Đề tài Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn tại công ty cổ phần đầu tư Tân Minh

12) để phục vụ chủ yếu cho nhu cầu mua nguyên nhiên vật liệu, và gia tăng chính sách tín dụng thương mại nhằm tìm kiếm thêm các khách hàng mới. Nhận xét: Việc chỉ tiêu tỷ suất sinh lời trên VLĐ giảm cho thấy trong năm 2013 CT sử dụng VLĐ kém hiệu quả hơn so với năm 2012. Điều này là do những nguyên nhân khách quan như không thể lường trước được những biến động phức tạp của thị trường các nhân tố đầu vào: giá cả của các nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất tăng mạnh vào thời điểm mà CT có nhu cầu sử dụng để thi công các công trình mới, trong khi lượng nguyên vật liệu trong kho lại dự trữ quá ít (nhằm tiết kiệm chi phí bảo quản), khiến giá vốn của các sản phẩm được sản xuất trong năm 2013 tăng cao, ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả sử dụng VLĐ của CT. Ngoài ra, việc CT ngày càng nới lỏng chính sách tín dụng thương mại cũng khiến hiệu quả sử dụng VLĐ giảm đi. Nới lỏng tín dụng thương mại tuy giúp CT tăng doanh thu, mở rộng các mối quan hệ hợp kinh doanh bền chặt, nhưng cũng khiến CT phải đối mặt với các rủi ro như thu hồi vốn chậm hay mất không vốn do khách hàng không còn khả năng thanh toán. 43 2.2.2.5.2. Các chỉ tiêu thành phần VLĐ là biểu hiện bằng tiền của TSLĐ. Do đó, việc sử dụng và quản lý TSLĐ tốt sẽ góp tăng hiệu quả sử dụng VLĐ cho một CT. Vì vậy để có thể hiểu rõ hơn về hiệu quả sử dụng VLĐ của CTCPĐTTM, ta đi vào phân tích các vấn đề sau: Quản lý khoản phải thu ngắn hạn: Các khoản phải thu ngắn hạn của CTCPĐTTM bao gồm 3 khoản: phải thu cho khách hàng, trả trước cho người bán và các khoản phải thu khác. Để thấy được sự ảnh hưởng của các thành phần này tới hiệu quả hoạt động của CT trong ba năm qua ta có bảng sau: Bảng 2.11. Tỷ trọng các khoản phải thu ngắn hạn của CTCPĐTTM Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Số tiền Tỷ trọng (%) Các khoản phải thu ngắn hạn 1.575.253.440 100 4.849.467.570 100 7.036.808.836 100 1.Phải thu cho khách hàng 1.552.663.440 98,57 4.785.452.311 98,68 7.032.252.536 99,94 2.Trả trước cho người bán 22.590.000 1,43 61.127.209 1,26 0 0,00 3.Các khoản phải thu khác 0 0,00 2.888.050 0,06 4.556.300 0,06 (Nguồn: Tính toán dựa vào bảng cân đối kế toán giai đoạn 2011 – 2013) Nhìn vào bảng 2.11, ta thấy trong khoản phải thu ngắn hạn của CT ở giai đoạn trên thì chiếm tỷ trọng cao nhất là khoản phải thu khách hàng (luôn chiếm hơn 98%), còn hai khoản trả trước cho người bán, các khoản phải thu khác chiếm tỷ trọng không đáng kể. Trả trước cho người bán: lần lượt trong ba năm gần đây là 22.590.000, 61.127.209 và 0 VNĐ. Con số này qua các năm khá nhỏ là do CT đang ngày càng khẳng định được uy tín của mình, thiết lập được thêm nhiều mối quan hệ lâu năm và được các nhà cung cấp tin tưởng vì thế mà khoản trả trước khá nhỏ. Các khoản phải thu khác: tăng nhẹ từ 0 VNĐ trong năm 2011 lên 2.888.050 VNĐ trong năm 2012 và tiếp tục gia tăng thành 4.556.300 VNĐ ở năm 2013. Có điều này là do trong các năm 2012 và 2013, việc nhập mua nguyên vật liệu của các đội thi công trong quá trình vận chuyển đến công trường xuất hiện tình trạng hao hụt ngoài định mức nên phát sinh số tiền phải thu từ bồi thường vật chất của các cá nhân; tập thể. Tuy nhiên việc thiếu hụt nguyên vật liệu ngoài định mức này trong quá trình vận chuyển ít khi xảy ra do tính tự giác của nhân viên và cách quản lý chặt chẽ của CT (sẽ nói cụ thể hơn ở phần quản lý hàng tồn kho) nên các khoản phải thu khác trong ba năm qua cũng rất ít. Thang Long University Library 44 Do hai khoản trả trước cho người bán và các khoản phải thu khác chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng các khoản phải thu ngắn hạn so với khoản phải thu khách hàng nên sự ảnh hưởng của hai khoản này là rất ít đến hiệu quả sử dụng vốn nói chung, hay VLĐ của CT. Qua đó, ta thấy việc quản lý các khoản phải thu ngắn hạn của CTCPĐTTM chủ yếu là quản lý các khoản phải thu khách hàng. Để đánh giá công tác quản lý khoản phải thu khách hàng của CT ta có biểu đồ sau: Biểu đồ 2.8. Vòng quay khoản phải thu khách hàng và thời gian thu nợ trung bình của CTCPĐTTM giai đoạn 2011 – 2013 (Nguồn: Tính toán dựa vào báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán giai đoạn 2011 - 2013) Số vòng quay các khoản phải thu khách hàng: Nhìn chung vòng quay khoản phải thu khách hàng của CT đang giảm dần qua mỗi năm. Cụ thể, năm 2011, vòng quay khoản phải thu khách hàng là 3,163 vòng. Sang năm 2012, chỉ tiêu này là 2,244 vòng, giảm 0,919 vòng so với năm 2011. Nguyên nhân là do trong năm 2012, khoản phải thu khách hàng tăng 3.232.788.871 VNĐ so với năm 2011 (tương ứng tăng 208,21%) do CT thực hiện chính sách nới lỏng tín dụng thương mại nhằm tìm kiếm thêm các khách hàng mới và tăng khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực thi công xây dựng, thiết kế đồ nội thất. Trong khi đó, tuy doanh thu thuần vào năm 2012 nhiều hơn 5.825.905.728 VNĐ so với năm 2011 nhưng con số tương đối chỉ tăng 118,62% nên vòng quay khoản phải thu khách hàng trong năm 2012 nhỏ hơn năm 2011. Sang năm 2013, chỉ tiêu này tiếp tục giảm 0,751 vòng so với năm 2011, xuống còn 1,492 vòng. Do doanh thu thuần của năm 2013 giảm 2,25% so với năm 2012 do các khoản thu từ dịch vụ tư vấn thiết kế, giám sát xây dựng và bán trang thiết bị nội thất của CT không có nhiều như năm 2012, còn khoản phải thu khách hàng lại tiếp tục tăng 2.246.800.225 VNĐ, tương đương tăng 46,95% so với năm 2012 (bởi thời kỳ này CT đang muốn chiếm thị phần trên thị trường, tạo thêm nhiều mối quan hệ với các khách hàng mới). Do đó, CT càng mạnh dạn nới lỏng tín dụng thương mại hơn so với năm 2012. 3,163 2,244 1,492 113,808 160,446 241,208 1 1,5 2 2,5 3 3,5 100 150 200 250 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Ngày Vòng Vòng quay khoản phải thu khách hàng Thời gian thu nợ trung bình 45 Thời gian thu nợ trung bình: Năm 2011, thời gian thu nợ trung bình của CT là 113,808. Năm 2012, kể từ khi CT bán chịu đến khi thu được tiền trung bình là 160,446 ngày, tăng 46,638 ngày so với năm 2011. Năm 2013, thời gian thu nợ trung bình của CT còn dài hơn, lớn nhất trong 3 năm gần đây là 241,208 ngày. Nhận xét: Thời gian thu nợ trung bình của CTCPĐTTM trong các năm qua đang tăng lên có thể được giải thích như sau: do chu kỳ sản xuất của CT có thời gian dài với sản phẩm chủ yếu là các công trình xây dựng có thời gian hoàn thành và nghiệm thu từ 1 năm trở lên nên việc thu tiền từ khách hàng chắc chắn sẽ chậm hơn rất nhiều so với các loại hình hình kinh doanh như bán hàng ăn hay dịch vụ du lịch, Ngoài ra, giá thành của các công trình xây dựng là khá cao nên khi hoàn thành, quyết toán xong công trình thì CT chưa hẳn đã thu hồi luôn được vốn từ các chủ đầu tư .Việc này cũng làm thời gian thu nợ dài hơn qua các năm. Một nguyên nhân nữa cũng làm thời gian thu nợ dài hơn đến từ chiến lược kinh doanh dài hạn sắp tới của CT là mở rộng quy mô hoạt động ra các tỉnh thành lân cận quanh Hà Nội vào năm 2015, nên để gia tăng khả năng cạnh tranh CT đã mạnh dạn nới lỏng tín dụng thương mại (năm sau các tiêu chuẩn bán chịu cho khách hàng còn dễ dàng hơn năm trước), nhằm tăng lượng hàng (đồ nội thất) bán chịu cho khách hàng để chiếm thị phần trên thị trường. Để hiểu rõ hơn về hiệu quả sử dụng VLĐ của CTCPĐTTM, ta phân tích tiếp các chỉ tiêu về Quản lý hàng tồn kho Bảng 2.12. V ng quay hàng tồn kho và thời gian luân chuyển hàng tồn kho trung bình của CTCPĐTTM giai đoạn 2011 – 2013 Chỉ tiêu ĐVT Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch tuyệt đối 2012-2011 2013-2012 Vòng quay hàng tồn kho Vòng 1,067 60,364 53,850 59,297 (6,514) Thời gian luân chuyển hàng tồn kho trung bình Ngày 337,489 5,964 6,685 (331,525) 0,721 (Nguồn: Tính toán dựa vào báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán giai đoạn 2011 - 2013) Trong năm 2011, hàng tồn kho bình quân quay được 1,067 vòng, trung bình mỗi vòng quay hết 337,489 ngày. Năm 2011, số vòng quay hàng tồn kho quay được ít là do giá vốn hàng bán có giá trị 2.479.942.573 VNĐ, không cao hơn là mấy so với 2.324.869.676 VNĐ hàng tồn kho. Hàng tồn kho trong năm 2011 của CT cao là có hai nguyên nhân. Thứ nhất là do trong năm 2011, CT dự trữ khá nhiều nguyên vật liệu trong kho để phục vụ cho việc thi công xây dựng nhưng các công trình xây dựng của CT trong năm 2011 chủ yếu là các công trình cho các hộ gia đình nên lượng nguyên Thang Long University Library 46 vật liệu mua về không xây dựng hết dẫn đến còn tồn đọng một lượng khá lớn trong kho của CT. Trong khi đó, lượng bàn ghế nội thất được sản xuất trong năm 2011 cũng ở mức cao nhưng bán được không nhiều bởi đây là lĩnh vực mới được đăng ký kinh doanh của CT nên kỹ thuật sản xuất của công nhân còn chưa cao, chưa đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng. Do đó, lượng hàng đồ nội thất còn tồn đọng trong kho do chưa bán được cũng là nguyên nhân thứ hai khiến khoản hàng tồn kho trong năm 2011 có giá trị lớn, dẫn đến chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho thấp, làm thời gian luân chuyển hàng tồn kho trung bình dài. Điều này cho thấy tốc độ bán hàng của CT còn chậm. Sang năm 2012, số vòng quay hàng tồn kho là 60,364 vòng và bình quân chỉ mất 5,964 ngày để hoàn thành 1 vòng quay, tương ứng số vòng quay hàng tồn kho tăng 59,297 vòng, còn số ngày luân chuyển hàng tồn kho giảm tới 331,525 ngày so với năm 2011. Đi vào sâu vào tìm hiểu ta thấy có được điều này là do hai nguyên nhân. Thứ nhất, giá vốn hàng bán năm 2012 tăng 4.199.073.689 VNĐ, tương đương tăng 169,32% so với năm 2011 do trong năm 2012 CT hoàn thành được nhiều CT xây dựng lớn và bán được nhiều trang thiết bị nội thất hơn. Thứ hai là việc hàng tồn kho của CT sụt giảm 2.214.224.832 VNĐ, tương ứng giảm 95,24% so với năm 2011, chỉ còn 110.644.844 VNĐ. Việc hàng tồn kho giảm mạnh là do CT muốn tiết kiệm chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sản xuất, bởi trong năm 2012 CT thực hiện khá nhiều dự án xây dựng nằm rải rác trên khắp Thủ đô Hà Nội nên nếu CT thực hiện việc vận chuyển nguyên vật liệu từ trong kho đến các công trình xây dựng thì chắc chắn sẽ mất rất nhiều thời gian và chi phí cho quá trình này. Do đó, các đội, các tổ xây dựng của CT tự mua nguyên vật liệu ở gần nơi đang thi công nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển. Việc mua bán này luôn có sự quản lý chặt chẽ của CT để tránh tình trạng thất thoát. Cụ thể như sau: khi các đội có nhu cầu mua sắm nguyên vật liệu thì phải viết giấy xin tạm ứng kèm theo bảng báo giá để gửi về CT. Khi đó, phòng thiết kế sẽ căn cứ vào quy mô công trình để tính toán lượng vật tư cần thiết rồi gửi lên để Tổng giám đốc ký duyệt. Sau đó, các giấy tờ này được chuyển đến phòng kế toán để viết phiếu chi và xuất tiền tạm ứng cho các đội thi công để mua nguyên vật liệu (do vậy mà việc hao hụt ngoài định mức do mua bán nguyên vật liệu của nhân viên trong CT là rất ít khi xảy ra). Chính nguyên nhân trên đã dẫn tới việc nguyên vật liệu được dự trữ trong kho của CT ở năm 2012 thấp hơn hẳn năm 2011. Ngoài ra, CT cũng đã bán được một lượng lớn bàn ghế nội thất còn tồn kho trong năm 2011 cho khách hàng sau khi cải thiện chất lượng, mẫu mã cho các sản phẩm này (như đối với bàn ghế bằng nhôm hay sắt thì sơn lại màu cho phù hợp với đơn đặt hàng của các khách hàng trong năm 2012, đối với đồ gỗ thì vẽ hoặc điêu khắc thêm các họa tiết hay hoa văn trang trí,). Hay việc cho khách hàng hưởng chiết khấu thương mại khi họ mua với một số lượng lớn đồ nội thất. Làm những việc trên có thể 47 tốn nhiều thời gian và chi phí hơn nhưng CT đã bán được hàng nhanh hơn, góp phần đẩy nhanh tốc độ thu hồi vốn. Nhận xét: Hệ số vòng quay hàng tồn kho trong năm 2012 cao đã làm cho số ngày lưu kho thấp cho thấy khách hàng đang dần dần yêu thích dịch vụ do CT cung cấp hơn khi CT bán được nhanh và nhiều các công trình, đồ nội thất hơn. Ngoài ra, việc bán được nhiều sản phẩm hơn một phần cũng là do CT thực hiện chính sách nới lỏng tín dụng thương mại nhằm tìm kiếm thêm các khách hàng mới. Năm 2013, hệ số vòng quay hàng tồn kho giảm 6,514 vòng so với năm 2012 xuống còn 53,850 vòng, kéo theo thời gian luân chuyển kho trung bình tăng lên 0,721 ngày, thành 6,685 ngày. Điều này là do giá trị của hàng tồn kho trong năm 2013 cao hơn 24.556.006 VNĐ so với năm 2012, tương ứng tăng 22,19%. Trong khi đó, khoản chi phí cho giá vốn hàng bán trong năm 2013 tăng lên khá cao 601.575.287 VNĐ so với năm 2012, tuy nhiên con số tăng tương đối chỉ là 9,01%; dẫn đến vòng quay hàng tồn kho trong năm 2013 giảm so với năm 2012. Việc giá vốn hàng bán trong năm 2013 tăng lên hơn 600 triệu VNĐ là do chi phí của các nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất tăng lên quá cao (mặc dù số lượng đơn đặt hàng sản xuất đồ nội thất giảm so với năm 2012 còn các công trình xây dựng của hai năm khá tương đương nhau). Điều này là mặt trái của việc CT dự trữ ít hàng tồn kho. Bởi giống như năm 2012, khi trúng thầu được các công trình xây dựng, hay nhận được các đơn đặt hàng mua đồ nội thất cụ thể của khách hàng thì CT mới bắt đầu mua nguyên vật liệu thông qua việc tạm ứng tiền cho nhân viên để mua nguyên vật liệu ở gần các công trình xây dựng nhằm tiết kiệm chi phí vận chuyển và chi phí lưu kho, bảo quản đồ nội thất hay nguyên vật liệu sản xuất. Do vậy, thật không may khi nhu cầu mua nguyên vật liệu của CT tăng lên lại cùng với thời điểm giá cả của hầu hết các nhân tố đầu vào trong năm 2013 tăng mạnh (nếu không mua thì không có vật liệu để sản xuất, tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, mất đi khách hàng,). Điều này dẫn tới việc CT phải chấp nhận mua nguyên vật liệu xây dựng khi giá của chúng tăng cao, ảnh hưởng không nhỏ đến lợi nhuận ròng và hiệu qủa sử dụng vốn trong hoạt động kinh doanh của CT. Nhận xét: Từ những đánh giá ở trên cho thấy, công tác quản lý hàng tồn kho ở CTCPĐTTM đang gặp một vấn đề cần xử lý: Lượng hàng tồn kho dự trữ thấp tuy giúp CT tiết kiệm được chi phí lưu kho, chi phí bảo quản, nhưng dự trữ thấp quá đến khi nhu cầu sử dụng nhiều mà giá cả thị trường lại tăng sẽ khiến chi phí giá vốn hàng bán tăng cao ảnh hưởng mạnh đến lợi nhuận ròng cuối cùng của CT. Ngoài ra còn có thể rơi vào tình trạng xấu nhất là khi CT cần mua nguyên vật liệu để sản xuất thì các nhà cung cấp lại hết hay không đáp ứng đủ cho CT thì sẽ dẫn đến rủi ro mất các hợp đồng xây dựng hay sản xuất đồ nội thất cho chính các đối thủ cạnh tranh của CT (do không có nguyên vật liệu để sản xuất). Thang Long University Library 48 2.3. Kết luận Qua những phân tích ở chương 2 về thực trạng hiệu quả sử dụng vốn của CTCPĐTTM, ta có thể tổng quát những kết quả đạt được và hạn chế của CT như sau: 2.3.1. Những kết quả đạt được và hạn chế của việc sử dụng vốn cố định 2.3.1.1. Kết quả đạt đƣợc của việc sử dụng vốn cố định Hằng năm, CT luôn đầu tư thêm TSCĐ mới, hiện đại11 (máy trộn bê tông, máy cắt sắt thép,..) để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh tăng cao. Ngoài ra, CT cũng đã kịp thời thanh lý các TSCĐ cũ, lỗi thời, lạc hậu, không phù hợp với quy trình sản xuất kinh doanh hiện tại12. Việc luôn đầu tư thêm máy móc mới giúp CT nâng cao năng suất lao động cho công nhân viên góp phần tạo ra các công trình xây dựng, đồ nội thất có chất lượng cao hơn, tăng sức cạnh tranh trên thị trường dẫn tới doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ trong hai năm 2012 và 2013 đều lớn hơn gấp đôi so với năm 201113. 2.3.1.2. Hạn chế của việc sử dụng vốn cố định Mặc dù CT đã liên tục đầu tư thêm TSCĐ mới nhằm gia tăng hiệu quả kinh doanh nhưng hiệu quả sử dụng VCĐ trong ba năm qua đều lần lượt giảm xuống. Nguyên nhân là do mức độ gia tăng của doanh thu thuần và lợi nhuận ròng của các năm 2012 và 2013 so với năm 2011 không tương xứng với lượng VCĐ đã bỏ ra để đầu tư. Lượng VCĐ của CT trong hai năm 2012 và 2013 chủ yếu được đầu tư vào các CT liên kết. Trong các CT này, một số thì làm ăn thua lỗ nên không thể chia cổ tức cho CTCPĐTTM, một số thì làm ăn có lãi nhưng lại không tiến hành chia cổ tức mà giữ lại lợi nhuận để đầu tư vào các năm tiếp theo khiến CTCPĐTTM mất đi hẳn những khoản thu khá lớn từ hoạt động tài chính mà CT bỏ phần lớn VCĐ vào để đầu tư14. Điều này cho thấy kinh nghiệm của các nhà quản lý còn chưa nhiều nên chưa đưa ra được những phương án đầu tư hợp lý và hiệu quả nhất khi sử dụng phần lớn VCĐ để đầu tư vào một số CT liên kết làm ăn thua lỗ khiến đồng vốn mang đi đầu tư không thể sinh lời. Hiệu quả sử dụng VCĐ của CT trong năm 2013 kém hơn so với các năm trước còn do một số nguyên nhân khác như: giá cả các nguyên nhiên vật liệu đầu vào để phục vụ cho quá trình sản xuất trong năm 2013 tăng lên quá cao khiến giá vốn hàng bán lớn15 làm giảm khá nhiều lợi nhuận ròng. Trong khi đó, DN lại không thể tăng cao giá bán sản phẩm, dịch vụ của mình hơn so với các năm trước bởi sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ cùng ngành không chỉ về mẫu mã hay chất lượng sản phẩm mà còn có cả giá bán dẫn đến doanh thu bán hàng năm 2013 giảm so với năm 201216. 11 Chỉ tiêu vòng quay VCĐ trong năm hai năm 2012 và 2013 (trang 32) 12 Thu nhập khác và chi phí khác (trang 16, 17) 13 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ (trang 15) 14 Tỷ suất sinh lời trên VCĐ – phần đầu tư vào các CT liên kết năm 2012 và năm 2013 (trang 33 và trang 34) 15 Giá vốn hàng bán (trang 15,16) 16 Suất hao phí VCĐ năm 2013 (trang 33) 49 2.3.2. Những kết quả đạt được và hạn chế của việc sử dụng vốn lưu động 2.3.2.1. Kết quả đạt đƣợc của việc sử dụng vốn lƣu động Trong cả ba năm gần đây nhất, các chỉ tiêu khả năng thanh toán ngắn hạn và khả năng thanh toán nhanh của CTCPĐTTM đều lớn hơn 1. Đặc biệt vào năm 2013, hai hệ số này đều ở mức lớn hơn 29 lần – tức là 1 đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo đến hơn 29 đồng TSLĐ17. Điều này cho thấy khả năng thanh toán cho các khoản nợ ngắn hạn của CT luôn trên mức an toàn. CT luôn chủ động trong việc hoàn trả số vốn do vay và chiếm dụng trong ngắn hạn. Điều này chắc chắn sẽ tạo ra niềm tin rất lớn cho các tổ chức tín dụng nếu CT muốn vay tiền trong ngắn hạn. Lượng hàng tồn kho của CTCPĐTTM vào năm 2011 lên tới 2.324.869.676 VNĐ, chiếm một tỷ trọng gần 50% của tổng TSLĐ năm đó. Nguyên nhân là do các nhà quản lý chưa dự tính đúng nhu cầu sản xuất trong năm nên lượng nguyên vật liệu được mua để phục vụ cho việc thi công xây dựng là quá nhiều dẫn đến tồn đọng một lượng khá lớn trong kho của CT18. Trong khi đó, lượng bàn ghế nội thất được bảo quản trong kho do chưa bán được cũng khá nhiều do kinh nghiệm thiết kế và kỹ thuật sản xuất của công nhân còn chưa cao, chưa đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng (do đây là lĩnh vực CT mới đưa vào kinh doanh19). Điều này làm cho thời gian luân chuyển hàng tồn kho trung bình vào năm 2011 rất dài là 337,489 ngày. Tuy nhiên, trong hai năm 2012 và 2013, thời gian luân chuyển hàng tồn kho của CT chỉ còn lần lượt là 5,964 và 6,685 ngày. Điều này cho thấy khách hàng ngày càng yêu thích dịch vụ do CT cung cấp hơn khi CT bán được nhanh và nhiều các công trình, đồ nội thất hơn so với năm 2011. Việc CT bán được sản phẩm của mình nhanh hơn đến từ một số nguyên nhân như: tay nghề của người lao động ngày một nâng cao, trình độ sản xuất và kỹ thuật cải tiến, khắc phục chất lượng cho các sản phẩm cũ, còn tồn kho ngày càng kinh nghiệm góp phần đẩy nhanh tốc độ bán hàng đối với cả các sản phẩm mới làm ra và các sản phảm còn tồn kho từ nhiều năm trước20. Công tác tiêu thụ của CT trong hai năm 2011 và 2013 nhanh hơn nhiều năm 2011 một phần cũng là do CT thường áp dụng những khoản chiết khấu thương mại cho khách hàng khi họ mua đồ nội thất với số lượng lớn21, cũng như các chính sách tín dụng thương mại nhằm thu hút khách hàng 22. Trong hai năm 2012 và 2013, CT dự trữ rất ít nguyên vật liệu trong kho để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Thay vào đó là việc tạm ứng tiền cho các đội, các tổ xây dựng của CT để họ tự mua nguyên vật liệu ở gần nơi đang thi công nhằm 17 Bảng 2.9. Khả năng thanh toán của CTCPĐTTM giai đoạn 2011 – 2013 (trang 35) 18 Vòng quay hàng tồn kho năm 2011 (trang 45, 46) 19 Giới thiệu về CTCPĐTTM (trang 12) 20 Vòng quay hàng tồn kho và thời gian luân chuyển hàng tồn kho trung bình năm 2012 (trang 46, 47) 21 Các khoản giảm trừ doanh thu (trang 15) 22 Chi phí từ hoạt động tài chính (trang 16) và vòng quay khoản phải thu khách hàng (trang 44) Thang Long University Library 50 tiết kiệm chi phí vận chuyển. Việc mua bán này chắc chắn sẽ tạo ra rủi ro như khai tăng số lượng cần thiết hay đánh cắp nguyên vật liệu trong quá trình vận chuyển để kiếm lợi của công nhân. Tuy nhiên, việc hao hụt ngoài định mức trong quá trình vận chuyển hay các rủi ro khác đều hiếm khi xảy ra là nhờ sự quản lý chặt chẽ của CT23. Điều này giúp cho CT ít tổn hại về VLĐ do ý thức tuân thủ quy tắc làm việc của người lao động. 2.3.2.2. Hạn chế của việc sử dụng vốn lƣu động Đối với khoản phải thu khách hàng: Trong vài năm qua, các khoản phải thu khách hàng của CT luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng TSLĐ. Đây là một dấu hiệu không tốt, bởi nó cho thấy CT đang gặp nhiều khó khăn trong việc đòi nợ, và bị chiếm dụng khá nhiều vốn. Nguyên nhân chính là do chu kỳ sản xuất kéo dài của CT với sản phẩm chủ yếu là các công trình xây dựng có thời gian hoàn thành và nghiệm thu từ 1 năm trở lên nên việc thu tiền từ khách hàng còn chậm. Ngoài ra, giá thành của các công trình xây dựng khá lớn nên khi hoàn thành và quyết toán xong công trình thì chưa hẳn CT đã thu hồi luôn được vốn từ các chủ đầu tư24. Mặt khác, việc áp dụng chính sách nới lỏng tín dụng thương mại nhằm tăng khả năng khả năng cạnh tranh, tìm kiếm thêm các khách hàng mới trong lĩnh vực sản xuất đồ nội thất25 cũng khiến khoản phải thu khách hàng trong hai năm gần đây ngày một cao. Điều này có thể mang đến rủi ro mất không vốn của CT do bán hàng cho những khách hàng không đủ khả năng thanh toán. Đối với hàng tồn kho: Chính sách hàng tồn kho hiện tại khiến cho mức dự trữ nguyên vật liệu gần như bằng không. Việc nhập nguyên vật liệu chỉ được thực hiện khi có nhu cầu cụ thể của khách hàng. Điều này giúp CT tiết kiệm được chi phí bảo quản và chi phí lưu kho, nhưng lại khiến cho việc đáp ứng nhu cầu của các khách hàng lẻ hoặc nhu cầu phát sinh ngoài hợp đồng của các khách hàng dự án sẽ bị động và không kịp thời. Mặt khác, với chính sách này, CT sẽ phải đối mặt với hai rủi ro. Một giá cả của các nhân tố đầu vào tăng cao khi nhu cầu nhập nguyên nhiên vật liệu tăng mạnh để đáp ứng cho các hợp đồng mới (nếu không mua thì không thể sản xuất) sẽ khiến giá vốn hàng bán tăng cao, ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng VLĐ26. Hai có thể rơi vào tình trạng xấu nhất là khi CT cần mua nguyên vật liệu để sản xuất thì các nhà cung cấp lại hết hay không đáp ứng đủ cho CT thì sẽ dẫn đến rủi ro mất các hợp đồng xây dựng hay thiết kế đồ nội thất cho chính các đối thủ cạnh tranh của CT27 . Tỷ suất sinh lời trên VLĐ: của CT trong năm 2013 kém hơn các năm trước đó. Nguyên nhân chủ yếu của việc sử dụng VLĐ kém hiệu quả đi là do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ cùng ngành về mẫu mã, chất lượng đồ nội thất, chi phí 23 Vòng quay hàng tồn kho năm 2012 (trang 46, 47) 24 Thời gian thu nợ trung bình (trang 44) 25 Phần phải thu khách hàng trong chỉ tiêu vòng quay VLĐ năm 2012 và năm 2013 (trang 40, 41) 26 Chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho năm 2013 (trang 47) 27 Phần nhận xét của chỉ tiêu vòng quay hàng tồn kho năm 2013 (trang 47) 51 của dịch vụ tư vấn thiết kế và giám sát xây dựng (khiến doanh thu của CT tạo ra trong năm 2013 chưa tương xứng với lượng VLĐ được bỏ ra để đầu tư). Hay giá cả của các nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất tăng mạnh vào thời điểm mà CT có nhu cầu sử dụng để thi công các công trình mới, trong khi lượng nguyên vật liệu trong kho lại dự trữ quá ít, khiến giá vốn của các sản phẩm được sản xuất trong năm 2013 tăng cao, ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả sử dụng VLĐ của CT. Ngoài ra, chu kỳ sản xuất kéo dài (trong lĩnh vực thi công xây dựng) và nới lỏng chính sách tín dụng thương mại của CT như đã nói ở phần tăng lên của khoản phải thu khách hàng ở trên cũng khiến hiệu quả sử dụng VLĐ của CT để tạo ra lợi nhuận trong năm 2013 là kém hơn các năm trước. 2.3.3. Những kết quả đạt được và hạn chế của việc sử dụng vốn chủ sở hữu Trong ba năm qua, VCSH của CT ngày càng gia tăng mạnh mẽ, luôn chiếm một tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn của CT (năm 2011 chiếm 57,36% tổng nguồn vốn, năm 2012 là 73,73%, còn năm 2013 là 95,28%). Lượng VCSH được huy động ngày một nhiều nhằm chuẩn bị cho chiến lược kinh doanh dài hạn là mở rộng phạm vi hoạt động ra các tỉnh thành lân cận Thủ đô Hà Nội vào năm 201528. Mặc dù, tình hình kinh tế biến động theo hướng ngày càng khó khăn, khiến nhiều nhà đầu tư không dám mạnh dạn mở rộng kinh doanh, nhưng riêng với CTCPĐTTM lượng vốn do các cổ đông đóng góp ngày càng nhiều. Điều này cho thấy cái nhìn tích cực và niềm tin vào khả năng phát triển của CT trong tương lai của các nhà đầu tư. Khi VCSH chiếm tỷ trọng cao như trên trong tổng nguồn vốn thì chứng tỏ hầu hết các hoạt động sản xuất, kinh của CT như các nhu cầu về VCĐ hay VLĐ đều được tài trợ từ nguồn VCSH. Điều này giúp CT ít phải đối mặt với các áp lực trả nợ do chiếm dụng vốn của nhà cung cấp hay khách hàng trong ngắn hạn và chi trả cho lãi vay (do tỷ trọng nợ phải trả trong các năm gần đây là khá thấp). Điều này cho thấy mức độ tự chủ tài chính của CT ngày càng cao hơn và nếu có tổn thất xảy ra, việc bù đắp tổn thất sẽ là dễ dàng hơn. Tuy VCSH tăng lên rất nhiều nhưng hiệu quả sử dụng nguồn vốn này của CT lại chưa cao (hai chỉ tiêu vòng quay VCSH và Tỷ suất sinh lời trên VCSH của năm 2013 là thấp nhất trong ba năm29). Có một nguyên nhân chính giải thích cho sự sụt giảm này là do: người quản lý sử dụng những đồng vốn nhàn rỗi để đầu tư vào các khoản đầu tư tài chính dài hạn chưa tốt, chưa đưa ra được những phương án đầu tư hợp lý và hiệu quả nhất khi sử dụng khá nhiều vốn để đầu tư vào một số CT liên kết làm ăn thua lỗ30 khiến đồng vốn mang đi đầu tư không thể sinh lời (mà còn có thể dẫn tới mất không do 28 Vòng quay VCSH vào hai năm 2012 và 2013 (trang 22, 23) 29 Biểu đồ 2.2. Chỉ tiêu vòng quay VCSH và biểu đồ 2.3. Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời trên VCSH (trang 24) 30 Tỷ suất sinh lời trên VCSH vào hai năm 2012 và 2013 (trang 23,25) Thang Long University Library 52 một số CT này liên tục thua lỗ và có thể dẫn đến nguy cơ bị phá sản). Ngoài ra thì còn có những nguyên nhân khách quan như: không thể lường trước được những biến động phức tạp của thị trường, lạm phát khiến giá cả của các nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất tăng; hay sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các DN cùng ngành cũng ảnh hưởng rất nhiều đến hiệu quả sử dụng VCSH của CT. 2.3.4. Những kết quả đạt được và hạn chế của việc sử dụng nợ phải trả Tỷ trọng nợ phải trả trong tổng nguồn vốn của CTCPĐTTM khá thấp. Tỷ trọng nợ ngày càng thấp là do để chuẩn bị cho chiến lược mở rộng phạm vi hoạt động ra các tỉnh thành lân cận Hà Nội vào năm 2015 nhằm tạo dựng thêm nhiều mối quan hệ với các nhà cung cấp mới và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Do đó, CT đã hạn chế mua chịu từ các nhà cung cấp và giảm số tiền đặt cọc trước cho khách hàng. Ngoài ra, nợ phải trả thấp còn do chính chu kỳ sản xuất kéo dài của CT với sản phẩm chủ yếu là các công trình xây dựng có thời gian hoàn thành và nghiệm thu thường từ hơn một năm trở lên nên CT sợ chưa thu được tiền từ các dự án xây dựng để chi trả cho các khoản vay ngắn hạn đến hạn trả. Điều này làm CTCPĐTTM chưa hoặc không dám nghĩ tới việc vay ngắn hạn của ngân hàng để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, quy mô của CT chỉ là “DN nhỏ” nên việc tiến hành đi vay vốn dài hạn của ngân hàng cũng khá hạn chế 31. Tuy những đồng vốn được huy động từ nợ còn khá hạn chế nhưng tỷ suất sinh lời trên nợ phải trả đang có xu hướng tăng dần qua các năm32 cho thấy việc sử dụng nợ của CTCPĐTTM để đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả. Điều này một phần là do trình độ sản xuất của người lao động ngày càng cải thiện, sản phẩm được tạo ra đẹp và chất lượng hơn dẫn đến việc bán hàng được nhiều hơn, góp phần tăng tỷ suất sinh lời trên nợ phải trả33. Việc sử dụng nợ phải trả có hiệu quả để đầu tư cho hoạt động sản xuất trong các năm qua có thể khuyến khích CT mạnh dạn đi vay vốn ngân hàng hơn cả trong ngắn hạn và dài hạn để có thể mở rộng quy mô vốn, đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nhất là khi vào năm 2015, CTCPĐTTM lại dự định cung cấp cả các dịch vụ của mình đến một số tỉnh thành lân cận Hà Nội thì lại càng cần nhiều vốn để đáp ứng cho chiến lược kinh doanh dài hạn này. Bởi lượng vốn được góp thêm hàng năm từ các cổ đông cũng chỉ có hạn, còn các khoản chiếm dụng từ nhà cung cấp hay khách hàng thì khó có thể tăng được do CT muốn tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường mới nên phải tạo dựng thật nhiều mối quan hệ với các nhà cung cấp và khách hàng mới. Do đó phải giảm thiểu việc mua chịu từ nhà cung cấp, số tiền đặt cọc trước của khách hàng 31 Tỷ trọng nợ phải trả (trang 19) 32 Biểu đồ 2.4. Chỉ tiêu tỷ suất sinh lời trên nợ phải trả (trang 27) 33 Phần nhận xét của chỉ tiêu tỷ suất sinh lời trên nợ phải trả năm 2012, năm 2013 (trang 29, 30) 53 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG VỐN Ở CÔNG CHƢƠNG 3. TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ TÂN MINH Trong thời gian thực tập tại CTCPĐTTM, qua việc xem xét thực tế tình hình kinh doanh và phân tích số liệu, cũng như được sự góp ý cuả các cán bộ công nhân viên của CT, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của CTCPĐTTM như sau: 3.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cố định 3.1.1. Với tài sản cố định Trong thời gian tới, khi mà CTCPĐTTM mở rộng quy mô hoạt động ra các tỉnh thành lân cận Thủ đô Hà Nội vào năm 2015 thì nhu cầu đầu tư cho TSCĐ chắc chắn sẽ gia tăng rất mạnh để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường mới. Đối với một DN hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng và sản xuất đồ nội thất thì việc mua sắm TSCĐ đúng phương hướng và đúng mục đích có ý nghĩa rất quan trọng để nâng cao hiệu quả sử dụng VCĐ nói riêng và hiệu quả sử dụng vốn nói chung. Việc đầu tư, mua sắm máy móc thiết bị hiện đại, phù hợp với tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ giúp người lao động nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, cho ra các thành phẩm đẹp, chất lượng cao, làm tăng số lượng sản phẩm sản xuất ra, góp phần hạ giá thành sản phẩm, do đó sẽ tăng lợi nhuận cho CT. Tuy nhiên, nếu như người lao động không bắt kịp được tốc độ phát triển của khoa học kĩ thuật thì khi đó, các TSCĐ của DN sẽ xảy ra hiện tượng hao mòn vô hình và DN sẽ bị mất vốn kinh doanh. Vì vậy, việc đầu tư thêm các TSCĐ mới phải kết hợp cả với việc nâng cao tay nghề cho người lao động bằng cách đào tạo, bồi dưỡng thêm các kiến thức kỹ thuật, đồng thời phải giáo dục giáo dục ý thức trách nhiệm bảo vệ TSCĐ cho người lao động thì mới có thể góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng VCĐ được. Trong quá trình sử dụng, CT phải quản lý chặt chẽ, không làm mất mát TSCĐ. Mọi TSCĐ của CT phải có hồ sơ theo dõi quản lý riêng. Cuối mỗi năm tài chính, CT phải tiến hành kiểm kê TSCĐ. Mọi trường hợp thừa, thiếu TSCĐ phải được lập biên bản, tìm nguyên nhân và có biện pháp xử lý. Thực hiện đúng quy chế bảo dưỡng, sửa chữa TSCĐ hàng năm nhằm duy trì và nâng cao năng lực hoạt động của TSCĐ. Kịp thời thanh lý TSCĐ không cần dùng hoặc đã hư hỏng, không dự trữ quá mức TSCĐ chưa cần dùng. Ở mỗi đơn vị nên có ít nhất một cán bộ quản lý TSCĐ để đảm bảo các thông tin về TSCĐ luôn được cập nhật thường xuyên, chính xác. Lựa chọn phương pháp khấu hao và xác định mức khấu hao thích hợp cho các TSCĐ. Nguyên tắc chung là mức khấu hao TSCĐ phải phù hợp với hao mòn thực tế. Nếu khấu hao thấp hơn mức hao mòn thực tế sẽ không đảm bảo thu hồi vốn khi TSCĐ Thang Long University Library 54 hết thời hạn sử dụng. Ngược lại sẽ làm tăng chi phí một cách giả tạo, làm giảm lợi nhuận của DN. 3.1.2. Với các khoản đầu tư tài chính dài hạn Cần xem xét, đánh giá lại hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới của các CT liên kết mà CT đã đầu tư vốn vào trong các năm trước. Nếu trong thời gian tới mà có biến chuyển tích cực thì tiếp tục giữ vốn đầu tư để hưởng cổ tức hàng năm. Nếu tiếp tục làm ăn thua lỗ thì CT nên rút vốn kinh doanh ra khỏi các CT liên kết làm ăn thua lỗ này bằng cách nhượng lại cổ tức cho các cổ đông khác. Làm cách này có thể không thu hồi lại được đầy đủ số đã đầu tư ban đầu nhưng sẽ không phải đối mặt với rủi ro mất không vốn nếu các CT này phá sản trong thời gian tới. 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lƣu động 3.2.1. Xác định nhu cầu vốn lưu động Khi lập kế hoạch VLĐ phải căn cứ vào kế hoạch của toàn bộ vốn kinh doanh xem có phù hợp với tình hình thực tế hay không? thông qua việc phân tích, tính toán các chỉ tiêu kinh tế, tài chính của kỳ trước cùng với những dự đoán về tình hình hoạt động kinh doanh, khả năng tăng trưởng trong năm tới và những dự kiến về sự biến động của thị trường. Từ đó, có thể xác định đúng đắn nhu cầu VLĐ thường xuyên, cần thiết để đảm bảo hoạt động sản xuất, kinh doanh của DN được tiến hành một cách thường xuyên, liên tục, tiết kiệm và có hiệu quả kinh tế cao. Xác định nhu cầu VLĐ phải dựa trên các kế hoạch thu mua nguyên vật liệu, chi phí cho hoạt động sản xuất, tiêu thụ, Dựa trên nhu cầu VLĐ đã xác định thì CT sẽ có kế hoạch huy động vốn sao cho chi phí sử dụng là tiết kiệm nhất như: xác định nguồn VCSH hiện tại của CT, từ đó ước tính được số vốn còn thiếu. Sau đó so sánh chi phí huy động vốn từ các nguồn tài trợ để lựa chọn kênh huy động vốn phù hợp, kịp thời, tránh tình trạng thừa vốn, gây lãng phí hoặc thiếu vốn làm gián đoạn hoạt động kinh doanh của CT, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra. 3.2.2. Nâng cao hiệu quả quản lý khoản phải thu khách hàng Do thực hiện chính sách nới lỏng tín dụng thương mại nên các khoản phải thu khách hàng luôn chiếm tỷ trọng chủ yếu trong tổng VLĐ của CT. Vì vậy, quản lý tốt các khoản phải thu khách hàng là biện pháp hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng VLĐ của CT. CT cần cải thiện công tác thu hồi vốn từ các khoản phải thu khách hàng để lành mạnh hóa tình hình tài chính, tăng khả năng thanh toán, đảm bảo uy tín của CT trước các tổ chức tín dụng, các nhà cung cấp và các nhà đầu tư. Đánh giá năng lực thanh toán của khách hàng trước khi bán chịu: phải xem xét kỹ lưỡng tình hình ngân quỹ của khách hàng để có được quyết định về thời hạn thanh 55 toán nợ cho phù hợp, xem xét khách hàng đến khi nào có đủ khả năng trả nợ nhất. Nếu như khách hàng có năng lực tài chính tốt, có khả năng thanh toán các khoản nợ thì CT mới thực hiện việc bán chịu. Còn nếu năng lực tài chính của khách hàng yếu kém, khả năng thanh toán cho các khoản nợ thấp thì CT không nên cho khách hàng đó nợ để tránh rủi ro nợ khó đòi. Cần có các ràng buộc chặt chẽ khi ký kết các hợp đồng mua bán: Cần quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bên tham gia hợp đồng. Nêu rõ ràng thời gian và phương thức thanh toán, đồng thời luôn giám sát chặt chẽ việc khách hàng thực hiện những điều kiện trong hợp đồng. Bên cạnh đó cũng cần đề ra những hình thức xử phạt nếu hợp đồng bị vi phạm để nâng cao trách nhiệm của các bên khi tham gia hợp đồng; phải gắn trách nhiệm của khách hàng thông qua các điều kiện ràng buộc trong hợp đồng như các điều kiện giao nhận, điều kiện thanh toán,... nhằm hạn chế rủi ro cho CT. Đối với những khoản nợ quá hạn của khách hàng: CT cần phải phân loại để tìm ra nguyên nhân của từng khoản nợ, đồng thời căn cứ vào tình hình thực tế để có biện pháp xử lý phù hợp như gia hạn hợp đồng, giảm nợ cho khách hàng hay yêu cầu cơ quan có thẩm quyền can thiệp. Đối với những khách hàng có quan hệ làm ăn lâu dài và thường xuyên với CT thì CT có thể gia hạn nợ với một thời gian nhất định phụ thuộc vào giá trị của khoản nợ và uy tín của khách hàng đó trong quan hệ làm ăn với CT. Đối với những đối tượng có tính trốn tránh, không trả các khoản nợ, CT phải có những biện pháp dứt khoát, thậm chí có thể nhờ đến sự can thiệp của các cơ quan pháp luật để có biện pháp xử lý thích hợp. Sau khi giải quyết các công việc trên, CT cần đánh giá lại toàn bộ các khoản phải thu khách hàng nằm trong tình trạng không thể thu hồi. Nếu số nợ này đạt tới giá trị nhất định thì CT cần xin trích lập dự phòng phải thu khó đòi. Việc trích lập nhằm giới hạn tổn thất cho CT do khách hàng không chịu thực hiện thanh toán. 3.2.3. Nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho Như đã phân tích ở phần quản lý hàng tồn kho, việc dữ trữ nguyên vật liệu trong kho của CT quá ít trong hai năm 2012 và 2013 khiến CT phải đối mặt với rủi ro là phải mua nguyên vật liệu đầu vào với giá cao khi nhu cầu nhập nguyên nhiên vật liệu tăng mạnh để đáp ứng cho các hợp đồng mới vào lúc giá cả của hầu hết các nhân tố đầu vào đều tăng (đặc biệt là năm 2013) khiến giá vốn hàng bán tăng cao, ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng VLĐ. Vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng VLĐ thì CT cần thực hiện thật tốt công tác dự báo thị trường, phân tích và tính toán những biến động của các nhân tố đầu vào như: sắt, thép, xi măng, đá, cát, xăng dầu, Khi nào các nguyên vật liệu này giảm thì nên dự trữ một lượng phù hợp với nhu cầu sản xuất trong năm, chứ không nên đợi đến khi có yêu cầu cụ thể của khách hàng rồi mới nhập nguyên vật liệu. Nếu thực hiện chính sách này, CT sẽ nắm bắt được các cơ hội như Thang Long University Library 56 mua nguyên vật liệu sản xuất khi giá rẻ và xuất bán thành phẩm khi nhu cầu của khách hàng lớn, còn mặt hàng CT sản xuất ra đang khan hiếm sẽ góp phần đẩy giá bán lên cao, gia tăng lợi nhuận cho CT. 3.2.4. Tổ chức tốt việc tiêu thụ nhằm đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động Trong các năm vừa qua, CT đã có nhiều cố gắng cũng như có những biện pháp để đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ và số lượng sản phẩm bán ra nhằm tăng doanh thu bán hàng như nới lỏng tín dụng thương mại, tăng chiết khấu thanh toán. Tuy nhiên, do sự cạnh tranh gay gắt của nhiều DN cùng ngành khiến doanh thu và lợi nhuận tạo ra chưa tương xứng lượng VLĐ mà CT bỏ vào đầu tư nên vòng quay VLĐ và tỷ suất sinh lời trên VLĐ vào năm 2013 là thấp nhất trong ba năm qua. Do đó, trong các năm tới, nếu CT muốn tăng hiệu quả sử dụng VLĐ thì phải có những chính sách hợp lý để có thể giữ vững, từ đó gia thị phần như: Thực hiện phương châm khách hàng là thượng đế, tiếp tục áp dụng chính sách ưu tiên về giá cả, điều kiện thanh toán và phương tiện vận chuyển với những đơn vị mua hàng nhiều, thường xuyên hay có khoảng cách vận chuyển xa. DN cần xây dựng và mở rộng hệ thống dịch vụ ở những thị trường đang có nhu cầu thông qua hệ thống tổ chức công tác nghiên cứu, tìm hiểu thị hiếu của khách hàng. Đây chính là cầu nối giữa CT với khách hàng. Qua đó, CT có thể thu nhập thêm những thông tin cần thiết và đưa ra các giải pháp thích hợp nhằm phục vụ tốt hơn cho nhu cầu của khách hàng, củng cố niềm tin của khách hàng với CT. Để làm tốt điều này CT nên tổ chức hẳn một phòng marketing chuyên phục vụ cho việc nghiên cứu thị trường. Đây là một giải pháp khá cần thiết để CT xây dựng được chính sách giá cả, chính sách quảng bá chào hàng của CT trên thị trường, là cơ sở cho CT đưa ra mức giá cạnh tranh, tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ và thu được lợi nhuận cao hơn, cũng như gia tăng khả năng cạnh tranh cho CT trong cơ chế kinh tế thị trường khốc liệt hiện nay. Hiện nay, đồ nội thất do CT sản xuất ra phần lớn được tiêu thụ tại trụ sở chính của CT mà không qua các trung gian nào. Để mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thúc đẩy tốc độ tiêu thụ hàng hóa nhanh hơn, CT nên xây dựng hệ thống các cửa hàng phân phối của riêng mình cũng như các đại lý phân phối. Như vậy, khả năng tiêu thụ hàng hóa của CT sẽ tăng lên, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng VLĐ của CT. 3.3. Một số giải pháp khác 3.3.1. Coi trọng nhân tố con người trong tổ chức 3.3.1.1. Nâng cao hơn nữa tay nghề của cán bộ, công nhân viên Với công nhân: Đối với lĩnh vực xây dựng cơ bản thì có lẽ tay nghề của công nhân không có giới hạn nào là đủ, đặc biệt trong xây dựng nhà cửa, thiết kế đồ nội thất 57 thì khiếu thẩm mỹ của mỗi người mỗi khác. Người thợ có tay nghề cao là người có thể đáp ứng được yêu cầu thẩm mỹ của mỗi khách hàng. Để làm được điều này người công nhân cần có những chuyên môn tốt, tay nghề cao, Do đó, CT cần chú trọng hơn nữa đến những đội thi công công trình và các đơn vị sản xuất đồ nội thất, đặc biệt là cử những người có tay nghề khá trong các đơn vị đi học thêm. Những công nhân này sẽ giúp cho chất lượng thi công công trình và sản xuất đồ nội thất ngày càng được nâng cao hơn. Đồng thời với các nhân viên tay nghề còn non kém, kinh nghiệm chưa nhiều thì CT cũng nên sắp xếp thời gian hợp lý để thuê một số chuyên gia trong ngành đến giao lưu, giúp họ có thêm nhiều kiến thức bổ ích phục vụ cho quá trình làm việc. Với các cử nhân kinh tế: CT cũng nên đầu tư nhiều hơn cho các nhân viên tài chính, kế toán và quản trị doanh nghiệp các khóa học về chuyên môn, kỹ năng xã hội như kỹ năng giao tiếp, thuyết trình, để họ nâng cao trình độ, tự tin trong công việc, từ đó yêu thích công việc của mình, gắn bó với CT. Với các nhân viên tài chính thì nâng cao khả năng đọc tình hình biến động của các chỉ số kinh tế trên thị trường để giúp CT chớp lấy thời cơ, tăng cao lợi nhuận. Với các nhân viên kế toán thì giúp họ đẩy nhanh thời gian làm việc, cung cấp các số liệu kịp thời, chính xác, hữu ích cho ban lãnh đạo để giúp các nhà quản lý cấp cao hiểu được nguồn gốc của các khoản lãi, lỗ trong hoạt động kinh doanh, từ đó giúp DN đưa ra những điều chỉnh phù hợp nhất để khắc phục những hạn chế này. Với các cử nhân quản trị doanh nghiệp thì tạo điều kiện cho họ phát triển thêm khả năng quản lý nhân sự, giúp CT có thể phân bổ, bố trí lượng nhân viên trong các phòng ban sao cho hiệu quả nhất. 3.3.1.2. Thu hút thêm lực lƣợng lao động trình độ cao CT nên thực hiện một đợt công tác tuyển dụng trong thời gian tới để bổ sung thêm một đội ngũ nhân viên lành nghề tốt nghiệp từ các trường đại học của Việt Nam như: Đại học Xây Dựng, Đại học Giao Thông Vận Tải, Đại học Kiến Trúc, để nâng cao chất xám cho CT. Đó là về các lĩnh vực thi công, tư vấn, giám sát xây dựng và thiết kế đồ nội thất, còn về lĩnh vực kinh doanh thương mại như dự đoán tình hình biến động kinh tế, đầu tư tài chính dài hạn, thì CT cũng nên tuyển dụng thêm một số sinh viên đã tốt nghiệp từ các trường như Đại học Ngoại Thương, Đại học Kinh tế Quốc dân, để giúp cho quá trình sản xuất kinh doanh của CT trong thời gian tới hiệu quả hơn. 3.3.1.3. Thực hiện cơ chế thƣởng phạt trong quá trình sử dụng vốn Một CT có vốn đầu tư đầy đủ mà các cán bộ không nhiệt tình trong công việc thì hiệu quả sẽ không cao. Trong quá trình quản lý và sử dụng vốn cần quy định rõ trách nhiệm của từng cán bộ công nhân viên đối với từng công việc được giao như: quy định rõ trách nhiệm của từng người đối với việc bảo vệ tài sản được giao, trách nhiệm đối Thang Long University Library 58 với việc thu hồi công nợ của các hợp đồng mà người đó được giao,... CT cần áp dụng mức thưởng xứng đáng cho từng cá nhân, tập thể khi họ hoàn thành tốt công việc của mình được giao. Tuy vậy, CT không nên vận dụng mức thưởng bừa bãi, thích thì thưởng... Mức thưởng có xứng đáng cho công nhân viên thì họ mới lấy đó là mục đích phấn đấu cho mình. Từ một cá nhân hoàn thành tốt đến nhiều người, cứ như vậy làm cho tập thể CT phát triển mạnh, đạt được các mục tiêu của mình. Bên cạnh mức thưởng cá nhân hoàn thành tốt công việc của mình thì CT cần phải tiến hành đồng thời với mức thưởng đó là mức phạt nhằm răn đe đối với từng cá nhân thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc, cá nhân lười biếng, lãng phí trong sử dụng tài sản mình được giao. Từ những bài học đó sẽ giúp người lao động thấy được những khiếm khuyết của họ trong công việc để từ đó sửa chữa và nỗ lực hơn trong quá trình làm việc sau này. 3.3.2. Gia tăng nguồn vốn vay dài hạn trong tổng nguồn vốn Trong quá trình huy động vốn, để đạt được mục tiêu tăng trưởng thì ngoài nguồn VCSH đòi hỏi CT phải quan tâm đến việc tìm nguồn vốn vay dài hạn. Đây là nguồn tài trợ dồi dào và ổn định cho sự phát triển vững chắc của CT. Hiện nay, các nhu cầu về VLĐ và VCĐ của CTCPĐTTM chủ yếu được tài trợ bằng VCSH. Tuy nhiên, để chuẩn bị cho kế hoạch mở rộng phạm vị hoạt động ra các tỉnh thành lân cận Hà Nội thì CT sẽ phải cần huy động thêm một lượng vốn vay khá lớn để mua sắm máy móc thiết bị và chi trả cho các chi phí kinh doanh hằng ngày ở các cơ sở mới này vì lượng VCSH cũng chỉ có hạn và các khoản chiếm dụng từ người bán hay khách hàng cũng không thể tăng cao vì CT muốn tạo uy tín, thiết lập thêm nhiều mối quan hệ và tăng khả năng cạnh tranh ở các thị trường mới. Hay các khoản vay ngắn hạn để tăng quy mô vốn cho CT cũng không khả thi vì sản phẩm của CT chiếm tỷ trọng chủ yếu là các công trình xây dựng có thời gian hoàn thành và nghiệm thu thường từ 1 năm trở lên nên không thể thu hồi vốn từ các dự án dài hạn này kịp để chi trả cho các khoản vay ngắn hạn ngân hàng đến hạn trả. Tuy nhiên quy mô của CT chỉ là “DN nhỏ” nên chắc chắn sẽ gặp không ít khó khăn trong việc huy động vốn từ ngân hàng. Vậy làm thế nào có thể gia tăng nguồn vốn này cho CTCPĐTTM? Trong hai năm gần đây, CT đã trúng thầu nhiều công trình xây dựng lớn trên địa bàn Thủ đô Hà Nội và trong năm 2014 hoặc năm 2015 sẽ được hoàn thành và nghiệm thu (khi đó sẽ mang lại một nguồn doanh thu lớn cho CT). Vì vậy, CT có thể mang các giấy tờ có liên quan về các công trình xây dựng này đi ra các ngân hàng, công ty tài chính để làm bằng chứng cho khả năng có thể trả nợ trong tương lai. Từ đó, CT có thể vay vốn dài hạn từ các trung gian tài chính để phục vụ cho quá trình mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh, gia tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường xây dựng, cũng như trên lĩnh vực sản xuất đồ nội thất. KẾT LUẬN Nền kinh tế thị trường hiện nay đặt các DN nước ta trước những thách thức to lớn để tồn tại và phát triển. Nhưng đó cũng chính là cơ hội để cho các DN tự khẳng định mình, lớn mạnh và trưởng thành, tạo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế. Đứng trước đòi hỏi đó, việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh hiện nay là vấn đề cấp bách, có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với các DN. CTCPĐTM mặc dù mới hoạt động được gần 10 năm với quy mô chỉ là DN nhỏ và phải cạnh tranh với rất nhiều DN trên Thủ đô Hà Nội nhưng CT với những cố gắng và nỗ lực hết mình, đầu tư thêm các TSCĐ mới, không ngừng nâng cao năng suất lao động cho đội ngũ công nhân viên, đã đạt được những thành tựu đáng ghi nhận trong việc ổn định, mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh, giữ mức lợi nhuận sau thuế đều dương trong các năm gần đây, dần dần tạo được uy tín và khẳng định vị trí của mình trong nền kinh tế. Qua thời gian thực tập tại CTCPĐTTM, kết hợp với những kiến thức đã được học ở trường Đại học Thăng Long, tôi đã có các phân tích về hiệu quả sử dụng vốn, đưa ra được những điểm tốt và hạn chế trong quá trình sử dụng vốn của CT. Từ đó, tôi đã mạnh dạn đưa ra được một số giải pháp với mong muốn CT sẽ lưu ý và tham khảo những ý kiến này để tìm ra được giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác sử dụng vốn tại đơn vị mình trong các năm tiếp theo. Với một đề tài tương đối rộng này, dù đã cố gắng hết sức song do thời gian và trình độ còn hạn chế nên trong quá trình thực hiện khóa luận này khó tránh khỏi những điều thiếu sót. Vì vậy, tôi mong được sự thông cảm cũng như nhận được sự góp ý, bổ sung của các thầy cô giáo và các cô chú lãnh đạo trong CTCPĐTTM để đề tài của tôi được đầy đủ hơn và có giá trị thực tiễn hơn nữa. Cuối cùng, một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo T.S Trần Đình Toàn, cũng như sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú cán bộ công nhân viên trong CTCPĐTTM đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để giúp tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Hà Nội, tháng 10 năm 2014 Sinh viên thực hiện: Đặng Anh Quân Thang Long University Library TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Thị Lan Anh (2013), Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Sản xuất và Thương mại Minh Ngọc, Đại học Thăng Long, Hà Nội. 2. GS.TS. Nguyễn Văn Công (2013), Giáo trình phân tích kinh doanh, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội. 3. Đỗ Thị Hương (2009), Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn ở Công ty Tân Thái Phương, truy cập tại địa chỉ dung-von-o-cong-ty-tnhh-in-bao-bi-thuong-mai-dich-vu-tan-thai-32306/ vào ngày 20/07/2014 4. PGS.TS. Lưu Thị Hương (2013), Giáo trình Tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội. 5. Nguyễn Hà Oanh (2014), Phân tích hiệu quả sử dụng vốn và giải pháp sử dụng vốn hiệu quả trong Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Xây dựng và Thương mại Ngọc Tuệ, Đại học Thăng Long, Hà Nội. 6. TS. Nguyễn Viết Thông và các tác giả (2009), Giáo trình những nguyên lý cơ bản của Chủ nghĩa Mác – Lênin, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 7. PGS.TS. Phạm Quang Trung (2013), Giáo trình quản trị tài chính doanh nghiệp, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội. PHỤ LỤC Phụ lục 01: Bảng cân đối kế toán năm 2012 của CTCPĐTTM Phụ lục 02: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012 của CTCPĐTTM Phụ lục 03: Bảng cân đối kế toán năm 2013 của CTCPĐTTM Phụ lục 04: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 của CTCPĐTTM Thang Long University Library