Đề tài Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh trong hoạt động cho vay tiêu dùng tại Ngân hang thương mại cổ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Viêt Nam

ƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NHTM CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM THỜI GIAN TỚI 3.1.2.1 Mục tiêu hoạt động năm 2008 Vốn  điều lệ cuối năm: 3.000 Tổng tài sản: 30.000 Nguồn vốn huy động: 24.000 (Trong đó huy động từ thị trường I: 21.500) Dư nợ tín dụng: 20.000 Tỷ lệ nợ xấu: <1% Hoàn thành lắp đặt ATM(đã có+lắp mới): 302 Số lượng thẻ phát hành:400.000 Lợi nhuận ròng trước thuế: 550  3.1.2.2 Định hướng nhiệm vụ chủ yếu của VPBank trong 5 năm: 2006-2010 Mục tiêu chiến lược : Phấn đấu đến năm 2006 trở thành NHTMCP hàng đầu khu vực miền Bắc trên cơ sở định hướng khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và dân cư. Trở thành một ngân hàng có công nghệ tiên tiến, hiện đại, hội nhập tốt vào khu vực và thế giới khi Việt Nam gia nhập AFTA, APEC, WTO. Các chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể : - Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm đối với dư nợ là 30%, huy động vốn là 35%, lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro là 20% - 25%. - Về huy động vốn : Ngân hàng tiếp tục chính sách lãi suất linh hoạt, cung cấp nhiều tiện ích bổ sung cho khách hàng tiết kiệm cũng như khách hàng sử dụng tài khoản tiền gửi thanh toán, chuẩn bị điều kiện kỹ thuật để quản lý tập trung tài khoản tiền gửi, đưa dịch vụ gửi tiền một nơi, rút nhiều nơi vào hoạt động. Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 35%. - Về tín dụng : tập trung phục vụ đối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc khu vực tư nhân, khách hàng là cá nhân vay vốn phục vụ nhu cầu tiêu dùng hoặc sản xuất kinh doanh quy mô gia đình. Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 30%. - Về các sản phẩm, dịch vụ khác : VPBank ưu tiên phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử, các sản phẩm thanh toán không dùng tiền mặt (Thẻ Tín dụng, Thẻ ghi nợ nội địa của VPBank và đại lý thẻ tín dụng quốc tế cho Vietcombank), các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tự động, các sản phẩm dịch vụ, ngân hàng bán lẻ khác... - Về chính sách giá cả và cạnh tranh : VPBank lựa chọn chính sách “ sản phẩm tốt nhất, giá cao nhất”. Mục tiêu lâu dài của VPBank là sẽ không cạnh tranh thông qua giá cả mà cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. - Về phát triển mạng lưới: để phù hợp với chiến lược bán lẻ, mạng lưới của VPBank cần phát triển rộng khắp tới tất cả các đô thị lớn, nơi tập trung đông dân cư của Việt Nam. Ngoài ra, phát triển một số chi nhánh, văn phòng đại diện tại các nước trong khu vực, nơi phát sinh nhiều giao dịch thương mại và giao dịch tài chính tín dụng với Việt Nam. VPBank dự kiến đến 2010, mạng lưới sẽ được mở rộng đến ít nhất khoảng 20 Tỉnh – Thành phố lớn trong cả nước, với tổng số đầu mối giao dịch lên tới trên 70 đơn vị. - Luôn đảm bảo các chỉ tiêu an toàn vốn trong phạm vi quy định của NHNN. Bảng 3.1 : Một số chỉ tiêu hoạt động cụ thể trong 5 năm 2006-2010 của VPBank Đơn vị : Tỷ VND, % Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng Tài sản 5.700 8.000 11.200 16.000 23.000 Tổng dư nợ 2.500 4.200 7.000 9.500 12.000 Tỷ lệ nợ quá hạn < 2% < 2% < 2% < 2% < 2% Vốn tự có 300 400 500 660 860 Lợi nhuân sau thuế 80 110 140 180 240 (Nguồn : Phòng Tổng hợp và quản lý chi nhánh Hội sở) 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH trong hoạt động cho vay tiêu dùng tại NHTM CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM Qua việc phân tích những tồn tại trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank, xem xét những yếu tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của ngân hàng cũng như những thuận lợi và khó khăn ngân hàng đang gặp phải, xin đề xuất một số giải pháp như sau: 3.2.1. Tăng vốn tự có Vốn tự có của ngân hàng tuy chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng tài sản có nhưng lại đóng vai trò then chốt quyết định đến quy mô, tầm vóc, mức độ chịu đựng rủi ro, lợi nhuận và nhất là sức cạnh tranh của ngân hàng. Qua phân tích những hạn chế của VPBank có thể thấy, vốn tự có nhỏ là một nguyên nhân khiến VPBank khó có cơ hội mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động; nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của mình vì vậy việc tăng vốn tự có là một nội dung quan trọng nhất, cấp thiết nhất của VPBank tại thời điểm này. Là một NHTMCP đô thị nên việc tăng vốn của VPBank có thể tập trung vào một số giải pháp sau: Một là, phát triển vốn từ bên trong, tức là tăng vốn tự có bằng cách tận dụng tối đa các khoản lợi nhuận của ngân hàng. Nếu như lợi nhuận của ngân hàng để lại có thể đáp ứng được những nhu cầu gia tăng vốn của mình thì thông thường đây chính là nguồn bổ sung vốn tốt nhất. Khi VPBank có thể tự bổ sung vốn mà không làm tổn hại đến hoạt động kinh doanh (như tăng chi phí do phát hành cổ phiếu), đến các chủ sở hữu thì đó là việc rất nên làm. Có ba yếu tố kết hợp với nhau để xác định lợi nhuận để lại có thể đảm bảo được khả năng tăng trưởng nguồn vốn đến mức nào là hợp lý : Mức vốn mà ngân hàng và các cơ quan quản lý cho là đủ, lợi nhuận thu được và tỷ lệ phần trăm số lợi nhuận để lại. Tuy nhiên, để thực hiện được giải pháp này thì đòi hỏi VPBank phải làm ăn thực sự có lãi và các khoản lợi nhuận để lại (lợi nhuận không chia) là đủ lớn. Hai là, gia tăng vốn từ các nguồn bên ngoài. ở các nước, việc phát hành cổ phiếu hay chứng khoán cao cấp để gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu là một biện pháp phổ biến được nhiều ngân hàng áp dụng. Hiện tại ở nước ta lượng vốn trong dân còn rất nhiều, nhưng các ngân hàng mới thu hút được bằng các hình thức như tiền gửi tiết kiệm, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá. Với các hình thức huy động vốn này đã không tạo nên nền tảng vững chắc cho các ngân hàng, đồng thời còn luôn đe doạ đến khả năng chi trả của ngân hàng khi thị trường biến động. Từ đó, vấn đề đặt ra là phải làm sao thu hút được nguồn này dưới dạng phát hành cổ phiếu nhằm bổ sung vốn chủ sở đang rất eo hẹp hiện nay. Tuy nhiên, thực hiện giải pháp này không dễ và không phải NHTMCP nào cũng có thể thực hiện được bởi khả năng thu hút các nhà đầu tư chính là hiệu quả hoạt động kinh doanh, chính sách phân phối lợi nhuận, khả năng phát triển của ngân hàng ... và một thị trường chứng khoán phát triển. Hiện nay, một số NHTMCP lớn như ACB, Sacombank, Quân đội đã phát hành cổ phiếu ra bên ngoài và thị giá cổ phiếu là khá cao so với mệnh giá do những ngân hàng này đều có uy tín cao đối với nhà đầu tư. Sắp tới, các ngân hàng này cũng bắt đầu việc tiến hành niêm yết trên thị trường chứng khoán. Tại VPBank, việc phát hành cổ phiếu vẫn chỉ bó gọn trong nội bộ ngân hàng và các cổ đông cũ nên khả năng tham gia thị trường chứng khoán là rất khó. Tuy vậy, với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay thì đây sẽ là một giải pháp tăng vốn có hiệu quả cho VPBank. Vì khi ngân hàng được niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, ngoài tác dụng tạo vốn còn phát huy được vai trò của các nhân tố thị trường trong điều tiết hoạt động ngân hàng, khuếch trương hình ảnh và tăng uy tín...Đặc biệt, nếu ngân hàng thu hút thêm được những cổ đông lớn có tiềm lực tài chính như các NHTM Quốc doanh, các Doanh nghiệp lớn làm ăn có hiệu quả, các tổ chức đầu tư nước ngoài thì đây là cơ hội để có thêm kinh nghiệm về khả năng quản lý, tận dụng công nghệ 3.2.2. Làm trong sạch bảng tổng kết tài sản Bảng tổng kết tài sản là một báo cáo tài chính quan trọng nhất, nó phản ánh rõ nét nhất năng lực tài chính của một ngân hàng vì vậy làm trong sạch bảng tổng kết tài sản cũng là biện pháp để nâng cao năng lực tài chính của VPBank. Một là, xử lý nợ quá hạn tồn đọng. Tuy nhiều năm qua, nợ quá hạn (hay là nợ tồn đọng phát sinh từ nhiều năm, không sinh lời) luôn là một vấn đề “nóng” của VPBank và chính vì những món nợ khó đòi, nợ L/C trả chậm mà VPBank bị rơi vào khủng hoảng trong 4 năm, phải vật lộn giữa việc thu hồi nợ và tiếp tục phát triển. Do đó, dù đến hết năm 2004, số nợ tồn đọng đã cơ bản được giải quyết nhưng nhiệm vụ xử lý nợ xấu vẫn phải được đặt lên hàng đầu tại VPBank. Để xử lý nợ xấu, trước hết VPBank cần phải khẩn trương rà soát lại tình hình nợ quá hạn tại ngân hàng, phân loại nợ quá hạn theo thành phần kinh tế, theo trật tự thời gian, đồng thời phân tích nguyên nhân để tìm ra những giải pháp xử lý thích hơp, lập đề án chi tiết xử lý nợ tồn đọng theo từng giai đoạn, thành lập ban chỉ đạo xử lý nợ tồn đọng từ hội sở đến chi nhánh.. Sau khi đã phân loại nợ quá hạn, tuỳ theo tính chất từng món nợ, VPBank có thể áp dụng những biện pháp thu hồi nợ sau: - Đối với các khoản nợ quá hạn, khó đòi có tài sản thế chấp, cầm cố ... thì thực hiện mua bán tài sản để thu hồi nợ thông qua các công ty mua bán nợ và thông qua các thủ tục pháp lý hiện hành để xử lý tài sản (tổ chức phát mại, cho thuê tài sản để thu nợ dần) - Đối với các khoản nợ quá hạn không có tài sản đảm bảo nhưng con nợ vẫn còn đang hoạt động, VPBank có thể thực hiện các biện pháp để chuyển đổi nợ thành vốn góp liên doanh (sau đó ngân hàng có thể chuyển nhượng phần vốn góp này) hoặc căn cứ vào khả năng trả nợ của doanh nghiệp trên cơ sở phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì thực hiện cơ cấu lại nợ bằng các hình thức thích hợp. - Đối với các khoản nợ quá hạn không có tài sản bảo đảm mà khách hàng chạy trốn, tránh nghĩa vụ trả nợ hoặc các khoản nợ có tranh chấp thì cần khởi kiện ra toà kinh tế, tranh thủ tối đa sự hỗ trợ của các cơ quan pháp luật xử lý cương quyết buộc con nợ giao tài sản cho ngân hàng quản lý để cho thuê hoặc bán công khai trên thị trường. Ngoài ra, VPBank có thể chủ động đẩy mạnh việc lành mạnh hoá tình hình tài chính của mình thông qua việc trích lập đầy đủ quỹ dự phòng bù đắp rủi ro để sử dụng quỹ này bù đắp cho các khoản nợ quá hạn không có khả năng thu hồi. Hai là, hạn chế tối thiểu các khoản nợ quá hạn mới phát sinh. Để hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả thì đi đôi với xử lý nợ quá hạn, VPBank phải đặc biệt chú trọng tới việc hạn chế nợ quá hạn phát sinh mới thông qua các biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng và các hoạt động có rủi ro khác, đó là: - Thực hiện biện pháp hạn chế sự gia tăng của nợ quá hạn, đặc biệt quan tâm tới những khoản vay lớn bằng cách : thực hiện chặt chẽ quy trình tín dụng với khách hàng lớn; chấn chỉnh và thường xuyên kiểm tra xử lý kịp thời các hiện tượng móc ngoặc với khách hàng để cố tình xét duyệt cho vay; thực hiện kiểm soát ngay sau khi giải ngân (bao gồm kiểm tra lại thủ tục và kiểm tra sử dụng vốn vay). - Thường xuyên quan tâm, củng cố hoạt động quản trị điều hành, kiểm soát về thực thi các quy định của pháp luật và đề cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh. - Tập trung rà soát, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ (đặc biệt là những người trực tiếp xét duyệt cho vay, quản lý khoản vay) ... để hạn chế rủi ro về đạo đức làm ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng. Như vậy, nếu thực hiện tốt hai biện pháp làm trong sạch bảng tổng kết tài sản thì VPBank cũng sẽ đồng thời nâng cao được chất lượng tín dụng, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 3.2.3. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ sẵn có Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng là yếu tố quyết định tới khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong việc duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Một sản phẩm dịch vụ hoàn thiện phải được xét từ 2 phía: Về phía khách hàng, đó là sản phẩm dịch vụ đáp ứng được tốt nhất, nhiều nhất nhu cầu mong muốn của khách hàng; về phía ngân hàng, đó phải là sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Từ hai góc độ trên, việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ thường tập trung vào các hướng sau: - Làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng trở nên dễ dàng, thuận tiện, hấp dẫn hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục và điều kiện sử dụng sản phẩm dịch vụ. - Tăng cường việc hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ và thông tin kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản phẩm dịch vụ, là những đổi mới có lợi cho khách hàng. - Bổ sung những tính năng mới mà thực chất là tăng giá trị sử dụng của sản phẩm dịch vụ thay vì một sản phẩm dịch vụ chỉ đáp ứng được một nhu cầu, nay một sản phẩm dịch vụ có thể đáp ứng được nhiều nhu cầu cho khách hàng. Tại VPBank, các sản phẩm dịch vụ sẵn có hầu hết là những sản phẩm truyền thống như huy động bằng tiền gửi, tín dụng, thanh toán và những sản phẩm này mới chỉ tồn tại dưới dạng cốt lõi, hữu hình, còn thiếu tính bổ sung (hay tiện ích của sản phẩm) vì vậy hoàn thiện những sản phẩm này VPB cần tập trung vào các hướng sau: - Đối với các sản phẩm huy động vốn, cần phải có các hình thức huy động mới phù hợp như gửi tiền một nơi rút nhiều nơi, gửi một lần rút nhiều lần, gửi nhiều lần rút nhiều lần với số tiền vào các khoảng thời gian được thoả thuận từ đầu kỳ gửi, vừa tạo thêm tích luỹ cho người gửi, qua đó ngân hàng sẽ tăng trưởng nguồn vốn. Ngoài ra, phải đa dạng hơn nữa các kỳ hạn gửi tiền, kỳ hạn có thể rút ngắn tới tuần, ngày cho phù hợp với thời lượng nhàn rỗi của khách hàng. - Đối với các sản phẩm tín dụng và thanh toán quốc tế nên tạo thêm nhiều tiện ích cho khách hàng tới vay vốn bằng cách rút ngắn quy trình giao dịch, ưu đãi về lãi suất và phí với khách hàng truyền thống, tiếp thị sản phẩm tín dụng và thanh toán quốc tế ngay tại đơn vị của khách hàng, vừa để hiểu rõ hơn hoạt động của khách hàng vừa tạo nên ấn tượng tốt về ngân hàng trong lòng khách hàng. Cần điều chỉnh một số nguyên tắc trong quy trình nghiệp vụ tín dụng và thanh toán quốc tế của ngân hàng cho phù hợp với điều kiện cạnh tranh mới và yêu cầu của khách hàng. - Với các hoạt động dịch vụ thanh toán đã có như chuyển tiền kiều hối, Western Union.. nên có sự mở rộng quan hệ hơn nữa với các ngân hàng bạn, ngân hàng đại lý ở nước ngoài để đẩy nhanh tốc độ thanh toán và giảm phí giao dịch cho khách hàng 3.2.4. Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới Phát triển sản phẩm mới là nội dung vô cùng quan trọng trong chiến lược sản phẩm dịch vụ của mỗi ngân hàng. Bởi sản phẩm mới sẽ làm đa dạng hơn danh mục sản phẩm kinh doanh, giúp ngân hàng thoả mãn được nhu cầu mới phát sinh của khách hàng, từ đó tăng khả năng cạnh tranh, tăng vị thế, uy tín và hình ảnh của ngân hàng trên thị trường. Với VPBank, việc đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới phải phụ thuộc trước hết vào nhu cầu thực sự của thị trường và các điều kiện sẵn có về cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ công nghệ và nhân viên của ngân hàng. Vì vậy, là một ngân hàng có tiềm lực và trình độ công nghệ trung bình và chất lượng nhân viên khá thì việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới ở VPBank có thể đi theo những hướng sau: Một là, kết hợp các dịch vụ cũ thành một hay nhiều dịch vụ “trọn gói” hay đi kèm với cung cấp các dịch vụ đơn lẻ. Thí dụ như khi khách hàng tới vay vốn tại tại phòng tín dụng và có nhu cầu thanh toán nhập khẩu thì ngân hàng sẽ cung cấp trọn gói việc thanh toán quốc tế và cho vay bằng chính lô hàng nhập khẩu của khách hàng, hoặc khi VPBank thực hiện dịch vụ chi trả lương cho một đơn vị thì sẽ kết hợp với các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, chi trả tiền điện, nước, điện thoại... cho cả đơn vị cũng như từng nhân viên đơn vị đó... Hai là, Ban điều hành, Ban quản trị và Tổ Marketing của VPBank nên thực hiện những cuộc nghiên cứu, phân tích thị trường để tạo ra một số sản phẩm dịch vụ mới. Như đã biết, sản phẩm dịch vụ mới trong lĩnh vực ngân hàng gồm 2 loại đó là những sản phẩm mới hoàn toàn (với cả ngân hàng và thị trường) và những sản phẩm chỉ mới đối với ngân hàng, không mới đối với thị trường (là sản phẩm sao chép của ngân hàng khác). Tại VPBank việc phát triển cả 2 loại sản phẩm này đều có khả năng thực hiện được bởi số lượng sản phẩm dịch vụ sẵn có tại VPBank chưa nhiều, ngân hàng có thể học tập một số ngân hàng lớn và ngân hàng nước ngoài để tung ra những sản phẩm không mới nhưng chưa thực sự phát triển tại Việt Nam như : dịch vụ tư vấn tài chính, uỷ thác, bảo hiểm, bảo quản và ký gửi, tài trợ ngoại thương (factoring, forfating..), quyền chọn ...hay những sản phẩm đã có nhứng thị phần còn tiềm năng như thẻ ATM, thẻ tín dụng nội địa, ngân hàng qua Internet...Hoặc ngân hàng cũng có thể tự sáng tạo ra những sản phẩm mới mang thương hiệu VPBank. Hiện nay VPBank đã có hai sản phẩm khá nổi bật là “tiết kiệm bù đắp trượt giá” và “tiết kiệm VND đảm bảo bằng USD” đây là 2 sản phẩm có sự mới lạ, khác biệt so với các ngân hàng bạn ở cả phần hữu hình và bổ sung. Vì thế, trong thời gian tới, VPBank sẽ nghiên cứu phát triển một số loại hình sản phẩm mới dựa trên sự kết hợp giữa thẻ, sổ tiết kiệm và cả cổ phiếu.. Hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới là một vấn đề khó khăn vì vậy để thực hiện tốt chiến lược này đòi hỏi VPBank phải tập trung vào một số giải pháp bổ sung như: tăng cường đầu tư phát triển công nghệ, đào tạo đội ngũ cán bộ ngân hàng có năng lực, hình thành bộ phận chuyên trách về phát triển sản phẩm. Bên cạnh đó, trong quá trình triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, VPBank cần phải thực sự thận trọng và linh hoạt bởi trong điều kiện sức ép cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, hầu hết các NHTM đều cố gắng phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ nhất trong khả năng có thể. Trong khi đó, VPBank lại bị hạn chế bởi quy mô vốn thấp vì vậy cần phải xác định được liệu sản phẩm dịch vụ đó có sức cạnh tranh hay không, có đem lại lợi nhuận cho ngân hàng hay không, tránh làm theo phong trào, gây ra những tổn thất không nhỏ cho ngân hàng. 3.2.5. THỰC HIỆN MỘT CHIẾN LƯỢC GIÁ HỢP LÝ Bên cạnh chiến lược về sản phẩm thì chiến lược về giá cũng là một chiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh. Tại VPBank, ngoài tỷ giá hối đoái niêm yết theo Vietcombank Trung ương, là một tỷ giá khá hấp dẫn và phù hợp với thị trường, còn lại Lãi suất và phí dịch vụ đều do ngân hàng quyết định. Trong 2 loại giá này thì loại nào cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ yếu tố cung cầu và sự cạnh tranh của các ngân hàng khác. Thực tế cho thấy rằng, không có một NHTM nào có thể dễ dàng dùng lãi suất hay phí để lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh vì các NHTM khác cũng sẽ lập tức thay đổi giá để giữ khách của mình, cho dù việc đó có ảnh hưởng không tốt tới kết quả kinh doanh. Chính vì vậy, với một quy mô trung bình, VPBank không nên coi giá cả là công cụ cạnh tranh chính bởi ngân hàng chắc chắn sẽ không thể cạnh tranh được với những NHTM lớn sẵn sàng cạnh tranh bằng giá (vì dù chênh lệch lãi suất của họ nhỏ nhưng quy mô giao dịch lớn sẽ giúp họ vẫn tăng được doanh thu). Do đó, trong tương lai VPBank phải duy trì một chính sách lãi suất và phí dịch vụ linh hoạt phù hợp với sự thay đổi của thị trường và điều kiện của ngân hàng. Ngân hàng phải nhận thức rõ vấn đề : giá cả không phải chỉ do cung cầu thị trường quyết định mà còn dựa trên sự cảm nhận của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ đó. Như vậy, thay vì liên tục tăng lãi suất huy động, giảm lãi suất cho vay, VPBank có thể vận dụng nhiều biện pháp linh hoạt như : mức lãi suất khác nhau đối với các dự án khác nhau, khách hàng khác nhau, với các giai đoạn, thời kỳ khác nhau, trong trường hợp khác nhau hay trong huy động vốn thì chia nhỏ kỳ hạn, tăng thêm tiện ích bổ sung, đa dạng phương thức trả lãi để không phải tăng lãi suất quá cao. Với phí dịch vụ, cũng nên phân chia theo loại hình thanh toán, giá trị món thanh toán, khách hàng truyền thống... để vừa có tính cạnh tranh lại khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng. 3.2.6. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI CHI NHÁNH, PHÒNG GIAO DỊCH Hiện nay, với trình độ dân trí và thu nhập người Việt Nam, trình độ công nghệ thanh toán còn ở mức trung bình thì mở rộng và phát triển mạng lưới (hay các kênh phân phối truyền thống) vẫn là một biện pháp cạnh tranh tương đối hiệu quả cho hầu hết các NHTM Việt Nam, trong đó có cả VPBank. Theo các nhà phân tích, mỗi ngân hàng cần có một mạng lưới hợp lý, đủ mạnh đáp ứng được yêu cầu phát triển hoạt động ngân hàng lớn mạnh và hiệu quả. Việc mở rộng hệ thống cần phải tính đến 2 yếu tố là : tính cân đối hài hoà giữa bề rộng và bề sâu; tính ổn định và lâu dài. Là một ngân hàng đã có trên 10 năm hoạt động nhưng số lượng đầu mối giao dịch của VPBank mới chỉ là 20 đơn vị vì thế song song với việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, VPBank vẫn cần phải mở rộng mạng lưới của mình để tăng thêm uy tín, hình ản của ngân hàng trong lòng dân cư. Bên cạnh những chi nhánh, phòng giao dịch đã có ở một số thành phố lớn, VPBank nên đầu tư xây dựng mạng lưới của mình ở cả những thành phố mới phát triển, khu đô thị, khu dân cư, vùng kinh tế, du lịch trọng điểm... là những nơi có rất nhiều khách hàng mục tiêu và thị phần là khá rộng lớn. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên xây dựng một số quỹ tiết kiệm đặt tại các chung cư, phường để huy động vốn từ tầng lớp trung lưu, cán bộ nghỉ hưu, phát triển các quầy tiết kiệm và thanh toán di động tại các công ty, cơ quan xí nghiệp đông cán bộ nhân viên... 3.2.7. NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CÁN BỘ, NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG Con người là nguồn lực cơ bản cho mọi sự phát triển và cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay chính là cạnh tranh về con người. Tại VPBank, trình độ của cán bộ, nhân viên ngân hàng nhìn chung khá, tuy nhiên vẫn còn tồn tại một số hạn chế vì vậy để nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên, VPBank cần thực hiện tốt một số đề xuất sau: Một là, VPBank cần phải có chính sách tuyển dụng đúng, thu hút những người có đủ năng lực trình độ và đạo đức nghề nghiệp vào làm việc ở ngân hàng. Bộ phận nhân sự của ngân hàng phải được lựa chọn kỹ lưỡng ngay từ đầu. Khi tuyển dụng, phải tìm những người có đủ điều kiện và thích hợp với vị trí cần tuyển, phải đặt ra những chỉ tiêu cụ thể cho từng vị trí. Chẳng hạn, yêu cầu đối với kế toán giao dịch ngoài trình độ chuyên môn, tư cách đạo đức thì nên có phong cách giao tiếp tốt, ngoại hình ưa nhìn; với bộ phận tín dụng và thanh toán quốc tế thì nên ưu tiên những người có khả năng về cả hai lĩnh vực này (để thuận tiện cho việc bán chéo sản phẩm), những người có kinh nghiệm, chịu làm việc với áp lực cao... Hai là, đối với những nhân viên mới được tuyển dụng và cả những nhân viên đã làm việc tại ngân hàng, VPBank vẫn cần phải đào tạo lại và thường xuyên nâng cao trình độ cho họ. Ngoài việc cho nhân viên học tập tại Trung tâm đào tạo của ngân hàng, VPBank nên tạo điều kiện để họ có thể tham gia các khóa học do các bộ, ngành, các trung tâm chức đào tạo và các ngân hàng lớn tổ chức, tham gia các khoá huấn luyện tại nước ngoài để tăng thêm kinh nghiệm cho họ. Bên cạnh đó, công tác bố trí, sắp xếp lại nhân sự và thải loại những nhân viên trình độ kém cũng cần phải được chú ý. Ba là, VP Bank cần cải thiện môi trường làm việc khiến cho nhân viên thực sự năng động sáng tạo và làm chủ nghiệp vụ, tránh tình trạng trông chờ ỷ lại vào cấp trên, luôn tạo ra môi trường cạnh tranh giữa các nhân viên, tạo động lực trong lao động tránh tình trạng ngại học hỏi và từ đó nâng cao kinh nghiệm của nhân viên. Hoạt động ngân hàng bên cạnh nhân viên có trình độ cao phải có nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm trung thành với ngân hàng mới tạo tính an toàn, chắc chắn trong công việc. Cải tạo môi trường làm việc làm cho nhân viên gắn kết với nhau hơn, thường xuyên trao đổi kinh nghiệm học hỏi lẫn nhau sẽ tiết kiệm nhiều chi phí cho ngân hàng. Bốn là, để nâng cao chất lượng nhân viên của ngân hàng thì bản thân ngân hàng cũng phải tạo mọi điều kiện về vật chất cũng như tinh thần để khuyến khích, động viên những cố gắng và sáng tạo trong công tác của họ. Cần xây dựng một cơ chế đãi ngộ hợp lý, hấp dẫn để thu hút được nhiều ứng viên có trình độ cao làm việc tại VPBank. Mặt khác, các chính sách khen thưởng, kỷ luật phải hết sức rõ ràng, minh bạch. 3.2.8. HIỆN ĐẠI HOÁ CÔNG NGHỆ TRONG NGÂN HÀNG Hiện nay, công nghệ được coi là chìa khóa cho sự phát triển của ngân hàng, nó quyết định tới chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng cho khách hàng, quyết định kênh phân phối của ngân hàng từ đó nó trở thành nền tảng cho việc nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng. Công nghệ đang sử dụng tại VPBank không phải là công nghệ lạc hậu nhưng cũng chưa thể coi là hiện đại nếu đem so sánh với những ngân hàng lớn như Ngân hàng Ngoại thương, Ngân hàng Đầu tư hay những ngân hàng cổ phần lớn khác. Nhờ có công nghệ hiện đại hơn hẳn nên những ngân hàng này đã tạo ra nhiều sản phẩm đa dạng, có “hàm lượng” công nghệ cao nên tạo được uy tín tốt trong ngành ngân hàng nói riêng và trong nền kinh tế nói chung. Chẳng hạn, khi nhắc đến các loại thẻ và giao dịch một cửa khách hàng sẽ nghĩ ngay đến Vietcombank hay ACB, đến dịch vụ thanh toán quốc tế và chuyển tiền điện tử thì cái tên Vietcombank hay Eximbank sẽ được nhớ đến trước, Homebanking, Thẻ tiết kiệm điện tử thì được “gắn mác” của Techcombank vv... Điều này đem lại những bất lợi không nhỏ cho VPBank. Vì vậy để nâng cao được chất lượng dịch vụ ngân hàng và tạo sản phẩm mới đòi hỏi VP Bank phải đầu tư vào công nghệ mới như: xây dựng chiến lược phát triển công nghệ ngân hàng, nhất là hệ thống thông tin quản lý (MIS) để kiểm soát hoạt động ngân hàng, quản lý nguồn vốn, tài sản, quản lý rủi ro, công nợ, kế toán; trang bị hệ thống máy ATM tại Hội sở, các chi nhánh và phòng giao dịch. Để phát triển công nghệ tại VPBank, trước hết ngân hàng phải căn cứ vào nhu cầu của khách hàng và tiềm lực tài chính của mình từ đó thực hiện theo các bước sau: Một là, cần tập trung mọi nguồn lực có thể cho khoa học công nghệ để đổi mới nhanh hoạt động ngân hàng theo hướng Ngân hàng hiện đại, kinh doanh đa năng. Cần xác định rằng đầu tư cho phát triển công nghệ là đầu tư chiều sâu, là việc làm không thể thiếu. Do đó, thay vì chờ đến khi tích luỹ đủ số vốn cần thiết mới phát triển công nghệ ngân hàng, VPBank phải lập kế hoạch và phương pháp huy động vốn một cách tích cực, thí dụ lập dự án kêu gọi cổ đông, vận động nguồn hỗ trợ của các tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế, vay vốn nước ngoài... Hai là, tiêu chuẩn hoá và dần hiện đại hoá tất cả các nghiệp vụ trong ngân hàng, từng bước cải thiện khả năng hoà nhập vào cộng động tài chính – ngân hàng trong nước. Trong đó đặc biệt quan tâm tới việc hiện đại hoá hệ thống thanh toán vì nếu làm tốt công tác thanh toán không những thu hút được nguồn vốn ngày càng nhiều để tiến hành cho vay phục vụ sản xuất kinh tế mà còn làm cho vòng quay sử dụng tín dụng ngày càng tăng và hiệu quả. Ba là, song song với việc phát triển công nghệ trong lĩnh vực nghiệp vụ ngân hàng cần coi trọng phát triển công nghệ thông tin nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản trị điều hành hàng ngày, trước mắt là công tác quản lý văn phòng, xử lý thông tin, lưu trữ , quản lý cán bộ... Bên cạnh đó, cần quan tâm phát triển hệ thống thông tin về khách hàng vì đây là nền tảng cho một loạt các ứng dụng khác, đặc biệt là các hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng với quản lý trí thức. Trên nền tảng hệ thống ngân hàng bán lẻ đang được áp dụng và triển khai kiện toàn hệ thống hồ sơ thông tin được chuẩn hoá, liên kết các ứng dụng bán lẻ và tiếp tục mở rộng để đồng nhất với các ứng dụng khác. Bốn là, công nghệ hiện đại đòi hỏi phải có những con người biết sử dụng thành thạo nó, có như thế mới đem lại hiệu quả tối ưu. Vì vậy, ngoài đội ngũ nhân viên tin học của Trung tâm tin học tại Hội sở, VPBank cần phát triển đội ngũ này ở cả những chi nhánh, tuyển dụng thêm những nhân viên giỏi và nâng cao trình độ cho các nhân viên cũ. Mặt khác, học hỏi thêm trình độ công nghệ ở các ngân hàng bạn trong và ngoài nước. 3.2.9. NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI Mô hình tổ chức đang áp dụng tại VPBank là mô hình truyền thống với việc tổ chức các phòng, ban dựa trên cơ sở nghiệp vụ. Trong điều kiện hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình này tỏ ra là phù hợp với mức độ tập trung quản lý cao. Song, trong tương lai, khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, với tính chất và khối lượng công việc ngày càng phức tạp thì mô hình này bộc lộ nhiều điểm bất hợp lý như sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban; hơn nữa, thiếu sự liên kết giữa các phòng ban trong xử lý, giải quyết công việc. Chính vì vậy, việc tái cấu trúc tổ chức của VPBank là cần thiết để có một mô hình tổ chức khoa học, hoạt động hiệu quả hướng tới chiến lược phát triển thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Mục tiêu là tăng khả năng tiếp cận và cung cấp các sản phẩm chuyên biệt cho từng loại khách hàng và xây dựng chính sách phù hợp cho từng loại khách hàng. Từ đó, mô hình tổ chức cần cơ cấu lại theo các hướng sau: Một là, hướng các hoạt động ngân hàng tới khách hàng bằng cách chuyển từ việc phân định phòng ban theo loại hình nghiệp vụ thuần tuý sang sử dụng tiêu thức đối tượng khách hàng kết hợp với sản phẩm của bốn khối cơ bản : Khối ngân hàng bán lẻ, Khối ngân hàng phục vụ doanh nghiệp, Khối các định chế tài chính và khối quản lý vốn. Trong đó, VPBank tập trung phát triển khối ngân hàng bán lẻ theo đúng chiến lược kinh doanh của mình. Cụ thể là khách hàng sẽ được cung cấp mọi dịch vụ ngân hàng đặc thù phù hợp với họ thông qua một đầu mối duy nhất. Hỗ trợ cho hoạt động của các bộ phận trên sẽ là khối hỗ trợ bao gồm các phòng, bộ phận hành chính, tham mưu với nhiệm vụ bảo đảm cho khối kinh doanh vận hành thông suốt. Hai là, cơ cấu lại mô hình tổ chức theo hướng nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro và nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ : Trước hết, để nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro (đặc biệt là rủi ro tín dụng), VPBank nên chú ý tới việc thực hiện đầy đủ các nguyên tắc về rủi ro tín dụng như: Tạo môi trường có mức độ rủi ro tín dụng phù hợp Xây dựng quy trình cấp tín dụng hợp lý Duy trì quá trình đo lường và quản lý tín dụng Bảo đảm kiểm soát rủi ro tín dụng đầy đủ Nâng cao vai trò của các cơ quan giám sát. Thứ nữa cần xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin đầy đủ, kịp thời và chính xác. Một hệ thống thông tin hiện đại với hệ thống máy tính nối mạng sẽ góp phần nâng cao khả năng quản lý rủi ro, giúp VPBank trích lập quỹ rủi ro hợp lý hơn hiện nay. Bên cạnh đó, VPBank nên tổ chức hệ thống kiểm toán, kiểm soát nội bộ của mình chặt chẽ và hiệu quả hơn nữa trong các hoạt động liên quan đến lĩnh vực tín dụng, có như thế mới ngăn ngừa và phát hiện được những sai sót. 3.2.10.TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC MARKETING Mặc dù đã đạt được một số thành công nhất định trong công tác Marketing song đây vẫn còn là một mảng hoạt động rất cần được quan tâm phát triển. Vì vậy, để có thể làm tốt công tác này đòi hỏi VPBank phải chú trọng đến những biện pháp sau. Thứ nhất, tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và khách hàng. Công việc này đòi hỏi ngân hàng phải phân loại được khách hàng của mình gồm khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng. Đối với khách hàng truyền thống, ngân hàng cần phải có những chính sách chăm sóc khách hàng riêng và giao cho một phòng ban đảm nhiệm như gửi quà, điện hoa chúc mừng cho khách hàng dịp lễ, tết ... Đặc biệt phải thường xuyên gửi bảng hỏi, phiếu điều tra... về chất lượng dịch vụ trong từng giai đoạn để có những biện pháp điều chỉnh hoạt động kịp thời, xem xét mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng. Từ đó có thể phán đoán được mức độ trung thành của khách hàng cũng như nhu cầu của khách hàng và có những biện pháp điều chỉnh và tiếp xúc với khách hàng để tăng sự gắn kết của khách hàng với ngân hàng. Cùng với công tác trên, phải thường xuyên có được những thông tin của khách hàng, của nền kinh.. để giảm thiểu rủi ro xảy ra (đặc biệt trong hoạt động tín dụng) hoặc tư vấn cho khách hàng trong hoạt động kinh doanh của họ, tạo cho khách hàng có thêm ấn tượng tốt đẹp về ngân hàng. Đối với khách hàng tiềm năng, VPBank phải lập danh sách và thường xuyên thực hiện công tác quảng cáo, tiếp thị lôi cuốn thu hút khách hàng đến với ngân hàng. Thường xuyên cử những cán bộ có trình độ năng lực cao, khả năng giao tiếp tốt đến với những đối tượng trên. Trước đó các nhân viên này phải có những hiểu biết nhất định về khách hàng như công việc, thói quen, thu nhập, nhu cầu ...Qua đó thực hiện lôi kéo khách hàng bằng việc giới thiệu ưu điểm vượt trội của VPBank Thứ hai, tăng cường công tác tiếp thị, quảng cáo. Để nâng cao hình ảnh uy tín về một ngân hàng hoạt động có hiệu quả trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế. Muốn vậy VPBank phải tăng cường đầu tư cho quảng cáo thông qua các ấn phẩm như tờ rơi, biểu phí, danh thiếp, cải thiện tính hiệu quả của trang web với nội dung rõ ràng, ấn tượng thu hút khách hàng. Tăng cường tổ chức các hội nghị khách hàng, nhằm mục đích thăm dò ý kiến khách hàng về ngân hàng và tính trung thành của khách hàng với hoạt động của ngân hàng. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần có chính sách cho các sản phẩm phụ trợ như quà tặng, khuyến mại... cho các khách hàng hấp dẫn thêm lượng khách hàng. Thứ ba, mở rộng các hoạt động xã hội (public relation). Thông qua các hoạt động này uy tín và thương hiệu VPBank được nâng lên rất nhiều. Trong thời gian tới, ngân hàng nên tiếp tục đẩy mạnh các hoạt động này hơn nữa đặc biệt là việc tài trợ cho các sự kiện văn hoá lớn, làm từ thiện, tài trợ thể thao và những showgames trên truyền hình để hình ảnh của VPBank được mọi tầng lớp dân cư biết đến. Thứ tư, những công tác marketing trên sẽ được thực hiện hiệu quả hơn rất nhiều khi ngân hàng có sự phân nhiệm chức năng cho một phòng ban chuyên trách. Với những ngân hàng hiện đại, phòng Marketing là phòng không thể thiếu được trong công tác tổ chức nhưng hiện nay VP Bank chưa có sự tách biệt và coi trọng thích đáng. Vì vậy, trước hết VPBank phải thành lập phòng Marketing ở cả Hội sở và các Chi nhánh, lên kế hoạch hoạt động Marketing cụ thể cho từng thời kỳ, từng khu vực và từng khách hàng. Thứ năm, VPBank phải tiến hành việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh hoàn chỉnh. Như trên đã đề cập, để nâng cao sức cạnh tranh thì VPBank phải thực hiện cả 8 giải pháp, tuy nhiên không thể tiến hành một cách chắp vá, thiếu liên tục, thiếu đồng bộ mà phải có sự kết hợp nhuần nhuyễn bởi một giải pháp bao trùm, đó là chiến lược Cạnh tranh. Có thể gọi chiến lược cạnh tranh là chiến lược của chiến lược bởi từng vấn đề liên quan đến cạnh tranh cũng phải có chiến lược để giải quyết. Chiến lươc nâng cao sức cạnh tranh mang tính bao trùm vừa có vai trò chỉ dẫn, vừa có vai trò điều phối việc thực thi các chiến lược khác. Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh hoàn chỉnh, VPBank cần phải thực hiện theo các bước sau: - Trước hết, xây dựng một bộ phận chuyên theo dõi thị trường, phân tích để đánh giá năng lực cạnh tranh của VPBank từ đó đưa ra các giải pháp. - Sau đó, xác định chiến lược nâng cao sức cạnh tranh dựa trên hệ thống các công cụ cạnh tranh và biện pháp cạnh tranh. Cụ thể là : Loại chiến lược ? Tập trung vào những nhân tố nào? Nguồn lực ra sao? Phân bổ nguồn lực để tập trung vào từng nhân tố? Xây dựng từng chiến lược để thúc đẩy từng nhân tố . - Cuối cùng, luôn theo dõi, đo lường, định lượng sức cạnh tranh để xác định tính đúng đắn của chiến lược cạnh tranh từng thời kỳ và có điều chỉnh thích hợp. Tóm lại, để có thể nâng cao sức cạnh tranh của mình trong một môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt như hiện nay thì VPBank cần phải linh hoạt áp dụng tất cả các giải pháp trên đồng thời sáng tạo thêm những biện pháp phù hợp với điều kiện nội tại của ngân hàng. 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Sức cạnh tranh của ngân hàng phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Để nâng cao sức cạnh tranh của mình, ngân hàng hoàn toàn có thể nỗ lực để cải thiện yếu tố bên trong này. Tuy nhiên, những yếu tố bên ngoài lại có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh và ngân hàng không dễ gì tác động tới nó. Vì vậy, cần phải có những kiến nghị để cải thiện môi trường bên ngoài, tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh của các ngân hàng: 3.3.1 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC, CHÍNH PHỦ VÀ CÁC BỘ, NGÀNH CÓ LIÊN QUAN 3.3.1.1 Về hành lang pháp lý quy định hoạt động kinh doanh ngân hàng Hiện nay, hệ thống Pháp luật nước ta nói chung còn nhiều bất cập. Một số đạo luật chính chi phối nền kinh tế như Luật Cạnh tranh, Luật chống Độc quyền còn chưa ra đời. Các văn bản pháp quy điều chỉnh hoạt động của các NHTM, đặc biệt là NHTMCP còn thiếu đồng bộ, chồng chéo, gây nhiều khó khăn cho các NHTMCP. Để giải quyết vấn đề này, trước hết Quốc hội nên nhanh chóng đưa Luật Cạnh tranh vào cuộc sống hoặc đề cập đến vấn đề cạnh tranh trong những mục, điều, khoản cụ thể trong Luật TCTD và Luật NHNN. Thứ hai : để đáp ứng những yêu cầu khách quan trong hoạt động quản lý điều hành của NHNN với các TCTD và sự cần thiết phải trao quyền tự chủ kinh doanh và tự chịu trách nhiệm cho các TCTD thì Luật NHNN và Luật các TCTD cần phải được sửa đổi toàn diện hơn nữa. Cụ thể trước mắt Chính phủ cùng với các nhà làm Luật nên tiến hành tháo gỡ những vướng mắc của các NHTMCP về các điều khoản quy định trong Luật TCTD, Luật NHNN và nhiều Nghị định của Chính phủ đã ban hành. Có thể lấy một số ví dụ như sau: - Nên xem xét lại việc quy định phải có vốn góp của các Doanh nghiệp nhà nước và NHTMCP bởi theo điều 12 Luật các TCTD, thuật ngữ TCTD cổ phần được hiểu là tổ chức tín dụng cổ phần của nhà nước và nhân dân. Xuất phát từ thuật ngữ ấy nên các NHTMCP bắt buộc cần phải có vốn góp của Nhà nước. Tuy nhiên, việc quyết định có góp vốn hay không là quyền của các Doanh nghiệp Nhà nước, nhất là hiện nay Chính phủ đang đẩy mạnh việc cổ phần hóa các Doanh nghiệp Nhà nước. Điều này cần đặc biệt quan tâm, cân nhắc khi trong tương lai, các ngân hàng được niêm yết trên thị trường chứng khoán, không thể cấm cổ đông là Doanh nghiệp nhà nước bán cổ phần của họ. - Luật các TCTD và các văn bản hướng dẫn chưa ghi rõ người đại diện trước pháp luật của ngân hàng là Tổng giám đốc (TGĐ) hay Chủ tịch Hội đồng quản trị (CTHĐQT). Điều này gây khó khăn khi phải giải quyết tranh chấp trước cơ quan pháp luật (có nơi chấp nhận TGĐ, có nơi lại yêu cầu phải có uỷ nhiệm của CTHĐQT). Trên thực tế, TGĐ là người điều hành công việc hàng ngày, vì thế Luật các TCTD nên quy định rõ TGĐ là người đại diện theo pháp luật của ngân hàng. - Về công tác xử lý tài sản, thu hồi nợ của ngân hàng, hiện cũng đang vấp phải nhiều vướng mắc, gây khó khăn cho ngân hàng. Đa số các ngân hàng khi cần đòi nợ, xử lý tài sản đều phải lựa chọn giải pháp khởi kiện ra toà, nhưng thủ tục phức tạp, qua nhiều khâu, thời gian kéo dài hoặc con nợ không chịu chấp hành bản án, gây tổn thất lớn cho ngân hàng. Vì vậy, nếu khoản vay có tài sản bảo đảm, khi đến hạn trả nợ mà khách hàng không có khả năng trả nợ bằng ngân khoản thì nên cho phép ngân hàng được quyền chủ động xử lý tài sản đảm bảo để thu hồi. - Xung quanh vấn đề tăng vốn cũng còn vướng mắc, đó là thủ tục còn rườm rà nhất là sau này các NHTMCP niêm yết trên thị trường chứng khoán thì thủ tục đăng ký còn phù hợp không? Đối với các Doanh nghiệp Nhà nước khi góp vốn vào NHTMCP phải báo cáo và phê duyệt qua nhiều cấp, khi các ngân hàng niêm yết thì cổ phiếu được mua bán tự do, khi ấy việc mua bán cổ phiếu không cần phải nêu nguồn gốc của vốn ấy từ đâu?. Một vấn đề khác là trong Điều 77 Luật TCTD về hạn chế cho vay, cấm thành viên HĐQT vay vốn ngân hàng của ngân hàng. Trong trường hợp thành viên HĐQT là một đại diện pháp nhân (ví dụ các tổng công ty nhà nước), họ có được quyền vay vốn từ ngân hàng mà mình góp vốn hay không ?... và còn rất nhiều câu hỏi khác cần được giải quyết trong Luật các TCTD. - Nên sớm ban hành quy định cho phép NHTMCP được phép phát hành cổ phiếu vô danh, cổ phiếu ưu đãi để huy động nguồn vốn rộng rãi từ bên ngoài xã hội vào ngân hàng. - Cần xem xét thay đổi yêu cầu về vốn pháp định theo Nghị định số 82/1998/NĐ- CP . Qua 10 năm đổi mới, đã đến lúc Chính phủ phải nâng cao yêu cầu và mục tiêu quản lý, điều tiết hoạt động của các NHTM. Kết quả đổi mới cho thấy rằng những thành phố và tỉnh đã đạt được mức độ phát triển tốt thì nhu cầu vốn dịch vụ ngân hàng cũng phát triển theo. Tình hình như vậy cùng với quá trình hội nhập cũng như khả năng tăng vốn chủ sở hữu trong vài năm gần đây đòi hỏi phải đặt vấn đề nâng cao yêu cầu về vốn pháp định đối với NHTMCP. Theo đó, mức này có thể là 300 tỷ đồng cho tất cả các loại hình ngân hàng (trừ NHTMCP nông thôn). Trên đây chỉ là một trong rất nhiều bức xúc của các nhà lãnh đạo NHTMCP đối với Chính phủ, Nhà nước. Vì vậy có thể coi đó là những kiến nghị để Chính phủ và Nhà nước tạo ra hành lang pháp lý thông thoáng hơn, cơ chế quản lý cạnh tranh lành mạnh và công bằng hơn. 3.3.1.2.Về các giải pháp hỗ trợ của Nhà nước, Chính phủ và các Bộ, Ngành với hoạt động kinh doanh của các NHTMCP Một là, tăng cường sự quan tâm hỗ trợ từ các cơ quan quản lý Nhà nước, các tổ chức Đảng, Đoàn thể đối với hoạt động của NHTMCP: Nhà nước, các Bộ, ngành cần có chủ trương và chính sách hữu hiệu nhằm đảm bảo tính công bằng, bình đẳng giữa các thành phần kinh tế trong hoạt động tài chính ngân hàng. Chỉ có bình đẳng thì các thành phần kinh tế mới phát huy được khả năng tiềm tàng, tính năng động và hiệu quả của mình. Nhà nước có thể xem xét giảm một phần thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các NHTMCP. Phần giảm thuế này để lại cho các NHTMCP chuyên dùng cho công tác đào tạo cán bộ, nhân viên. Đảng, các cơ quan đoàn thể cần quan tâm và có cơ chế để tổ chức Đảng và các đoàn thể có điều kiện hoạt động và phát huy vai trò của mình tại NHTMCP. Mục tiêu là tạo được sự thống nhất chung trong xã hội về vai trò và ý nghĩa của Đảng, đoàn thể trong mọi thành phần kinh tế. Hai là, phát triển đồng bộ thị trường tài chính trong nước theo hướng nâng cấp và hoàn thiện các thị trường bộ phận, đặc biệt là phát triển và vận hành có hiệu quả thị trường nội tệ liên ngân hàng và thị trường ngoại tệ liên ngân hàng để đáp ứng cung – cầu từ nội bộ nền kinh tế cũng như thích ứng được sự biến động dưới tác động của các dòng lưu chuyển vốn và đầu tư, trong đó đặc biệt chú trọng thị trường tiền tệ, thị trường chứng khoán và thị trường bất động sản đồng thời nới lỏng thích hợp những hạn chế về quyền tiếp cận thị trường và hoạt động tài chính, ngân hàng đối với các tổ chức tín dụng nước ngoài. Chủ động chuẩn bị điều kiện tham gia thị trường tài chính quốc tế thông qua phát hành chứng khoán của ngân hàng Việt Nam ra nước ngoài. Ba là, các Bộ, ngành liên quan phải có sự quan tâm hơn nữa tới quá trình đổi mới Doanh nghiệp bao gồm việc cổ phần hoá các Doanh nghiệp Nhà nước và nâng cao hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác. Đây được coi là một biện pháp hỗ trợ cho việc nâng cao sức cạnh tranh của NHTMCP Việt Nam là bởi các doanh nghiệp nói chung, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là khách hàng lớn nhất, người bạn đồng hành của các ngân hàng cổ phần, quyết định doanh thu và khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Thế nhưng, hiện nay các doanh nghiệp này đang gặp phải rất nhiều hạn chế như : quy mô nhỏ, ngành nghề dàn trải, công nghệ lạc hậu, hoạt động không có chiến lược cụ thể, nợ nần liên miên.. Những hạn chế này sẽ có tác động trực tiếp tới các NHTMCP. Chính vì vậy, cần phải nhanh chóng sắp xếp lại hệ thống doanh nghiệp Việt Nam bằng cách thực hiện có hiệu quả và linh hoạt Luật Doanh nghiệp, cải cách hành chính để tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng cho mọi thành phần doanh nghiệp, có những ưu đãi, khuyến khích hơn nữa với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế tư nhân... Bốn là, Chính phủ nên đẩy mạnh hơn nữa việc cổ phần hoá các NHTMNN để lành mạnh hoá hoạt động và dần tháo bỏ mọi ưu đãi của Chính phủ đối với các ngân hàng này. Từ đó sẽ tạo nên môi trường cạnh tranh bình đẳng hơn đối với các NHTMCP. Năm là, Nhà nước nên có những chế tài để thúc đẩy việc thanh toán không dùng tiền mặt trong xã hội như quy định việc giao dịch của các tổ chức kinh tế xã hội phải thông qua tài khoản ngân hàng (quy định mức tối đa cho giao dịch bằng tiền mặt), bắt buộc các doanh nghiệp, tổ chức thực hiện chi trả lương cho người lao động thông qua tài khoản tại ngân hàng ... nhằm phát triển hệ thống thanh toán của các NHTMCP. 3.3.2 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC. Để hoạt động của các NHTMCP (trong đó có VPBank) ngày một an toàn, hiệu quả cũng như có đủ năng lực cạnh tranh để bước vào hội nhập kinh tế quốc tế thì NHNN đóng vai trò quản lý Nhà nước đối với hoạt động ngân hàng phải thực hiện những yêu cầu sau : Một là, xây dựng chính sách tiền tệ lành mạnh, ổn định, đảm bảo sự minh bạch và đáng tin cậy kết hợp với việc thực thi chính sách tài khoá thận trọng trong đó các chính sách như lãi suất, tỷ giá, tín dụng cần được xây dựng theo hướng linh hoạt để có thể sử dụng các công cụ thị trường can thiệp dễ dàng khi có biến động trong nước và quốc tế. Chú trọng việc áp dụng các hệ thống chuẩn mực quốc tế trong hoạt động ngân hàng. Hai là, phát triển hệ thống giám sát hoạt động ngân hàng, đồng thời phối hợp với các tổ chức quốc tế khác nhằm dự báo, phát hiện, chia sẻ thông tin, đồng thời hoàn thiện hệ thống thông tin cảnh báo sớm, đồng thời chủ động trong việc đề xuất các giải pháp nhằm đảm bảo kiểm soát và điều chỉnh lượng vốn phù hợp với khả năng hấp thụ của nền kinh tế, hạn chế các tác động bất lợi từ việc dịch chuyển các luồng vốn vào và ra, cũng như định hướng và tạo kênh dẫn vốn vào những khu vực kinh tế cần được ưu tiên trong từng thời kỳ. Ba là, xây dựng cơ chế quản lý ngoại hối theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, kiểm soát có lựa chọn các giao dịch vốn, làm cho đồng tiền Việt Nam từng bước có khả năng chuyển đổi. Bốn là, song song với yêu cầu tăng vốn điều lệ, cần phải có chế tài thưởng phạt với các ngân hàng đảm bảo hoặc không đảm bảo vốn pháp định. Đối với các ngân hàng không đảm bảo vốn pháp định có thể tăng yêu cầu về tỷ lệ bảo đảm an toàn hoặc có biện pháp hợp nhất, sáp nhập. Nên khuyến khích, động viên các NHTMCP nhỏ tự sáp nhập với nhau để tăng cường năng lực tài chính và giảm bớt sự cạnh tranh trên thị trường, nên giúp các NHTMCP làm ăn hiệu quả huy động vốn cổ phần thông qua việc khuyến khích các NHTM Quốc doanh, các Doanh nghiệp Nhà nước lớn, các tổ chức đầu tư.. góp vốn. Năm là, tạo mọi điều kiện để các NHTMCP có thể cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh với các NHTM Nhà nước và ngân hàng nước ngoài như: - Giảm bớt những ưu đãi với các NHTMNN - Cùng với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam thúc đẩy sự hợp tác lành mạnh giữa các ngân hàng. - Giúp các NHTMCP có thể tiếp cận được các nguồn vốn hỗ trợ của các tổ chức quốc tế hay các nhà đầu tư nước ngoài mà tự bản thân mỗi ngân hàng cổ phần khó có thể làm được. Sáu là, NHNN cần sớm hoàn thiện và ban hành các văn bản pháp quy về hoạt động cho vay tiêu dùng. Các NHTM hiện nay vẫn phải dựa vào các văn bản pháp luật chung chung của Nhà nước và tự xây dựng cho mình những quy định riêng về hoạt động này nhưng vẫn gặp rất nhiều khó khăn. Trong thời gian tới, NHNN cần ban hành các văn bản hướng dẫn cụ thể về hoạt động cho vay tiêu dùng cũng như quy định về các loại hình sản phẩm-dịch vụ của nó để tạo cơ sở pháp lý thống nhất và bảo vệ quyền lợi cho các NHTM. Kết luận chương 3: Với chiến lược trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam và khu vực thì ngay từ bây giờ VPBank phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh dài hạn, theo đó mọi giải pháp cần phải được thực hiện đồng bộ, có hiệu quả. Bên cạnh đó, để các NHTMCP nhỏ như VPBank có đủ điều kiện để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì các cơ quan hữu quan, ở đây là Chính phủ, NHNN ... phải tạo được một môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các ngân hàng và đẩy mạnh việc xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật của nền kinh tế thị trường. Kết luận Từ sau khi cải tổ đến nay, hệ thống các NHTMCP Việt Nam đã thu được nhiều thành tựu to lớn và đang có một chỗ đứng vững chắc trong thị trường tiền tệ tín dụng nước nhà. Tuy nhiên, ngày nay khi hội nhập kinh tế toàn cầu đang nổi lên như một trào lưu trong nền kinh tế thế giới thì các NHTMCP Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh với các NHTM trong nước mà còn phải “đương đầu” với các NHTM nước ngoài. Do đó, cạnh tranh trong ngân hàng sẽ không chỉ bó gọn trong phạm vi các sản phẩm dịch vụ truyền thống mà sẽ là ở mọi lĩnh vực như : công nghệ, con người, thương hiệu, khách hàng... và sẽ ngày càng quyết liệt. Hoạt động ngân hàng bán lẻ nói chung và hoạt động cho vay tiêu dùng nói riêng còn khá mới mẻ đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam. Tuy nhiên, qua những kết quả ban đầu mà nó mang lại đối với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam cũng như những thành công đã được chứng thực của các ngân hàng ở các nước phát triển, chúng ta đã thấy được tiềm năng và triển vọng phát triển của nó. Mới bắt tay vào thực hiện, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam nói riêng không thể tránh khỏi những bỡ ngỡ, những vướng mắc, khó khăn ban đầu. Nhưng có như vậy, các ngân hàng mới thấy được sự cần thiết phải nỗ lực, phải chuẩn bị về mọi mặt, về nguồn nhân lực, về công nghệ, về nguồn vốn, về cơ sở vật chất để có thể cạnh tranh một cách mạnh mẽ và hiệu quả hoạt động cho vay tiêu dùng. Trên cơ sở vận dụng các phương pháp nghiên cứu về lý luận và thực tiễn, khoá luận đã đạt được những kết quả sau: Một là, đã làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về NHTMCP và cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của NHTM nói chung, NHTMCP nói riêng. Hai là, phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VPBank. Từ đó, rút ra những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó. Ba là, trên cơ sở lý luận và thực tiễn đã được làm rõ, đề ra một số giải pháp cũng như kiến nghị cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho VPBank. Sau khi nghiên cứu đề tài này, em đã có được tư duy lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của các NHTM mà cụ thể là VPBank. Do khả năng nghiên cứu và những kiến thức thực tế còn nhiều hạn chế nênchuyên đè không tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các thầy cô giáo, các nhà chuyên môn và tất cả những ai quan tâm đến vấn đề này để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Danh mục tài liệu tham khảo 1.Giáo trình Ngân hàng thương mại 2007-TS Phan Thị Thu Hà,PGS.TS Nguyễn Thị Thu Thảo 2.Giáo trình Marketing ngân hang-Nguyễn Thị Minh Hiền .NXb Thống Kê 3.Quản trị Ngân hang Tthương mại-Peter.s.Rose-Nxb Tài chính 4.Báo cáo thuờng niên Của VPbank các năm 2005, 2006 ,2007 5.Thời báo ngân hang số 5.58.78 năm 2005 6.Luật các tổ chức tín dụng-Nxb chính trị quốc gia 7.Thời báo kinh tế số 148 năm 2003