Đề tài Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự tại công ty bảo hiểm Aon TP Hồ Chí Minh

Nguồn: Phòng tài chính kế toán Nhận xét: - Doanh thu bán bảo hiểm đạt mức tăng trưởng tương ứng, trong đó năm 2010 là cao nhất, cụ thể với doanh thu: Năm 2009 đạt 157.101 triệu đồng tăng hơn so với năm 2008 là 80%, năm 2010 đạt 290.253 triệu đồng tăng so với năm 2009 là 85%. Về lợi nhuận cũng tăng từ 398,7 lên 413,1 triệu đồng. Lượng thuế đóng góp cho nhà nước cũng tăng dần lên theo các năm. - Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên tăng lên hàng năm, tính tới năm 2010 đã lên tới 3,5 triệu/người/tháng. Điều này cho thấy công ty làm ăn có uy tín, luôn giữ được nhiều khách hàng, giúp nâng cao đời sống của nhân viên, và đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên có động lực để phát huy hết tiềm năng của họ. - Nhìn chung công ty đã biết vận dụng thế mạnh của Aon. Trong ba năm qua công ty đã có nhiều cố gắng vượt bậc trong việc tìm kiếm khách hàng lớn, tạo uy tín và chỗ đứng trên thị trường. Có thể nói kể từ ngày thành lập đến nay, công ty có mức độ tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận rõ rệt vì có số lượng hợp đồng khá nhiều. 2.2. PHÂN TÍCH CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY: 2.2.1. Đánh giá theo năng suất lao động: Năng suất lao động là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh khả năng sử dụng lao động của công ty có hiệu quả không. Căn cứ vào năng suất lao động bình quân năm,ta có thể thấy được một cán bộ công nhân viên trong công ty có thể tạo ra bao nhiêu giá trị. Để phản ánh được hiệu quả làm việc của lao động trong công ty,thể hiện qua bảng sau: 2.5. Năng suất lao động bình quân 2008-2010 ChØ tiªu §¬n vÞ 2008 2009 2010 Tổng doanh thu Triệu đồng 83.134 157.101 290.253 Năng suất lao động Tr.đ/ng/năm 1.073 1.763 2.149 Tổng số lao động Người 56 68 76 Nguồn: Phòng hành chính Nhận xét: Năng suất lao động năm 2009 tăng gấp 0,9 lần so với năm 2008. Năm 2010 tăng gấp 0,32 lần so với năm 2009. Tình hình cho thấy công ty đang có xu hướng tăng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của họ 2.2.2. Đánh giá theo quỹ tiền lương và thu nhập: Đảm bảo đời sống của CBCNV ngày càng được cải thiện là mục tiêu không ngừng của bất kỳ một nhà quản lý doanh nghiệp nào. Xây dựng một mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn. Thu nhập phụ thuộc vào quỹ tiền lương và thu nhập khác (quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, thu từ các hoạt động khác). 2.6. Tình hình thu nhập của cán bộ công nhân viên trong công ty Đơn vị: triệu đồng Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh (%) 2009/2008 2010/2009 Lương bình quân Thưởng bình quân Thu nhập khác BQ Tổng thu nhập BQ 1,46 0,05 0,54 2,05 1,73 0,99 0,58 2,4 2,18 0,14 1,18 3,5 4,4 5,5 4,4 0,68 6,25 12,5 51 1,46 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Nhận xét: - Từ khi thành lập tới nay, công ty luôn luôn đảm bảo đời sống cho mỗi CBCNV thật đầy đủ, đúng kỳ và đúng chế độ. Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy thu nhập bình quân của người dân tăng qua các năm cụ thể là năm 2009 tăng 0,68% so với năm 2008, năm 2010 tăng 1,46% so với năm 2009. Như vậy, mức tiền lương và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho người lao động ổn định ở mức trung bình khá so với mặt bằng của xã hội, làm cho người lao động yên tâm thực hiện tốt công việc được giao và đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng giúp công ty hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đặt ra. Thu nhập bình quân của CBCNV cũng là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong công ty. Thu nhập có thể phản ánh được mức sống của người lao động. Nếu quỹ lương cao thì người lao động có thu nhập cao, đời sống được cải thiện. - Trong những năm qua công ty không những đảm bảo mục tiêu ổn định và duy trì mức thu nhập thỏa đáng cho người lao động mà thường xuyên nghiêu cứu việc đổi mới việc phân phối tiền lương và thu nhập giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa các đơn vị thành viên với nhau nhằm từng bước đưa tiền lương trở thành động lực chính cho người lao động. 2.3. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY: 2.3.1. Đánh giá về chất lượng lao động: Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động trong công ty, phần lớn lao động có trình độ đại học. Năm 2008 là 51 người, chiếm 92,9%;năm 2009 số nhân viên này chiếm 95,9%=66 người và năm 2010 là 73 người, chiếm 95,3% so với tổng số nhân viên hiện có trong công ty, còn lao động có trình độ cao đẳng chỉ chiếm một lượng tương đối nhỏ trong tổng số nhân viên trong công ty và đang có xu hướng giảm dần. 2.7: Trình độ cán bộ lãnh đạo trong công ty Vị trí Trình độ chuyên môn Giám đốc điều hành Cử nhân kinh tế Giám đốc ngoại giao Tốt nghiệp cao học Phó giám đốc kinh doanh Cử nhân kinh tế Phó giám đốc quản lý tài chính Cử nhân kinh tế Nguồn: Phòng hành chính 2.8. Bảng kết quả đánh giá trình độ học vấn và tiêu chí chính trị trong cán bộ đầu ngành của công ty. Cán bộ đầu ngành Năm 2009 Năm 2010 Trình độ đại học 90% 100% Đảng viên 35% 55% Tiếp tục học lên 50% 100% Nguồn: Phòng hành chính Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy, bộ máy quản lý của công ty là 100% đã tốt nghiệp đại học, tiếp tục học lên chiếm 100% tổng số cán bộ quản lý. Tuy nhiên, đào tạo lý luận chính trị chưa được coi trọng,cán bộ quản lý các cấp chưa được trình độ cao cấp,đại học về chính trị. Đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được. 2.3.2. Tổ chức và bố trí lao động trong công ty: - Công tác tổ chức, bố trí nhân sự là một tiến trình triển khai, thực hiện các kế hoạch về nhân sự nhằm đảm bảo cho cơ quan có đủ số lượng người, để bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ. Khi tuyển chọn bố trí nhân sự cần chú ý đến sở thích thực sự của họ, tâm lý, nguyện vọng của họ để từ đó bố trí, sử dụng vào đúng khả năng, chuyên môn đã được đào tạo và sở trường của họ. Công tác bố trí và sử dụng lao động hợp lý là điều kiện để tăng năng suất lao động và hiệu quả sản xuất. - Công ty đã biết dựa vào tính cách, giới tính, lứa tuổi của từng người để phân công công việc cho họ. Tại công ty bảo hiểm Aon việc bố trí nhân sự được thực hiện theo nguyên tắc sau: + Đối với những người hoạt bát năng nổ, vui vẻ được bố trí làm những công việc giao dịch, tiếp khách hàng. + Đối với những người trầm tính được bố trí vào những công việc đòi hỏi tính kiên trì, tỉ mỉ, đòi hỏi sự chính xác cao như công tác kế toán. • Phương pháp sắp xếp: Có 2 cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển - Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. - Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngành bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. 2.9. Số lao động bố trí trong các phòng ban của công ty như sau. Đơn vị: Người Phòng ban Tổng CBCNV hiện có Tổng số lao động 90 Ban lãnh đạo 4 Phòng Tài chính kế toán 10 Phòng Hành chính 17 Phòng Quản lý cao cấp 12 Phòng chấp nhận bảo hiểm 9 Phòng Dịch vụ khách hàng 14 Phòng Phát triển kinh doanh 19 Phòng Tin học 5 Nguồn: Phòng hành chính Nhận xét: Số lao động bố trí trong các phòng ban của công ty không đồng đều nhau, có phòng nhiều nhân viên và có phòng ít nhân viên là do mỗi phòng ban có nhiệm vụ khác nhau, dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị phòng ban chức năng khi đề ra chỉ tiêu chiến lược. Ban lãnh đạo chỉ có 4 người: 1 Giám đốc ngoại giao, 1 Giám đốc điều hành, 2 phó Giám đốc. Với ban lãnh đạo gồm 4 người như vậy, việc quản lý các phòng ban sẽ được chặt chẽ hơn, hiệu quả tác nghiệp cao và đơn giản hóa được việc đào tạo cho lãnh đạo. 2.3.3. Công tác tuyển dụng: Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn có một nguồn nhân lực dồi dào có trình độ, giàu kinh nghiệm trong tay mình. Tại công ty bảo hiểm Aon cũng vậy. Đây chính là nội lực quan trọng cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển, vậy nên việc tuyển chọn và sử dụng lao động là rất cần thiết đối với sự phát triển ngày càng cao của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường canh tranh gay gắt đòi hỏi người lao động phải có trình độ, nhanh nhạy và tiếp thu cái mới và luôn tự hoàn thiện bản thân. Yêu cầu tuyển dụng: Tuỳ thuộc vào mục đích công việc mà công ty đặt ra những tiêu chuẩn để lựa chọn nhân viên cho phù hợp với từng công việc. Được thể hiện cụ thể như sau: Đối với những nhân viên làm việc theo hợp đồng ngắn hạn thì yêu cầu của họ rất đơn giản: - Họ phải có sức khoẻ. - Có trình độ tay nghề. - Phải nắm được quy chế an toàn lao động phòng cháy, trung thực, nhiệt tình với công việc. Đối với cán bộ quản lý làm việc lâu dài cho công ty thì tiêu chuẩn về phẩm chất chính trị được công ty đặt lên hàng đầu nghĩa là: - Phải trung thành với chế độ XHCN, có thế giới quan đúng đắn. - Thực hiện nghiêm chỉnh đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước. - Có lập trường vững vàng, kiên quyết chống những biểu hiện không lành mạnh trong tập thể. - Có đầy đủ văn bằng mà công việc đòi hỏi và yêu cầu. - Phải là người kiên quyết thẳng thắn, trung trực, cương nghị, biết tiếp thu phê bình và ham học hỏi trong công việc, có tinh thần đoàn kết, tận tụy với công việc. - Phải là người có sức khoẻ để hoàn thành công việc được giao. Các bước tuyển dụng: • Hình thức tuyển dụng của tổng công ty: Thi tuyển trực tiếp • Các bước tiến hành như sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng: Đây là công việc của phòng tổ chức cán bộ, phòng tổ chức cán bộ quản lý tình hình nhân sự nói chung của công ty, có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đạo trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn cán bộ kịp thời vào hàng năm, căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty, công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khoẻ… Bước 2: Thông báo nhu cầu tuyển dụng nhân sự: Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo của trụ sở đơn vị tuyển dụng và thông báo cho nội bộ công ty. Đối với những vị trí quan trọng, thông báo được đăng tải trên báo. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Phòng tổ chức cán bộ sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để loại bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn: Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ. Tham gia việc phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm: trưởng phòng tổ chức cán bộ, trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan Bước 5: Tổ chức khám sức khoẻ: Các ứng viên sau khi vượt qua viêc phỏng vấn và thi tuyển phải kiểm tra sức khoẻ. Nếu ai không đủ sức khoẻ sẽ bị loại. Bước 6: Thử việc: Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc 2 tháng. Nếu trong quá trình thử việc được đánh giá tốt thì được ký hợp đồng lao động xác định thời hạn 2 năm. Sau 2 năm, ứng viên sẽ được đánh giá lại một lần nữa. Nếu không hoàn thành nhiệm vụ sẽ bị cắt hợp đồng, còn nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ thì sẽ được ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn Bước 7: Ra quyết định: Giám đốc công ty là người ra quyết định tuyển dụng lao động. Hợp đồng lao động chính thức sẽ được ký kết giữa giám đốc công ty và người lao động. Phương pháp tuyển chọn: Nguồn cung cấp từ nội bộ: - CBCNV trong công ty được tuyển chọn thông qua nguồn này được thực hiện dưới các hình thức như đề bạt thăng chức, được cất nhắc theo nguyên tắc bỏ phiếu kín và được cấp trên đồng ý. Hình thức tuyển dụng trực tiếp từ các nhân viên làm cho công ty thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm sau: - Tạo được sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình tận tâm hơn tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động. - Nhân viên của công ty dễ dàng thực hiện công việc mới trong thời gian đầu. - Họ là những người đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc tinh thần trách nhiệm. Do đó dễ đạt được mục tiêu. - Bên cạnh những mặt mạnh ở hình thức tuyển chọn này vẫn còn một số tồn tại việc tuyển nhân viên vào chất vụ trống theo kiểu thăng chức nội bộ do các nhân viên được thăng chức nội bộ có thể quá quen với cách làm việc của cấp trên nên dễ dập khuôn việc đó thiếu sáng tạo. Nguồn cung cấp từ bên ngoài công ty: Nguồn cung cấp nhân sự cho công ty từ bên ngoài thường là thông qua quảng cáo, trung tâm xúc tiến việc làm các cơ quan lao động khác. Từ nguồn này công tác tuyển chọn đã được coi trọng song hiện nay công ty vẫn áp dụng một số biện pháp tuyển chọn theo các bước sau: Bước 1: Sau khi được Giám đốc ký quyết định cho phép tuyển chon lao động lâu dài: Trưởng phòng tổ chức có trách nhiệm đề ra quyết định tiêu chuẩn tuyển chọn đối với những người được tuyển. - Giám đốc chi nhánh sẽ là người xem xét quyết định tuyển chọn nhân viên phù hợp, toàn bộ CBCNV được tuyển chọn vào công ty đều phải nộp hồ sơ cho văn phòng theo yêu cầu sau: - Phải bảo đảm đủ các giấy tờ: • Đơn xin việc theo mẫu, lý lịch tự thuật có xác nhận của chính quyền điạ phương và giấy khám sức khỏe. • Các văn bằng nếu công ty yêu cầu. Bước 2: Trưởng phòng tổ chức hay Giám đốc chi nhánh thay mặt công ty đề ra các tiêu chuẩn tuyển chọn CBCNV. Các tiêu chuẩn này dựa vào nhu cầu cần thiết của công việc mà họ sẽ đảm nhận. Sau đó các tiêu chuẩn này được công ty thông báo cùng với việc ra thông báo tuyển chọn nhân sự. Bước 3: Sau khi thu hồ sơ thì trưởng phòng tổ chức hay Giám đốc chi nhánh trực tiếp nghiên cứu hồ sơ. Những thí sinh nào khi nghiên cứu hồ sơ mà trưởng phòng tổ chức hay Giám đốc chi nhánh thấy phù hợp với yêu cầu công việc sẽ được trình lên Giám đốc, trên cơ sở đó Giám đốc công ty quyết định tuyển vào làm tại công ty. 2.10: Tình hình tuyển dụng qua các năm: Các chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 * Tổng số lao động * Tổng số lao động tuyển dụng Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thông/Chưa đào tạo 56 20 15 4 1 0 68 34 24 9 1 0 76 41 37 4 0 0 Nguồn: Phòng hành chính Nhận xét: Trong 3 năm qua tổng số lao động tuyển dụng của công ty liên tục tăng lên. Về trình độ đại học số nhân sự trong công ty tăng dần từ năm 2008-2010 là 22 người, trình độ cao đẳng vẫn giữ nguyên. Dần dần công ty không còn tuyển dụng những nhân viên có trình độ trung cấp. Qua đó cho ta thấy được công tác tuyển dụng của công ty đặt ra là tăng chất lượng chứ không đơn thuần là tăng số không đơn thần là tăng số lượng lao động. Công ty đặc biệt chú trọng vào việc tuyển chọn người đúng chỗ,đúng công việc để nhân viên có thể phát huy được mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được các mục tiêu đề ra. Nhìn chung ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động có trình độ đại học năm sau tăng cao hơn năm trước. 2.3.4. Phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực: Để sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như để nắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhận thức đúng đắn được vấn đề này, công ty đã có những quan tâm nhất định như sau: Đào tạo nhân sự: - Những lao động có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy phải thường xuyên tiến hành đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khắc phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tạo ra đội ngũ lao động có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. - Trong quá trình đào tạo mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc. - Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lai nhân sự, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Do đó trong hơn 10 năm qua, đội ngũ lao động của công ty đã có bước phát triển đổi mới cơ bản theo hướng thích nghi với cơ chế thị trường. - Tình hình thị trường lao động hiện nay cho thấy doanh nghiệp cần phải nhận ra rằng hầu như nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi chọn lựa doanh nghiệp hơn là doanh nghiệp chọn lựa họ, và tiền lương không phải lúc nào cũng là yếu tố duy nhất để thu hút nhân viên giỏi hay khiến họ quyết định ở lại làm việc lâu dài. - Nhận thức được điều đó công ty đã đưa ra một số hình thức đào tạo như sau: + Hình thức đào tạo tại chỗ bằng cách tham gia các hoạt động thực tế trong và ngoài ngành,phù hợp với đối tượng chính là cán bộ, chuyên viên phòng nghiệp vụ. + Hình thức đào tạo nội bộ do công ty tổ chức phối hợp với các cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức theo yêu cầu nội dung chương trình của công ty. + Hình thức đào tạo bên ngoài là công ty cử CBCNV tham gia các khóa đào tạo do cơ sở đào tạo bên ngoài tổ chức. Phát triển nhân sự: - Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm hỗ trợ, giúp các thành viên, các bộ phận và toàn bộ tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, đồng thời nó còn cho phép tổ chức đáp ứng kịp thời những thay đổi của con người, công việc và môi trường. Quá trình phát triển đối với một nhân viên được tiến hành từ khi người đó bắt đầu vào làm việc trong doanh nghiệp cho đến khi nghỉ việc, quá trình này giúp cho nhân viên đó hoà nhập vào doanh nghiệp khi mới được tuyển. + Thiết lập môi trường làm việc thân thiện: Hiện nay các doanh nghiệp đang cố gắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn để lôi kéo và giữ chân các nhân viên giỏi. Nếu bạn được trả mức lương cao và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng bạn phải làm việc trong một môi trường thiếu trang thiết bị làm việc, thiếu sự cộng tác, tin tưởng và tôn trọng nhau thì chắc chắn bạn cũng không thích làm việc tại chỗ đó. + Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp: Đối với các nhân viên trẻ thì cơ hội phát triển nghề nghiệp có thể là mối quan tâm hàng đầu của họ khi làm việc cho doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tạo cho họ có những cơ hội để phát triển nghề nghiệp thì họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp. Các cơ hội phát triển nghề nghiệp bao gồm: . Tham dự các khóa đào tạo; . Hướng dẫn và kèm cặp trong công việc; . Được giao các công việc mới đầy thách thức; . Được thăng tiến. + Xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp: Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần quy định các mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp nhằm hướng đến những giá trị tốt đẹp và tạo ra nét riêng của doanh nghiệp. Nó thể hiện ở: . Kế hoạch và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được định hướng rõ ràng trên cơ sở khách quan, có sự cam kết của tất cả thành viên trong doanh nghiệp; . Hình ảnh, biểu tượng, truyền thống, hệ thống các chính sách, quy định của doanh nghiệp, đấu tranh thẳng thắn, sự quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau v.v . . . Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới cho thấy công ty nào có ban lãnh đạo chú trọng tới các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên thì công ty đó thành công trong kinh doanh. 2.3.5. Các biện pháp khuyến khích tạo động lực cho nhân viên: Để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty và để phát triển công ty thành một công ty lớn mạnh trong nước thì công ty phải chú trọng tới đội ngũ CBCNV của mình, phải khuyến khích và có chế độ ưu đãi đặc biệt đối với những quản lý đã làm tốt phần việc của mình. Các biện pháp nhằm nâng cao công tác quản lý lao động là một trong những chế độ ưu đãi CBCNV làm việc trong các cơ quan đơn vị. Mỗi một cơ quan đơn vị đều có biện pháp nâng cao hiệu quả lao động khác nhau tùy vào quy mô lón nhỏ của công ty hay tính chất quan trọng đối với công việc. Các nhà quản lý luôn luôn mong muốn nhân viên của mình làm việc hăng hái có trách nhiệm và tinh thần đoàn kết. Do vậy họ phải tạo mọi điều kiện để nâng cao lao động tạo bầu không khí làm việc và duy trì lòng trung thành. Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động,trong đó vấn đề trả lương thưởng cho người lao động là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Để thực hiện được các yêu cầu trên các nhà quản lý biện pháp nhằm đánh vào tâm lý của người lao động thông qua hai hình thức. Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất trong công ty được thể hiện qua tiền lương, tiền thưởng và một số phụ cấp, thu nhập khác. Tiền lương: Một hệ thống lương thường tốt phải đáp ứng yêu cầu sau: công bằng, cạnh tranh, linh hoạt, cập nhật. CBCNV trong công ty là những cán bộ viên chức nhà nước do đó mức tiền lương được hưởng theo quy định của nhà nước. Mỗi cán bộ có mã ngạch,bậc lương, hệ số lương tùy theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngoài ra, đối với các lĩnh vực độc hại, các cán bộ phụ trách sẽ được hưởng phụ cấp độc hại, công ty dựa vào các tiêu chuản đã quy định để xép lập báo cáo lương. Tiền lương của CBCNV tại công ty được tính theo 2 vòng. Vòng 1: Lương cơ bản = HSML x 800.000đ x Nh + Phụ cấp chức vụ 20 Trong đó: HSML: hệ số mức lương Nh: Ngày công thực tế (Với mức lương tối thiểu hiện nay là 800.000 Đồng) Vòng 2: Lương theo chúc danh công việc. Phụ thuộc vào độ phức tạp của công việc. Tiền thưởng: -Tiền thưởng thực chất là khoản bổ sung cho tiền lương nhằm khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thưởng và dựa vào các tiêu chuẩn danh hiệu thi đua từng cấp của công ty hàng năm để đánh giá thành tích công tác cho từng cán bộ và tập thể, thông qua các hình thức tiền thưởng: - Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động và có sáng kiến áp dụng khi người lao động có các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới. - Thưởng 1 tháng lương cho tất cả các CBCNV vào ngày tết âm lịch hàng năm. - Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp áp dụng khi người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thời gian nhất định, ví dụ: 25 năm hoặc 30 năm; hoặc khi người lao động có những hoạt động rõ ràng đã làm tăng uy tín của doanh nghiệp. Đãi ngộ về tinh thần: Bên cạnh biện pháp khuyến khích về vật chất thông qua hai hình thức trả lương và tiền thưởng. Biện pháp kích thích về tinh thần là yếu tố không thể thiếu nếu thiếu nó hiệu quả nâng cao lao động sẽ nâng cao. Ngoài hình thức trả lương và thưởng công ty cũng luôn chú ý đến đời sống tinh thần của CBCNV. - Các CBCNV trong công ty được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể CBCNV trong công ty, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể. - Hàng năm, công ty đã tổ chức cho các CBCNV đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngoài nước. Thực hiện chế độ nghỉ dưỡng sức tại chỗ với nguồn kinh phí BHXH theo quy định mới. - Khi người lao động có khó khăn đột xuất (ốm đau, mất mát, cha mẹ người thân ốm lâu ngày hoặc mất) thì được công ty trợ cấp khó khăn đột xuất một số tiền giúp đỡ gia đình công nhân. Khi người lao động ốm đau được y tế chăm sóc ban đầu, công ty có trách nhiệm đưa đi viện, được khám chữa bệnh theo bảo hiểm y tế. Những nhày nghỉ ốm được bảo hiểm xã hội trả lương theo quy định của chế độ bảo hiểm. - Công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội từ thiện và coi đây vừa là trách nhiệm vừa là nghĩa vụ của người lao động. Với các hình thức: ủng hộ đồng bào lũ lụt, thiên tai, xây nhà tình nghĩa, ủng hộ bảo trợ trẻ em Việt Nam, phụng dưỡng bà mẹ Việt Nam anh hùng, ủng hộ quỹ hỗ trợ khó khăn của công đoàn Bộ Thương Mại. 2.4. ĐÁNH GIÁ VỀ VIỆC QUẢN LÝ VÀ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY: Là đơn vị trực thuộc của tổng công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm ở Việt Nam hoạt động trên địa bàn TPHCM. Qua thời gian khảo sát tình hình thực tế hợp với phân tích tình hình nhân sự của công ty trong 3 năm qua. Công ty bảo hiểm Aon có những thuận lợi và khó khăn nhất định đối với sự phát triển của toàn công ty. 2.4.1. Các kết quả đạt được: - Công ty là doanh nghiệp của nhà nước, đặc biệt TPHCM là một thành phố có dân số lớn so với toàn quốc, nên đó là một thị trường tiềm năng rất lí tưởng cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công ty có cơ hội mở rộng ngành nghề kinh doanh, tiếp cận với trị trường thế giới, có điều kiện chọn đối tác tốt. - Ban lãnh đạo ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỉ luật và trình độ năng lực luôn luôn được đánh giá tốt, trực tiếp theo dõi và phát huy được sự hợp tác giữa các nhân viên, giữa cấp trên và cấp dưới, vì vậy chất lượng công việc ngày càng cao, tăng cường cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn nghiệp vụ để đạt hiệu quả công tác cao hơn. - Công ty luôn phát triển về doanh thu, có uy tín trên thị trường, ổn định được việc làm cho đời sống CBCNV, hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước. Công ty từng bước tiến lên vững chắc bước vào thế kỉ mới. - Giám đốc công ty luôn quan tâm đến việc nâng cao trình độ của CBCNV, nhất là giai đoạn hiện nay. Điều kiện làm việc cho người lao động được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo cho người lao động tận tâm có trách nhiệm với công việc.Qua đó công ty quan tâm đầy đủ tới công tác động viên tinh thần cho nhân viên. - Công ty có các quy định chặt chẽ đối với các lao động thử việc, hình thành nên cơ chế đào thải, nên phần lớn các lao động được tuyển thường làm việc hết mình với tinh thần trách nhiệm cao. - Ban giám đốc luôn tạo điều kiện tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ quản lý bằng các hình thức học tập ngắn hạn để đạt tiêu chuẩn quy định của Nhà nước. Công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, trình độ chuyên môn cao về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu kinh doanh cảu công ty, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả công ty. 2.4.2. Những mặt hạn chế: Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể trong thời gian qua, nhưng bên cạnh đó công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót trong công tác quản lý nhân sự cụ thể như sau: - Công ty không chú trọng việc phân tích công việc, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận và chưa được tiến hành một cách có khoa học. - Việc tuyển chọn nhân sự chưa mang tính khoa học do đó công tác này không phát huy hết khả năng của nó. Cụ thể: khâu tuyển chọn nhân sự trong công ty đã bỏ qua bước thi tuyển đầu vào. - Công ty chưa có biện pháp hợp lí trong việc bố trí nhân sự,sự phân bố lao động trong các phòng ban không đồng đều, mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban, chức năng còn chưa chặt chẽ, tạo ra sự mâu thuẫn giữa các nhân viên trong công việc gây ảnh hưởng đến năng suất và hiệu quả làm việc. - Trình độ chính trị của các cán bộ quản lý của công ty chưa được chú trọng. Công ty chỉ chú trọng đào tạo cán bộ chủ chốt nhưng công ty chưa mạnh dạn chủ động đào tạo ở nước ngoài theo những chương trình có chất lượng ở các lĩnh vực mà năng lực đào tạo ở trong nước chưa đáp ứng được, đặc biệt đối với đội ngũ cán bộ cấp cao, các chuyên gia đầu ngành. Công ty chưa đa dạng hóa các loại hình,phương pháp đào tạo và phát triển nhân sự, việc đào tạo các nhân viên chưa được cụ thể và rõ ràng. Điều này khiến cho việc học tập của CBCNV gặp không ít khó khăn, ảnh hưởng đến quy mô cũng như chất lượng công tác phát triển của công ty. - Quy mô sản xuất kinh doanh của công ty còn hạn chế do trang thiết bị máy móc kĩ thuật của công ty chưa được quan tâm và đầu tư đúng mức. - Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của người lao động. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY BẢO HIỂM AON TPHCM: 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI: 3.1.1. Phương hướng: Hiện nay Việt Nam đang đứng trước những vận hội mới và thách thức mới, Việt Nam sẽ tham gia diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á Thái Bình Dương, hội nhập khu vực mậu dịch tự do (AFTA), gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) và phấn đấu vươn lên nước xuất khẩu gạo lớn nhất thế giới. Để góp phần vào công cuộc xây dựng CNXH thành công, góp phần đẩy mạnh sự nghiệp CNH, HĐH đất nước ta. Công ty đã xác định cho mình một hướng đi với mục tiêu phấn đấu xây dựng công ty phát triển mạnh, trở thành trung tâm phục vụ và môi giới bảo hiểm hàng đầu Việt Nam. Điều đó được thể hiện cụ thể qua phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Căn cứ vào báo cáo tổng kết họat động kinh doanh trang 3 năm qua, công ty đã đưa ra phương hướng hoạt động kinh doanh năm 2011 như sau: - Tiếp tục giữ vững và duy trì thị phần bảo hiểm của công ty ở mức 80% trên toàn quốc, thực hiện trách nhiệm vai trò chủ đạo trong việc bình ổn thị trường nội địa. Mở rộng và đẩy mạnh kinh doanh dịch vụ khác, nâng cao hiệu quả kinh doanh chuyên ngành và phát triển thị trường ngoài nước. - Triển khai trên toàn công ty bước 2 nghị quyết 01 của ban cán sự Đảng, công ty với chương trình nội dung cụ thể và sắp xếp tổ chức, đổi mới tổ chức kinh doanh, xúc tiến nhanh, mạnh và đồng bộ công tác cổ phần. - Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài. - Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao khả năng và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài sản, tiền vốn, ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động. - Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý và tuyển dụng lao động chặt chẽ hơn. Đặc biệt quan tâm đến vấn đề tuyển dụng. Công ty chỉ cần những người có năng lực,trình độ là chủ yếu. Do vậy mà cần chất lượng chứ không cần số lượng, để đảm bảo việc làm cho người lao động, khắc phục tình trạng dư thừa lao động tại công ty. Công ty xem xét khả năng kỹ càng, trước khi ký hợp đồng dài hạn cho những cán bộ, đồng thời tinh giảm những người không có năng lực trong công việc. - Đổi mới cơ chế phân phối tiền lương,tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, có chế độ phân bổ thu nhập và đãi ngộ nhân sự thỏa đáng và hữu hiệu để thu hút nhân tài. - Đào tạo và phát triển, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu. Quản lý và kiểm soát một cách chặt chẽ khả năng trình độ của CBCNV. Chỉ tiêu về tổ chức kinh doanh: + Doanh thu thực hiện: 400 Tỷ đồng + Doanh thu phí đầu tiên: 95 Tỷ đồng + Lợi nhuận: 600 Triệu đồng + Tỷ lệ thu phí bình quân trong kì: 95.2% + Số hợp đồng còn hiệu lực cuối kỳ: 61.450 hợp đồng + Mức trách nhiệm bảo đảm hợp đồng chính: 2.500 Tỷ đồng Chỉ tiêu về đào tạo: Nội dung và đối tượng đào tạo tập trung vào một số lĩnh vực: + Đào tạo cơ bản về quản trị doanh nghiệp: 6 khóa. + Đào tạo chuyên sâu về chuyên môn, nghiệp vụ: 4 khóa. + Bồi dưỡng, tập huấn nâng cao nghiệp vụ: ưu tiên các lĩnh vực tài chính kế toán, kinh doanh, công nghệ thông tin. 3.1.2. Nhiệm vụ: - Xây dựng đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy trong quá trình kinh doanh của mỗi CBCNV bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo ra những chuyển biến thật sự về chất lượng trong đội ngũ người lao động. - Nâng cao công nghệ kĩ thuật, trang bị, đầu tư một số máy móc hiện đại đổi mới khoa học kĩ thuật nhằm phục vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Trong thời gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ phân phối tiền lương, tiền thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ. Phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. - Hoàn thiện công tác quản trị nhằm để nâng cao chất lượng hoạt động của các hội đồng quản lý rủi ro, đầu tư chiến lược nhằm tạo một cơ chế xuyên suốt toàn hệ thống và qua đó để tăng hiệu quả của việc sử dụng lao động. - Tăng cường hơn nũa việc đầu tư và phát triển CBCNV. Xây dựng đội ngũ lao động và có tác phong công nghệ cao. Chú trọng môi trường làm việc theo hướng chuyên nghiệp và hiệu quả sẽ khuyến khích cán bộ nỗ lực nâng cao năng suất sáng tạo. Đối với bộ phận quản lý, các phòng ban chức năng, thì tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trước mắt, các nhân viên thì bằng hình thứ nâng cao tay nghề, chuyên môn. - Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý,nâng cao trình độ nghiệp vụ để giúp cho công ty thực hiện những công tác của công ty trong thời gian sắp tới,tạo điều kiện cho những cán bộ giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng của công ty. -Vẫn duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội tìm ra những CBCNV giỏi cho công ty. Lựa chọn nhân tài thực sự có năng lực và trình độ cho công ty phù hợp với công việc. - Tạo sự thống nhất, đồng bộ giữa các đơn vị thành viên cũng như các phòng ban chức năng với nhau để tạo điều kiện trong việc điều hành kinh doanh, chấm dứt tình trạng chồng chéo trong giải quyết công việc. Công ty tiếp tục tăng cường sắp xếp bố trí, bổ sung những CBCNV giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của công ty, phân bổ đều các phòng ban. - Tiếp tục công tác chăm lo đời sống cho CBCNV trong công ty cả về vật chất lẫn tinh thần. Về vật chất: Cố gắng tăng các khoản thu nhập khác. Về tinh thần: tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí, tham quan, nghỉ mát trong các dịp lễ tết. Phát huy hơn nữa phong trào thi đua: người tốt việc tốt, lao động giỏi, chiến sĩ thi đua. Duy trì tổ chức các hoạt động từ thiện. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY: Quản trị nhân sự là yếu tố quyết định đến sự tồn vong của công ty, thực chất là vấn đề quản lý con người, mà con người lại là chủ thể của mọi hoạt động. Do vậy, con người là yếu tố quyết định đến sự thành bại của công ty. Công ty muốn phát triển vững mạnh thì các nhà quản trị phải luôn quan tâm đến vấn đề con người. Sau khi thực tập và nghiên cứu tại chi nhánh của công ty bảo hiểm Aon TPHCM, với trình độ và thời gian có hạn,em xin đưa ra một vài ý kiến từ những suy nghĩ tổng hợp để nhằm mục đích nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty. 3.2.1. Nâng cao chất lượng phân tích công việc: Căn cứ vào thực trạng của công tác quản trị nhân sự hiện nay tại công ty thì đối với việc phạn tích công việc cần giải quyết một số vấn đề sau: Phân tích công việc phải do các cán bộ chuyên trách đảm nhận và tiến hành một cách khoa học. Các cán bộ chuyên trách do ban giám đốc cùng các trưởng phòng và các quản trị viên cấp cơ sở đảm nhận. Các nhà quản trị cấp cao có trình độ, năng lực và có đầu óc tổng hợp, các nhà quản trị cấp cơ sở có kinh nghiệm và nắm chắc tình hình thực tế của công ty. Xây dựng cán bộ chuyên trách kết hợp hai yếu tố trên sẽ giúp cho công tác phân tích công việc hiệu quả hơn, tránh được tình trạng nghiên cứu công việc chỉ là nhìn nhận khách quan bên ngoài và những ý kiến chủ quan của người phân tích. 3.2.2. Sắp xếp và bố trí lại lao động: Công tác bố trí lao động do các cán bộ quản lý sắp xếp, nó thường được tiến hành theo kinh nghiệm nên đôi khi xả ra tình trạng mất cân đối về tỉ lệ lao động giữa các phòng ban với nhau. Tạo ra cơ cấu hợp lý là vấn đề có tính chất chiến lược, đảm bảo tính chất hợp lý của dây chuyền công việc, từ đó giảm bớt được căng thẳng mệt mỏi của người lao động,nâng cao năng suất làm việc và hiệu quả công tác, khai thác triệt để tiềm năng của con người. Tại công ty bảo hiểm Aon TPHCM việc bố trí nhân sự chưa đáp ứng đầy đủ cơ cấu hợp lý do vậy hiệu quả lao động vẫn còn nhiều hạn chế. Muốn công ty phát huy hết khả năng của mình thì các nhà quản trị nhân sự cần chú ý hơn nữa đến công tác bố trí nhân sự ở các mặt sau: - Căn cứ vào từng công đoạn, độ phức tạp của từng công việc mà bố trí lao động sao cho hợp lý,đảm bảo cấp bậc công việc phù hợp với cấp bậc của nhân viên. - Quản lý tốt lao động, xử lý số lao động dư thừa,giảm biên chế bộ máy quản lý hành chính. Khuyến khích cá nhân đơn vị mình trên cơ sở hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo việc làm cho CBCNV. - Bộ phận lãnh đạo quản lý của công ty nên được bố trí hợp lý hơn, ngoài trọng trách quản lý điều hành công ty các cán bộ này nên kiêm nhiệm các chức vụ khác như Giám đốc chi nhánh. Như vậy tuy khối lượng công việc có tăng lên nhưng thực chất lại hỗ trợ nhau tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tốt hơn mà nhờ đó bộ máy quản lý được tổ chức gọn nhẹ hơn tạo điều kiện tốt để điều hành công ty. - Công ty nên xem xét cân nhắc hơn nữa cách thức bố trí CBCNV làm việc tại các phòng ban chức năng. Công ty nên tận dụng những CBCNV thực sự cần thiết có khả năng và trình độ, lòng trung thành gắn bó với công ty, tìm cách tối thiểu lượng nhân viên bên ngoài. 3.2.3. Cải tiến công tác tuyển dụng chặt chẽ: - Chuyển sang nền kinh tế thị trường việc đáp ứng thích nghi với môi trường mới gặp nhiều khó khăn do tính trông chờ ỷ lại giữa cán bộ cấp dưới với lãnh đạo cấp trên thường xuyên xảy ra trong công ty do cơ chế cũ để lại. Do đó yêu cầu đặt ra đối với công ty bảo hiểm Aon TPHCM hiện nay là cần phải có một đội ngũ CBCNV trẻ khỏe giàu tính sáng tạo, đủ điều kiện về phẩm chất đạo đức xã hội và trình độ văn hóa. Do đó việc xây dựng chiến lược tuyển chọn nhân sự là yêu cầu cấp bách, là yếu tố tạo nên sự thành công của công ty. Để không ngừng nâng cao chất lượng lao động và có một đội ngũ CBCNV có đủ năng lực để hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát triển của công ty, và góp phần làm giảm bớt chi phí đào tạo. Trong tương lai công tác tuyển chọn nhân sự phải được thực hiện một cách nghiêm túc, công khai dân chủ, có chất lượng và công bằng. Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện như sau: Đối với hoạt động tuyển mộ: Công ty phân chỉ tiêu cho các đơn vị thành viên theo nhu cầu về nhân lực để thực hiện các nhiệm vụ được giao của đơn vị đó. Nếu các đơn vị không được giao chỉ tiêu mà phát sinh công việc cần tuyển dụng nhân sự thì phải có phương án trình công ty xem xét. Cũng trên cơ sở phân tích về nhu cầu nhân lực của các đơn vị, các phòng bann để có kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Công ty cần đưa ra các giải pháp thuyên chuyển,về hưu sớm. Nếu các giải pháp này không mang hiệu quả thì tiến hành hoạt động tuyển mộ. Trước hết, việc tuyển mộ cần được công khai trong toàn công ty nhằm khuyến khích các nhân viên hợp đồng tham gia tuyển dụng. Nếu thực hiện được điều này sẽ có lợi cho công ty. Tuyển biên chế từ nhân viên hợp đồng sẽ giúp cho quá trình hòa nhập nhanh vì họ đã làm quen với công việc từ, đã sống trong bầu không khí của công ty, nên những trở ngại sau khi tuyển dụng cũng giảm đi nhiều. Thông báo tuyển dụng thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: Trên các mục thông tin quảng cáo, có thể thông qua trung tâm giới thiệu việc làm hoặc thông báo về các trường đại học. Hoàn thành tốt quá trình tuyển mộ sẽ giúp cho công ty thu hút được một số lao động tham gia dự tuyển. Đây là thuận lợi để công ty lựa chọn những người có khả năng, thích hợp nhất đối với các yêu cầu công việc. Đối với hoạt động tuyển chọn: - Công ty cần bổ sung hình thức thi kiểm tra trắc nghiệm trong quá trình tuyển chọn nhân sự. Vì qua thi kiểm tra ta có thể nắm được thực chất năng lực của ứng cử viên. Tạo điều kiện cho công ty lựa chọn được các ứng cử viên có năng lực để phục vụ cho công ty sau này. - Quá trình tuyển chọn nên chú trọng các khâu trọng yếu sau: + Sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực các đơn vị cần nghiên cứu phân loại hồ sơ, lựa chọn những hồ sơ thích hợp để các ứng viên trải qua giai đoạn phỏng vấn. Nếu qua được giai đoạn phỏng vấn sau đó công ty tiếp tục cho thi tuyển các chuyên môn nghiệp vụ, tin học và ngoại ngữ. Nếu được thì công ty mới tiến hành cho thử việc. + Tùy theo tính chất phức tạp của từng vị trí công việc để có thời gian thử việc hợp lý: Đối với vị trí của cán bộ làm công tác nghiên cứu triển khai thì thời gian thử việc phải kéo dài hơn công tác khác. Những ứng viên trải qua thời gian hợp đồng thử việc đáp ứng được yêu cầu về trình độ chuyên môn, có lòng say mê làm việc mới được xét thi tuyển viên chức do hội đồng thi tuyển của Bộ Thương Mại cùng với công ty tổ chức. Những ứng viên qua được kì thi tuyển này thì mới được tuyển dụng vào biên chế. + Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong công ty cần thực hiện tuyển dụng nhân viên hợp đồng một cách nghiêm túc hơn, cẩn thận hơn, cần phải tuyển những người thực sực ó trình độ, năng lực vào làm việc. Tránh tình trạng chỉ vì nể nang, quen biết mà tuyển những lao động không có trình độ, bằng cấp vào làm việc trong công ty. + Trong thời gian tới, nếu chỉ tiêu cho phép và yêu cầu công việc cần phải tuyển dụng mới. Công ty nên có chính sách ưu tiên và thu hút những sinh viên tốt nghiệp đại học và cao đẳng mới ra trường trong quá trình tuyển dụng nhằm dần trẻ hóa đội ngũ CBCNV. 3.2.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cực kì quan trọng để tạo ra các cán bộ giỏi, các tập thể mạnh tại công ty. Mặc dù trong thời gian qua, công ty đã chú trọng vào chất lượng CBCNV, thông qua việc khuyến khích cũng như tạo điều kiện cho nhân viên công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Công ty đã thực hiện đào tạo cũng như gửi đi đào tạo bên ngoài để đào tạo lại và đào tạo nâng cao cho họ. Nhưng công ty cần phải đầu tư hơn nữa cho vấn đề này và chú ý đến chất lượng của công tác đào tạo. Để hoạt động này thực sự hiệu quả, đào tạo phải trải qua một quá trình từ lập kế hoạch đến lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo cho đến đánh giá kết quả cuối cùng của đào tạo. - Để đảm bảo sự phát triển của công ty trong những năm tiếp theo, chính sách phát triển nguồn nhân lực của công ty là ưu tiên số một nội dung cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải thể hiện ở những mặt sau đây: + Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp vững vàng về phẩm chất chính trị, có năng lực về quản trị doanh nghiệp, đáp ứng sự nghiệp phát triển và đổi mới của Tổng công ty bảo hiểm trên toàn quốc. + Đào tạo cán bộ chủ chốt: Cán bộ chủ chốt là những người có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp phát triển của công ty. Đối với các cán bộ này,công ty cần phải có chính sách đào tạo cụ thể. Công ty nên tạo điều kiện cho các cán bộ chủ chốt về điều kiện, trang thiết bị sản xuất, nhân lực để họ triển khai công việc có hiệu quả. + Đối với đào tạo tại chỗ: Công ty mở các lớp nghiệp vụ về nghiên cứu thị trường, luật pháp... nhằm mở rộng sự hiểu biết trên nhiều lĩnh vực cho cán bộ. Thường xuyên mở các hội thảo mời các chuyên gia về các lĩnh vực này về trao đổi nói chuyên với CBCNV, sử dụng phương pháp kèm cặp để tạo ra nguồn cán bộ kế cận. - Bên cạnh đó, công ty mời các chuyên gia đầu ngành ở các trường đại học và ngoài nước về giảng dạy tại công ty về các khoa chuyên ngành: + Đào tạo ngoài công ty: Công ty cử các CBCNV đi học tại các trường đại học chính quy ở trong nước, đi dự các khóa huấn luyện và hội thảo ở các trường, các viện khác, hoặc khuyến khích họ tự học tự đào tạo để nâng cao trình độ,chuyên môn nghiệp vụ và những kiến thức phục vụ cho công tác quản lý. Mặt khác, công ty cử cán bộ quản lý đi đào tạo về chính trị tại học viện chính trị quốc gia. + Đào tạo ngòai nước: Công ty cử những cán bộ có trình độ chuyên môn và ngoại ngữ giỏi.Và hàng năm đều phải có kết quả học tập và công tác từng kì học. - Ngoài ra, công ty cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý và nhân viên có cơ hội thăng tiến: + Đối với những nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xếp bậc lương. + Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm,yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của công ty. + Đề bạt những CBCNV có tài năng, có chế độ thưởng,phạt rõ ràng công bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của họ đối với công ty. + Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành nghề. + Ngoài ra công ty nên tổ chức giao lưu giữa các nhân viên với nhau. + Những nhân viên có kinh nghiệm sẽ hướng dẫn cho những nhân viên mới. Qua đó các nhà quản trị nên lắng nghe ý kiến của cấp dưới, phân tích đúng sai, tránh áp đặt họ. Có như vậy thì mới tăng cường được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Không chỉ đào tạo mà để phát triển nhân sự công ty cần phải có sự sắp xếp,đánh giá và đãi ngộ hợp lý. Sau khi kết thúc các khóa đào tạo cán bộ, cần phải thực hiện đánh giá kết quả đào tạo. Vì đây là một việc rất cần thiết của quá trình đào tạo,nó giúp công ty nắm được chất lượng nguồn nhân lực sau khi đào tạo trên cơ sở đó bổ sung và rút kinh nghiệm cho các kế hoạch đào tạo. 3.2.5. Nâng cao, chú trọng công tác tạo động lực cho nhân viên: Trong nền kinh tế thị trường vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả sản xuất. Trong môi trương cạnh tranh đầy gay go và phức tạp như hiện nay, nhất là khi phải tự hạch toán kinh doanh độc lập, để đạt hiệu quả kinh doanh cao là một vấn đề hết sức khó khăn và phức tạp, đòi hỏi công ty phải tự đề ra cho mình hàng loạt các biện pháp quản lý phù hợp kết hợp với sự cố gắng nỗ lực, ý thức trách nhiệm chung của toàn bộ CBCNV. Một trong những công cụ quản lý hữu hiệu là thông qua việc tạo động lực, kích thích vật chất mạnh mẽ thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, mà cụ thể là công tác tiền lương, tiền thưởng và các chế độ ưu đãi đặc biệt. Xây dựng một mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà ngưới lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy được nhân viên làm việc với hiệu quả cao hơn. Để đảm bảo công bằng trong phân phối, công ty cần tính toán đầy đủ cho những người tham gia trực tiếp hoạt động trên cũng như sự đóng góp của những người làm gián tiếp. Đối với những cán bộ CNV bị ốm hay nghỉ thai sản: + Không tính vào ngày công làm việc thực tế, được hưởng theo mức (nghỉ ốm: hưởng 75% lương cơ bản, nghỉ thai sản hưởng 100% lương cơ bản). + Hình thức trả lương thời gian áp dụng phổ biến trong các công ty và doanh nghiệp do tính đơn giản, dễ hiểu, giúp cho CBCNV có thể dễ dàng nhẩm tính được tiền lương của mình. + Tiền lương cũng được tính dựa vào số ngày công làm việc thực tế của CBCNV, nên nó có tác dụng khuyến khích CBCNV đi chăm chỉ, đầy đủ nhằm nâng cao thu nhập. - Về chính sách phúc lợi cho CBCNV của công ty, cho tới nay các hoạt động phúc lợi của công ty đã có kết quả khá tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đó là cá hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi công ty phải duy trì và phát triển nhiều hơn công tác này. - Bên cạnh chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, công ty cần có các hình thức khác nhau như thưởng phạt kịp thời đối với những người hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao, có vậy mới khuyến khích họ động viên được tinh thần tự giác cao của họ. - Đối với phạt, công ty cần phải thực hiện nghiêm minh đối với CBCNV không làm tròn trách nhiệm của mình hoặc bị vi phạm kỉ luật lao động thì phải chịu các hình phạt theo quy định. Các công ty phải có các hình thức để xử lý nghiêm khắc đối với một số cán bộ được cử đi công tác từ những năm trước đã quá hạn mà không về nước, trường hợp này có thể đuổi ra khỏi biên chế. Quy kết trách nhiệm cá nhân đối với các trường hợp làm mất mát các trang thiết bị kinh doanh, làm hư hỏng tài sản và các phương tiện khác. Việc áp dụng chế độ phạt sẽ giúp cho CBCNV có ý thức kỷ luật cao hơn trong khi làm việc. KẾT LUẬN ôùô Chúng ta đang ở vào thời kỳ phát triển rất quan trọng, đẩy mạnh CNH – HĐH đất nước. Phấn đấu đến năm 2020 đưa nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp.Để thực hiện được nhiệm vụ đó Đảng ta đã xác định “ Lấy việc phát huy nguồn lực con người làm yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững ”. Tuy nhiên để yếu tố con người thực sự trở thành động lực tích cực thúc đẩy CNH – HĐH, nguồn nhân lực phải được giáo dục, tổ chức hợp lý, có chính sách phát hiện đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và đãi ngộ thỏa đáng. Sự phát triển của đất nước cũng như sự thành công của từng tổ chức không thể thiếu được yếu tố con người. Vì vậy, công tác quản lý nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng để đảm bảo cho sự tồn tại phát triển của tổ chức. Nhận thức được điều đó nên công ty đã rất chú trọng và quan tâm đến quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tốt năng lực sáng tạo của đội ngũ CBCNV. Thời gian qua tuy công tác quản trị nhân sự tại công ty đã đạt được một số thành tích quan trọng nhưng bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, có ảnh hưởng đến sự phát triển trong tương lai của công ty. Qua một thời gian thực tập tại chi nhánh của công ty bảo hiểm Aon ở TPHCM, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với quá trình tìm hiểu thực tế, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần nâng cao công tác quản trị nhân sự tại công ty. Do lần đần đi từ lý luận vào thực tế nên trong quá trình trình bày bài viết sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp để đề tài này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của cô giáo Nguyễn Thị Uyên Uyên cùng với các cán bộ nhân viên công ty bảo hiểm Aon TPHCM đã có những đóng góp và giúp đỡ để em hoàn thành bài báo cáo này.