Đề tài Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH kim khí Tuấn Đạt trên địa bàn Hà Nội

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, vào sự thay đổi thị hiếu của khách hàng, vào mục tiêu của công ty đặt ra. Chính sách giá. Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing – mix có thể tạo ra thu nhập. Trong quá trình thâm nhập, giá cả cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng mà công ty cần xem xét sao cho mức giá đưa ra là hợp lý nhất. Tùy vào từng mục tiêu của công ty mà chính sách giá được sử dụng khác nhau. Ví dụ như để tăng thêm kháchhàng thì sử dụng chính sách giá thấm dần, để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh thì dùng chính sách giá tiêu diệt… Hình 3: Quy trình xác lập giá cho doanh nghiệp như sau: Tính toán và phân tích chi phí Phân tích thị trường Ước đoán lượng bán Xác định vùng giá Đánh giá và lựa chọn mức giá tối ưu Xây dựng cơ cấu giá Báo giá và thực hiện Ngoài ra thì công ty cần phải có những động thái điều chỉnh giá khi xuất hiện các dấu hiệu sau đây: Phản ứng của khách hàng: nhu cầu và thái độ của khách hàng với sản phẩm Phản ứng của đối thủ cạnh tranh: động thái của các công ty cùng ngành Sự tăng giá do lạm phát: các nguồn lực đầu vào tăng giá Sự chủ động của công ty trong việc điều chỉnh giá: phù hợp khi công ty ở vị trí dẫn đạo thị trường. Chính sách phân phối. Phân phối là khâu quan trọng trong chính sách Marketing, Mục đích của nó là quản lý mạng lưới cung ứng góp phần gia tăng giá trị từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nội dung của yếu tố này bao gồm: độ dày kênh phân phối, độ dài kênh phân phối, trật tự và lãnh đạo kênh, phân phối cơ học. Hoạt động phân phối sản phẩm Đặc điểm sản phẩm Đặc điểm doanh nghiệp Đặc điểm của trung gian Đặc điểm kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh Đặc điểm môi trường Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối có thể nêu được trong mô hình sau Vì thế công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng hoạt động phân phối để có thể giảm thiểu tối đa chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng. Chính sách xúc tiến. Bản chất của chính sách xúc tiến là đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tức là làm cho khách hàng hiểu rõ sản phẩm của công ty và gây ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng theo hướng có lợi cho công ty. Có các loại hình xúc tiến chủ yếu sau: Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm tới khách hàng, thuyết phục họ sử dụng sản phẩm của công ty thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hoặc các hình thức quảng cáo ngoài trời như biển quảng cáo, poster, billboard, quảng cáo trên xe bus, …. Chi phí cho loại hình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng thường cao hơn loại hình quảng cáo ngoài trời nhưng hiệu quả và độ trải rộng thông tin thì hơn hẳn. Kích thích tiêu thụ: điển hình là các đợt khuyến mãi, giảm giá, bốc thăm trúng thưởng… sử dụng biện pháp này có hiệu quả tức thì nhưng cẩn thận khi vướng phải “bẫy khuyến mãi” là khi hết khuyến mãi doanh thu giảm trong khi khách hàng lại không có nhu cầu tiếp tục mua nữa. Bán hàng trực tiếp: là hình thức xúc tiến tốn kém nhất nếu tính trên đơn vị nhận tin, nhưng nó cũng là hình thức hiệu quả nhất vì có tính tương tác cao. Bên cạnh đó hiệu quả của hình thức này phụ thuộc chủ yếu vào người thuyết phục Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp quảng cáo, kích thích tiêu thụ và bán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian. Đây là những buổi bán hàng lớn gây được sự thu hút của rất nhiều khách hàng và những người tham quan. Quan hệ xã hội: công ty tham gia vào các hoạt động xã hội, góp phần phát triển xã hội tốt đẹp hơn. Hình ảnh của công ty sẽ được định vị chắc chắn và đẹp đẽ trong lòng khách hàng. Hình ảnh của công ty được biết đến thông qua các kênh truyền hình, báo chí… có độ phủ sóng rộng và độ tin cậy cao. Tùy vào mục tiêu và ngân sách của công ty để có thể lựa chọn các hình thức xúc tiến phù hợp và hiệu quả nhất. 2.4.2.4.2 Các biện pháp phi Marketing. Từ trước đến nay khi nhắc đến chiến lược thâm nhập thị trường thì người ta nhắc ngay đến các biện pháp Marketing. Trong cấu trúc tổ chức điển hình của một công ty cỡ vừa và nhỏ ở Việt Nam như sau: Giám đốc Phòng hành chính – nhân sự Phòng tài chính kế toán Phòng Marketing Phòng sản xuất Phòng logistic kinh doanh Phòng R & D Phòng Marketing đảm nhận tất cả các khâu liên quan đến Marketing như khảo sát thị trường, xây dựng chính sách giá, xây dựng quản lý kênh phân phối, xây dựng các chương trình xúc tiến bán hàng… Nhưng để thực hiện được các nhiệm vụ khó khăn của chiến lược thâm nhập thị trường thì phòng Marketing phải nhờ đến sự trợ giúp đắc lực từ các phòng ban khác trong công ty, các phòng kết hợp với nhau trong hành động để cùng hướng tới một mục tiêu chung. Hoạt động phối hợp các phòng ban này chính là hoạt động Phi Marketing. Theo nhóm nghiên cứu thì tựu chung lại thì hoạt động Phi Marketing này tập trung vào hoạt động phân quyền của nhà lãnh đạo và văn hóa trong doanh nghiệp. 2.4.2.5. Kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường. Xác định những yếu tố cần đo lường. Các nhà quản trị cấp cao cũng như tác nghiệp cần phải định rõ các vấn đề nhằm kiểm soát và đánh giá quá trình thực thi và kết quả của chiến lược. công ty phải xác định những yếu tố then chốt nào sẽ quyết định đến thành công của công ty để tập trung đo lường, lượng hóa nó. Xây dựng các tiêu chuẩn định trước. Hoạt động này nhằm xác lập những tiêu chuẩn để lấy làm mốc so sánh với kết quả đạt được của chiến lược. tiêu chuẩn là những yếu tố có thể lượng hóa được, rõ ràng, cụ thể, được sự nhất trí cao của toàn thể công ty. Đo lường kết quả hiện tại. Công ty tiến hành đo lường kết quả chiến lược một cách công bằng và khách quan, chính xác. Tiến hành so sánh. So sánh kết quả đo lường được với tiêu chuẩn đề ra để nhận biết về mức độ thành công của chiến lược Các biện pháp điều chỉnh. Sau khi so sánh, nếu công ty thấy chưa thỏa mãn thì phải tìm hiểu nguyên nhân tại sao? Và tìm cách khắc phục, đồng thời tiến hành khảo sát lại môi trường và thị trường hiện tại. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI. 3.1 Hệ thống các phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu. 3.1.1. Phương pháp thu thập số liệu : Trong quá trình thực hiện đề tài nhóm nghiên cứu đã dùng phương pháp thu thập các tài liệu sơ cấp và thứ cấp để có thể hoàn thành việc nghiên cứu tốt nhất. Phương pháp thu thập các tài liệu sơ cấp : Bao gồm việc quan sát, sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn. Quan sát: người nghiên cứu sẽ thực hiện theo dõi, quan sát mọi người và hoàn cảnh. Trong trường hợp này người nghiên cứu có thể ở đâu đó nghe xem mọi người nói gì về công ty của mình, về sản phẩm của mình, của đối thủ cạnh tranh... Ưu điểm: Thu được chính xác hình ảnh về hành vi, những nhận xét của cán bộ công nhân viên của công ty vì họ không hề biết rằng mình đang bị quan sát. Nhược điểm: Tuy nhiên kết quả quan sát được không có tính đại diện cho số đông. Không thu thập được những vấn đề đứng sau hành vi được quan sát như động cơ, thái độ…Để lý giải cho các hành vi quan sát được, người nghiên cứu thường phải suy diễn chủ quan. Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm (từ 18 - 20 câu) là hàng loạt câu hỏi mà người được hỏi cần phải trả lời. Những người được hỏi là cán bộ công nhân viên của công ty. Những câu hỏi được sử dụng liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh và đặc biệt đi sâu vào vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.Nội dung của các câu hỏi không quá dài và không quá khó, phần lớn là các câu hỏi ở dạng đóng chứa đựng toàn bộ các phương án có khả năng trả lời mà người được hỏi chỉ cần lựa chọn một trong số đó. Một số ít là các câu hỏi dạng mở đưa lại khả năng cho người được hỏi trả lời theo lời lẽ và ý kiến riêng của mình. Ưu điểm: Có thể điều tra nhiều người. Nhược điểm: Một số người được hỏi có thể vắng hoặc không ở nơi làm việc, một số người thoái thác từ chối tham gia, một số người có thể trả lời thiên lệch, không thành thật cảm thấy vô bổ mất thời gian. Phỏng vấn chuyên sâu cán bộ công ty về thực trạng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Ưu điểm: Do gặp mặt trực tiếp nên người phỏng vấn có thể thuyết phục người được hỏi trả lời, có thể giải thích rõ cho họ về các câu hỏi, có thể dùng hình ảnh kết hợp với lời nói để giải thích, có thể kiểm tra dữ liệu tại chỗ trước khi ghi vào phiếu điều tra. Nhược điểm: Mất nhiều thời gian và công sức. Phương pháp thu thập các tài liệu thứ cấp: Bao gồm việc tìm hiểu thông tin từ các nguồn sau đây : Nguồn thông tin bên trong của doanh nghiệp như báo cáo tài chính, bản cân đối kế toán, các bản báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, báo cáo của các cuộc nghiên cứu trước... Nguồn thông tin bên ngoài: tìm hiểu thông tin qua các ấn phẩm của cơ quan Nhà nước, sách báo thường kỳ, sách chuyên ngành, các phương tiện truyền thông đại chúng: tivi, đài, báo, internet...v... Phương pháp thu thập các tài liệu thứ cấp có các ưu, nhược điểm sau đây: Ưu điểm: Tài liệu thứ cấp là xuất phát điểm của việc nghiên cứu đây là những thông tin đã có sẵn, những thông tin được thu thập trước đây về mục tiêu khác. Nhược điểm: Cần phải đề phòng những tài liệu này đã cũ, không chính xác, không đầy đủ và độ tin cậy thấp. Trong trường hợp đó phải tốn thời gian cho việc thu thập tài liệu thứ cấp. 3.1.2 Phương pháp phân tích. Sau khi đã thu thập được các thông tin liên quan, tiến hành chọn lọc các thông tin cần thiết, loại bỏ những thông tin không quan trọng rồi tiến hành phân tích, tổng hợp, và diễn giải các thông tin đó theo một logic nhất định của hướng đề tài. Phương pháp định lượng: Sử dụng phần mềm SPSS để tính toán và tổng hợp các dữ liệu từ các phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên gia. Đánh giá giá trị của dữ liệu thu được: Trong bước này, phải xem xét các phương pháp thu thập và biện pháp kiểm tra được sử dụng trong quá trình thu thập dữ liệu, xem xét kỹ các câu trả hỏi đã hoàn thành trong những cuộc điều tra phỏng vấn để phát hiện sai xót: Người sử lý tiến hành hiệu chỉnh các dữ liệu thu thập được. Xác định những câu trả lời không nhất quán hoặc mâu thuẫn để hoàn thiện hoặc loại bỏ chúng. Mã hóa dữ liệu thu thập được. Tiến hành xác định và phân loại những câu trả lời đã được biên tập bằng các con số hoặc các ký hiệu để chuẩn bị cho việc phân tích dữ liệu. Nhập các dữ liệu vào trong phần mềm để đưa ra kết quả mà cuộc nghiên cứu đang cần quan tâm. Trong đó Valid là số phiếu phát đi, Missing là những giá trị mà ở đó không có phiếu nào chọn, Mean là giá trị trung bình. Giá trị này càng nhỏ thì độ quan trọng càng lớn, Minimum và Maximun là độ quan trọng thấp nhất và cao nhất mà câu trả lời đó được chọn. Phương pháp thống kê bằng bảng biểu, đồ thị sử dụng phần mềm Microsoft Excel 2003, thống kê tìm ra xu hướng hay đặc trưng chung của các yếu tố phân tích. Phương pháp tổng hợp: tổng hợp kiến thức từ các tài liệu liên quan khi thu thập từ các báo cáo, tài liệu, các thông tin trên báo chí, truyền hình, Internet và các nghiên cứu trước đây. 3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty . 3.2.1 Khái quát về công ty TNHH TUẤN ĐẠT. Công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt được thành lập năm 2006 với giám đốc là ông Nguyễn Hùng Mạnh, những năm đầu mới hình thành công ty chỉ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, thương mại, chuyên nhập khẩu & cung cấp các sản phẩm về INOX có chất lượng cao. Để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của thị trường trong và ngoài nước năm 2010 công ty thành lập nhà máy INOX Tuấn Đạt đầu tư dây chuyền sản xuất công nghệ đạt tiêu chuẩn quốc tế với hệ thống máy móc trang thiết bị hiện đại và đồng bộ tiến tới sản xuất nhiều loại mặt hàng thép không gỉ đa dạng,phong phú.            Trong quá trình hoạt động sản xuất cùng với đội ngũ cán bộ kinh doanh chuyên nghiệp công ty đã bước đầu cho ra những sản phẩm đầu tiên có những tính năng vượt trội như độ bền – đẹp – bóng sáng.Ngoài ra chúng tôi còn xây dựng một hệ thống đại lý phân phối phục vụ mạng lưới khách hàng khắp cả nước luôn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.Công ty INOX Tuấn Đạt luôn nỗ lực, tìm tòi và phát triển để đưa ra những sản phẩm chất lượng cao, cung cấp mặt hàng ổn định, giao hàng đúng hẹn cam kết đem lại cho khách hàng sự hài lòng, là bạn hàng đáng tin cậy, bảo đảm uy tín, sự an tâm khi khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm của công ty. Hình 5:Sơ đồ tổ chức bộ máy hành chính và quản lý sản xuất của Công ty Tuấn Đạt 3.2 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 3.2.1 Môi trường vĩ mô 3.2.1.1 Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế Việt Nam hiện nay đáng chú ý là ba hiện tượng kinh tế sau: lãi suất, sức ép tỷ giá và lạm phát. Nền kinh tế Việt Nam bước vào năm 2011 với đà tăng trưởng thuận lợi của năm 2010 (6,78%), tuy nhiên vẫn đang phải đối mặt với một số khó khăn về các chỉ báo vĩ mô cơ bản như tỷ lệ lạm phát khá cao (11,75%), cán cân thanh toán quốc tế tiếp tục thâm hụt (4 tỷ USD), mặt bằng lãi suất huy động và cho vay quá cao... Đối với 1 công ty vừa sản xuất vừa thương mại như công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT thì mặt bằng lãi suất cho vay cao như hiện nay( khoảng 18,66% cao gần gấp đôi so với cuối năm 2009, đầu năm 2010) và hiện tượng đồng USD tăng giá mạnh ( 1usd= 20,790 vnd niêm yết trên thị trường liên ngân hàng, trên thị trường tự do là trên 21,500 vnd) đã làm cho tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trở nên hết sức khó khăn. Cùng với hiện tượng lạm phát cao làm cho nguồn nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp tăng giá, giá thuê lao động và cửa hàng, kho bãi cũng phải tăng theo khiến cho doanh nghiệp càng hoạt động khó khăn hơn. 3.2.1.2 Môi trường chính sách pháp luật. Môi trường chính trị pháp luật ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của một doanh nghiệp như Các sự kiện chính trị trong nước, các sự thay đổi nhân sự trong bộ máy lãnh đạo chính quyền các cấp…, và đặc biệt trực tiếp nhất là các bộ luật quy định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như luật doanh nghiệp, luật phá sản, luật thương mại,….. và các Nghị định, thông tư có liên quan của Chính phủ. Tất cả các doanh nghiệp hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam đều phải hoạt động theo luật pháp Việt Nam. Trong năm vừa qua, Chính phủ đã ban hành Nghị Quyết 22/NQ-CP của Chính phủ về việc triển khai thực hiện Nghị Định số 56/2009/NĐ-CP ngày 30 tháng 6 năm 2009 của Chính phủ về trợ giúp phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa. Bao gồm 6 nội dung sau: Hướng dẫn thực hiện kế hoạch, chương trình trợ giúp phát triển DNNVV Tăng cường khả năng tiếp cận vốn tín dụng và huy động các nguồn lực hỗ trợ tài chính cho DNNVV Tháo gỡ khó khăn về mặt bằng sản xuất Hỗ trợ nâng cao năng lực cạnh tranh cho các DNNVV Đẩy mạnh thực hiện một số giải pháp cải cách thủ tục hành chính tạo thuận lợi cho DNNVV Xây dựng, củng cố hệ thống trợ giúp phát triển DNNVV 3.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội. Hiện nay mức sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao, vì thế người dân ngày càng có nhiều nhu cầu cần được phục vụ hơn nữa trong đó có nhu cầu về nội thất trang trí nhà cửa phải bền đẹp hơn nữa. Chính nhờ thế mà đồ nội thất và đồ dùng bằng Inox mới khẳng định được chỗ đứng của mình với các đặc điểm bền, đẹp, sáng bong, chống chịu ăn mòn. Inox được coi như là một vật liệu hoàn hảo đáp ứng hầu hết nhu cầu khắt khe của khách hàng. Nhận biết được xu hướng tiêu dùng này, công ty Inox Tuấn đạt đã đạt được sự tăng trưởng vượt bậc trong những năm qua. 3.2.1.4 Môi trường công nghệ. Công nghệ có ảnh hưởng không nhỏ trong việc sản xuất kinh doanh sản phẩm. Áp dụng tốt khoa học công nghệ trong điều kiện cho phép giúp cho công ty nâng cao năng suất lao động đồng thời cải tiến chất lượng sản phẩm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Hiện nay DNNVV Việt Nam hầu hết đang sử dụng những dây chuyền công nghệ cũ kỹ lạc hậu từ khoảng hơn 10 năm trước, chỉ có 8% số DNNVV có trình độ công nghệ tiên tiến. ông Lý Đình Sơn - Phó Chủ tịch Hiệp hội DNNVV, vấp vào các thực tế nêu trên không hẳn là chúng ta thiếu cơ chế, chính sách hỗ trợ. Thời gian qua nhiều bộ luật quan trọng liên quan đến phát triển KH&CN đã được ban hành và thực thi như Luật KH&CN, Luật Chuyển giao Công nghệ, Luật Sở hữu trí tuệ, Luật Công nghệ cao… Chính phủ cũng đã ban hành nhiều nghị định quan trọng nhằm khuyến khích việc đầu tư vào KH&CN, đổi mới công nghệ trong các doanh nghiệp như: - Nghị định 119/1999/NĐ-CP về một số chính sách và cơ chế tài chính khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào KH&CN; - Nghị định 122/2003/NĐ-CP về thành lập quỹ phát triển KH&CN quốc gia; - Nghị định 115/2005/NĐ-CP về tăng cường quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ chức nghiên cứu KH&CN; - Nghị định 80/2007/NĐ-CP về doanh nghiệp KH&CN. Các doanh nghiệp cần nắm bắt được những thông tin trên để có thể đến được với những chính sách ưu đãi của chính phủ. 3.2.2 Môi trường ngành . 3.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh. Trên thị trường Hà nội và một số tỉnh miền Bắc, đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty là các công ty Inox Tiến Đạt, Inox Hoàng Vũ, Inox Bùi Gia, Inox Hòa Bình…. Họ cũng trực tiếp tham gia vào ngành kinh doanh các mặt hàng inox vật liệu. Họ tham gia trên thị trường đã lâu và có quy mô thị trường lớn với tập khách hàng quen thuộc và ổn định. Ngoài ra, các công ty kinh doanh vật liệu có thể thay thế Inox cũng là các đối thủ cạnh tranh gián tiếp như: công ty cổ phần và phát triển Minh Đức, công ty TNHH đầu tư và phát triển Vật Liệu Mới Thái Dương, công ty cổ phần Nhôm Sông Hồng, công ty nhôm kính Minh Toàn… với việc cung cấp các mặt hàng vật liệu thay thế như Nhôm và sắt, các công ty này ảnh hưởng rất lớn đến thị phần của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh Inox. Bên cạnh đó còn có rất nhiều các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khác có thể tham gia xâm nhập thị trường bất cứ khi nào. Ngành kinh doanh vật liệu xây dựng hiện nay đang có sự cạnh tranh quyết liệt, công ty đã mạnh dạn đầu tư nhà máy sản xuất Inox tại khu công nghiệp Hà Bình Phương , Thường Tín Hà Nội để có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm giá thành , nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Đó là một quyết định khó khăn nhưng cần thiết để công ty có thể phát triển lớn mạnh hơn nữa. 3.2.2.2 Nhà cung ứng. Với việc xây dựng nhà máy sản xuất và công nghệ sản xuất hiện đại, công ty đã đảm bảo được một phần sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của khách hàng, đồng thời cũng ít bị phụ thuộc vào nhà cung ứng khi hàng khan hiếm hoặc nhà cung ứng ép giá… Trước đây các nhà cung ứng của công ty là các công ty sản xuất Inox cả trong va ngoài nước như công ty Inox Hòa Bình, Inox Hoàng Vũ, và các công ty ở Ấn Độ và Trung Quốc. Lúc đó công ty mới chỉ là một công ty chuyên về thương mại, nghiệp vụ chỉ là nhập hàng về và bán hàng đi. Giờ đây công ty còn chính là đổi thủ cạnh tranh của các nhà cung ứng trước đây, đó là một sự trưởng thành vượt bậc. 3.2.2.3 Khách hàng. Họ là những người quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty sẽ như thế nào?. Có câu nói nổi tiếng: “khách hàng là người có thể đuổi việc từ nhân viên bán hàng đến giám đốc điều hành”. Khách hàng của công ty là các chủ xưởng sản xuất, gia công đồ inox trên địa bàn Hà nội và 1 số tỉnh miền Bắc và tất cả các khách hàng cá nhân có nhu cầu nhỏ lẻ trên địa bàn hà nội. Trong đó công ty xác định tập khách hàng chủ yếu của mình là các chủ cơ sở sản xuất gia công đồ Inox trên địa bàn Hà Nội. Họ có khả năng tài chính vững, nhu cầu lớn và ổn định liên tục trong thời gian dài. Công ty đã nỗ lực hết mình trong nhiều năm qua, cải tiến mình để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Trong tâm trí của khách hàng, hình ảnh về công ty luôn tốt đẹp, nhiệt tình, trung thực, uy tín. 3.2.2.4 Sản phẩm thay thế. Inox được dùng rất nhiều trong ngành chế tạo đồ dùng, đồ trang trí gia đình, văn phòng vì đặc tính sáng bóng, không bị ăn mòn, không han gỉ, chày xước. Sản phẩm thay thế của nó hiện nay là các mặt hàng từ Sắt và Nhôm. Đặc biệt là mảng sắt nghệ thuật hiện nay đang được ưa chuộng. hiện nay giá Sắt khoảng 15000Đ/kg, giá Nhôm khoảng từ 16000 đến 19000đ/kg, rẻ hơn nhiều so với giá Inox khoảng từ 40 000 đến trên 50 000đ/kg tùy loại sản phẩm. Vì sự chênh lệch giá cao nên nhiều người tiêu dùng đã chọn hàng Sắt nhôm để thay thế cho hàng Inox mặc dù về tính năng sản phẩm thì Inox vượt trội hơn hẳn. 3.3. Môi trường bên trong doanh nghiệp. 3.3.1 Cơ cấu tổ chức. Hiện nay công ty đang hoạt động theo sơ đồ cơ cấu tổ chức sau: Công ty hoạt động với mô hình này sau khi nhà máy sản xuất đi vào hoạt động. Tính đến nay mô hình trên mới được vận dụng được hơn nửa năm vì thế công ty gặp phải rất nhiều khó khăn và bỡ ngỡ. Trong quá trình hoạt động công ty tự mình hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức, bổ sung các thiếu sót đồng thời tham khảo hoạt động của các công ty cùng ngành để rút ra kinh nghiệm cho mình. Hiện nay với số lượng công nhân và nhân viên (khoảng 40 người) khá đông so với khi chỉ hoạt động thương mại, công ty đang cần có một người chuyên phụ trách về mảng nhân sự nhưng chưa có, đó là thiếu sót cần bổ sung ngay khi mà công ty đang có những dự tính bổ sung thêm nhân lực và mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. 3.3.2 Nguồn nhân lực. Số lượng nhân viên của công ty đang ở khoảng 40 người và có thể sẽ tăng thêm khi nhà máy hoạt động hết công suất, và công ty mở thêm các cửa hàng bán hàng. Vì thế quản lý và duy trì đội ngũ nhân lực này làm việc hiệu quả là một công việc không đơn giản. Trong khoảng 40 người lao động thì 1/3 là nhân viên của các phòng kinh doanh, kế toán, hành chính, nhân viên bán hàng hoạt động tại khu vực Hà Nội, còn lại chủ yếu là lao động phổ thông và một số lao động kĩ thuật làm việc tại Nhà máy sản xuất. Tình hình kinh tế hiện nay hết sức khó khăn, giá cả leo thang làm cho đời sống của anh em lao động với thu nhập thấp cũng gặp nhiều khó khăn hơn trước. Lao động phổ thông trong công ty được trả mức lương khoảng 2 đến 2,8 triệu kèm theo những bữa ăn tại công ty và chỉ đáp ứng được nhu cầu nhà ở cho khoảng 10 công nhân và nhân viên. Còn lại người lao động phải đi thuê nhà ở được hưởng trợ cấp nhà trọ 300k/1 tháng. Công ty đã có kế hoạch xây dựng nhà ở cho người lao động để cho họ có thể an tâm gắn bó với công ty lâu dài nhưng quỹ đất của công ty đã sử dụng hết, đây là một khó khăn nữa. Thực trạng bỏ việc của lao động phổ thông thời gian qua cho thấy tình trạng đáng báo động, mặc dù so với mức lương trung bình ở các khu công nghiệp thì lương của công ty trả tương đối cao, nhưng do chi phí sinh hoạt trên địa bàn Hà nội đắt đỏ nên người lao động cũng không để lại được bao nhiêu. Trong công ty Tuấn Đạt có một đặc điểm có thể nói là chung của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam đó là hiện tượng người lao động được thuê hầu hết là có quan hệ anh em họ hàng với nhau và với chủ doanh nghiệp. Điều này vừa có lợi lại vừa có hại. Lợi ở chỗ, người lao động có tình cảm thân thiết sẽ đoàn kết với nhau hơn, từ đó làm việc hiệu quả hơn. Hại ở chỗ, do tình cảm thân thiết nên họ ngại va chạm với nhau dẫn đến hiện tượng bao che vô cũng nguy hiểm, nữa là dễ dẫn đến sự kết bè đảng giữa các nhóm lao động mà thành viên có quan hệ thân thiết với nhau. Vì thế công ty cần đề ra biện pháp khắc phục càng sớm càng tốt. 3.3.3 Nguồn lực tài chính: DONIMEX Hình 6: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN. Tại ngày 30 tháng 12 Năm 2010. TÀI SẢN Mã số Thuyết minh Số dư đầu kỳ (01/01/09) Số dư cuối kỳ (30/09/09) 1 2 3 4 5 A. TÀI SẢN NGẮN HẠN ( 100 = 110+120+130+140+150 ) 100 10.197.137.447 18.621.006.984 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 110 V.01 2.869.543.376 6.747.490.038 1. Tiền 111 2.869.543.376 6.747.490.038 2. Các khoản tương đương tiền 112 II. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 120 V.02 1. Đầu tư ngắn hạn 121 2. Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn (*) 129 III. Các khoản phải thu ngắn hạn 130 2.190.490.211 3.750.758.921 1. Phải thu khách hàng 131 1.574.018.710 2. Trả trước cho người bán 132 2.190.490.211 2.176.740.211 3. Phải thu nội bộ ngắn hạn 133 4. Phải thu theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng 134 5. Các khoản phải thu khác 135 V.03 6. Dự phòng phải thu ngắn hạn khó đòi (*) 139 IV. Hàng tồn kho 140 5.993.191.851 7.055.047.066 1. Hàng tồn kho 141 5.993.191.851 7.055.047.066 2. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (*) 149 V. Tài sản ngắn hạn khác 150 826.921.009 1.067.710.959 1. Chi phí trả trước ngắn hạn 151 439.048.420 2. Thuế GTGT được khấu trừ 152 3. Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 154 770.678.763 231.453.537 4. Tài sản ngắn hạn khác 158 56.242.246 397.209.002 B. TÀI SẢN DÀI HẠN ( 200 = 210+220+240+250+260) 200 20.782.798.760 32.526.360.134 I. Các khoản phải thu dài hạn 210 3.765.732.759 6.541.875.377 1. Phải thu dài hạn của khách hàng 211 3.221.554.136 5.896.543.223 2. Vốn kinh doanh ở đơn vị trực thuộc 212 3. Phải thu dài hạn nội bộ 213 4. Phải thu dài hạn khác 218 5. Dự phòng phải thu dài hạn khó đòi (*) 219 544.178.623 645.332.154 II. Tài sản cố định 220 14.810.966.750 25.984.484.755 1. Tài sản cố định hữu hình 221 14.810.966.750 25.984.484.755 - Nguyên giá 222 17.239.396.402 27.239.396.402 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) 223 (2.428.429.652) (1.254.911.647) 2. Tài sản cố định thuê tài chính 224 - Nguyên giá 225 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) 226 3. Tài sản cố định vô hình 227 - Nguyên giá 228 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) 229 4. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 230 III. Bất động sản đầu tư 240 - Nguyên giá 241 - Giá trị hao mòn lũy kế (*) 242 IV. Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 250 1. Đầu tư vào công ty con 251 2. Đầu tư vào công ty liên kết, liên doanh 252 3. Đầu tư dài hạn khác 258 V.13 4. Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn (*) 259 V. Tài sản dài hạn khác 260 1.768.694.663 1.025.259.982 1. Chi phí trả trước dài hạn 261 V.14 1.768.694.663 1.025.259.982 2. Tài sản thuế thu nhập hoãn lại 262 V.21 3. Tài sản dài hạn khác 268 TỔNG CỘNG TÀI SẢN (270 =100 +200 ) 270 30.979.936.217 51.147.367.128 NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ ( 300 = 310 +330 ) 300 12.870.415.802 24.188.367.708 I. Nợ ngắn hạn 310 9.527.177.122 15.822.851.487 1. Vay và nợ ngắn hạn 311 V.15 7.555.095.667 10.364.985.361 2. Phải trả người bán 312 504.687.223 815.236.513 3. Người mua trả tiền trước 313 696.030.000 1.561.325.336 4. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314 V.16 184.951.802 1.177.033.599 5. Phải trả người lao động 315 103.031.200 1.089.247.955 6. Chi phí phải trả 316 V.17 25.000.000 7. Phải trả nội bộ 317 8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng 318 9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 319 V.18 483.381.230 779.112.723 10. Dự phòng phải trả ngắn hạn 320 II. Nợ dài hạn 330 3.343.238.680 8.365.516.221 1. Phải trả dài hạn người bán 331 2. Phải trả dài hạn nội bộ 332 V.19 3. Phải trả dài hạn khác 333 3.343.238.680 8.365.516.221 4. Vay và nợ dài hạn 334 V.20 5. Thuế thu nhập hoãn lại phải trả 335 V.21 6. Dự phòng trợ cấp mất việc làm 336 7. Dự phòng phải trả dài hạn 337 III. VỐN CHỦ SỞ HỮU ( 400 =410 + 430 ) 400 18.109.520.425 26.958.999.420 I. Vốn chủ sở hữu 410 V.22 18.183.259.234 26.872.517.423 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 14.967.029.995 22.411.296.069 2. Thặng dư vốn cổ phần 412 3. Vốn khác của chủ sở hữu 413 4. Cổ phiếu quỹ 414 5. Chênh lệch đánh giá lại tài sản 415 6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 416 7. Quỹ đầu tư phát triển 417 8. Quỹ dự phòng tài chính 418 9. Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu 419 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 420 (3.216.229.339) (4.461.221.354) 11. Nguồn vốn đầu tư XDCB 421 II. Nguồn kinh phí và quỹ khác 430 51.451.997 86.481.997 1. Quỹ khen thưởng phúc lợi 431 51.451.997 86.481.997 2. Nguồn kinh phí 432 V.23 3. Nguồn kinh phí đã hình thành TSCĐ 433 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN (440 = 300 +400) 440 30.979.936.217 51.147.367.128 ( Nguồn: Bộ phận Kế Toán- Tài Chính của Công Ty) Qua bảng cân đối kế toán tài chính của công ty năm 2010, chúng ta có thể thấy tổng nguồn vốn của công ty đã tăng . Đó là do việc công ty đã đẩy mạnh vốn đầu tư cho nhà máy mới hoàn thành và đi vào sản xuất. Năm 2010 mặc dù nền kinh tế thị trường trong nước đi xuống do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới và nguy cơ lạm phát cùng với việc thắt chặt tiền tệ nhưng lợi nhuận của công ty vẫn tăng một cách khiêm tốn là gần 1 tỷ đồng. Đạt được thành công trên là do công ty đã chủ động hơn phần nào nguồn hàng cho việc kinh doanh, giữ vững được chính sách giá cả ổn định phù hợp với túi tiền của khách hàng. 3.3.4 Văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp đang ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Văn hóa doanh nghiệp tạo ra môi trường mà các nhân viên hoạt động trong đó, tạo ra sự nhìn nhận của người tiêu dùng, khách hàng về hình ảnh của công ty. Văn hóa doanh nghiệp mạnh giúp cho nhân viên tự hào hơn về bản thân, tự tin vào chính mình và định rõ được phương hướng cống hiến cho sự nghiệp của công ty, văn hóa doanh nghiệp như một kim chỉ nam về tinh thần cho toàn bộ nhân viên của công ty đi chung về một hướng. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp đối với công ty Tuấn Đạt và đa số các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam còn khá bất cập và không được quan tâm thích đáng. Một phần nữa cũng là do điều kiện vật chất không cho phép công ty có những đầu tư vào hoạt động này. 3.4. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU SƠ CẤP. 3.4.1 Kết quả phân tích phiếu điều tra khách hàng. 3.4.1.1 Về quyết định mua hàng. Hình 7: Biểu đồ quyết định mua hàng. 3.4.1.2 Về Mức độ hài lòng của khách hàng. Hình 8: Biểu đồ về mức độ hài lòng của khách hàng. 3.4.1.3 Về Nhu cầu, cảm nghĩ của khách hàng về công ty. Hình 9: Biều đồ về nhu cầu, cảm nghĩ của khách hàng về công ty. 3.4.1 Kết quả phỏng vấn chuyên gia. Ngày 15/2 nhóm nghiên cứu đã tiến hành phỏng vấn ông : Nguyễn Hùng Mạnh, Giám đốc công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt. Nội dung của buổi phỏng vấn như sau: Chiến lược thâm nhập thị trường ở công ty được hiểu như thế nào? Theo công ty chúng tôi thì thâm nhạp thì trường là làm sao đưa được sản phẩm của công ty mình vào thị trường hiện có. Và sản phẩm của mình là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong ngành đang bán trên thị trường. Và thị trường đó như là một chiếc bánh, các công ty khác đang chia nhau chiếc bánh đó. Và khi mình thâm nhập vào thị trường đó thì công ty mình phải làm sao để được hưởng một phần của chiếc bánh đó. Sau đó chiếm được phần càng to thì càng tốt. với sản phẩm Inox của chúng tôi thì nói chung thi trường về sản phẩm này là rất hấp dẫn. Vì chỉ cần với một lượng vốn vừa phải và có được những mối quan hệ tốt thì công ty cũng có thể có được một phần bánh trong cả miếng bánh. Nhưng quan trọng là làm sao mình có được một miếng bánh to và lâu dài trong suốt quá trình hoat động của mình mới là vấn đề khó khăn. Và khi đó công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường là công việc của toàn thể công ty, chứ không riêng gì ban lãnh đạo của công ty, phải là sự cố gắng và tận tâm của toàn thể mọi người. Lúc đầu mới thực hiện chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn, vì phải đối mặt với một số thách thức. Chẳng hạn phải dự báo được tốc độ phát triển kinh tế trong nước, thế giới (nếu chiến lược có liên quan đến thị trường quốc tế), xu hướng của thị trường; dự đoán chiến lược của các đối thủ; phải tính chuyện mở rộng kinh doanh đến những ngành nghề mà công ty hiện chưa làm, phát triển thị trường đến những nơi mà công ty chưa bao giờ hiện diện, rồi phải tính đến khả năng thay đổi lớn trong cơ cấu công ty… Từ việc tổ chức công ty, phân công nhiệm vụ và sự phối hợp của toàn thể mọi người. và chúng tôi đã vượt qua để có được như ngày hôm nay. Các chiến lược thâm nhập thị trường trước đây của công ty đạt được mức độ: Rất thành công Thành công Bình thường Thất bại Các chiến lược thâm nhập thị trường trước đây của công ty đạt được ở mức độ bình thường. Khi tham gia hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thì các phòng ban nào sẽ tham gia? Công việc hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường thì do ban lãnh đạo công ty và những người có hiểu biết về công tác hoạch định và thâm nhập thi trường là chủ yếu tham gia vào những công tác chính của công ty. Nhưng hoạch định sẽ không làm được nếu chỉ có một vài người như thế, mà phải có sự góp công sức của toàn bộ công ty. Từ các phòng ban tới từng nhân viên trong công ty phải có sự phối hợp với nhau. Như về việc tìm kiếm khách hàng thì có đội ngũ thị trường(phòng kinh doanh), về tài chính và nguồn vốn thì có phòng tài chính kế toán…. Và hiệu quả của chiến lược này là làm sao đưa được sản phẩm của mình ra thị trường và có đươc sự chấp nhận của khách hàng, và có được chỗ đứng cho công ty trên thị trường có được vị thế trong ngành. Và tồn tại và phát triển lâu dài. Nhưng việc thực hiện công tác hoạch định này vẫn phải có một phòng ban chuyên chịu trách nhiệm về công việc cùng với ban lãnh đạo của công ty. Và công tác kiểm tra hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường này cũng sẽ do phòng ban chuyên chịu trách nhiệm về chiến lược đảm nhiệm cùng với ban lãnh đạo. khi hoạch định chiến lược số lượng nhân viên được biết đến chiến lược ở mức độ nào dưới đây: toàn bộ hầu hết một số không ai cả Khi thực hiện chiến lược thì gần như toàn bộ nhân viên đều biết đến chiến lược thâm nhập thị trường. mức độ đóng góp ý tưởng, ý kiến của nhân viên và người lao động: rất thường xuyên thường xuyên thỉnh thoảng không bao giờ với câu hỏi này thì nói chung các ý tưởng và ý kiến của nhân viên và người lao động cũng có nhưng ở mức độ ít và thỉnh thoảng mới có một vài ý tưởng. Theo ông thì điểm mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh là gì? Tiềm lực tài chính Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp Sản phẩm vượt trội Thương hiệu mạnh, có uy tín Trình độ công nghệ Chi phí thấp Thị phần của doanh nghiệp Quản lý và lãnh đạo Theo như đánh giá của tôi thì điểm mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác là chi phí thấp và quản lý lãnh đạo. Hiện nay công ty có đang đi đúng hướng theo thế mạnh của mình không: Hoàn toàn Bám sát Bình thường Không bám sát Hiện nay công ty vẫn đang bám sát thế mạnh và đi theo đúng hướng, và công ty đang dần tạo được uy tín trên thị trường Hà Nội, dần có chỗ đứng trên thị trường. 3.5 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp. Hình 10:(Bảng kết quả doanh thu của công ty- Nguồn phòng tài chính- kế toán) Qua bảng kết quả doanh thu của công ty, chúng ta có thể thấy doanh thu của công ty năm 2010 là cao nhất với 150 tỷ đồng, cao nhất trong 4 năm từ 2007-2010. Và kết quả doanh thu của công ty không tăng đều qua các năm, có sự biến đổi qua từng năm. Với năm 2009 có doanh thu là 110 tỷ đồng thấp hơn doanh thu của năm 2008 là 120 tỷ đồng. Chứng tỏ năm 2009 công ty hoạt động kém hơn do trong 2 năm 2008 và 2009 gặp khủng hoảng kinh tế. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VỚI CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT. 4.1 Những thành tựu và hạn chế trong việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty. 4.1.1. Những thành tựu đạt được a) Về cơ cấu hoạt động của công ty Trong thời gian qua bộ máy hoạt động của công ty được vận hành tốt tuy còn có nhiều bỡ ngỡ khi triển khai cơ cấu mới. Sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng nhuần nhuyễn và liên tục, không xảy ra tình trạng không hợp tác, hay không tranh giành đố kỵ nhau vì mục tiêu riêng của từng phòng ban mà hết lòng vì mục tiêu chung của công ty giúp công ty vượt qua thời kỳ khó khăn nhất khi nhà máy đang trong quá trình hoàn thành và đi vào sản xuất. b) Về thương hiệu Công ty xuất hiện trên thị trường từ năm 2006 cho đến nay đã có sự tiến bộ và trưởng thành vượt bậc về chất lượng sản phẩm dịch vụ và quy mô kinh doanh qua từng năm. Công ty hết lòng làm việc và phục vụ với phương châm: “ nhiệt tình, tận tâm, uy tín” đã chiếm được tình cảm của đa số khách hàng đến với công ty ngay từ lần đầu tiên. Thương hiệu “ Inox Tuấn Đạt” đã ngày càng đi sâu vào tâm trí của khách hàng và ngày càng có vị thế vững mạnh trên thị trường. Hiện nay nếu nhận xét khách quan thì trong các công ty cung ứng mặt hàng Inox vật liệu thì Tuấn đạt xếp trong nhóm thứ 2 chỉ sau các công ty đã có tên tuổi lớn như: Inox Hòa Bình, Inox Tiến Đạt, Inox Hoàng Vũ. Đó là một thành công lớn của công ty trong thời gian qua. c) Về mạng lưới bán hàng. Hiện nay hệ thống cửa hàng của công ty với 3 cửa hàng : 659 Giải Phòng, Hoàng Mai, Hà Nội và số 504 Nguyễn Văn Cừ, Gia Lâm, Hà Nội, và 98 phố Giảng Võ, Đống Đa, Hà Nội và trong năm nay công ty sẽ mở thêm 3 cửa hàng nữa ở huyện Từ Liêm, Quận Thanh Xuân, Gia Lâm. Ngoài ra công ty còn bán hàng trực tiếp tại tổng kho của công ty: 1033 Đường Bạch Đăng, Phường Bạch Đằng, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội và tại chính Nhà Máy của công ty ở khu công nghiệp Hà Bình Phương trên địa bàn huyện Thường Tín. d) Về chất lượng phục vụ Trong những năm qua, công ty không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của mình. Công ty đã lắp đặt hệ thống hòm thư góp ý, hòm thư khiếu nại của khách hàng ở tất cả hệ thống bán hàng của mình để có thể thu thập những ý kiến đóng góp và khiếu nại của khách hàng, từ đó tìm cách nâng cao chất lượng phục vụ. Hiện nay công ty mới lắp đặt 1 hệ thống camera giám sát ở các điểm bán hàng để có thể theo sát tình hình phục vụ khách hàng của các nhân viên. Ngoài ra công ty còn thường xuyên bám sát tình hình nhu cầu của khách hàng thông qua đội ngũ nhân viên kinh doanh năng động và nhiệt tình. Họ đến tận cơ sở sản xuất của khách hàng và có thể nhận diện bất kỳ sự biến đổi nào trong nhu cầu của khách hàng. Đó là điều mà không phải công ty nào cũng làm được. e) Về chất lượng sản phẩm Có thể nói đây là sự tiến bộ vượt bậc của công ty. Khi nhà máy của công ty đi vào sản xuất với dây chuyền công nghệ hiện đại, chất lượng sản phẩm của công ty luôn được đảm bảo ở mức cao cùng với sự chủ động tích cực về nguồn hàng. Điều mà trước đây công ty không có được 4.1.2 Những hạn chế trong triển khai chiến lược thâm nhập thị trường 4.1.2.1 Về công tác xúc tiến Quá trình xúc tiến trong chiến lược thâm nhập thị trường của công ty thực hiện còn yếu kém. Thực tế, công ty chưa có một hình thức xúc tiến nào như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông, khuyến mại, PR( quan hệ công chúng). Hiện nay công ty áp dụng chủ yếu hình thức tư vấn và bán hàng cá nhân được đảm nhận bởi đội ngũ nhân viên kinh doanh trẻ, năng động nhiệt tình. Thực tế trên bắt nguồn từ quy mô nguồn vốn hạn hẹp cũng như đặc thù về khách hàng của ngành mà công ty tham gia là số lượng hạn chế ( do khách hàng chủ yếu là chủ các cơ sở sản xuất đồ Inox). 4.1.2.2 Về nguồn lực tài chính. Đây là tình trạng khó khăn chung của các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam. Năm vừa qua công ty đã đầu tư xây dựng nhà máy và hiện nay đã bắt đầu sản xuất nên cần số lượng vốn rất lớn. Mà tình hình kinh tế hiện nay hết sức khó khăn, Chính phủ đã ban hành nhiều biện pháp thắt chặt tiền tệ để ngăn ngừa lạm phát trong đó lãi suất cho vay được đẩy lên rất cao. Vì thế nguồn vốn dành cho chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cũng rất hạn chế. 4.1.2.3 Về kiểm soát triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Để kiểm tra được hiệu quả của chiến lược thâm nhập thị trường một cách chính xác rất khó khăn về cả mặt định tính và định lượng. Bởi hiệu quả được xác định bởi toàn bộ quá trình hoạch định và thực thi chiến lược và được đo lường bởi chi phí bỏ ra trên kết quả thu lại. Công tác kiểm soát việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường ở công ty hiện nay còn mang nặng tính hình thức và được thực hiện bởi phòng kinh doanh nhưng số lượng người làm công tác này còn rất yếu và thiếu. 4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết (thực hiện) vấn đề nghiên cứu. 4.2.1 Dự báo tình hình trong thời gian tới. Hiện nay xu thế mua hàng của người dân đa số là các mặt hàng gia dụng trong gia đình và một số mặt hàng khác trong các lĩnh vực kinh doanh đang dần dần được thay thế bằng chất liệu Inox. Vì khả năng chịu lực cao, mẫu mã đẹp, bền và rất sạch sẽ, dễ dàng khi lau chùi. Đó là một tín hiệu tốt và thuận tiện cho các doanh nghiệp đang kinh doanh mặt hàng này. Nhưng một khó khăn lớn cho các doanh nghiệp là tình hình lạm phát như hiện nay, tất cả các mặt hàng đều tăng giá hàng loạt cũng khiến khả năng chi tiêu của khách hàng cũng bị thắt chặt hơn. Và phải tuân theo quy luật của thị trường thì các mặt hàng inox gia dụng sản xuất trong nước vài tuần gần đây đã lần lượt thay giá mới, cao hơn năm trước 10-25%. Các nhà kinh doanh cho rằng, nếu giá thép không hạ, sản phẩm inox có khả năng sẽ tăng tiếp trong thời gian tới. Theo các nhà sản xuất đồ dùng trong nước, giá thép nguyên liệu làm inox trên thế giới đang ở mức 2.700 USD/tấn (tăng 515 USD/tấn so với đầu năm và tăng trên 40% so với cùng kỳ năm 2003). Do vậy, các doanh nghiệp phải tăng giá bán lên ít nhất 10-20% để tránh lỗ và tiếp tục duy trì sản xuất. Sang năm 2011, nhu cầu được dự báo sẽ tăng lên, trung bình trong năm nay thị trường Hà Nội sẽ tiêu thu hết khoảng 72.000- 73.500 tấn Inox. Dự kiến đến năm 2015, nhu cầu sẽ đạt khoảng hơn 100.000 tấn Inox. Công ty sẽ phải nhập lượng phôi thép với số lượng lớn, việc mở rộng kho dự trữ phôi thép cũng như mở rộng quy mô sản xuất là rất cần thiết và cũng đang trong kế hoạch của công ty. Hình 11: Bảng Dự báo nhu cầu Tiêu thụ Inox trên địa bàn Hà Nội của công ty TNHH Tuấn Đạt trên thị trường Hà Nội đến năm 2015 Đơn vị: tấn Dự kiến 2011 Dự kiến 2012 Dự kiến 2013 Dự kiến 2014 Dự kiến 2015 Nhu cầu phôi nhập 6000 6800 7400 8300 9200 Nhu cầu Inox thành phẩm 5800 6600 7250 8100 9000 (Nguồn: Phòng dự báo kinh doanh, công ty TNHH kim khí Tuấn Đạt ). Sự tăng trưởng chung của thị trường kéo theo đó là nhu cầu tiêu dùng hàng gia dụng cũng tăng lên đáng kể không ngừng của người dân, sản phẩm của công ty ngày càng được bạn hàng chấp nhận. Trên đà phục hồi của nền kinh tế, mức chi tiêu của người tiêu dùng cho các sản phẩm tiêu dùng thiết yếu tăng lên và những sản phẩm có những đặc tính ưu việt cũng được ưa chuộng nhiều hơn. Khách hàng không nghĩ khi đi mua sắm sẽ mua những mặt hàng rẻ tiền nữa mà thay vào đó là những mặt hàng chất lượng cao hơn để phục vụ cho cuộc sống của mình. Ví dụ: ngày xưa có thể chúng ta chọn mua 1 cái nồi nhôm nhưng giờ đây đa số nó được thay thế bằng những sản phẩm Inox bền hơn, đẹp hơn và dễ dàng cọ rửa hơn. 4.2.2. Định hướng phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm inox của công ty TNHH Tuấn Đạt trên thị trường Hà Nội. Với những dự báo về nhu cầu tiêu thụ về sản phẩm Inox như ở trên, Công ty cũng xây dựng các chỉ tiêu để định hướng cho chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Inox Tuấn Đạt. Các chỉ tiêu được xây dựng cho thời gian từ nay đến năm 2015 được thể hiện ở dưới bảng sau: Hình 12: Bảng Kế hoạch kinh doanh năm 2011 – 2015 Chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015 Mua vào (tấn) 3.600 4000 4.500 4.900 5.500 Bán ra (tấn) 3.500 3.800 4.400 4.700 5.400 Doanh thu từ bán (triệu đồng) 175.000 190.000 220.000 235.000 270.000 (Nguồn: Phòng dự báo kinh doanh – Công ty TNHH kim khí Tuấn Đạt) Kế hoạch đặt ra cho các năm với mức lợi nhuận liên tục tăng lên. Tiến tới năm 2015, công ty đặt mục tiêu doanh thu đạt 630 tỷ đồng. Chiếm khoảng 8,33% của toàn bộ doanh thu thị trường Hà Nội. Mức doanh thu đặt ra theo kế hoạch mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty là hoàn toàn khả thi. Trong năm 2011 công ty chú trọng vào phát triển sản phẩm, chỉ khi sản phẩm của công ty đã khẳng định được vị trí trong lòng những bạn hàng, được những bạn hàng tin tưởng và chấp nhận, khi mà giá cả không còn là rảo cản trong quyết định mua thì mục tiêu tiếp đến của công ty là mở rộng thêm các cửa hàng tại Hà Nội cũng như tại các tỉnh thành lân cận. Cụ thể công ty dự tính sẽ mở thêm 3 chi nhánh phân phối sản phẩm vào năm 2012 , trong đó có 2 chi nhánh ở huyện Từ Liêm và 1 chi nhánh ở quận Thanh Xuân. Công ty cũng sẽ chú trọng đến các hoạt động xúc tiến trong các năm tới. Từ trước đến nay công ty ít đầu tư nhiều nỗ lực đến công tác này, một phần vì để hoàn thiện và đa dạng hóa các loại mặt hàng và cũng một phần vì tiềm lực tài chính và nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế. Bên cạnh đó công ty cũng vẫn triển khai công tác Nghiên cứu và phát triển, phát hiện nhu cầu và tận dụng thế mạnh sản phẩm Inox chất lượng cao để phát triển và bổ xung thêm các sản phẩm mới, tạo ra nhiều sự lựa chọn cho bạn hàng và người tiêu dùng. Mức doanh thu đặt ra có thể là không cao nó thể hiện được sự thận trọng của công ty trong chính sách thâm nhập vào thị trường Hà Nội. Công ty mong muốn đạt được một sự phát triển ổn định và vững chắc trên thị trường và dần dần thu được doanh thu khả quan trong lâu dài. Và có khả năng bước những bước tiến xa hơn nữa không chỉ riêng địa bàn Hà Nội, thậm chí lan tỏa ra khắp miền Bắc hay thị trường toàn quốc. 4.3 Đề xuất. 4.3.1 Đề xuất nhóm giải pháp phân tích môi trường chiến lược: Phân tích môi trường chiến lược là một bước quan để biết được chiến lược có được hiệu quả hay không? Cụ thể là phải phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, môi trường ngành…Để giúp doanh nghiệp có thể phân tích tốt và triệt để các yếu tố trong quá trình phân tích môi trường chiến lược thì doanh nghiệp nên áp dụng một số công cụ hỗ trợ trong quá trình phân tích như: Ma trận BCG, TOWS, hoặc QSPM các công cụ trên cho doanh nghiệp biết được mức tăng trưởng của ngành, xu hướng của ngành, biết được sản phẩm của mình đang ở trong giai đoạn nào: ngôi sao, con chó, bò sữa, dấu hỏi…cùng với nó là chiến lược phát triển, từ bỏ, thu hoạch, đầu tư. Còn với ma trận TOWS thì chúng ta kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp để phân tích, kết hợp và lựa chọn để đưa ra một chiến lược phù hợp nhất đối với doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp mình. Và doanh nghiệp cũng có thể dùng phương pháp đánh giá môi trường chiến lược ĐMC… 4.3.2 Đề xuất nhóm giải pháp ngân sách cho hoạch định: Đối với một công ty thì ngân sách tài chính là vấn đề rất quan trọng và quyết định tới thành công của công ty. Phải làm sao điều chỉnh và phân phối ngân sách một cách hợp lý và phù hợp với từng lĩnh vực, giai đoạn và quá trình hoạt động và sản xuất của công ty. Trong đó ngân sách dành cho hoạch định cũng rất quan trong. Nó là một phần trong quá trình định hướng doanh nghiệp trong tương lai, vì vậy trong quá trình hình thành ngân sách cho hoạch định cần thu thập đầy đủ thông tin từ bên trong doanh nghiệp, bên ngoài doanh nghiệp và ngân sách cho các lĩnh vưc khác, toán kỹ lưỡng và cẩn thận số lượng vốn dành cho quá trình hoạch định. Vì vậy doanh nghiệp cần có một đội ngũ riêng biệt để kiểm soát và giám sát ngân sách dành cho hoạch định. Nhưng với một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì do nguồn lực có hạn nên đội ngũ này có thể là ban lãnh đạo công ty. Và nguồn ngân sách này phải được tách biệt và coi như là một khoản ngân sách trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. và tùy thuộc vào từng giai đoạn của doanh nghiệp mà ban lãnh đạo có những bước điều chỉnh phù hợp ngân sách dành cho hoạch định. 4.3.3 Đề xuất xác định mục tiêu hàng năm. Có một chiến lược thâm nhập thị trường tốt thì công ty cũng phải có một mục tiêu hàng năm, cũng như mục tiêu dài hạn cụ thể và rõ ràng để toàn thể công ty nắm được và thực hiện những mục tiêu đó. Công ty cần đưa ra một mục tiêu với thời gian không quá dài mà cũng không quá ngắn để có được sự nỗ lực của toàn thể công nhân viên trong công ty. Công ty phải dựa và những phân tích môi trường bên ngoài, bên trong, những đối thủ cạnh tranh và xu hướng của người tiêu dùng trong những năm tới, dự đoán được những thay đổi của người tiêu dùng và nắm bắt được những cơ hội dựa vào những phân tích đó, định hướng xem năm nay công ty sẽ tiêu thụ được bao nhiêu sản phẩm, thu hút thêm được bao nhiêu khách hàng, và năm nay doanh thu hơn năm ngoái bao nhiêu %.... Dựa vào những cột mốc đã đặt ra năm trước và việc thực hiện mục tiêu của năm trước ra sao để những đánh giá sát nhất. Ngoài ra công ty cần xác định mục tiêu hàng quý, hàng tháng để toàn thể nhân viên có được những nỗ lực cần thiết để hướng tới hoàn thành mục tiêu hàng năm. 4.3.4 Đề xuất phát triển các yếu tố nguồn lực cho chiến lược thâm nhập thị trường. Công ty TNHH Tuấn Đạt có khoảng 40 công nhân viên, vì vậy nguồn nhân lực cho chiến lược thâm nhập thị trường cần sự phối hợp hoạt động của toàn thể công nhân viên trong công ty. Dựa vào năng lực của từng người và sự đánh giá kết quả làm việc của từng nhân viên thì công ty cần có những bố trí hợp lý cho từng người vào những vị trí thích hợp, phù hợp với năng lực của họ, ngoài ra cũng cần phải có sự phối hợp tích cực trong công việc của từng phòng ban trong công ty cũng như của từng nhân viên trong một phòng ban, đưa ra nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban. Và nếu nguồn lực cho chiến lược thâm nhập thị trường có những khiếm khuyết thì công ty cần phải có những sự bổ xung, và loại bỏ những nhân viên tốt phù hợp và những nhân viên không đạt yêu cầu trong công việc. Ngoài ra, công ty phải tạo ra một môi trường làm việc thân thiện vui vẻ, tạo cho nhân viên động lực làm việc, chăm lo tới đời sống của nhân viên bên ngoài công ty, tạo cho họ một sự liên kết gắn bó lâu dài với công ty, và thực hiện tốt chiến lược thâm nhập thị trường của công ty. 4.3.5 Đề xuất đối với Nhà nước Nhà nước và các cơ quan ban ngành đoàn thể có liên quan cần giám sát và theo dõi chặt chẽ hoạt động của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, có những biện pháp kịp thời và đúng lúc để giúp doanh nghiệp nhỏ và vừa tận dụng được cơ hội và tránh được rủi ro trong quá trình hoạt động, với những nghị quyết hay thông tư được ban hành xuống cho các doanh nghiệp thì cần cải thiện hệ thống thông tin đảm bảo được tất cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa nắm được. Ngoài ra Đảng và nhà nước phải có những thông tin chính xác và kịp thời điều chỉnh với nền kinh tế vĩ mô của đất nước, kìm hãm những yếu tố ảnh hưởng tới nền kinh tế của đất nước, vì nền kinh tế của đất nước có ảnh hưởng không nhỏ tới công ty. Cần phải có những biện pháp hỗ trợ khi doanh nghiệp nhỏ và vừa khi gặp khó khăn, và hiện tại là giúp doanh nghiệp vựng dậy sau khủng hoảng kinh tế, kiềm chế lạm phát và giảm lãi suất vốn vay ngân hàng. MỤC LỤC