Đề tài Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc của nhân viên sản xuất tại công ty TNHH cổ phần phần mềm FPT chi nhánh Hồ Chí Minh (FSOFT HCM)

nhảy việc là tất yếu xảy ra. 2.3.2 Người đánh giá - Sự tham gia đánh giá của mỗi nhân viên vừa góp phần làm tăng tính chính xác của kết quả đánh giá, vừa làm t ăng ý thức trách nhiệm của nhân viên đối với công việc của mình. Đó là vì thực tế không ai khác hiểu rõ tình hình thực hiện công việc của mình bằng chính bản thân mình. - Không áp dụng việc đánh giá hàng t háng hay quý nên việc nhân viên/người đánh giá ngang cấp/cấp trên “quên” kết quả công việc mấy tháng trước rất hay dễ xảy ra. Hệ quả từ việc đánh giá kết quả công việc được thực hiện 2 lần/năm vào t háng 1 và tháng 7 hàng năm ở FSOFT HCM: + Không ghi nhận đúng đóng góp của nhân viên đóng góp tích cực vào đầu mỗi giai đoạn đánh giá. + Thường chỉ đánh giá nhân viên dựa vào dự án hiện tại, kết quả công việc hiện tại, rồi quy đồng cho cả giai đoạn nửa năm/ cả năm. + M ột số nhân viên “ lợi dụng” kẻ hở này, giai đoạn đầu họ làm việc rất “thong dong”, kết quả công việc chỉ mức trung bình; nhưng gần tới kì đánh giá, họ cố gắng làm việc hết mình và được ghi nhận là t iến bộ, làm việc rất tốt. - Việc tổ chức đánh giá vòng 2 không đạt hiệu quả tốt do không gắn nghĩa vụ và quyền lợi của người đánh giá vào việc đánh giá nhân viên khác: + Không đánh giá được nhân viên ngang cấp mình ở các công việc họ không viết trong checkpoint do bản thân người đánh giá không nhớ về công việc đó nếu nó đã quá lâu. + Chỉ đánh giá nghiên về thái độ công việc; tinh thần làm việc; hoạt động trong công ty về phong trào, thể thao, văn nghệ … mà không chú trọng đến t iêu chí chính yếu là kết quả công việc. 21 + T ính cả nể: không đánh giá thì họ cũng không ảnh hưởng gì; đánh giá không tốt người khác thì bị nhân viên khác đánh giá không tốt lại mình. - Việc t ổ chức đánh giá vòng cuối không có giá trị do không t ổ chức hiệu quả đánh giá vòng 2, nên những yếu tố tham khảo để tiến hành thực hiện vòng 3 không còn ý nghĩa. Cũng như, do vòng cuối chỉ có sự tham gia của cấp độ quản lý, không mang tính đối chất, phản hồi, góp ý hoàn thiện năng lực nhân viên để họ phát triển. Vì vậy, đánh giá vòng cuối mang tính hình thức. - Những kết quả đánh giá từ người quản lý này không được chuyển giao có người quản lý sau nếu có thay đổi cơ cấu. Vì vậy, những lời hứa, ghi nhận giữa năm như: cuối năm sẽ tăng lương thưởng hầu như bị xóa bỏ khi thay đổi người quản lý. 2.3.3 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc - Phương pháp cho điểm các tiêu chí: Dù tên phương pháp thực hiện bề ngoài rất định lượng nhưng thực chất mang tính cảm tính cao: + Do không tổ chức đánh giá hàng tháng, hàng quý; cơ sở tiêu chí để cho điểm từng phần + Nếu nhân viên tự nhận định 1 giai đoạn mình tốt s ẽ đánh giá tốt cho kết quả của mình và ghi ra công việc chỉ cho giai đoạn đó; cũng như theo tiêu chí đánh giá thì kết quả tự đánh giá của nhân viên như sau: Xếp loại Mức độ Điểm Tỷ lệ A+ Xuất sắc Trên 95 10% A Tốt Trên 90 60% B Khá Trên 80 30% C Trung bình Trên 50 0% D Dưới trung bình Dưới 50 0% Nhìn vào số liệu trên ta thấy rằng, không có nhân viên nào tự đánh giá mình loại C và D, cũng như tư tưởng “đánh giá mình cao, có gì sếp còn hạ xuống; đánh giá thấp, xếp hạ xuống 22 càng khổ”. + Bản thân nếu người đánh giá đánh giá mang tính cảm tính do không có cơ sở để cho điểm từng tiêu chí của nhân viên để góp ý, điều chỉnh nên đòi hỏi nhân viên phục rất khó. - Phương pháp quản lý theo mục tiêu: Như đã phân tích trong mục 2.1.1, hệ thống nghề nghiệp không tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho nhân viên, bản t hân của nhân viên chỉ có những mục t iêu chung chung như sau: + Nếu đang là nhân viên, phấn đấu lên trưởng nhóm. + Nếu đang là trưởng nhóm, phấn đấu thành kĩ sư cầu nối (nếu muốn theo hướng kĩ thuật); trở thành quản lý dự án (nếu muốn theo hướng quản lý). + Nếu là kĩ sư cầu nối, quản lý dự án, phấn đấu thành trưởng đơn vị kinh doanh. Vì vậy, những mục tiêu nghề nghiệp của họ chỉ là những định hướng như trên, bản thân người quản lý nếu dựa vào mục tiêu như thế, chắc chắn nhận biết rằng trong vòng 6 tháng hay 1 năm t ới, nhân viên sẽ có xu hướng nhảy việc hay không. Vấn đề này luôn đặt ra cấp thiết, nhưng trước đây chưa bao giờ được giải quyết triệt để. - Phương pháp phân phối bắt buộc theo chỉ tiêu (quota): Với hình thức kiểu lương khoán cho từng đơn vị kinh doanh trở thành 1 xu hướng hiện nay, việc áp dụng phương pháp phân phối bắt buộc theo chỉ t iêu (quot a) là vô cùng cần thiết. Nhưng cách thức triển khai hiện nay của công ty vô hình chung mang tính cào bằng, cơ cấu để theo chỉ tiêu như sau: + Khi đánh giá có những nhân viên xứng đáng thuộc nhóm xuất sắc, giỏi chẳng hạn; nhưng chỉ tiêu phân bổ quy định cụ thể, nên trưởng đơn vị kinh doanh tự điều chỉnh, gây tâm trạng không phục đối với nhân viên về tính minh bạch và công khái đánh giá - Tại sao nhân viên này được đánh giá cao hơn nhân viên kia. + Có những nhân viên rất xuất sắc, điểm có thể đạt trên 95 điểm; nhưng nếu lấy họ làm t iêu chuẩn thì những nhân viên còn lại chỉ đạt mức khá; trung bình; không phù hợp với quota quy định; trưởng đơn vị kinh doanh điều chỉnh lại tỉ lệ, gây tình trạng cào bằng người người khá với người giỏi, thậm chí người xuất sắc. + Có những giai đoạn dự án trong đơn vị kinh doanh không các dự án làm không tốt, khách hàng đánh giá kém về sản phẩm phần mềm; nếu đánh giá công khai minh bạch thì chắc chắn không có nhân viên nào được đánh giá xuất sắc; nhưng theo cơ cấu chỉ tiêu phải 23 có nên 1 số nhân viên khá, giỏi sẽ được nâng thành xuất sắc. 2.3.4 Sử dụng kết quả đánh giá Từ hệ quả trong 3 vấn đề nêu trên: + Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc + Người đánh giá + Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc Nên việc sử dụng kết quả đánh giá công việc sẽ không thực hiện hiệu quả và phần nào được thể hiện trong từng vấn đề trên. Ngoài những vấn đề đã nêu, tác giả đưa ra những tồn tại khác như sau: - Bản thân nhân viên không cơ hội chuy ển qua các vị trí khác (trưởng nhóm, BrSE, quản lý dự án, trưởng đơn vị kinh doanh) như đã nêu ở trên bị độ ỳ cao do không biết cần phải nâng cấp gì mình lên nếu không muốn chuyển việc. - Bản thân nhân viên yếu cũng không được đào tạo kĩ năng lại mà chỉ đơn giản đánh vào lương, thưởng của họ mà không được đào tạo; đồng thời công ty không có cơ chế sa thải nhân viên trừ khi nhân viên đó hết hạn hợp đồng thì không kí tiếp; từ đó vô hình chung, tạo những “thay ma” vật vờ trong công ty. Họ như người thừa đẩy từ dự án này sang dự án khác, FSU này sang FSU khác, đến khi hết hợp đồng. Trong công ty hình thành câu truyền miệng:”Những người giỏi đi hết rồi” – Những người ở lại thì: + Hoặc là những người mới vào công ty: Năm làm việc Tỷ lệ Nhân viên làm việc dưới 1 năm 50% Nhân viên làm việc từ 1~2 năm 45% Nhân viên làm việc trên 2 năm 5% Nhân viên này xem công ty là như nơi “tạm trú”, để học tập, tích đủ kinh nghiệm, tất yếu họ sẽ “nhảy việc”. + Hoặc là an phận vì họ xem công ty chỉ để giúp họ có lương cơ bản, họ phấn đấu vì mục tiêu khác: kinh doanh riêng; làm tự do trên mạng; …. + Hoặc là những kẻ bất tài thật, không đi được công ty khác mới tiếp tục gắn bó ở đâu 2.3.5 Rút ra vấn đề 24 Trên phân tích dữ liệu thứ cấp trên, tác giả rút ra các vấn đề hiện t ại của việc đánh giá kết quả công việc như sau: Vấn đề Tồn tại Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc - Hệ thống chức danh công việc hợp lý tạo điều kiện thăng tiến, phấn đấu trong nhân viên. - Bảng mô tả công việc không rõ ràng Người đánh giá - Không có nghĩa vụ, quyền lợi gắn kèm trong việc đánh giá thành viên. Phương pháp đánh giá kết quả công việc - Chưa có tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá mang tính minh bạch, công khai cho nhân viên. - Việc đánh giá mang tính cao bằng. Sử dụng kết quả đánh giá - Những kết quả đánh giá từ người quản lý này không được chuyển giao có người quản lý sau nếu có thay đổi cơ cấu - Không tạo nhiều điều kiện nâng cao trình độ bản thân ngay vị trí hiện tại. - Không có quy định, chính sách thích hợp với nhân viên yếu. 25 Chương 3: GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NÂNG CAO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔ NG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI SẢN XUẤT TẠI FSOFT HCM 3.1. Các chương trình hành động Hệ thống đánh giá kết quả công việc của nhân viên nói chung nhân viên sản xuất nói riêng: Vấn đề Tồn tại Chương trình hành động Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc - Hệ thống chức danh công việc hợp lý tạo điều kiện thăng tiến, phấn đấu trong nhân viên. - Bảng mô tả công việc không rõ ràng 1. Hoàn thiện công t ác phân tích công việc Người đánh giá - Không có nghĩa vụ, quyền lợi gắn kèm trong việc đánh giá thành viên. 2. Thảo luận, đồng thời huấn luyện nhân viên, các nhà lãnh đạo và những người làm công t ác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sản xuất; đưa ra những ràng buộc đối với người đánh giá. - Những kết quả đánh giá từ người quản lý này không được chuyển giao có người quản lý sau nếu có thay đổi cơ cấu (phương pháp phê bình lưu trữ) 3. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 4. Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện Phương pháp - Chưa có t iêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá 26 đánh giá kết quả công việc mang tính minh bạch, công khai cho nhân viên. - Việc đánh giá mang tính cao bằng. Sử dụng kết quả đánh giá - Không tạo nhiều điều kiện nâng cao trình độ bản thân ngay vị trí hiện tại. - Không có quy định, chính sách thích hợp với nhân viên yếu. 5. Sử dụng kết quả đánh giá - Thưởng hiệu quả - Bố trí công việc, hoạch định phát triển nhân viên - Lập kế hoạch đào tạo - Tạo động lực đạt tới mục tiêu. Do đặc trưng nhân viên sản xuất được đánh giá dựa vào kết quả theo dự án, thay vì áp dụng việc đánh giá như hiện nay, công ty bổ sung áp dụng hình thức đánh giá theo dự án theo từng quý theo dự án. Trên cơ sở đó, cần thực hiện các chương trình hành động cụ thể: 3.1.1 Hoàn thiện công tác phân tích công việc Đánh giá kết quả công việc phải được tiến hành trên nền tảng phân tích công việc. Phân tích công việc với hai nội dung là hệ thống chức danh cùng bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện; và bản t iêu chuẩn công việc là cơ sở sát thực nhất để xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá trong công tác đánh giá kết quả công viêc với nhân viên. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng một cách rõ ràng, hợp lý sẽ giúp cho việc đánh giá được dễ dàng và chính xác hơn. Thực tế hiện nay công tác phân tích công việc tại FSOFT HCM được tiến hành một cách sơ sài, ở mỗi vị trí chức danh mới chỉ có bản mô t ả công việc một cách sơ sài. Vì vậy việc đầu tiên để hoàn thiện công tác đánh là chúng ta phải hoàn thiện các bản phân tích công việc. Đ ể tiến hành phân tích công việc một cách đầy đủ và chi tiết công ty có thể sử dụng một trong hai cách sau: - Thuê những chuyên gia quản trị nhân sự thực hiện công tác phân tích công việc. - Chọn cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực, am hiểu về công việc, được đào tạo đúng chuyên ngành quản trị nhân lực trong công ty thực hiện nhiệm vụ này. Sau đây là giải pháp đề xuất: 27 3.1.1.1 Hệ thống chức danh cùng bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc Mục đích để bản thân mỗi nhân viên có cơ hội tiến triển trong nghề nghiệp dù không có cơ hội chuyển qua chức danh khác. Hệ thống chức danh- Khối sản xuất Lập trình viên (DEV) Nhân viên kiểm tra (TEST) Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ (COMTOR) Đảm bảo chất lượng (Q A) Kĩ sư cầu nối (BrSE) Q uản lý dự án (PM) DEV1 TEST1 COMTOR1 QA1 DEV2 TEST2 COMTOR2 QA2 DEV3 TEST3 COMTOR3 QA3 BrSE1 PM1 DEV4 TEST4 COMTOR4 QA4 BrSE2 PM2 BrSE3 PM3 BrSE4 PM4 PM5 Ví dụ đối với Lập trình viên (D EV) chúng ta cần xây dụng mô tả công việc và bản yêu cầu công việc như sau: Mã chức danh Chức danh có thể Bản mô tả công việc và yêu cầu công việc ngắn gọn DEV1 Lập trình viên mới (Junior SE) - Dưới 1 năm kinh nghiệm lập trình, phát triển phần mềm. - Có kỹ năng lập trình cơ bản, đọc h iểu được t ài liệu thiết kế và có thể lập trình được các module phần mềm đơn giản theo thiết kế chi tiết có sẵn, tuân theo coding guideline của dự án. - Có kỹ năng t hực hiện được Unit Test (UT), phân tích và sửa các lỗi phát hiện trong quá trình làm UT. - Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh (TOEIC 250+ hoặc tương đương) DEV2 Lập trình viên - Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm làm DEV1 - Có kỹ năng lập trình nâng cao: Có thể tham gia lập trình các module phần mềm phức t ạp. Có thể review code, phân tích lỗi và đề xuất giải pháp cho các module phần mềm đơn giản. - Có kỹ năng thiết kế cơ bản: Có thể tham gia làm thiết kế chi tiết (DD) dựa trên đặc tả yêu cầu (SRS) và thiết kế kiến trúc (SAD) - Có khả năng phân tích và sửa lỗi trong quá trình làm kiểm tra tích 28 hợp. - Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh (TOEIC 375+ hoặc tương đương) DEV3 Lập trình viên có kinh nghiệm (Senior SE) Trưởng nhóm DEV Trưởng nhóm kĩ thuật - Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm DEV2 - Có kỹ năng lập trình nâng cao: Có thể tham gia lập trình, đánh giá chương trình (review code), phân tích lỗi và đề xuất giải pháp cho các module phần mềm phức tạp. - Có kỹ năng thiết kế nâng cao: Có thể tạo thiết kế kiến trúc, t ạo và đánh giá thiết kế chi tiết. - Có khả năng phân tích và sửa lỗi trong quá trình làm kiểm tra thích hợp/kiểm tra hệ thống/kiểm tra nghiệm thu. - Có thể quản lý công việc, huấn luy ện chuyên môn cho một nhóm các DEV1, DEV2. - Có kỹ năng nghiên cứu, đánh giá và áp dụng các công nghệ, công cụ mới trong công việc được giao. - Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh (TOEIC 500+ hoặc tương đương) DEV4 Chuyên viên lập trình - Có ít nhất 2 năm kinh nghiệm làm DEV3 - Có kỹ năng lập trình nâng cao: Có thể phân t ích và đề xuất giải pháp cho các vấn đề kỹ thuật phức tạp để đảm bảo hệ thống phần mềm là linh hoạt, nhanh chóng, bền vững hoặc yêu cầu giải pháp phức tập. - Có kỹ năng thiết kế nâng cao: Tạo, đánh giá thiết kế kiến trúc/thiết kế chi tiết. - Hỗ trợ và giúp đỡ quản lý dự án trong việc phân t ích, quản lý công việc cho đội dự án. - Huấn luyện và tham gia đào tạo về chuyên môn cho DEV1, DEV2, DEV3. - Trình độ ngoại ngữ: Tiếng Anh (TOEIC 625+ hoặc tương đương) Từ đó, tiến hành quy đổi lương cũ sang chức danh mới để áp dụng các biện pháp ở mục 3.1.5.3. 3.1.1.2 Tiêu chí đánh giá kết quả công việc 29 4 tiêu chí đánh giá: - Năng suất và mức độ hoàn thành công việc - Chất lượng công việc - Thái độ công việc - Điểm khuyến khích Trọng số như sau: Năng suất và mức độ hoàn thành công việc Chất lượng công việc Thái độ công việc Điểm khuyến khích 0.3 0.3 0.3 0.1 a. Năng suất và mức độ hoàn thành công việc Điểm Mô tả 1 Rất nhiều nhiệm vụ không hoàn thành đúng hạn, ảnh hưởng đến việc bàn giao dự án. Số lượng nhiệm vụ bị trễ: trên 20% 2 Nhiều nhiệm vụ trễ và cần thành viên khác hỗ trợ Số lượng nhiệm vụ bị trễ: 5% đến 20% 3 (mặc định) Nhiều nhiệm vụ không hoàn thành đúng hạn nhưng ảnh hưởng không đáng kể đến việc bàn giao chung của dự án. Số lượng nhiệm vụ bị trễ: dưới 5% 4 Tất cả nhiệm vụ hoàn thành đúng hạn. 5 Rất nhiều nhiệm vụ hoàn thành trước hạn với chất lượng tốt b. Chất lượng công việc Điểm Mô tả 1 Chất lượng không thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Lặp lại nhiều lỗi cơ bản ảnh hưởng đến thất bại trong kiểm tra cuối cùng hoặc thất bại trong demo sản phẩm. 2 Hiểu sai về yêu cầu của khách hàng hoặc có nhiều lỗi trong suốt quá trình công việc, nhưng không mất nhiều thời gian để chỉnh sửa. 30 Không ảnh hưởng đến hoạt động bàn giao cho khách hàng. 3 (mặc định) Chất lượng tốt. Nhiều lỗi xảy ra trong quá trình công việc nhưng chất lượng vẫn đảm bảo. Không lỗi Unit test (UT) và lỗi cơ bản xảy ra. 4 Hoàn thành xuất sắc công việc. Tự nhận ra lỗi trong yêu cầu khách hàng và phân tích ảnh hưởng của lỗi đó. 5 Hoàn thành công việc vượt ngoài mong đợi với giải pháp tốt hơn trước đây c. Thái độ công việc Điểm Mô tả 1 Vi phạm bảo mật thông tin (tải virus, sử dụng phần mềm bẻ khóa, …) Trên 7 lần đến trễ về sớm (không đúng 8 giờ/ngày) Trò chuy ện và lướt web thường xuy ên làm ảnh hưởng công việc suốt quá trình làm việc, ảnh hưởng nhân viên khác 2 Hơi không hài lòng về thái độ công việc. 5~7 lần đến trễ về sớm (không đúng 8 giờ/ngày) Ra ngoài văn phòng trong giờ làm việc hoặc vắng mà không được cho phép. 3 (mặc định) Bình thường. Vẫn có nhiều lỗi nhưng không ảnh hưởng đến công việc chung. 3~4 lần đến trễ về sớm (không đúng 8 giờ/ngày) Đôi khi dùng thời gian làm việc cho công việc riêng, nhưng vẫn thỏa mãn yêu cầu công việc. 4 Hài lòng. Chỉ vài lỗi nhỏ. 1~2 lần đến trễ về sớm (không đúng 8 giờ/ngày) Không dùng thời gian làm việc cho công việc riêng. 5 Tuân thủ quy trình làm việc của công ty và dự án - Khai báo công việc hằng ngày, báo cáo nhiệm vị hằng ngày - Hoàn thành báo cáo lỗi trên hệ thống - Tạo danh mục kiểm tra trước khi làm nhiệm vụ và hoàn thành danh 31 sách kiểm tra nghiêm túc - Thực hiện yêu cầu nghỉ phép trước khi vắng mặt Luôn đến văn phòng đúng giờ Dùng thời gian làm việc hiệu quả, rất tập trung d. Điểm khuyến khích Điểm Mô tả 1 Không sẵn sàng nhận nhiệm vụ, chuyển nhiệm vụ cho thành viên khác, gây khó khăn trong phân công nhiệm vụ của quản lý dự án 2 Hơi không hài lòng 3 (mặc định) Bình thường 4 Lượng nhiệm vụ nhiều hơn thành viên khác trong cùng một khoảng thời gian. Có khả năng hoàng thành nhiều nhiệm vụ khó 5 Hoàn thành nhiệm vụ với áp lực cao và ảnh hưởng từ nhiều phía (khách hàng; nhân viên chất lượng; …) 3.1.2 Thảo luận, đồng thời huấn luyện nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá Mở các buổi thảo luận cho nhân viên về “ chính sách và phương pháp đánh giá kết quả công việc theo dự án”: - Nhân viên: hệ thống chức danh cùng tiêu chí đánh giá cũng như phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá (tham khảo bên dưới) - Trưởng nhóm, quản lý dự án: ngoài thảo luận, huấn luyện như nhân viên; đào tạo sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên sản xuất. Những phản hồi từ nhân viên giúp những bộ phận quản lý sự thay đổi cập nhật chương trình hành động cần thiết. 3.1.3 Sử dụng các phương pháp đánh giá thích hợp 3.1.3.1 Phương pháp đánh giá theo mục tiêu Dựa trên thảo luận, huấn luyện cho nhân viên sẽ đưa ra các mục tiêu cũng như kế hoạch hướng tới mục tiêu của bản thân mỗi nhân viên. Trên cơ sở đó, giúp người quản lý giúp định hướng đưa ra các hoạt động đào tạo cần thiết để vừa hoàn thành mục tiêu tổ chức vừa hoàn thành mục tiêu cá nhân. 32 3.1.3.2 Phương pháp đánh giá 360 độ Trong mối quan hệ, nhân viên trong dự án, tất cả t hành viên cùng làm việc với nhau; vì vậy, việc đánh giá nhân viên phải được bao gồm t ất cả các thành viên trong dự án. Vì vậy, tác giả đề xuất hàng quý, tất cả nhân viên phải đóng góp vào việc đánh giá đồng nghiệp trong dự án và đưa nó thành một trong những tiêu chí đánh giá trong thái độ công việc: Điểm Mô tả 1 Vi phạm bảo mật thông tin (tải virus, sử dụng phần mềm bẻ khóa, …) Trên 7 lần đến trễ về sớm (không đúng 8 giờ/ngày) Trò chuy ện và lướt web thường xuy ên làm ảnh hưởng công việc suốt quá trình làm việc, ảnh hưởng nhân viên khác Tham gia nhận xét đóng góp dưới 50% thành viên dự án đang tham gia. 2 Hơi không hài lòng về thái độ công việc. 5~7 lần đến trễ về sớm (không đúng 8 giờ/ngày) Ra ngoài văn phòng trong giờ làm việc hoặc vắng mà không được cho phép. Tham gia nhận xét đóng góp dưới 60% thành viên dự án đang tham gia. 3 (mặc định) Bình thường. Vẫn có nhiều lỗi nhưng không ảnh hưởng đến công việc chung. 3~4 lần đến trễ về sớm (không đúng 8 giờ/ngày) Đôi khi dùng thời gian làm việc cho công việc riêng, nhưng vẫn thỏa mãn yêu cầu công việc. Tham gia nhận xét đóng góp dưới 70% thành viên dự án đang tham gia. 4 Hài lòng. Chỉ vài lỗi nhỏ. 1~2 lần đến trễ về sớm (không đúng 8 giờ/ngày) Không dùng thời gian làm việc cho công việc riêng. Tham gia nhận xét đóng góp dưới 80% thành viên dự án đang tham gia. 33 5 Tuân thủ quy trình làm việc của công ty và dự án - Khai báo công việc hằng ngày, báo cáo nhiệm vị hằng ngày - Hoàn thành báo cáo lỗi trên hệ thống - Tạo danh mục kiểm tra trước khi làm nhiệm vụ và hoàn thành danh sách kiểm tra nghiêm túc - Thực hiện yêu cầu nghỉ phép trước khi vắng mặt Luôn đến văn phòng đúng giờ Dùng thời gian làm việc hiệu quả, rất tập trung Tham gia nhận xét đóng góp trên 80% thành viên dự án đang tham gia. Về cách thức ghi nhận và tính toán việc t ỉ lệ t ham gia nhận xét đóng góp tham khảo Phương pháp phê bình lưu trữ bên dưới. 3.1.3.3 Phương đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc Với phương pháp đánh giá cho điểm dựa trên các tiêu chí hoàn thành công việc như mô tả 3.1.1.2, tác giả đề xuất 2 giải pháp để giúp việc đánh giá điểm như sau: a. Giải pháp 1: - Bước 2: Hằng quý, trưởng bộ phận nhân sự từng FSU gửi yêu cầu đến từng trưởng đơn vị kinh về đánh giá nhân viên sản xuất. - Bước 3: Trưởng đơn vị kinh doanh sẽ gửi biểu mẫu đánh giá đến các từng nhân viên trong đơn vị kinh doanh (trưởng đơn vị kinh doanh luôn có được danh sách nhân sự, dự án đang tham gia, tình trạng nhân sự). Chú ý: Biểu mẫu sẽ ứng với phương pháp phê bình lưu trữ sử dụng bên dưới Ví dụ: Nếu sử dụng phần mềm JIRA thì sử dụng biểu mẫu tuân theo chuẩn của JIRA để có thể nhập tự động (import) vào phần mềm (hoặc gửi hướng dẫn nhân viên sử dụng JIRA để đánh giá đồng nghiệp) để lưu trữ, tham khảo về sau. - Bước 4: Sau đó, từng thành viên dựa vào biểu mẫu sẽ đánh giá các thành viên mình được chỉ định (kể cả bản thân họ dựa trên các tiêu chí ở 3.1.1.2) - Bước 5: Trên cơ sở những dữ liệu đánh giá từ nhân viên, hỗ trợ người đánh giá chính như nêu ở mục 3.1.4 trong quý và cả năm. 34 b. Giải pháp 2: Dựa vào 4 tiêu chí đánh giá kết quả công việc của nhân viên: Năng suất và mức độ hoàn thành công việc Chất lượng công việc Thái độ công việc Điểm khuyến khích Việc đánh giá 4 t iêu chí sẽ vẫn gặp những vấn đề như ở bước chuẩn đoán nếu áp dụng giải pháp 1 (Tức là dù mang bề ngoài thấy định lượng, và mọi người công khai đánh giá; nhưng rất định tính): - Công khai, minh bạc: Không có căn cứ để thuyết phục nhân viên tại sao nhân viên này được điểm thế này, nhân viên khác được điểm thế khác - Tính cào bằng, cả nể Vì vậy giải pháp 2, tác giả kiến nghị phương pháp đánh giá tiêu chí hoàn thành công việc như sau: - Bước 1: Do quản lý dự án phải quản lý công việc từng thành viên trong dự án trong tuần và báo cáo khách hàng. Hiện tại, việc báo cáo khách hàng chỉ dừng lại ở mức báo cáo tiến độ dự án, vấn đề phát sinh và kế hoạch sắp tới. Ví dụ: Báo cáo tiến độ công việc Công việc Bắt đầu Kết thúc Thời gian làm(h) Tiến độ (%) Phụ trách Ghi chú A 10/4/2014 11/4/2014 16 100% PhatLS B 10/4/2014 13/4/2014 18 30% ThanhDM C 12/4/2014 14/4/2014 16 50% PhatLS D 13/4/2014 16/4/2014 18 100% ThanhDM E 14/5/2014 16/4/2014 20 0% ThongTT2 Vì vậy, thay vì báo cáo tiến độ từng công việc, quản lý dự án cập nhật cả thông tin 4 t iêu chí chỉ bằng cách thêm 4 cột trong bản báo cáo: Công việc Bắt đầu Kết thúc Thời gian làm (h) Tiến độ (%) Phụ trách Năng suất và mức độ Chất lượng công Thái độ công Điểm khuyến khích Ghi chú 35 hoàn thành công việc việc việc A 10/4/2 014 11/4/2 014 16 100 PhatLS 4 3 2 5 B 10/4/2 014 13/4/2 014 18 30 ThanhDM C 12/4/2 014 14/4/2 014 16 50 PhatLS D 13/4/2 014 16/4/2 014 18 100 ThanhDM 5 2 1 4 E 14/5/2 014 16/4/2 014 20 0 ThongTT2 - Bước 2: Do phương pháp trên chỉ đánh giá ở khía cạnh công việc, 1 số vấn đề trong tiêu chi Thái độ công việc cần đánh giá bổ sung: + Đi làm đúng giờ hay không: Dựa vào dữ liệu thống kê từ hệ thống thẻ quẹt của nhân viên. + Tham gia đánh giá từ nhân viên khác thì dựa vào thống kê từ phương pháp phê bình lưu trữ ở mục 3.1.3.4. - Bước 3: Áp dụng các bước ở giải pháp 1, nhưng dựa trên dữ liệu có sẵn từ bước 2 và 3 ở giải pháp 2; các dữ liệu ở bước 1 và bước 2 có thể công khai với nhân viên. Từ đó, việc áp dụng bước 3 này sẽ không bị gặp hạn chế gì. 3.1.3.4 Phương pháp phê bình lưu trữ - Về mục đích phương pháp phê bình lưu trữ: + Những kết quả đánh giá từ người quản lý này không được chuy ển giao có người quản lý sau nếu có thay đổi cơ cấu + Đồng thời ghi nhận đánh giá của thành viên dự án để làm cơ sở cho người quản lý ghi chú lại vấn đề liên quan đến nhân viên cũng như đánh giá tỉ lệ việc thành viên đánh giá, hỗ trợ phương pháp đánh giá 360 độ. - Công cụ hỗ trợ: 36 Hiện nay có nhiều hệ thống giúp lưu trữ, thống kê thông tin: Phần mềm JIRA: phần mềm chuyên dụng để quản trị dự án. Excel: Hỗ trợ rất nhiều ứng dụng kết hợp để lọc, lưu trữ t hông tin, thống kê vô cùng hiệu quả mà đơn giản nếu những thành viên đánh giá ngại với công nghệ mới của phần mềm JIRA. 3.1.4 Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện - Thời gian đánh giá: hàng quý theo dự án - Người đánh giá: Thành viên dự án Người cho điểm Người xem xét Người phê duyệt PM Trưởng đơn vị kinh doanh Dựa trên đánh giá nhân viên làm việc chung dự án Người quản lý người nhân lực Trưởng FSU QA Người quản lý QA Dựa trên đánh giá nhân viên làm việc chung dự án Người quản lý người nhân lực Trưởng đơn vị kinh doanh Comtor Người quản lý comtor Dựa trên đánh giá nhân viên làm việc chung dự án Người quản lý người nhân lực Trưởng đơn vị kinh doanh Dev/Test/Khác Quản lý dự án Dựa trên đánh giá nhân viên làm việc chung dự án Người quản lý người nhân lực Trưởng đơn vị kinh doanh - Tổ chức thực hiện các đánh giá định kì: + Hàng tháng + Hàng quý + Cuối năm 3.1.5 Sử dụng kết quả đánh giá Về việc sử dụng kết quả đánh giá, tác giả chú trọng giải quyết 2 vấn đề được nêu ra ở 37 2.3.4: Lập kế hoạch đào tào và Tạo động lực đạt tới mục tiêu. 3.1.5.1 Thưởng hiệu quả Theo chính sách khoán quota lương thưởng như hiện nay ở phần lớn các công ty phần mềm nói chung FSOFT HCM nói riêng. Việc áp dụng phương pháp trên sẽ không ảnh hưởng đến chính sách lương của công ty. Dựa vào kết quả đánh giá của mình, nhân viên sẽ có tỉ lệ lương ứng trong quota lương (t ất nhiên còn dựa trên cấp độ t hứ bậc trong công ty, nhưng không khác với các tính lương-thưởng cũ của công ty). 3.1.5.2 Bố trí công việc, hoạch định phát triển nhân viên Với kết quả công khai minh bạch, cùng tiêu chí rõ ràng cũng phương pháp thực hiện đánh giá sẽ gây hiệu ứng làm việc cho nhân viên; cũng từ đó, cơ sở vững chắc để bố tr í công việc, hoạch định nhân viên phù hợp 3.1.5.3 Lập kế hoạch đào tạo cho nhân viên và tạo động lực đạt tới mục tiêu Đây là 2 vấn đề mà phương pháp đánh giá hiện tại không đáp được khi sử dụng kết quả đánh giá công việc. Tác giả kiến nghị như sau: - Lập kế hoạch đào tạo nhân viên: dựa trên chức danh công việc hiện tại, cùng bản mô tả công việc, kết quả đánh giá, trưởng nhân sự ở các FSU sẽ biết nhân viên đánh giá yếu ở tiêu chi nào (Điểm trung bình dưới 3) trong 3 tiêu chí: Năng suất và mức độ hoàn thành công việc Chất lượng công việc Thái độ công việc Điểm khuyến khích 38 Tiến hành đào tạo kỹ năng theo bảng sau: Trụ cột thành công Chức danh DEV TEST COMTOR QA BrSE PM H iể u b iế t về c ôn g t y Sứ mạng tầm nhìn, văn hóa Văn hóa công ty Văn hóa công ty Văn hóa công ty Văn hóa công ty Văn hóa công ty Sứ mạng tầm nhìn, văn hóa Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Quy chế công ty Bảo mật thông tin Kiến thức về sản phẩm phần mềm Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức Sản phẩm tổ chức N ăn g lự c là m v iệ c v ớ i co n n g ư ời Làm việc nhóm Kỹ năng làm việc nhóm căn bản Kỹ năng làm việc nhóm căn bản Kỹ năng làm việc nhóm căn bản Kỹ năng làm việc nhóm căn bản Kỹ năng làm việc nhóm căn bản Kỹ năng làm việc nhóm căn bản Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chăm sóc khách hàng Kỹ năng chăm sóc khách hàng Kỹ năng chăm sóc khách hàng Kỹ năng trình bày Kỹ năng trình bày Kỹ năng trình bày Phát triển tiềm năng Kỹ năng giải quyết vấn đề nhóm Kỹ năng giải quyết vấn đề nhóm Kỹ năng giải quyết vấn đề nhóm Kỹ năng giải quyết vấn đề nhóm Kỹ năng giải quyết vấn đề nhóm Kỹ năng giải quyết vấn đề nhóm Kỹ năng đàm phán, thương thuyết Kỹ năng đàm phán, thương thuyết Kỹ năng đàm phán, thương thuyết Lãnh đạo Kỹ năng lãnh đạo căn bản (nếu trưởng nhóm) Kỹ năng lãnh đạo căn bản (nếu trưởng nhóm) Kỹ năng lãnh đạo căn bản (nếu trưởng nhóm) Kỹ năng lãnh đạo căn bản (nếu trưởng nhóm) Kỹ năng lãnh đạo nâng cao Kỹ năng lãnh đạo nâng cao N ăn g lự c ch u yê n m ôn ng h iệ p v ụ Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Kỷ luật Quy trình làm việc Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu Ứng với yêu cầu bản 39 bản 3.1.1.1 bản 3.1.1.1 bản 3.1.1.1 bản 3.1.1.1 bản 3.1.1.1 3.1.1.1 Điều hành, tác nghiệp Ứng với yêu cầu bản 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu bản 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu bản 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu bản 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu bản 3.1.1.1 Ứng với yêu cầu bản 3.1.1.1 Đổi mới/sáng kiến Phương pháp làm việc hiệu quả Phương pháp làm việc hiệu quả Phương pháp làm việc hiệu quả Phương pháp làm việc hiệu quả Phương pháp làm việc hiệu quả Phương pháp làm việc hiệu quả Tư duy sáng tạo Tư duy sáng tạo Tư duy sáng tạo Tư duy sáng tạo Tư duy sáng tạo Tư duy sáng tạo Từ đó, sẽ ra số lượng nhân viên cần đào tạo, lập thời gian đào tạo lại cho nhân viên. - Tạo động lực đạt tới mục t iêu: dựa trên mục tiêu của nhân viên sẽ áp vào chức danh nhân viên hướng tới; từ đó, trưởng nhân sự ở các FSU sẽ biết nhân viên cần bổ sung kỹ năng gì (dựa trên bên trên). Cũng từ đó, việc thống kê sẽ ra số lượng nhân viên cần đào tạo, lập thời gian đào t ạo cho nhân viên, t ạo động lực phấn đấu cho nhân viên trong con đường nghề nghiệp. 3.2. Thay đổi tổ chức 3.2.1 Đội quản trị sự thay đổi (đội OD) Với những chương trình hàng động đã nêu trên phần lớn đã phù hợp với khả năng tiếp cận cũng như đặc thù của công ty; nên FSOFT HCM thành lập đội dự án quản trị sự thay đổi tổ chức (đội OD) là thành viên nội bộ công ty từ các phòng ban. Công ty sẽ đề xuất những cá nhân đã từng tham gia hoạt động giảng dạy ở công ty: - Nhân viên nhân sự: Giảng dạy liên quan Hiểu biết về công ty và Năng lực làm việc với con người. - Nhân viên khối sản xuất: Những cá nhân (trưởng nhóm/quản lý dự án) đã từng tham gia hoạt động giảng dạy về Chuyên môn nghiệp vụ ở công ty. (Công ty đã và đang có chính sách khuyến khích nhằm tuyển nhân viên tham gia hoạt động giảng dạy trong công ty, nên việc nhân viên hăng hái tham gia hoạt động OD rất khả thi) 40 Chức vụ trong đội OD Đến từ phòng ban (Phòng ban ảnh hưởng trực tiếp) Nhiệm vụ Số lượng Trưởng nhóm OD Trưởng phòng nhân sự FSOFT HCM Điều hành nhóm OD nội bộ 1 Thành viên khối sản xuất Trưởng nhóm, quản lý dự án các FSU - Hỗ trợ các tiêu chi đánh giá khối sản xuất; tiêu chí; thang đo hợp với đặc điểm từng FSU để từ đó đưa ra bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, tiêu chí đánh giá phù hợp. - Đánh giá tính khả thi các kế hoạch hành động của thành viên nhân sự, giúp điều chỉnh khi cần. 5 Thành viên nhân sự Nhân viên phòng nhân sự các FSU Soạn thảo, kế hoạch hành động cụ thể cùng tài liệu đào tạo khi triển khai phù hợp từng FSU; cũng như thống nhất cả công ty. 5 Ngoài ra, dự án thay đổi này không ảnh hưởng cơ cấu tổ chức hiện tại vì chỉ áp đánh giá lên bộ phận sản xuất mục đích cụ thể rõ ràng hơn. 3.2.2 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân phụ trách trực tiếp Tất cả các chương trình hành động đều ảnh hưởng trực t iếp bộ phận nhân sự và toàn bộ nhân viên khối sản xuất. Phòng ban/cá nhân Ảnh hưởng Nhân sự Phụ trách chính sự thay đổi, kể cả đào tạo sự thay đổi và các hoạt động đào tạo sau này. Toàn bộ nhân viên khối sản xuất Đối tượng được áp dụng chính từ hoạt động đánh giá kết quả công việc Các trưởng đơn vị kinh doanh (trưởng BU) Ảnh hưởng quota lương, thưởng họ được khoán cho FSU. Bị lấy nhân viên khối sản xuất vào dự án OD. Tăng hoạt động theo dõi, giám sát, đôn đốc, đánh giá nhân viên khối sản xuất. 3.2.3 Chương trình hành động ứng với các phòng ban/cá nhân ảnh hưởng gián tiếp Phòng ban/cá nhân Ảnh hưởng Các trưởng FSU Các đơn vị kinh doanh trong FSU ảnh hưởng về quota lương, thưởng gián tiếp đạt áp lực họ phải lên tiếng trong tập đoàn. Bị lấy nhân viên nhân sự vào dự án OD. Phòng IT Hỗ trợ công cụ triển khai, lưu trữ cần thiết nếu áp dụng phương pháp phê bình lưu trữ 41 Chương 4: ĐỘN G LỰC VÀ KHÁNG CỰ SỰ THAY ĐỔI Tác giả dựa trên mô hình Force field analysis Force field analysis được đề xuất bởi Kurt Lewin Đồng thời, tác giả cũng dựa vào các yếu nguồn gốc của sự kháng cự đối với sự thay đổi: Từ đó tác giả đi vào phân tích các động lực và sự kháng cự đối với dự án nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả công việc tại FSOFT HCM. 4.1. Nguồn gốc từ tổ chức 4.1.1 Phân tích trợ lực/kháng cự Các vấn đề Trợ lực Điểm Điểm Kháng cự 42 Tầm nhìn, mục tiêu của tổ chức Cơ hội giảm các chỉ số ảm đạm về tình hình nghỉ việc của công ty; giảm áp lực tuyển người: Lý do trợ lực: Áp lực cạnh tranh thị trường lao động công nghệ thông tin ngày càng gây gắt; vì vậy, mục tiêu lâu dài, công ty phải định hướng để giữ chân nhân viên hơn là đặt nặng vào tuyển dụng bù lượng nghỉ việc như hiện nay. 5 Văn hóa tổ chức Văn hoá FPT với tinh thần sẵn sàng đổi mới: Lý do trợ lực: FPT là một doanh ngh iệp có Văn hóa tổ chức mạnh, nó đã được tích lũy, bồ i đắp qua suốt quá trình 25 năm tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa FPT trước hết là văn hóa ứng xử FPT, là tinh thần mà người FPT hướng tới: người FPT cần “Tôn trọng cá nhân – Đổi mới – Đồn g đội”, lãnh đạo FPT cần “Chí công – Gương mẫu – Sáng suốt”. ⇒ Về việc thành lập 1 đội OD nội bộ cho hoạt độn g này, các thành viên được tuyển chọn nh ững n gười năng động đã tích cực tham gia các hoạt động công ty đặc biệt hoạt động giảng dạy. 2 3 Nghi ngại về tính nghiêm túc trong triển khai: Lý do kháng cự: Trước đây, công ty cũng có nhiều ý tưởng về việc thay đổi việc đánh giá, cũng như việc hoạt động nửa vời – đặc biệt báo cáo cho thấy những cấp quản lý hứa làm theo nhưng lại lấy lý do bận quá không làm được sâu sát. Nguồn lực 2 Khả năng phình to lương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác: Lý do kháng cự: Quỹ lương: + Lương: 25% doanh số + Thưởng: 5% doanh số Đây là con số gán chặt với mỗi đơn vị kinh doanh. Đặt dấu chấm hỏi về việc ảnh hưởng cho mọi thay đổi trong tổ chức nói chung cho hoạt động nâng cao đánh giá kết quả công việc nói riêng. Bên cạnh đó, các hoạt động đào tạo và đào tạo lại nhân viên, chi phí được tính về cho từng FSU. 43 TỔNG 7 5 4.1.2 Giải pháp sự kháng cự Nhận định về tổ chức: - Năng lực thay đổi: cao - Mong muốn thay đổi: thấp  Cần chú trọng vào hoạt động tuyên truyền, đàm phán, thuyết phục Vì vậy, tác giả đề nghị giải pháp để giải quyết từng sự kháng cự như sau: 4.1.2.1 Nghi ngại về tính nghiêm túc trong triển khai Nghi ngại này xuất phát từ lo ngại ở cấp quản lý sâu sát trong đánh giá. Đây là chuyện xảy ra tất yếu với hệ thống đánh giá quá nghiên về cảm tính như hệ thống cũ.  Hệ thống đánh giá mới phải tạo cho họ không có cơ hội làm việc lơ là, vô trách nhiệm, xóa bỏ tính cảm tính, đánh giá qua loa. Tức bằng việc áp dụng việc sử dụng các phương pháp đánh giá như mục 3.1.3, đặc biệt đánh giá dựa trên tiêu chí hoàn thành công việc và phê bình lưu trữ, với những chứng cứ quá rõ ràng, minh bạch; kể cả việc đánh giá không chỉ do 1 cá nhân mà do các thành viên khác tham gia qua phương pháp 360 độ đã góp phần xóa bỏ nghi ngại về nghiêm túc trong triển khai. 4.1.2.2 Khả năng phình to lương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác - Khả năng phình to lương thưởng: + Hệ thống cũ dùng đánh giá kết quả công việc của nhân viên đánh giá rồi hoạch định quota nhân viên theo tỉ lệ quy định xuất sắc, giỏi, khá, trung bình hay yếu. Đúng là giúp ban quản lý kiểm soát cơ cấu thưởng theo tỉ lệ cho nhân viên chứ không đảm bảo tính công bằng. + Với cách đánh giá mới này, điểm của nhân viên được xem là điểm thành tích và tỉ lệ thưởng tương ứng cho nhân viên. Vì vậy, nếu có quota lương thưởng quy định FSU thì lấy tổng điểm toàn bộ nhân viên (nhân với tỉ lệ chức danh) sẽ tính ra  Đội OD đưa ra tỉ lệ giữa các chức danh; cũng như quy đổi từ chức danh cũ sang hệ thống mới hợp lý sẽ thuyết phục được nhân viên từng cấp (nhân viên; trưởng nhóm; quản lý dự án) cụ thể. Gói Hệ thống chức danh- Khối sản xuất 44 Lập trình viên (DEV) Nhân viên kiểm tra (TEST) Nhân viên chuyển đổi ngôn ngữ (COMTOR) Đảm bảo chất lượng (Q A) Kĩ sư cầu nối (BrSE) Q uản lý dự án (PM) P1 DEV1 TEST1 COMTOR1 QA1 P2 DEV2 TEST2 COMTOR2 QA2 P3 DEV3 TEST3 COMTOR3 QA3 BrSE1 PM1 P4 DEV4 TEST4 COMTOR4 QA4 BrSE2 PM2 P5 BrSE3 PM3 P6 BrSE4 PM4 P7 PM5 Ví dụ: Chức danh và lương BrSE1, PM1 tương đương với tỉ lệ DEV3 trong tỉ lệ P3 chẳng hạn. Với các tỷ lệ được phân định bằng các gói từ P1 đến P7 đảm bảo được lương vị trí chức danh, giúp FSU tính toán gói lương phù hợp cho nhân viên mình. + Việc không quy đồng về loại nào (xuất sắc, giỏi, khá, trung bình hay yếu); và đồng thời dựa vào đó xếp hạng nhân viên mà thưởng thành t ích thi đua trong nhân viên tránh được việc chạy theo thành tích bắt buộc nhân viên loại xuất sắc mới được thưởng; để phải cơ cấu nhân viên thưởng. 4.2. Nguồn gốc từ cá nhân - nhân viên Phòng ban/cá nhân Nhân viên Ảnh hưởng Nhân sự Nhân viên nhân sự tham gia dự án OD Cơ hội phát huy năng lực, tạo bản lý lịch tốt cho thăng tiến sau này Toàn bộ nhân viên khối sản xuất Nhân viên nhân sự tham gia dự án OD Toàn bộ nhân viên khối sản xuất Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc Nhân viên khác: Đánh giá đúng kết quả công việc; tạo động lực “nâng cấp” bản thân trong nghề nghiệp Phòng IT Nhân viên phụ trách kĩ thuật cho hệ thống đánh giá nếu triển khai phần mềm JIRA Nhàm chán trong công việc nếu chỉ phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá bằng phần mềm JIRA 4.2.1 Phân tích trợ lực/kháng cự Trợ lực Điểm Điểm Kháng cự 45 Cơ h ội phát huy năng l ực, tạo b ản lý lịch tốt cho thăng tiến sau này cho các thành viên dự án OD ngay dưới trưởng nhóm OD + Trước khi thực hiện dự án OD: Họ chỉ là nhân viên, hoặc trưởng nhóm và nhân viên cấp trung. + Thực hiện dự án OD: Họ có cơ hội điều hành hoạt động cho sự thay đổi. + Lý do trợ lực:  Năng lực/khả năng thích ứng: Từng thành viên trong đội OD được phân công đúng với vị t rí sở trường của họ trong ngành nghề - đặc biệt kinh nghiệm giảng dạy của họ đã được chứng minh.  Lợi ích: o Lương: nếu hệ thống đánh giá kết quả công việc này triển khai, việc tăng khối lượng đào tạo và đào tạo lại, cơ hội tăng “ đơn đặt hàng” giảng dạy cho bản thân họ. o Thăng ti ến: Cơ hội thăng tiến là khát khao mãnh liệt nhất – quan trọng hơn các yếu tố khác. o Quyền lực: Cơ hội mở rộng quyền lực cho họ. 4 5 Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc + Trước khi th ực hiện dự án OD: Với hệ thống đánh gi á cũ, họ đã biết cách “ lách luật” (bằng quan hệ để quản lý dự án đánh giá họ tốt) để sống tốt đến giờ. + Thực hiện dự án OD: Nhân viên cần cập nhật, hiểu rõ hệ thống đánh giá này; khó “ lách luật” + Lý do kháng cự:  Năng lực/khả năng thích ứng: Họ được xem những “thay ma” trong công ty với năng lực trung bình, thậm chí là thấp (vì chế không sa thải chỉ không tái kí hợp đồng nếu hết hạn)  Lợi ích: o Lương: đặc biệt nếu giải pháp 2 ở mục 3.1.3.3 t riển khai, việc đánh giá công khai dựa vào kết quả công việc hoàn toàn minh bạch, khó cơ hội “đi đêm” để nâng cao việc đánh giá, tất nhiên ảnh hưởng đến lương thưởng của họ. o Mất vụ trí: Không đảm bảo năng lực sẽ bị giảm ngạch lương phù hợp với vị trí.  Nhận dạng tác nhân thay đổi: + Năng lực thay đổi thấp + Mong muốn thay đổi thấp Nhân viên khác: Đánh giá đún g kết quả công việc; tạo động lực “nâng cấp” bản thân trong nghề nghiệp Lý do trợ lực:  Năng l ực/khả năng thích ứng: Những người đã rời bỏ công ty và những người “nung nấu” tư tưởng làm việc FSOFT HCM để nâng cao nghề nghiệp rồi ra đi, 5 2 Nhàm chán trong công việc nếu chỉ phụ trách riêng mảng kỹ thuật cho h ệ thống đánh giá bằng phần mềm JIRA + Lý do kháng cự: o Lợi ích: Do mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá bằng phần mềm JIRA phải áp dụng cho cả công ty trong tương lai (quy mô trên 1000 người – có khả 46 phần l ớn họ là những người giỏi, người có năng lực cao, khả năng thích ứng cao với sự thay đổi.  Lợi ích: o Lương/thưởng: đánh giá đúng kết quả công việc của họ 1 cách minh bạch, công khai, ghi nhận đúng thành quả họ và lương/thưởng là điều t ốt yếu khiến họ hài lòng. o Tạo động l ực đạt tới mục tiêu: dựa vào hệ thống chức danh, với vị trí của mỗi nhân viên, nhân viên biết phải làm gì để nâng cấp mình và duy trì gì để duy trì vị trí hiện tại  Không ngừng nâng cao học hỏi, tham gia đào tạo. năng tăng trong tương lai ), nên việc hỗ trợ này phải có 1 đội kỹ thuật hỗ trợ riêng. Tức công việc của họ chỉ ở hệ thống này, gây nhàm chán cao.  Nhận dạng đối tượng: + Năng lực thay đổi: cao + Mong muốn thay đổi: thấp TỔNG: 9 TỔNG: 7 4.2.2 Giải pháp sự kháng cự 4.2.2.1 Nhân viên “an phận”: phải nâng cao thái độ với công việc Nhận dạng đối tượng: + Năng lực thay đổi thấp + M ong muốn thay đổi thấp Kiến nghị giải pháp: - Tuyên truyền: Tuân theo quy tắc đào thải: “Thay đổi hay là chết”. Đây là mục tiêu chính dự án hướng tới. Những nhân viên không đảm bảo yêu cầu công việc không những không duy trì vị trí hiện tại mà phải bị hạ bậc trong chức danh nghề nghiệp (không dựa vào thăm niên mà giữ vị trí cố định như trước). Tuyên truyền về những thay đổi sắp tới cũng như các ảnh hưởng đến nhân viên. Để khuyến khích họ tham gia các hoạt động đào tạo. - Đào tạo: 47 + Trước khi dự án triển khai: M ở các lớp đào tạo kĩ năng, đặc biệt lấy các số liệu từ đánh giá cũ để phân loại nhân viên, đặt ra các yêu cầu bắt buộc đến từng dự án: Rằng trong dự án anh có những nhân viên đánh giá yếu năm cũ, anh/chị có biện pháp đào tạo ra sau: Tự đào tạo trong dự án hay cần hỗ trợ công ty. Đối với nhân viên vi phạm kỹ luật, yêu cầu tham gia khóa đào tạo lại về Hiểu biết công ty. + Đào tạo khi dự án đã/đang triển khai: Theo mục 3.1.5.3 4.2.2.2 Nhàm chán trong công việc nếu chỉ phụ trách r iêng mảng kỹ thuật cho hệ thống đánh giá bằng phần mềm JIRA Nhận dạng đối tượng: + Năng lực thay đổi cao + M ong muốn thay đổi thấp Kiến nghị giải pháp: Luân chuyển xoay vòng nhân viên phụ trách các công việc trong hệ thống + Tạo sự mới mẻ trong công việc cho nhân viên + Gây tâm lý “đi đày”: có những nhân viên năng động sẽ xem việc vào dự án này như bị giam cầm. Vì vậy, xoay vòng này hướng tới nhân viên mới, hoặc những người làm việc có liên quan đến mảng hệ thống tương tự trong phòng IT 4.3. Nguồn gốc từ cá nhân – quản lý Phòng ban/cá nhân Nhân viên Ảnh hưởng Nhân sự Trưởng phòng nhân sự FSOFT HCM – trưởng nhóm OD Cơ hội giảm các chỉ số ảm đạm về tình hình nghỉ việc của công ty; giảm áp lực tuyển người lên phòng nhân sự (Tham khảo trợ lực ở mục 4.1.1) Trưởng các FSU Khả năng phình to lương thưởng, chi phí hoạt động đào tạo khác (Tham khảo 4.1.2.2) Các trưởng đơn vị kinh doanh (trưởng BU) Tăng việc đánh giá, đôn đốc nhân viên lên từng công việc Toàn bộ nhân viên khối sản xuất Quản lý dự án Phòng IT Trưởng phòng IT Cơ hội nhận được thêm đơn đạt hàng từ 48 công ty về hệ thống quản lý đánh giá kết quả công việc 4.3.1 Phân tích trợ lực/kháng cự Trợ lực Điểm Điểm Kháng cự Cơ hội nhận được thêm đơn đạt hàng từ công ty về hệ thống quản lý đánh giá kết quả công việc: Lý do trợ lực: - Năng lực/sự thích ứng thay đổ i: Năng lực cao do đã có kinh nghiệm hỗ trợ các hệ thống công ty, côn g nghệ là không vấn đề với họ. Bản thân việc gia tăng quy mô nhân sự công ty, đồng thời áp lực thay đổi cơ sở hạ tầng là 1 vấn đề cơ bản trong lĩnh vực công nghệ. - Lợi ích: Nếu hệ thống đánh giá được triển khai, cơ hội có thêm hợp đồng cho bộ phận IT (trong tập đoàn FPT tất các bộ phận hoạt độn g dựa trên hợp đồng và tính thu chi riêng cho từng bộ phận). 1 3 Tăng việc đánh giá, đôn đốc nhân viên lên từng công việc: Lý do kháng cự: - Năng lực/khả năng thích ứng: Quen với cách đánh giá cũ; nhưng với hệ thống đánh giá mới vô hình chung họ tăng việc; chưa kể đến họ chưa kinh nghiệm trong việc đánh giá này. - Việc tạo ra một đội OD để thực hiện các công việc phát t riển ngành nghề mới sẽ dẫn đến việc phải điều động người từ các phòng ban khác trong công ty. Điều này sẽ gây ra các phản ứng của lãnh đạo các phòng ban khác do khối lượng công việc không đổi nhưng số lượng người thực hiện lại giảm. Khối lượng công việc tăng, gây khó khăn cho việc hoàn thành công việc  Nhận định về vấn đề: - Năng lực thay đổi: trung bình - Mong muốn thay đổi: trung bình 4.3.2 Giải pháp sự kháng cự 4.3.2.1 Tăng việc đánh giá, đôn đốc nhân viên lên từng công việc Nhận dạng đối tượng: + Năng lực thay đổi trung bình  Đào tạo + M ong muốn thay đổi trung bình Tuyên truyền, thuyết phục Kiến nghị giải pháp: - Tuyên truyền, thuyết phục: + Trước tiên, trong quá huấn luyện quản lý, nhân sự phải chứng minh bản thân trưởng đơn vị kinh doanh/quản lý dự án không phải tăng việc mà là trước đây, họ làm việc qua loa, không thực hiện đúng đánh giá nhân viên trong bộ phận, đặc biệt trong việc trưng bày bằng chứng thuyết phục nhân viên. 49 + Đối với các công việc trong dự án, thường quản lý dự án chịu trách nhiệm chung để báo cáo khách hàng. Nhưng bản thân họ không phải là người tạo ra các công việc cụ thể cho thành viên trong dự án, mà công việc thuộc về trưởng nhóm bên dưới. Họ có thể trưởng nhóm TEST/DEV/COMTOR. Vì vậy, để giảm tải, cũng như hạn chế việc đánh không chính xác. Công việc đánh giá từng nhiệm vụ cụ thể của t hành viên sẽ cho các trưởng nhóm bên dưới đảm nhận (dĩ nhiên, dự án nhỏ không có trưởng nhóm – chỉ có quản lý dự án thì quản lý dự án làm). - Đào tạo: Đào tạo các kĩ năng phù hợp với từng chức danh công việc như gợi ý tại mục 3.1.5.3 50 PHỤ LỤC DÀN BÀI PHỎNG VẤN Thời gian: 60~90 phút Địa điểm: TP HCM I. Phần 1 Mở đầu - Giới thiệu tên, nơi công tác - Mục đích của việc phỏng vấn - Một vài câu hỏi làm quen, tạo sự cởi mở trong quá trình phỏng vấn II. Phần 2 Nội dung A. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc 1. Bạn biết gì hệ thống chức danh trong công ty đặc biệt chức danh trong khối sản xuất của bạn? 2. Với chức danh của bạn hiện tại yêu cầu kỹ năng gì? 3. Tiêu chí đánh giá kết quả công việc cho chức danh của bạn? 4. Đánh giá là tất yếu, nhưng trong công việc bạn tin rằng với những công cụ hỗ trợ (danh sách kiểm tra, ...) có giúp bạn đạt kết quả công việc cao hay không? 5. Yêu cầu và tiêu chuẩn đánh giá kết quả công việc hiện nay, cần phải xem xét khía cạnh nào để cho hợp lý hơn? B. Người đánh giá 1. Người đánh giá có góp ý thẳng thắn trong đánh giá công việc của bạn hay không? Có giúp bạn hoàn thiện bản thân hay không? 2. Người đánh giá thường tập trung khía cạnh nào của bạn khi đánh giá kết quả công việc của bạn? 3. Việc đánh giá kết quả công việc có những bất cập gì khác mà bạn thấy cần phải hoàn thiện? 4. Khía cạnh người đánh giá theo bạn còn vấn đề nào cần phải điều chỉnh? C. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 1. Vơi cách đánh giá bằng checkpoint hiện giờ, bạn thấy có những ưu điểm và hận chế gì? 2. Bạn xác định mục tiêu nghề nghiệp của bạn như thế nào? 3. Việc đánh giá phân loại xuất sắc, giỏi, trung bình, hay yếu như hiện nay bạn thấy có gì bất cập 4. Liên quan phương pháp đánh giá hiện tại thì theo bạn cần phải áp dụng thêm biện pháp gì để nâng cao hiệu quả, minh bạch, công bằng? D. Việc sử dụng kết quả đánh giá 1. Cách tính lương thưởng hiện giờ dựa trên kết quả công việc, bạn có thấy hợp lý hay không? 2. Với vị trí chức danh của bạn hiện tại, bạn biết cần phải làm gì để nâng cấp mình không? 3. Có nhận định cho rằng, nếu làm việc được 2 năm ở công ty thì có xu hướng làm việc lâu dài ở công ty. Trong trường hợp bạn nó ra sao? Đối với trưởng nhóm, trưởng phòng nhân sự các câu hỏi tập trung: - Những ý kiến của nhân viên đã nói với họ về 4 vấn đề nêu trên? - Động thái của công ty hiện giờ có giúp cải thiện tình hình hay không? - Ý kiến riêng về vấn đề đánh giá nhân viên? III. Kết luận Cảm ơn và tặng quà cho người tham gia phỏng vấn (mời cà phê). 51 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Dianne M.Waddell, Thomas G.Cummings, Christopher G.Worly (2007). Organisation development & Change.