Lý do vì sao họ lại mua hàng từ các nhà cung cấp khác? Họ thường mua những loại sản phẩm nào? Khối lượng đơn hàng mỗi lần mà họ mua? Họ thường mua hàng vào những thời điểm nào?  Các khách hàng trực tiếp của công ty Họ có thực sự thỏa mãn nhu cầu khi tiêu dùng các sản phẩm nước giải khát mà công ty phân phối hay không? Họ thường mua với số lượng bao nhiêu?  Các đối thủ cạnh tranh đây là những thông tin mà nhân viên nghiên cứu thị trường cần chú ý khi làm việc. Đối với đối thủ cạnh tranh, những thông tin cần thu thập là những thông tin về mức giá bán, các trung gian hoạt động trong kênh phân phối của họ, các biện pháp động viên thành viên kênh Những thông tin về đối thủ cạnh tranh là một yếu tố rất quan trọng giúp công ty Hoa Sơn đưa ra các quyết định cho kênh phân phối của mình để có thể tạo được lợi thế trước đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, công ty cũng cần phải tìm hiểu các thông tin về các khách hàng tiêu dùng thông thường về nhu cầu và thói quen mua sắm của họ. Các thông tin về khách hàng tiêu dùng càng đầy đủ bao nhiêu thì việc đưa ra các quyết định về kênh phân phối sẽ đơn giản hơn đi rất nhiều, giúp cho lượng hàng tiêu thụ được của công ty sẽ được tăng lên, thỏa mãn tối đa nhu cầu của thị trường. 3.2.2.3 Lựa chọn chiến lược cho kênh Quyết định về chiến lược kênh phân phối là các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của kênh và kết quả kinh doanh của công ty. Các sản phẩm nước giải khát là những sản phẩm thông dụng, dễ tiêu thụ, đưa càng nhiều vào các điểm tiêu thụ càng tốt, do đó công ty có thể thực hiện chiến lược phân phối rộng rãi. Tuy nhiên, đây cũng là loại sản phẩm phụ thuộc theo mùa nên công ty cần phải phụ thuộc vào các thời điểm trong năm mà để điều chỉnh lại chiến lược kênh cho phù hợp. Ví dụ như vào mùa hè khi nhiệt độ cao, nhu cầu sử dụng nước giải khát nhiều, công ty có thể áp dụng chiến lược kéo qua hình thức như chào hàng trực tiếp tới các khách hàng và các trung gian nhằm thu hút họ tiêu thụ sản phẩm mà công ty phân phối. Ngược lại, thời tiết mùa đông lạnh, nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm nước giải khát Thang Long University Library 61 là không nhiều, công ty có thể áp dụng các mức giảm giá, chiết khấu để đẩy nhanh lượng hàng hóa tiêu thụ, khuyến khích các trung gian tiêu thụ sản phẩm. 3.2.2.4 Lựa chọn các thành viên trong kênh Một trong những mục tiêu khi hoạt động của kênh phân phối tại công ty Hoa Sơn là mở rộng kênh. Do đó, công ty cần phải đặt ra những điều kiện để tuyển chọn các thành viên mới cho kênh a) Kênh gián tiếp  Địa bàn hoạt động Đối với nhà bán lẻ, phải có khả năng hoạt động tại ít nhất 1 phường. Đối với nhà bán buôn, phải có khả năng hoạt động ít nhất tại 1 quận.  Các trung gian phải có vị trí kinh doanh thuận lợi, đủ diện tích để trưng bày và lưu trữ sản phẩm của Tân Hiệp Phát.  Có đăng ký kinh doanh hợp pháp.  Kinh nghiệm: hoạt động tối thiểu năm trong lĩnh vực phân phối hàng hóa.  Tài chính hiện nay do kết quả kinh doanh của năm 0 không thực sự khả quan, công ty nên áp dụng hình thức thanh toán trực tiếp, do đó các trung gian cần phải có đủ vốn để thanh toán. Trong một số trường hợp, công ty có thể cho phép các trung gian thanh toán chậm tuy nhiên các trung gian này phải đủ khả năng để thanh toán ít nhất là ¼ giá trị của đơn hàng.  Các trung gian phải có uy tín trên thị trường. Đặc biệt là với các sản phẩm nước giải khát mang nặng tính mùa vụ, giữ gìn mối quan hệ làm ăn giữa công ty với các trung gian là một điều hết sức quan trọng. Như đã nêu ở phần thực trạng, việc phân bổ các trung gian của công ty hiện nay là chưa đều. Các khu vực tại Hà Nội như quận Cầu Giấy, Hoàn Kiếm là những quận có điều kiện sống và phát triển tốt nhưng mạng lưới phân phối của công ty là chưa nhiều. Do vậy, công ty có thể chú ý mở rộng thêm các trung gian của mình tại 2 quận này. Ngoài ra, công ty cũng cần phải xem xét lại hoạt động của các trung gian tại các quận khác của mình, chấm dứt hợp tác đối với các trung gian không có hiệu quả để tiết kiệm chi phí cũng như giúp phân bố đều hơn mạng lưới trung gian của mình. Một giải pháp khác có thể giúp cho công ty Hoa Sơn mở rộng kênh phân phối của mình là tìm hiểu về các trung gian của các đối thủ cạnh tranh, về các sản phẩm tương đương và có thể thay thế được các sản phẩm của công ty đang phân phối để từ đó liên lạc với họ, đưa ra những lợi ích khi hợp tác với công ty, và cuối cùng thuyết phục họ trở thành các trung gian cho mình. Ngoài ra, khi xu hướng tiêu dùng hiện nay có sự thay đổi, người tiêu dùng có thói quen mua hàng tại các siêu thị nhiều hơn vì họ tin rằng chất lượng các loại hàng hóa 62 được đảm bảo, công ty Hoa Sơn có thể liên hệ, đàm phán với các siêu thị tại Hà Nội để họ chấp nhận bày bán các sản phẩm nước giải khát của Tân Hiệp Phát. Khi sản phẩm mà công ty Hoa Sơn phân phối xuất hiện trong các siêu thị, lượng tiêu thụ các sản phẩm này ắt hẳn sẽ tăng cao nếu như công ty thỏa thuận được với các siêu thị về lợi ích mà các bên cùng được hưởng. Mặt khác, công ty có thể mở rộng thị trường của mình ra các tỉnh thuộc miền Bắc ngoài các tỉnh và thành phố mà công ty đang làm ăn với các trung gian như Nam Định, Hải Phòng b) Kênh trực tiếp Hiện nay, đối tượng tiêu thụ chủ yếu trong kênh trực tiếp của công ty Hoa Sơn là các tổ chức, doanh nghiệp. Đây là nhóm khách hàng mà các đối thủ cạnh tranh khác của công ty cũng đang hướng đến. Do đó, công ty cần phải tiếp tục cải thiện mối quan hệ của mình với nhóm khách hàng này. Đồng thời, tìm thêm các khách hàng khác để tăng nguồn thu cho mình. Công ty có thể hướng tới các trường học vì đây là đối tượng khách hàng có nhu cầu tiêu dùng nước giải khát cao, có nhiều khả năng mang lại nguồn thu lớn cho công ty. Tiếp đó, để kênh trực tiếp hoạt động có hiệu quả, công ty cần phải đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp hơn vì họ chính là hình ảnh đại diện của công ty trước mắt của khách hàng. 3.2.2.5 Đánh giá các thành viên trong kênh Công ty Hoa Sơn cần thực hiện đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh thường xuyên để có thể điều chỉnh lại cấu trúc kênh phân phối của mình, lựa chọn các thành viên có đủ khả năng hợp tác với công ty. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh có ý nghĩa quan trọng bởi nó liên quan trực tiếp tới kết quả kinh doanh của công ty. Và để có thể đánh giá được hoạt động của các thành viên kênh, công ty cần phải đưa ra được những chỉ tiêu cụ thể đối với các thành viên. Dưới đây là các chỉ tiêu mà công ty có thể dùng để đánh giá các thành viên trong kênh  Doanh số bán hàng đối với các trung gian mới, công ty có thể đánh giá hiệu quả hoạt động của họ qua doanh số bán hàng mà họ đạt được trong một khoảng thời gian nhất định và đem so sánh doanh số này với mức yêu cầu mà công ty đưa ra trước đó với họ. Nếu mức doanh số này vượt được yêu cầu của công ty, công ty nên tiếp tục hợp tác với họ. Ngược lại, nếu doanh số mà các trung gian mới này chưa đạt yêu cầu, công ty cần phải xem xét lại khả năng tiêu thụ của họ và tiềm năng từ họ đem lại lợi ích cho công ty để quyết định ngừng hợp tác hay tiếp tục hợp tác với họ. Đối với các trung gian lâu năm, công ty Hoa Sơn có thể dựa vào doanh số bán hàng của họ trong Thang Long University Library 63 cùng một nhất định kỳ trước đó và so sánh với doanh số bán hàng gần nhất của họ để đánh giá hiệu quả hoạt động.  Lượng hàng tồn kho qua tiêu chí này công ty sẽ dễ dàng đánh giá được hiệu quả hoạt động của các trung gian. Công ty cần đưa ra một mức dự trữ tồn kho nhất định phù hợp với quy mô hoạt động của các trung gian để khi nhu cầu của thị trường thay đổi đột ngột họ có thể đáp ứng được sự thay đổi đó. Tuy nhiên, trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, nếu lượng hàng tồn kho nhiều hơn so với lượng hàng tiêu thụ được chứng tỏ rằng trung gian đó hoạt động chưa thực sự hiệu quả. Ngoài ra, lượng hàng tồn kho quá lớn sẽ dẫn đến việc chi phí lưu kho cao. Mặt khác, một đặc tính của các sản phẩm nước giải khát là dễ bị hỏng khi để quá lâu cũng như chịu tác động của thời tiết. Do đó, khi sản phẩm bị hỏng, công ty Hoa Sơn có thể bị chịu thiệt hại và không thể thu hồi lại sản phẩm.  Tỷ lệ tăng trưởng doanh số theo thời gian được tính bởi công thức: Tỷ lệ tăng trưởng doanh số theo thời gian = Doanh số đạt được trong kỳ – Doanh số cùng kỳ trước đó x100 (%) Doanh số cùng kỳ trước đó Tỷ lệ này cho biết mức doanh số tiêu thụ tăng thêm được trong một khoảng thời gian xác định. Khi xem xét chỉ tiêu này, công ty có thể nhận ra được tiềm năng tiêu thụ sản phẩm của các trung gian. Từ đó, công ty sẽ đưa ra kết luận tiếp tục hay chấm dứt hợp tác với các trung gian.  Thái độ hợp tác của trung gian: nếu họ tích cực tiêu thụ sản phẩm từ công ty, công ty có thể đưa ra các biện pháp khuyến khích họ tăng lượng hàng tiêu thụ. Ngược lại, nếu trung gian có thái độ thiếu thiện chí, bất hợp tác, dựa vào các điều khoản đã kí kết trong hợp đồng mà công ty có thể phạt và chấm dứt hợp với các trung gian này. 3.2.2.6 Động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh Khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh là một hoạt động mà bất cứ nhà quản trị kênh phân phối nào cũng phải lưu tâm vì các chính sách khuyến khích, động viên sẽ giúp các thành viên kênh cảm thấy được tôn trọng bởi những nỗ lực của họ, tạo cho họ những thái độ tích cực trong hoạt động phân phối. Để thực hiện tốt các chính sách khuyến khích các thành viên kênh, công ty Hoa Sơn cần phải trao đổi với họ, tìm hiểu nhu cầu của họ, khả năng hoạt động để đưa ra những giải pháp hợp lý nhằm giúp đỡ, động viên họ. Cũng cần lưu ý rằng việc thực hiện động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phải phụ thuộc vào khả năng của công ty. Ví dụ như với các trung gian thanh toán tiền hàng sớm, công ty có thể thực hiện các khoản chiết khấu thanh toán cho họ. Tuy nhiên, tỉ lệ chiết khấu này không được 64 quá cao, công ty nên quy định tỉ lệ này trong khoảng % đến % do tình hình kinh doanh chung của công ty năm 0 là không thực sự tốt và tác động tiêu cực của lạm phát tới giá trị của đồng tiền. Đối với các trung gian có kết quả hoạt động tốt, công ty có thể áp dụng các khoản hoa hồng để động viên họ. Dưới đây là một đề xuất về tỉ lệ hoa hồng mà công ty có thể áp dụng cho các trung gian là các nhà bán lẻ: Bảng 3.1: Tỉ lệ hoa hồng mới áp dụng cho các nhà bán lẻ So sánh với bảng tỉ lệ hoa hồng được đưa ra ở chương thì bảng tỉ lệ này có sự khác biệt khi doanh số bán hàng yêu cầu để có thể được nhận “hoa hồng” tăng lên nhưng tỉ lệ hoa hồng mà nhà bán lẻ được nhận giảm đi. Sở dĩ có sự khác biệt này là do công ty làm ăn không tốt trong năm 0 và cần phải có những điều kiện chặt chẽ hơn trong các khoản khen thưởng để tình hình kinh doanh trở nên ổn định. Tuy nhiên dù có sự thay đổi về tỉ lệ hoa hồng và mức doanh số được yêu cầu nhưng việc thưởng “hoa hồng” cho các trung gian vẫn là một điều tích cực để khuyến khích các trung gian tiêu thụ hàng hóa cho công ty. Khi tình hình kinh doanh trở nên ổn định, công ty Hoa Sơn có thể tiếp tục điều chỉnh lại các chính sách động viên khen thưởng sao cho phù hợp với những nỗ lực của các trung gian. Ngoài các khoản thưởng về doanh số tiêu thụ, công ty Hoa Sơn cũng có thể đưa ra các biện pháp khuyến khích, động viên các thành viên kênh nếu như họ cung cấp được cho công ty nhiều thông tin hữu ích về đối thủ cạnh tranh của công ty, tình hình thị trường. 3.2.2.7 Hoàn thiện về tuyển dụng nhân sự cho công ty Tùy vào mỗi vị trí làm việc mà yêu cầu cho vị trí đó khác nhau nhưng nhìn chung mỗi vị trí đều có những đóng góp quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp. Để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, nguồn nhân lực phải có năng lực chuyên môn cao cũng như đạo đức nghề nghiệp tốt. Do đó, trong chính sách tuyển dụng nhân sự của mình, Hoa Sơn cần đưa ra những yêu cầu chặt chẽ. Ví dụ với vị trí nhân viên kinh doanh cần phải có một vài điều kiện như sau Doanh số bán hàng (triệu đồng/tháng) Tỷ lệ hoa hồng 100 - 120 2,5% >120 3,5% Thang Long University Library 65  Kỹ năng giao tiếp tốt  Có kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng tốt  Có kỹ năng làm việc nhóm tốt  Tính cách hòa nhã phù hợp với công việc bán hàng.  Chịu được áp lực công việc. Trong mỗi kênh phân phối phải được quản lý bởi giám đốc kinh doanh toàn quốc và các giám sát bán hàng. Điều này để tránh xảy ra tình trạng mâu thuẫn giữa các trung gian phân phối do hoạt động cạnh tranh về giá cả sản phẩm và tranh chấp khu vực quản lý. Sau đây là đề xuất về cấu trúc nhân sự mới của phòng kinh doanh tại công ty Hoa Sơn: Sơ đồ 3.1: Cấu trúc nhân sự mới tại Phòng Kinh doanh của công ty Hoa Sơn Trưởng Phòng Kinh doanh: chịu trách nhiệm cho toàn bộ các hoạt đông liên quan đến thị phần, doanh thu, marketing, bán hàng, phân phối, các dịch vụ sau bán hàng và sự quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của Tân Hiệp Phát mà công ty Hoa Sơn phân phối trước ban lãnh đạo cấp cao của Hoa Sơn. Quản lý khu vực: quản lý bán hàng tại các khu vực mình phụ trách; lập kế hoạch và tổ chức triển khai các kế hoạch marketing, quản lý các kênh phân phối sản phẩm, quản lý đội ngũ Giám sát và Nhân viên bán hàng, lập báo cáo, theo dõi doanh số bán hàng định kỳ, đề xuất phương hướng phát triển tại khu vực của mình. Giám sát phát triển thị trường được giao, quản lý các hoạt động tiếp thị, phân phối hàng hóa, hướng dẫn, quản lý nhân viên thực hiện đúng quy trình làm việc, bảo đảm chỉ tiêu và doanh số được giao, điều phối hoạt động tại kho của nhà phân phối. Để khích lệ và động viên tinh thần làm việc của đội ngũ công nhân viên, công ty Hoa Sơn có thế trao thưởng hàng quý cho nhân viên có thành tích làm việc xuất sắc, tổ Trưởng Phòng Kinh doanh Quản lý Khu vực Giám sát bán hàng Nhân viên bán hàng 66 chức những chuyến du lịch nghỉ mát. Từ đó giúp họ thêm đoàn kết, hiểu nhau hơn do đó hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao. Suy cho cùng, tất cả những nhân tố trong một doanh nghiệp, từ vị trí cao cho tới thấp, cùng phối hợp với nhau sẽ đưa doanh nghiệp tiến tới thành công. 3.2.2.8 Giải quyết các xung đột trong kênh Trong quá trình hoạt động của kênh phân phối, các xung đột xảy ra là điều không thể tránh khỏi. Giải quyết được các xung đột trong kênh phân phối sẽ giúp cho hoạt động của kênh ổn định hơn và công ty Hoa Sơn sẽ thu được nhiều lợi ích. Thông thường, có loại mâu thuẫn xảy ra trong kênh là mâu thuẫn theo chiều dọc và mâu thuẫn theo chiều ngang, với mỗi loại mâu thuẫn sẽ có các cách giải quyết khác nhau. Khi xung đột xảy ra, công ty phải lập tức tìm hiểu nguyên nhân tại sao lại xảy ra mâu thuẫn và tìm ra cách để giải quyết mâu thuẫn đó. Sau đây là một vài đề xuất cho công ty Hoa Sơn trong việc giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối. Đối với mâu thuẫn chiều ngang đây là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên cùng cấp trong kênh. Nguyên nhân xảy ra các mâu thuẫn theo chiều ngang là do sự cạnh tranh giữa các thành viên này, có thể là về lợi ích riêng, có thể là cùng một địa bàn hoạt động hoặc họ hướng cùng đến khách hàng mục tiêu. Để giải quyết được mâu thuẫn này, công ty Hoa Sơn với vai trò cấp trên của các trung gian này sẽ là trung gian hòa giải giữa các bên, giải thích cho họ, chủ động điều chỉnh giá bán, mức chiết khấu tại các khu vực sao cho phù hợp với lợi ích của các trung gian cấp dưới nhất, hoặc ràng buộc các trung gian bằng các hợp đồng với những điều khoản chặt chẽ về lợi ích kinh tế. Đối với mâu thuẫn chiều dọc: xảy ra giữa các cấp trung gian khác nhau trong kênh. Nguyên nhân của các mâu thuẫn dạng này là các lợi ích về các khoản khen thưởng, chiết khấu khác nhau giữa thành viên các cấp. Để giải quyết được mâu thuẫn chiều dọc, công ty Hoa Sơn phải quy định rõ trách nhiệm của từng cấp trung gian, khu vực hoạt động của họ, đưa ra những khoản khen thưởng cho các trung gian hoạt động tốt, và phạt các trung gian không tuân thủ các quy định khi hợp tác với công ty. Tuy nhiên, để hạn chế được tối đa các mâu thuẫn, công ty Hoa Sơn phải hiểu rõ các trung gian của mình muốn gì. Công ty cần củng cố mối quan hệ của mình với các trung gian, thảo luận với họ, thống nhất các mục tiêu chung để hoạt động và đề ra các biện pháp để đạt được mục tiêu chung đó. 3.2.2.9 Phối hợp với các công cụ Marketing-Mix a) Sản phẩm Sản phẩm là một trong các yếu tố giúp cho người tiêu dùng thỏa mãn được nhu cầu của họ. Và sản phẩm cũng là yếu tố tác động đến hoạt động phân phối. Các chính Thang Long University Library 67 sách về sản phẩm sẽ giúp cho các chính sách phân phối đạt được hiệu quả và đem lại lợi ích cho công ty. Để sản phẩm đem lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng, công ty Hoa Sơn cần phải đảm bảo các yêu cầu:  Chất lượng sản phẩm công ty Hoa Sơn luôn phải đảm bảo chất lượng của sản phẩm trước khi tiến hành giao hàng cho khách. Hàng tuần, công ty phải kiểm tra chất lượng, hạn dùng hàng hóa của mình tại kho lưu trữ. Đồng thời, khi giao hàng cho các trung gian cấp dưới, công ty phải đưa ra các yêu cầu về bảo quản sản phẩm, đề nghị họ kiểm tra hạn sử dụng của sản phẩm thường xuyên để tránh hư hỏng vì các sản phẩm nước giải khát dễ bị hỏng nếu như bảo quản không đúng cách.  Lượng sản phẩm trong kho lưu trữ của công ty luôn phải ở mức an toàn để kịp thời giao cho khách. Ngoài ra, để có thể nâng cao chất lượng của sản phẩm, công ty Hoa Sơn cần phải tìm hiểu các thông tin từ khách hàng về sản phẩm để từ đó công ty có thể đề xuất lại với Tân Hiệp Phát để họ có những giải pháp mới về sản phẩm của mình. Mặt khác, để tăng thêm doanh thu cũng như lợi nhuận của mình, công ty Hoa Sơn có thể đa dạng hóa các loại mặt hàng mà mình phân phối, có thể là các loại bánh, kẹo, mỳ ăn liền, thực phẩm đóng hộp Để đa dạng hóa các loại mặt hàng, công ty có thể liên hệ với các nhà sản xuất mới để tìm kiếm thêm nguồn hàng. Việc hợp tác được với nhiều nhà sản xuất có tên tuổi trong các ngành sẽ giúp cho công ty Hoa Sơn tạo được uy tín trong mắt các khách hàng của mình. b) Giá sản phẩm Trong chính sách Marketing-Mix, biến số giá cả thường xuyên biến động và ảnh hưởng rất lớn tới kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Đối với công ty Hoa Sơn, việc định giá sản phẩm phải phụ thuộc vào mục tiêu chung của công ty, các yếu tố khác như giá sản phẩm khi mua và tình hình biến động trên thị trường. Đây là một cách định giá phù hợp và giúp cho công ty kiểm soát được tình hình hoạt động của mình. Tuy nhiên, các mâu thuẫn trong kênh thường xảy ra vì các vấn đề liên quan đến giá bán sản phẩm. Do đó, công ty Hoa Sơn cần phải tính toán kĩ càng để đưa ra mức giá hợp lý khi phân phối sản phẩm, làm sao để phù hợp với nhu cầu của thị trường, lợi ích của các trung gian, cũng như để đảm bảo lợi nhuận của mình luôn ở mức cao nhất. c) Xúc tiến Các hoạt động xúc tiến cũng là yếu tố giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm được tốt hơn. Hiện tại, các hoạt động xúc tiến đã được công ty Hoa Sơn thực hiện và đã thu được nhiều kết quả tốt. Do đó, công ty cần phát huy những điểm mạnh từ các hoạt động xúc tiến mà mình đã thực hiện để tiếp tục hỗ trợ cho hoạt động phân phối hàng hóa. Tuy nhiên, công ty cần phải căn cứ vào kết quả kinh doanh chung để quyết định 68 thực hiện các hoạt động xúc tiến. Công ty nên xem xét, đánh giá lại hiệu quả của từng hoạt động xúc tiến để quyết định thực hiện hoạt động nào vì thông thường, chi phí để thực hiện các hoạt động xúc tiến thường khá lớn. d) Giải pháp hỗ trợ hoạt động phân phối ên cạnh các chính sách đối với các thành viên của kênh, công ty Hoa Sơn nên có thêm các chính sách hỗ trợ, kích thích hoạt động phân phối khác. Ví dụ như  Hỗ trợ trưng bày sản phẩm: Tại các điểm bán lẻ, Hoa Sơn có thể hỗ trợ cho họ kệ, tủ trưng bày, bạt dù. Còn tại siêu thị, công ty Hoa Sơn có thể đề nghị Tân Hiệp Phát hỗ trợ một phần chi phí để thuê những gian hàng có vị trí đẹp, vừa tầm mắt, dễ quan sát để trưng bày sản phẩm.. Ngoài ra công ty có thể liên kết với những quán ăn, nhà hàng để trưng bày sản phẩm và đưa sản phẩm của mình vào thực đơn của các nhà hàng. Điều này sẽ giúp cho các sản phẩm của Tân Hiệp Phát mà Hoa Sơn phân phối được biết tới nhiều hơn.  Hỗ trợ vốn đối với doanh nghiệp, cửa hàng kinh doanh nhỏ không có tiềm lực tài chính quá mạnh được công ty cho nhập hàng đầu tháng nhưng thu tiền vào cuối tháng hoặc cho vay vốn qua quỹ tín dụng của công ty.  Hỗ trợ vận chuyển công ty có thể cho các nhà phân phối cấp dưới mua trả góp xe tải để phục vụ vận chuyển hàng hóa sao cho thuận tiện và nhanh chóng nhất. Một cách khác, công ty có thể hỗ trợ cho các trung gian một phần chi phí vận chuyển hàng hóa mỗi lần giao dịch để phần nào đó củng cố mối quan hệ của công ty với các trung gian trong kênh. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả hoạt động chung cho toàn công ty Một giải pháp nữa mà công ty có thể thực hiện là đầu tư vào công nghệ thông tin để quản lý hoạt động của công ty. Khi áp dụng các ứng dụng của công nghệ thông tin vào hoạt động thường ngày sẽ giúp việc vận hành quản lý của công ty Hoa Sơn sẽ đơn giản và tốn ít thời gian hơn. Ví dụ như công ty có thể sử dụng các phần mềm HRM (Human Resource Management) để quản lý nhân sự, CRM (Customer Relationship Management) để ghi lại và quản lý thông tin khách hàng cũng như nhà cung cấp, bổ sung cho những phần mềm thông dụng như Microsoft Excel, Microsoft Word mà công ty đang sử dụng hiện nay. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty có thể tổ chức những khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ. Ngoài ra, công ty có thể tăng quỹ khen thưởng, trợ cấp cho nhân viên giỏi, có thời gian làm việc lâu năm, để ổn định nguồn nhân lực và thu hút nguồn lao động mới. Thang Long University Library 69 3.3. Kiến nghị 3.3.1. Với nhà cung cấp Nhà sản xuất Tân Hiệp Phát cần tiếp tục sản xuất và cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt ra thị trường. Tân Hiệp Phát nên đầu tư thêm các công nghệ, thiết bị hiện đại mới để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao để phục vụ người tiêu dùng. Ngoài ra, Tân Hiệp Phát cần hỗ trợ cho công ty Hoa Sơn chi phí trong việc thực hiện các hoạt động xúc tiến thương mại. Tiếp đó, Tân Hiệp Phát có thể sản xuất ra các sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng miền Bắc. Hiện nay, các sản phẩm nước giải khát trên thị trường mới chỉ phục vụ nhu cầu giải khát thông thường, chưa tạo ra được những sự khác biệt lớn trong văn hóa tiêu dùng giữa các vùng miền. Nếu những sản phẩm như vậy có mặt được trên thị trường, Tân Hiệp Phát sẽ có nhiều lợi thế trong việc cạnh tranh với các nhà sản xuất khác và Hoa Sơn cũng sẽ được lợi khi là một trong những nhà phân phối chính thức sản phẩm này tại khu vực miền Bắc. 3.3.2. Với các cơ quan chức năng Năm 009, Bộ Chính trị đã phát động cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”. Đây là cuộc vận động lớn, có tầm ảnh hưởng rộng, quyết định đến sức sản xuất và tiêu dùng, đến khả năng phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Đặc biệt, mục đích của cuộc vận động là nhằm phát huy mạnh mẽ lòng yêu nước, ý chí tự lực, tự cường, tự tôn dân tộc, xây dựng văn hóa tiêu dùng và sản xuất nhiều mặt hàng có chất lượng, sức cạnh tranh cao. Theo kết quả điều tra dư luận xã hội do Viện Nghiên cứu Dư luận xã hội ( an Tuyên giáo Trung ương) tổ chức vào tháng / 0 , sau 5 năm triển khai thực hiện, phong trào đã đạt được một vài thành tựu đáng kể:  % người tiêu dùng được phỏng vấn “rất quan tâm” và “quan tâm” đến cuộc vận động.8  63% số người tiêu dùng được hỏi sẽ "tự xác định khi mua hàng hoá sẽ ưu tiên dùng hàng Việt Nam".9  % người tiêu dùng "khuyên người thân trong gia đình, bạn bè, người quen biết nên mua hàng Việt Nam". 10 Khi người tiêu dùng Việt có sự tin tưởng nhất định vào hàng Việt thì cơ hội cho các nhà sản xuất trong nước cũng như các nhà phân phối càng nhiều. Do đó, những 8 9 10 ài viết “Tổng kết năm thực hiện Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” trên áo điện tử Đảng Cộng sản Việt Nam ngày 11 tháng 10 năm 2014: 70 biện pháp mà công ty Hoa Sơn có thể kiến nghị lên các cơ quan chức năng để đẩy mạnh lượng tiêu thụ hàng hóa Việt là  Tăng cường công tác tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm nâng cao nhận thức trong mọi người dân, các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế, tạo sự đồng thuận hưởng ứng thực hiện phong trào “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”.  Ban hành các cơ chế thuận lợi, tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nước đẩy mạnh các hoạt động quảng bá thương hiệu, giới thiệu sản phẩm hàng hóa, dịch vụ.  Hỗ trợ các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng trong nước qua các biện pháp như giảm các loại thuế, cung cấp vốn để mở rộng đầu tư sản xuất...  Tổ chức các buổi gặp mặt giữa các doanh nghiệp sản xuất trong nước, nhà phân phối và người tiêu dùng để tìm ra giải pháp đúng đắn, phù hợp, thức đẩy phát triển phong trào.  Tuyên truyền, vận động nhân dân sử dụng hàng Việt Nam dưới nhiều hình thức, coi đây là hành động thể hiện tình yêu nước, hình thành thói quen tiêu dùng trong mỗi người dân Việt Nam. KẾT LUẬN: Dựa trên cơ sở lý thuyết được đề cập trong chương và thực trạng hoạt động phân phối đã được phân tích ở chương , nội dung của chương là các đề xuất được đưa ra dành cho Công ty Cổ phần TMDV Hoa Sơn với mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty. Tuy những giải pháp được đưa ra có thể chưa phải là những giải pháp tối ưu nhất nhưng đã được đưa ra sao cho có sự phù hợp đối với tiềm lực và mục tiêu hoạt động của công ty Hoa Sơn. Hi vọng rằng những đề xuất này có giá trị đối với công ty trong việc hoàn thiện kênh phân phối nói riêng, để đạt được mục tiêu phân phối mà công ty đã đề ra cũng như đạt được mục tiêu kinh doanh chung và nâng cao chất lượng công việc chung của công ty. Thang Long University Library LỜI KẾT Có được cơ hội thực tập tại doanh nghiệp và áp dụng kiến thức đã học vào quá trình hoạt động của một doanh nghiệp là cơ hội rất qúy giá với một sinh viên như em. Đối với em, những kiến thức được học ở trường rất hữu ích nhưng để áp dụng được những kiến thức đó vào thực tế sao cho hiệu quả là một điều không hề đơn giản. Qua quá trình học tập tại trường Đại học Thăng Long và tham gia thực tập tại Phòng Kinh doanh của Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoa Sơn, em đã rút ra nhiều bài học bổ ích cho chính mình để viết nên khóa luận tốt nghiệp này. Tuy nhiên, vì thời gian thực tập cũng như tầm hiểu biết của bản thân còn hạn chế nên trong khóa luận tốt nghiệp của em vẫn tồn tại những sai sót. Do đó, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy Vũ Ngọc Thắng và các thầy cô khác cũng như các cán bộ, công nhân viên của công ty để khóa luận của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Ngọc Thắng cùng các anh, chị, cô, chú làm việc tại Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ Hoa Sơn đã nhiệt tình tạo điều kiện và giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành khóa luận này. Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2014 Sinh viên Nguyễn Xuân Tùng TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. PGS.TS Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, tr. 7, tr. 151. 2. Th.S Nguyễn Duy Hồng (2013), Slide bài giảng môn Quản trị kênh phân phối, tr.3, tr. 63. Tài liệu trực tuyến 3. ADB dự báo tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 0 2014/196432.vgp, 01/04/2014. 4. Định hướng phát triển Hà Nội trong tương lai 20/04/2010. 5. Môi trường kinh doanh Việt Nam tiến thêm 0 bậc: 29/03/2011. 6. Nước Giải Khát Việt Cho Người Việt: giai-khat-viet-cho-nguoi-viet, 18/08/2012. 7. Tập trung tháo gỡ khó khăn, đẩy mạnh sản xuất, đảm bảo an sinh xã hội: day-manh-san-xuat,-dam-bao-an-sinh-xa-hoi.html, 29/01/2013. 8. Tổng kết năm thực hiện Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”: 11/10/2014. 9. Các tài liệu tham khảo khác. Thang Long University Library