Đề tài Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty Fococev

ao hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty FOCOCEV cần đề ra các biện pháp, các hoạch định chiến lược cho các khâu từ thu mua nguyên liệu, sản xuất đến công tác tiêu thụ sao cho tiết kiệm tối đa chi phí. Tuy nhiên diều đó còn phụ thuộc đến các yếu tô bên ngoài. Đây là mội bài toán khá nan giải không chỉ đối với Công ty FOCOCEV mà đối với nhiều doanh nghiệp khác. 2.1.2. Các mặt hoạt động khác của Công ty 2.1.2.1. Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu Công ty có 6 nhà máy (5 nhà máy ở miền trung và 1 nhà máy ở tỉnh Bình Phước) và 2 công ty cổ phần chuỵên sản xuất tinh bột sắn, việc sản xuất tinh bột sắn cần nguồn nguyên liệu dồi dào và việc cung cấp liên tục để đảm bảo cho việc sản xuất không bị gián đọan. Một trong những lợi thế của công ty là cả 6 nhà máy sản xuất tinh bột sắn đã và đang được cung cấp một lượng sắn tươi (củ mì) liên tục tại các vùng trồng sắn địa phương và các vùng phụ cận với diện tích tương đối lớn. Qua đó ta thấy được tầm nhìn xa của các nhà lãnh đạo công ty, đã đặt nhà máy sản xuất gắn với các vùng trồng nguyên liệu tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất kinh doanh. Bảng 6: Nguồn cung cấp nguyên liệu Nguồn cung 2008 2009 2010 Phú yên 20.000 22.500 25.000 Bình phước 8.500 9.000 10.000 Quảng nam 12.000 13.000 15.000 Ninh thuận 6.000 7.500 8.000 Thừa thiên huế 7.000 8.000 9.000 Quảng trị 6.500 7.800 9.000 2.1.2.2. Khoa học kỹ thuật và công nghệ Các yếu tố khoa học công nghệ có quan hệ chặt chẽ với các hoạt động kinh tế nói chung và hoạt động kinh doanh nói riêng. Sự phát triển của khoa học công nghệ ngày càng làm cho tốc độ hoạt động của nền kinh tế tiến đến những bước cao hơn. Khoa học công nghệ ngày càng phát triển cũng làm cho sự giao lưu trao đổi giữa các đối tác ngày càng thuận lợi hơn, khoảng cách về không gian cũng như thời gian không còn là trở ngại lớn, do vậy sự tiết kiệm về chi phí từ khâu sản xuất cho đến tiêu dùng ngày càng nhiều. Sự phát triển của khoa học công nghệ đẩy mạnh sự phân công hoá và hợp tác lao động quốc tế mở rộng quan hệ giữa các quốc gia cũng tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh. 2.1.2.3. Lao động và tiền lương Một trong những nhiệm vụ mà Bộ Công thương giao cho Công ty là đào tạo và phân phối lại nguồn lao động, do vậy trong những năm qua không khi nào Công ty không quan tâm đúng mức đến người lao động. Bảng 7: Cơ cấu nhân sự của Công ty từ năm 2008 - 2010 Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Tổng lao động 1230 100 1291 100 1309 100 Tính chất LĐ LĐTT 1050 85.36 1070 82.88 1080 82.5 LĐGT 180 14.64 221 17.12 229 17.5 Trình độ chuyên môn ĐH, CĐ 389 31.6 410 31.6 417 31.9 TC 131 10.65 168 13.01 172 13.1 CN KT 558 45.36 578 44.77 581 44.4 PT 152 12.39 135 10.46 139 10.6 Giới tính Nam 1042 84.71 1097 84.97 1101 84.1 Nữ 188 15.29 194 15.03 208 15.9 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Nhận xét: Công ty FOCOCEV với lực lượng lao động và đội ngũ cán bộ công nhân viên đông đảo, trình độ chuyên môn cao đã, đang và sẽ không ngừng nâng cao hơn tinh thần làm việc nhiệt tình, tay nghề lẫn phẩm chất cá nhân. Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động tăng qua các năm, chứng tỏ Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh hơn Công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo tay nghề kỹ thuật cho người lao động nhằm đáp ứng được sự phát triển của khoa học và công nghệ. Công ty thường xuyên chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh công nghiệp, chăm sóc cho người lao động. Việc làm và các chế độ xã hội cho người lao động cũng luôn được Công ty đảm bảo đầy đủ. Tuy nhiên năng suất lao động của đa số các đơn vị vẫn còn thấp so với khu vực do vậy cần phải có các biện pháp để đào tạo, sắp xếp và củng cố lại các tổ chức lao động sao cho người lao động vừa được nâng cao tay nghề vừa được bố trí đúng người đúng việc. 2.1.2.4. Thị trường của Công ty Bảng 8: Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty Thị trường 2008 2009 2010 Trung quốc 31.360 33.600 37.791 Malaysia 4.704 7.650 9.690 Philippine 392 0 0 Nhật bản 2.352 840 0 Australia 392 0 0 Pháp 0 0 969 (Nguồn báo cáo tài chính XK 2008 – 2010) Qua bảng trên ta thấy Trung Quốc, Malaysia và Nhật Bản là những bạn hàng lớn của Công ty. Từ năm 2008 đến năm 2010, Trung Quốc là bạn hàng lớn nhất của Công ty. Trung Quốc có nhu cầu lớn TBS để phục vụ cho chế biến và việc vận chuyển từ Việt Nam sang đó cũng dễ dàng hơn. Trung Quốc nhập khẩu nhiều TBS nhiều để tái xuất khẩu sang các nước khác, có nghĩa là dùng TBS của Việt Nam để phát triển các ngành công nghiệp chế biến khác và có thể xuất khẩu thành phẩm khác từ TBS sang thị trường các nước. Nhưng những năm gần đây, để việc kinh doanh xuất khẩu TBS phát triển mạnh hơn, Công ty đã không ngừng mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng mới. Việc mở rộng thị trường sang các nước khác làm tăng số lượng TBS xuất khẩu của Công ty, bước đầu công ty đã có thị trường ở Pháp, tiến tới kế hoạch thâm nhập vào thị trường các nước khối EU. 2.1.3 Đánh giá chung Kết quả: Trong những năm qua mặc dù kim ngạch xuất khẩu có sự biến động bất thường, song Công ty vẫn thu được những kết quả đáng khích lệ trên các mặt như: - Cơ cấu mặt hàng kinh donnh xuất khẩu TBS có nhiều chuyển biến tích cực. Công ty không những giữ vững và phát triển kinh doanh các mặt hàng truyền thống mà còn tiến hành khai thác thêm một số mặt hàng mới có triển vọng kinh doanh xuất xuất. Thêm vào đó Công ty còn chú trọng hơn đến chất lượng của từng mặt hàng, mẫu mã sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn đáp ứng nhu cầu thị trường. - Công tác tìm kiếm thị trường kinh doanh TBS đã được chú trọng và phát triển. Thị trường kinh doanh TBS đã từng bước ổn định và mở rộng, nhiều thị trường có triển vọng lớn như khu vực ASEAN, thị trường Đông Á, thị trường EU. Bên cạnh đó, trong việc tạo nguồn hàng cho kinh doanh xuất khẩu, Công ty bước đầu đã tạo dựng được mối quan hệ làm ăn gắn bó với các nhà cung ứng nguồn hàng TBS xuất khẩu tại các địa phương, đảm bảo khi có hợp đồng xuất khẩu thì nguồn hàng cũng đáp ứng kịp, đúng mẫu mã, chất lượng và giá cả hợp lý. - Trong công tác quản lý và tổ chúc lao động, Công ty đã thiết lập một cơ chế quản lý linh hoạt với phương châm “Tinh gọn, hiệu quả, chuyên môn hoá”, điều này kích thích cán bộ công nhân viên phát huy hết khả năng của mình, năng động và sáng tạo hơn. Bên cạnh đó, Công ty còn áp dụng hình thức trả lương theo đúng chính sách tiền lương hiện hành và kết khen thưởng đối với cá nhân có thành tích và các phòng ban hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đã đặt ra. Điều đó thực sự là động lực khuyến khích đội ngũ cán bộ nhân viên trong hoạt động kinh doanh nói riêng và hoạt động xuất khẩu TBS nói chung trong Công ty lao động một cách hiệu quả, nâng cao chất lượng kinh doanh của Công ty. Công ty thu được những thành tựu nói trên là nhờ sự nổ lực của mọi cán bộ công nhân viên trong Công ty có những thuận lợi sau: - Công ty hiện là Công ty Nhà nước trược thuộc Bộ Công Thương nên có nhiều ưu đãi từ phiá nhà nước trong thu mua sản phẩm, vay vốn kinh doanh, chính sách thuế và các thủ tục Hải Quan. - Được thành lập từ năm 1975, Công ty có một bề dày kinh nghiệm trong việc kinh doanh xuất khẩu. - Với chủ trương của Đảng và Nhà nước là hướng về kinh doanh xuất khẩu, Nghị định 57/1998/NĐ-CP đã nêu ra nhiều quan điểm cụ thể ưu tiên cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu mặt hàng mới… Những quan điểm này tạo cho doanh nghiệp lựa chọn được phương hướng kinh doanh có hiệu quả nhất. - Sự tin cậy ngày càng cao của khách hàng cũng là một thuận lợi cho Công ty. Ngoài ra, Công ty còn có mối quan hệ tốt đẹp với các đối tác trong và ngoài nước, chiến lược của Công ty là sản xuất những ra những sản phẩm với chất lượng tốt nhất và giá cả cạnh tranh phục vụ cho khách hàng. Chính những điều đó đã giúp cho uy tín của Công ty ngày một nâng cao đối với khách hàng và đối tác của mình. - Khoa học kỹ thuật ngày một tiến bộ dẫn đến chất lượng cây trồng cũng ngày một nâng cao. Ngày càng nhiều nông dân tham gia trồng các giống cây lương thực cho chất lượng cao, vì vậy mà Công ty luôn có nguồn nguyên liệu ổn định và ít biến động. - Phân xưởng, máy móc, trang thiết bị của Công ty không ngừng được nâng cấp. Dây truyền máy móc mới đều được nhập khẩu từ Châu Âu và Thái Lan. - Có các nhà máy thu mua nguyên vật liệu phân bổ khắp cả nước, giúp giải quyết nhanh nguồn nguyên liệu sắn tươi, thuận lợi cho quá trình vận chuyển. Hạn chế: Hiệu quả sử dụng vốn vẫn còn thấp dù sức sản xuất kinh doanh của vốn ngày càng cao. Vốn đầu tư ngày càng lớn, nếu Công ty sử dụng có hiệu quả thì hiệu quả kinh doanh sẽ tăng cao hơn. Dù Công ty đã có nhiều cố gắng trong sử dụng vốn có hiệu quả nhưng vốn quay vòng còn chậm. Vốn được bảo toàn, có khả năng thanh toán các khoản nợ, song các khoản phải trả phải thu còn lớn. Hiệu quả kinh doanh còn thấp và chưa ổn định. Chỉ tiêu lợi nhuận qua các năm đều tăng nhưng còn thấp và lên xuống thất thường. Mặc dù kim ngạch xuất khẩu TBS tăng lien tục nhưng mức độ cao thấp giữa các năm khá chênh lệch cho thấy phần nào tăng trưởng còn bấp bênh chưa vững chắc. Hiện nay, công ty đang gặp những khó khăn cả về thị trường và cơ cấu mặt hàng. Mặt hàng TBS kinh doanh của Công ty bị cạnh tranh gay gắt với các mặt hàng của công ty INTIMEX và Công ty còn phải cạnh tranh với các Công ty ở các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước trong khu vực Châu Á. Sức tiêu thụ giảm, giá cả xuống thấp do cạnh tranh về giá làm cho hiệu quả kinh doanh của Công ty không cao. Cơ cấu mặt hàng đã có chuyển biến tích cực nhưng vẫn chưa thực sự phong phú. Qua đó có thể nhận thấy rằng: cơ cấu mặt hàng của Công ty còn hẹp, chưa dài và chưa sâu, mặt hàng kinh doanh còn nghèo nàn. Trong kinh doanh và quản lý kinh doanh có lúc có việc còn sơ hở, hiện tượng sai sót, nhầm lẫn trong thủ tục chứng từ vẫn còn xảy ra. Một số trường hợp ký hợp đồng kinh doanh xuất khẩu TBS, lập hồ sơ thanh toán,…còn chưa nghiên cứu kỹ pháp lệnh hợp đồng kinh tế và các văn bản pháp quy có thể dẫn tới tổn thất cho Công ty. Sau đây là một số nguyên nhân làm cho hoạt động kinh doanh của Công ty có hiệu quả chưa cao: - Nguyên nhân khách qun: Kim ngạch xuất khẩu TBS trong những năm gần đây của Công ty biến động không đều, tình hình sản xuất kinh doanh nói chung vẫn còn nhiều khó khăn do diễn biến thị trường trong nước vẫn còn chịu ảnh hưởng của biến động giá cả thị trường thế giới, thời tiết không thuận lợi tại một số khu vực cũng như dịch bệnh hay sự biến động của thị trường tài chính tiền tệ đã tác động làm nhiều loại nguyên, nhiên liệu thiết yếu tăng giá. Cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ đã làm cho nhu cầu nhập khẩu của các nước Châu Á giảm mạnh, hơn thế nữa nó làm cho giá xuất khẩu sang khu vực này tăng cao, tức là giảm lợi thế về giá – một lợi thế cơ bản của Việt Nam – dẫn đến làm giảm khả năng cạnh tranh của mặt hàng TBS Việt Nam xuất khẩu sang các nước trong khu vực. Mặt khác, sản xuất nông nghiệp phụ thuộc khá lớn vào các điều kiện thời tiết, khí hậu. Sư cạnh tranh gay gắt hàng hoá của các nước khác, đặc biệt là Thái Lan trong khi xâm nhập và chiếm lĩnh các thị trường trên thế giới là rất lớn nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến việc kinh doanh xuất khẩu của Công ty. Bởi vì hàng hoá của những nước này có sức cạnh tranh khá lớn do việc họ đã áp dụng công nghệ kỹ thuật hiện đại vào sản xuất tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá thành lại rẽ, hơn nữa họ được hỗ trợ bởi một hệ thống Marketing rất hoàn thiện trong việc quảng cáo và khuyếch trương sản phẩm của mình tới tay người tiêu dung. Tuy vậy Việt Nam đã hình thành được một số vùng sản xuất tập trung chuyên canh nhưng sự thiếu đồng bộ các yếu tố sản xuất, cơ sở hạ tầng yếu kém dẫn đến khả năng khai thác và phát huy các lợi thế so sánh kém hiệu quả. Thêm vào đó là công nghệ sau thu hoạch và chế biến mặt hàng TBS nhìn chung còn bấp bênh so với yêu cầu phát triển. Bên cạnh đó là chính sách cơ chế điều hành xuất nhập khẩu thời gian qua trong đó đặc biệt với quyết định 55/1998 QĐ – TTG của Thủ tướng Chính phủ cho phép tất cả các doanh nghiệp Việt Nam được tham gia trực tiếp vào hoạt động xuất khẩu mà không cân đáp ứng bất kỳ một điều kiện gì, ngoài việc tự ý đăng ký mã số hàng hoá của mình tại Hải quan, đã tạo hành lang pháp lý thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu. Song cũng từ đó xảy ra sự cạnh tranh giữa các đơn vị kinh doanh trong nước nên hiện tượng “tranh mua, tranh bán” xảy ra khá thường xuyên. - Nguyên nhân chủ quan Về phía Công ty, công tác Marketing chưa được chú ý. Trong Công ty chưa có một phòng Marketing riêng chuyên trách công tác này mà thường là các phòng nghiệp vụ đảm trách luôn nên hoạt động Marketing mang tính tự phát, không đầy đủ, thiếu phương pháp và không có quy mô, tổ chức tốt. Trong công việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ, Công ty mới chỉ quan tâm đến thị trường truyền thống mà chưa chủ động liên tục tìm kiếm thị trường kinh doanh mới. Thông tin thị trường còn thiếu nên kinh doanh xuất khẩu có khi còn ở thế bị động. Công ty chủ yếu giao dịch bán buôn với các bạn hàng truyền thống nên chưa thực sự chú ý đến việc áp dụng các biện pháp về giao tiếp khuyếch trương. Các công cụ giao tiếp khuyếch trương được Công ty sử dụng hiện nay là: - Xúc tiến bán hàng: Chủ yếu Công ty tiến hành với các trung gian thương mại bằng các hình thức: chiết khấu với khách hàng, thanh toán nhanh chóng công nợ, giảm giá cho khách hàng quen thuộc hoặc khách mua hàng với số lượng lớn. - Xây dựng mối quan hệ công chúng: Giữ vững mối quan hệ với bạn hàng cũ, tạo uy tín với bạn hàng mới và tích cực mở rộng quan hệ với bạn hàng tiềm năng. Xúc tiến thương mại: Thông qua các hội trợ thương mại quốc tế trong và ngoài nước. Chào hàng là công cụ được sử dụng nhiều nhất trong quyết định giao tiếp khuyếch trương của Công ty. Nói chung hoạt động giao tiếp khuyếch trương chưa được Công ty quan tâm chú ý, chỉ ở mức giới thiệu hàng thông qua các hoạt động chào hàng như tổ hoạt động Marketing từ xa…còn các dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng chưa từng được Công ty tiến hành. Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty chưa thực sự hoàn thiện phòng xuất nhập khẩu chỉ mới được thành lập năm 2011. Các phòng ban chưa làm đúng chức năng, có khi các phòng ban kiêm nhiệm vụ của nhau tạo ra sự chồng chéo. Sự quản lý còn lỏng lẽo, có khi các phòng ban còn hoạt động một cách tự phát. Trong thời gian vừa qua cho thấy ban đề án và thanh toán công nợ của Công ty hoạt động ít có hiệu quả mà chức năng này phòng kế toán tài chính vẫn phải đảm nhận và giám sát quản lý vốn. Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao. 2.2. Môi trường kinh doanh 2.2.1. Môi trường vĩ mô 2.2.1.1. Môi trường kinh tế * Tỷ lệ lãi suất: Hiện nay tỷ lệ lãi suất ngày càng hạ thấp, các doanh nghiệp cần phải tận dụng cơ hội này. Khách hàng thường xuyên phải vay nợ để thanh toán cho việc tiêu dùng sản phẩm vì vậy tỷ lệ lãi suất thấp làm tăng sức mua của khách hàng, khả năng thanh toán các khoản nợ cũng dễ dàng hơn. Tỷ lệ lãi suất thấp làm cho các dự án có tính khả thi hơn vì tỷ lệ lãi suất thấp làm giảm chi phí về vốn, tăng cầu đầu tư. Công ty đang tận dụng cơ hội này để có vốn đầu tư cho các dự án mới, cải thiện máy móc thiết bị cho các đơn vị, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. * Tỷ giá hối đoái Giá trị đồng USD, EURO trong năm vừa qua tăng cao, đây là cơ hội cho hoạt động sản xuất trong nước do sức ép của các nhà đầu tư giảm, chi phí sản xuất trong nước thấp cũng như cơ hội tiếp nhận vốn đầu tư tăng lên. Tăng khả năng đẩy mạnh sản xuất hàng xuất khẩu. Tuy nhiên tỷ giá hối đoái cao cũng gây ra bất lợi cho các doanh nghiệp nhập khẩu nguyên vật liệu để sản xuất từ nước ngoài vì nó sẽ đẩy chi phí lên, nâng giá thành sản phẩm, do đó khó cạnh tranh. * Tốc độ tăng trưởng kinh tế Trong 10 năm qua tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta đạt từ 6-7,5%, năm 2005 là 7,5% - 8%. Nếu thực hiện mức tăng cao GDP trong những năm tới cũng sẽ đạt mức 8-9%. Đây là điều kiện hết sức thuận lợi cho các doanh nghiệp vì GDP tăng sẽ dẫn đến thu nhập bình quân đầu người tăng, khả năng tiêu dùng tăng... kích thích quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Trên phạm vi thế giới, nói chung các nước đều tăng trưởng tốt. Các nước Châu Á đã hòan toàn hồi phục sau khủng hoảng tài chính, đang vươn lên phát triển mạnh. Nền kinh tế thế giới, theo dự đoán vẫn sẽ tăng trưởng trong những năm tới. 2.2.1.2 Yếu tố khoa học công nghệ Sự bùng nổ về khoa học công nghệ đã tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho các hoạt động kinh tế nói chung và Công ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tư FOCOCEV. - Sự phát triển của ngành điện tử, tin học được khai thác một cách triệt để vào hoạt động quản lý, tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh (chíp điện tử ứng dụng cho tự động hóa, hệ thống điều khiển từ xa...). - Máy móc thiết bị hiện đại: Khoa học công nghệ phát triển tạo điều kiện sản xuất và ứng dụng máy móc thiết bị hiện đại thay thế sản xuất thủ công, máy móc thô sơ lạc hậu... Thời gian qua, Công ty đã đưa vào sản xuất các dây chuyền máy móc hiện đại được nhập khẩu từ Châu Âu và Thái Lan có ưu thế sản xuất lớn, chất lượng cao, đảm bảo các yêu cầu về môi trường. - Nghiên cứu vật liệu mới cải tiến sản phẩm, thay thế nhập khẩu đang là vấn đề quan trọng trong sản xuất kinh doanh. Công ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tư FOCOCEV đã nghiên cứu chế tạo hàng loạt các nguồn nguyên liệu mới, chất phụ trợ với giá thành rẻ và thay thế nhập khẩu. 2.2.1.3 Yếu tố xã hội Các yếu tố này tạo nên các hình thức khác nhau của nhu cầu thị trường đồng thời nó cũng là nền tảng của thị hiếu tiêu dùng, sự yêu thích trong tiêu dùng hay nói cách khác nó chính là nhân tố quyết định đến đặc điểm của nhu cầu, qua đó thể hiện trình độ văn hoá, đặc điểm trong tiêu dùng và phong tục tập quán trong tiêu dùng (hoạt động kinh doanh chịu sự ảnh hưởng của nhân tố này là ở những lý do mà người tiêu dùng có chấp nhận hàng hoá đó hay không). 2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên Nguồn nguyên vật liệu cho sản xuất sản phẩm của Công ty chủ yếu được khai thác trực tiếp từ những người dân trồng các cây nông sản (Củ mì, tiêu, điều...) do đó khả năng cung ứng vật tư đầu vào chịu ảnh hưởng rất lớn từ điều kiện tự nhiên và môi trường. Nước ta có nguồn nguyên liệu cung cấp cho ngành nông nghiệp dồi dào tuy nhiên quá trình khai thác vẫn còn nhiều khó khăn, do vậy cần phải đầu tư nhiều hơn. 2.2.1.5 Yếu tố chính trị pháp luật Tình hình chính trị trong những năm vừa qua tương đối ổn định. Việt Nam được đánh giá là nước thứ 2 trong khu vực Châu Á có nền chính trị ổn định khi xảy ra hàng loạt các cuộc khủng bố trên thế giới. Các chính sách pháp luật đang dần hoàn thiện tuy nhiên vẫn còn nhiều kẽ hở ảnh hưởng đến sự bình đẳng trong cạnh tranh của các doanh nghiệp. Ngoài ra các yếu tố khác như cơ sở hạ tầng, đường xá trong thời gian qua đã được cải tiến, xây mới nhiều đặc biệt là sau Seagame 22 năm 2003, điều này làm cho giao thông giữa các khu vực trở nên thuận tiện thúc đẩy việc giao dịch hàng hóa. Hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống điện nước cũng đã được cải tiến rõ rệt... 2.2.2. Môi trường vi mô (môi trường ngành) 2.2.2.1. Các doanh nghiệp trong ngành * Trong nước: với Công ty TNHH MTV Thực phẩm và Đầu tư FOCOCEV đối thủ cạnh tranh chính trong ngành chủ yếu là cạnh tranh về mặt hàng TBS song mức độ không quá nguy hiểm. Sản phẩm TBS của các đối thủ cạnh tranh trong nước chủ yếu được sản xuất kinh doanh với quy mô vừa và nhỏ, máy móc thiết bị hạn chế về công nghệ, các cơ sở sản xuất phân tán, mức độ tập trung lớn chỉ là các doanh nghiệp nhỏ. Ngành TBS chỉ có một số ít các công ty đầu ngành có quy mô lớn, do đó ngành TBS là ngành hợp nhất. Đặc trưng của ngành hợp nhất là giá cả chủ yếu được hoạch định bởi các công ty đầu đàn. Do đó, ở trong nước sức ép từ các đối thủ cạnh tranh cùng ngành đối với Công ty là không đáng kể. Với mặt hàng TBS các doanh nghiệp có sản phẩm cạnh tranh như Công ty INTIMEX. * Nước ngoài: Đây mới là sức ép đáng kể đối với Công ty về mặt hàng TBS. Trên thị trường Việt Nam có thể kể đến sản phẩm TBS của các doanh nghiệp Trung Quốc, Philippine, Malaixia (TBS, cà phê, thức ăn chăn nuôi và các mặt hàng nông sản…). Sản phẩm của các doanh nghiệp này luôn thu hút được sự chú ý của khách hàng với các ưu thế về giá rẻ, chủng loại mẫu mã phong phú. Đặc biệt là các sản phẩm TBS của Trung Quốc, Thái Lan luôn có ưu thế này. Với mặt hàng TBS, sức ép lớn nhất đối với Công ty là mặt hàng TBS nhập khẩu từ Malaisia, Trung Quốc, EU... Với chiến lược là nhấn mạnh sự khác biệt hóa, sản phẩm TBS nhập khẩu từ các nước này luôn có chất lượng cao và bên cạnh đó là phương thức phục vụ khách hàng và các dịch vụ sau bán hàng luôn được người tiêu dùng đánh giá cao. 2.2.2.2 Sản phẩm thay thế Hầu hết các mặt hàng có thể thay thế được của Công ty đều chịu sức ép tương đối lớn của sản phẩm cà phê, cây điều... - Một số sản phẩm về kinh doanh như hàng nông sản, thực phẩm công nghệ, bất động sản, ô tô – xe máy, gỗ các loại. -Sản xuất sản phẩm TBS hàng nông sản, phân bón, khí đốt, thức ăn gia súc, bao bi, thiết bị máy móc… - Các dịch vu như nhà hàng và các dịch vụ ăn uống, có sản phẩm thay thế là các kho bãi, vận chuyển hành khách và hàng hoá… Công ty cần phải nghiên cứu cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, chất lượng của sản phẩm TBS nên các nét khác biệt với các sản phẩm thay thế nhằm giành lại phần thị phần đã mất. 2.2.2.3 Sức ép từ khách hàng Khách hàng là sự đe dọa trực tiếp trong cạnh tranh của các doanh nghiệp, khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm tốt hơn, dịch vụ tốt hơn sẽ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng. Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, GDP hàng năm tăng ở mức 7%, sức mua của người tiêu dùng có tăng nhưng với mức biến động không lớn, trong khi sản phẩm thay thế và hàng nhập ngoại là tương đối phong phú. Vì vậy Công ty phải hoạch định một chiến lược giá cả với chi phí thấp, đồng thời phải nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biêt nhằm lôi cuốn người tiêu dùng sử dụng các sản phẩm của mình. 2.2.2.4. Sức ép từ phía nhà cung cấp Nguồn đầu vào của Công ty bao gồm vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn lao động, tài chính Trong điều kiện nước ta hiện nay lực lượng lao động tương đối dồi dào, giá nhân công rẻ do vậy sức ép nguồn lao động là không đáng kể. Về nhà cung cấp tài chính, Công ty ngoài nguồn vốn do Nhà nước cấp, vốn huy động còn sử dụng vốn vay mà chủ yếu là nguồn tín dụng ngân hàng. Do có lợi thế là Công ty Nhà nước nên vấn đề vay vốn ngân hàng tương đối thuận lợi hơn các doanh nghiệp khác. Khi Công ty có dự án đầu tư hiệu quả thì việc tìm kiếm nguồn vốn tài trợ không phải quá khó khăn. Vấn đề là khả năng gây sức ép từ các nhà cung ứng vật tư thiết bị đầu vào. Vật tư thiết bị đầu vào của Công ty bao gồm nhiều hạng mục: TBS, cây lấy bột, cây lấy dầu... Khả năng gây sức ép của các nhà cung ứng là tương đối lớn, nguyên vật liệu trong nước có nhiều khách hàng (ngành xây dựng, giao thông vận tải...) nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái, chi phí giao dịch thuế và đặc biệt là số lượng nhà cung ứng ít. 2.2.2.5. Sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn của Công ty là các doanh nghiệp như các doanh nghiệp sản TBS, cà phê, cây tiêu, cây điều... Hiện tại sức ép từ các đối thủ tiềm ẩn không lớn do hàng rào gia nhập ngành TBS có sức mạnh rất đáng kể. - Rào cản của ưu thế về chi phí thấp do Công ty có các đơn vị thành viên có bề dày kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh TBS. Đồng thời do quy mô sản xuất lớn nên chi phí sản xuất giảm, vật tư thiết bị được ưu đãi khi mua với số lượng lớn và thường xuyên từ các nhà cung ứng. - Các đối thủ tiềm ẩn chưa có đủ sức mạnh về nguồn vốn đầu tư cơ sở hạ tầng cho sản xuất kinh doanh và thu mua TBS. - Sự phân bố đều những chi phí cố định cho một khối lượng sản phẩm lớn làm giảm chi phí/1 sản phẩm. - Công ty luôn được đánh giá cao về sự thành công trong kinh doanh do đó gây khó khăn cho các doanh nghiệp muốn tham gia vào thị trường kinh doanh TBS 2.3. Ma trận SWOT Xây dựng ma trận SWOT, kết hợp các mặt mạnh, yếu, cơ hội và de dọa làm tiền đề cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Ma trận SWOT Cơ hội (O) - Ngành TBS đang phát triển rất mạnh. - Thị trường trong và ngoài nước còn nhiều tiềm năng - Lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát ổn định. - KHKT ngày một hiện đại Đe dọa (T) - Đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh - Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao - Thị trường nước ngoài sẽ khó khăn hơn do Trung Quốc gia nhập WTO Mặt mạnh (S) - ứng dụng KHKT cho máy móc thiết bị sản xuất đã đạt được hiệu quả - Nguồn lao động dồi dào - Sản phẩm ngày càng có uy tín và được các tổ chức quốc tế thừa nhận - Các đơn vị thành viên phân bố dàn trải và liên tục phát triển. Phối hợp S/O - Tận dụng tối đa các thành tựu KHKT vào sản xuất. - Đẩy mạnh xuất khẩu giành giật thị trường nước ngoài. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến các chức năng để cạnh tranh trong nước. Phối hợp S/T - Nâng cao hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các DN trong ngành. - Nghiên cứu trực tiếp khai thác nguồn NVL đầu vào. - Thúc đẩy hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường Mặt yếu (W) - Công nghệ thiết bị đa phần ở mức trung bình khu vực - Giá cả cao, khả năng cạnh tranh của SP thấp. - Chưa có nhiều sản phẩm mới - Công tác Marketing chưa mạnh Phối hợp W/O - Đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. - Lựa chọn những dự án đầu tư có hiệu quả.. Phối hợp W/T - Tiến hành thẩm định các dự án loại bỏ những dự án hiệu quả thấp - Nghiên cứu, ứng dụng thành tựu KHKT chế tạo ra NVL mới thay thế nhập khẩu. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY FOCOCEV 3.1. Chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2016 Sau 5 năm thực hiện kế hoạch 2006-2010, Công ty đã có nhiều chuyển biến tích cực. Hầu hết các đơn vị thành viên trong Công ty đạt tốc độ tăng trưởng cao cả về giá trị sản xuất, doanh thu, lợi nhuận... mức đóng góp cho Ngân sách Nhà nước cũng liên tục tăng trong những năm qua. Để ngành nông sản Việt Nam có thể giữ vững nhịp độ phát triển và đáp ứng được trình độ khoa học - kỹ thuật của khu vực và thế giới khi Việt Nam gia nhập AFTA năm 2006, Công ty quyết tâm tiếp tục xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2010-2016. 3.1.1. Xác định các mục tiêu chiến lược - Tiếp tục thực hiện các giải pháp huy động nội lực và kêu gọi đầu tư nước ngoài nhằm duy trì phát triển công nghiệp với nhịp độ cao, bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, đẩy nhanh kinh doanh xuất khẩu. - Chú trọng đẩy mạnh các sản phẩm hướng ra xuất khẩu nhằm chiếm lĩnh được một phần thị trường nước ngoài. - Xây dựng thương hiệu, hình ảnh của Công ty trong và ngoài nước. - Thực hiện vượt mức các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được Bộ giao, phấn đấu vượt tốc độ tăng trưởng của ngành (15%/năm). - Tiếp tục đầu tư phát triển “đi tắt đón đầu”, khai thác các dự án đã đầu tư đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả, giữ vững mở rộng thị trường nội địa. - Ứng dụng triệt để những thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất sản phẩm mới và nguyên vật liệu thay thế. - Tăng cường sức mạnh và hiệu quả từ sự tập trung và hợp tác trong ngành, ngoài ngành và hợp tác quốc tế. - Tiếp tục thực hiện việc sắp xếp lại các doanh nghiệp, tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp trên nguyên tắc bảo đảm vai trò chủ đạo của kinh tế Nhà nước. - Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu khoa học kỹ thuật. - Ổn định đảm bảo thu nhập cho người lao động đồng thời tiếp tục thực hiện việc tổ chức cơ cấu lực lượng lao động, thuyên giảm lao động quản lý, nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ. 3.1.2. Xây dựng các chiến lược bộ phận 3.1.2.1 Chiến lược thị trường Với chiến lược thị trường Công ty chú trọng đến chiến lược đáp ứng nhu cầu khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng Công ty cần phải biết khách hàng muốn gì? Khi nào muốn? Muốn thỏa mãn như thế nào? - Tập trung vào nhu cầu của khách hàng: Qua phân tích và đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm ta nhận thấy nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm ngành TBS ngày một tăng nhanh, đặc biệt là các sản phẩm cà phê, tiêu, điều.... Điều này là do sự phát triển của nền kinh tế, quá trình công nghiệp hóa, hiện dại hóa, quá trình đô thị hóa được thúc đẩy nhanh... nhu cầu tiêu dùng vật chất của đại bộ phận dân chúng ngày càng cao. Hầu hết các sản phẩm tiêu thụ ở thị trường trong nước đều là các sản phẩm thiết yếu, mà các đơn vị của Công ty chuyên sản xuất các sản phẩm này nên nhu cầu khách hàng về sản phẩm của Công ty rất lớn. Sự thành công của đại bộ phận các doanh nghiệp thuộc Công ty cũng chỉ là trong điều kiện nhu cầu tiêu dùng ngày một tăng. Trong trường hợp khi thị trường bão hòa hoặc các đối thủ cạnh tranh trong nước lớn mạnh thì với chất lượng sản phẩm không đổi, mẫu mã cũ, phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng vẫn chỉ là những biện pháp truyền thống: không để ý đến nhu cầu khách hàng như thế nào? không biết về phản ứng sau tiêu dùng của khách hàng và họ có kiến nghị gì về chất lượng, về điều kiện sử dụng thì khi đó khách hàng sẽ không tiêu dùng sản phẩm của Công ty nữa. Vì vậy, Công ty đã đề ra biện pháp là: + Xây dựng và tổ chức bộ phận chuyên trách nghiên cứu về thị trường và nhu cầu của khách hàng. + Nâng cao chất lượng của những kênh thông tin về phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng, quan tâm đến ý kiến phản hồi của khách hàng. - Thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng: Nghiên cứu xác định nhu cầu của khách hàng để làm tiền đề cho việc tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, biết được họ muốn gì để nghiên cứu giải quyết thỏa mãn những mong muốn đó. Qua nghiên cứu việc tiêu thụ sản phẩm và thăm dò ý kiến người tiêu dùng sản phẩm của Công ty như đối với cà phê thì tình hình tiêu thụ ngày càng giảm sút vì các sản phẩm này thường có giá cao hơn rất nhiều so với các sản phẩm TBS. Đối với sản phẩm cà phê, tiêu, điều thì giá cả thường xuyên biến động tạm thời chưa phù hợp với sức mua... do đó một mặt cần hạ giá thành sản phẩm, một mặt làm phong phú thêm về chất lượng sản phẩm... thiết lập uy tín, tạo được lòng tin ở khách hàng. Đối với sản phẩm TBS thì nhu cầu chủ yếu của khách hàng đó là sự phong phú, đa dạng về chất lượng, sự độc đáo của sản phẩm. Nắm bắt được điều này người sản xuất cần đưa ra các sản phẩm phù hợp. 3.1.2.2 Chiến lược cạnh tranh Công ty đã có những ưu thế nhất định về lợi thế cạnh tranh với những vị trí hiện đang chiếm giữ trên thị trường đặc biệt là thị trường nước ngoài. Sản phẩm của Công ty đã tạo dựng được lòng trung thành của khách hàng như TBS, cà phê, cây tiêu, cây điều… Lợi thế cạnh tranh của Công ty chủ yếu dựa vào chất lượng sản phẩm và quy mô sản xuất kinh doanh. Chất lượng sản phẩm tương đối đạt yêu cầu đối với đại bộ phận khách hàng song cũng có thể do các sản phẩm cạnh tranh chưa đủ mạnh, việc tiêu dùng các sản phẩm thay thế chưa trở thành thói quen của người tiêu dùng. Quy mô sản xuất kinh doanh của Công ty, điều kiện tài chính và năng lực tích lũy là tương đối lớn mạnh. Khả năng giảm giá thành sản phẩm là hoàn toàn có thể kiểm soát được chỉ có vấn đề là cách thức phân bổ và quản lý các nguồn lực. Công ty áp dụng các chiến lược cạnh tranh: Ø Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược này được xây dựng chủ yếu áp dụng đối với thị trường trong nước. Khách hàng trong nước tiêu dùng sản phẩm cà phê, tiêu, điều, TBS... đại bộ phận là khách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Hơn nữa nhu cầu sử dụng mặt hàng này là tương đối giống nhau kể cả với những người có thu nhập cao. Công ty đánh giá ngang nhau về nhu cầu sử dụng mặt hàng này ở các thị trường khác nhau. Công ty hoàn toàn có thể theo đuổi chiến lược này đối với các sản phẩm trên với nhiều lý do: - Quy mô sản xuất lớn, thu mua nguyên vật liệu, vật tư đầu vào với sản lượng lớn. Do đó có những ưu đãi về việc giảm giá đầu vào. - Phát huy điều kiện hiện tại về khả năng nâng cao năng lực quản lý sản xuất kinh doanh. - Đã và đang tích cực nghiên cứu sản xuất các loại nguyên liệu với giá thành rẻ. - Tự động hóa sản xuất, giảm lao động tiến đến giảm giá thành. Thực hiện chiến lược này sẽ tạo điều kiện cho hàng hóa của Công ty lưu thông nhanh, được người tiêu dùng ưa chuộng. Ø Chiến lược khác biệt hóa - Thị trường trong nước Công ty xây dựng chiến lược khác biẹt hóa đối với thị phận của những người có thu nhập cao. Chiến lược này quan tâm đặc biêt vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và kiến tạo sự độc đáo đặc biệt về chất lượng ở các sản phẩm cà phê, TBS... Thị phần chủ yếu cho chiến lược khác biệt hóa là những khu đô thị kinh tế phát triển, bên cạnh sức mua lớn là tâm lý tiêu dùng khác biệt: + Tâm lý ưa chuộng sản phẩm chất lượng + Tâm lý tiêu dùng sản phẩm độc đáo có những tính năng đặc biệt về khả năng sử dụng và chất lượng, khẳng định tính cá nhân. Để thực hiện chiến lược này Công ty phải: + Tập trung cho đầu vào các dự án khoa học, chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm. + Đa dạng hóa chất lượng thông qua thu thập thông tin, nghiên cứu tâm lý tiêu dùng. + Áp dụng phương thức bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Khi sự khác biệt hóa đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của khách hàng thông qua các đơn đặt hàng thì biện pháp thực hiện là cung cấp đầy đủ các thông tin về dịch vụ sau bán hàng. - Thị trường nước ngoài: đây là thị trường của khách hàng có thu trung bình va thấp, chiến lược khác biệt hóa của Công ty chủ yếu áp dụng với các sản phẩm cà phê, TBS... Đối với thị trường này giá cả không phải là vấn đề đáng lo ngại. Do đó cần tập trung cho chất lượng. Tâm lý tiêu dùng của khách hàng nước ngoài cũng rất khác nhau: + Thành phần khách hàng có nhu cầu tiêu dùng thực sự + Thành phần khách hàng tiêu dùng với mục đích nghiên cứu, du lịch cần đẩy mạnh sản xuất các sản phẩm truyền thống hoặc chứa đựng yếu tố văn hóa dân tộc như cà phê... Do đó cần tích cực tạo sự ưa chuộng của khách hàng nước ngoài, mở rộng thị trường để chuẩn bị cho hội nhập. Để thực hiện chiến lược này Công ty phải: + Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng. + Thiết kế trang thiết bị máy móc sản xuất linh hoạt, có thể ứng dụng sản xuất nhiều hình thức sản phẩm. + Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. + Đầu tư xây dựng hình ảnh sản phẩm. Ø Chiến lược cạnh tranh bằng thời gian giao hàng Với năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty hoàn toàn có điều kiện mọi mặt về khả năng hoàn thành các đơn đặt hàng với thời gian giao hàng sớm. Đây là thế mạnh so với các đối thủ cạnh tranh khác kể cả với các doanh nghiệp Trung Quốc. Đây là chiến lược nhằm giành giật thị trường nước ngoài đặc biêt là thị trường EU, Trung Quốc, Nhật Bản... Những thị trường tiềm năng luôn tiêu thụ số lượng sản phẩm lớn, sức ép về giá cả không quá lớn, yêu cầu lớn nhất là về chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. Để thực hiện chiến lược này, Công ty phải: + Nghiên cứu, ứng dụng khoa học - kỹ thuật cho sản xuất lớn. + Đẩy mạnh khuếch trương sản phẩm của Công ty, tìm bạn hàng lớn mạnh. + Thực hiện các chương trình về quản lý sản xuất và đặc biệt là quản lý nguyên vật liệu, kịp thời đáp ứng cho tiến độ sản xuất. Cơ cấu sản phẩm của Công ty chưa hợp lý, còn thiếu nhiều những sản phẩm mới với các tính năng khác biệt hấp dẫn khách hàng. 3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 3.2.1. Chính sách về thị trường 3.2.1.1 Tăng cường mở rộng thị trường Thị trường của mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó việc nghiên cứu tìm hiểu nhằm giữ vững củng cố thị trường truyền thống, phát hiện mở rộng thị trường mới là nhiệm vụ hàng đầu mà mỗi doanh nghiệp cần thực hiện. Để hoạt động này đáp ứng được các yêu cầu của sự phát triển, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: - Tăng cường giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh Công ty thông qua việc xây dựng một thương hiệu vững mạnh. Quảng cáo rộng rãi sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng. - Đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng có trình độ nhằm lôi cuốn khách hàng dùng các sản phẩm của mình. - Phát triển hệ thống cửa hàng, giới thiệu và bán sản phẩm một cách rộng rãi theo nhiều kênh. Mở rộng hệ thống đại lý, thông qua các đại lý để cung cấp thông tin về sản phẩm đồng thời thu thập các thông tin về khách hàng. 3.2.1.2 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. - Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu về thị trường. - Thành lập các nhóm nghiên cứu thị trường cho từng mảng thị trường. Bộ phận nghiên cứu thị trường phải thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu nắm vững đặc điểm của thị trường. Bộ phận này sẽ liên kết với các bộ phận khác như bộ phận sản xuất, tài chính... và với bộ phận hoạch định chiến lược để đề ra các kế hoạch sản xuất cho từng thời điểm. 3.2.2. Chính sách sản phẩm Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu là đòi hỏi bức thiết đối với Công ty, việc thực hiện chiến lược về sản phẩm phải thực hiện các vấn đề sau: - Thực hiện có hiệu quả việc quản lý nguyên vật liệu, vật tư đầu vào. Tìm kiếm các loại nguyên liệu có chất lượng cao, giá thành hợp lý. - Đối với máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất sản phẩm. Do có quy mô sản xuất lớn nên Công ty có thể đầu tư những dây chuyền công nghệ hiện đại và đồng bộ nhằm sản xuất sản phẩm có chất lượng cao. - Tổ chức quản lý chất lượng chặt chẽ, xây dựng và củng cố hệ thống quản lý chất lượng ISO nhằm nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. - Xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý. Cơ cấu sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu thị trường. - Nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới có chất lượng cao. 3.2.3. Chính sách giá - Để có một chính sách giá cả hợp lý cần phải căn cứ vào chi phí cho sản xuất, nhu cầu thị trường, sức cạnh tranh, pháp luật... Do đó Công ty cần có các biện pháp sau: - Tính toán chính xác chi phí sản phẩm, nghiên cứu giảm chi phí sản xuất (tìm nguồn nguyên liệu giá rẻ, tiết kiệm nguyên liệu trong sản xuất, nâng cao năng suất lao động...). - Xây dựng các biện pháp khuyến mại cho khách hàng như khi khách hàng mua khối lượng sản phẩm lớn được giảm giá hay thực hiện các đợt giảm giá theo thời kỳ. - Đưa ra một mức giá không những phù hợp với chi phí của doanh nghiệp mà còn phải phù hợp với mức giá của các đối thủ cạnh tranh. 3.2.4. Tăng cường tạo vốn - Để tạo nguồn vốn cho đầu tư phát triển trong giai đoạn tới, Công ty TNHH MTV Thực Phẩm và Đầu Tư FOCOCEV cần thực hiện đồng bộ các hình thức tạo vốn sau: - Công ty có thể huy động vốn bằng nguồn vốn vay trả chậm của các tổ chức đơn vị kinh tế khác. - Công ty cần tiến hành cổ phần hóa các đơn vị của mình đặc biệt là các đơn vị làm ăn chưa hiệu quả để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên, tạo nguồn vốn lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. - Công ty cần đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động để nguồn vốn đưa vào hoạt động hiệu quả hơn. 3.2.5. Giải pháp nguồn nhân lực Để phục vụ cho chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp và sự phát triển trong tương lai, Công ty cần quan tâm thích đáng đến công tác nhân sự kể cả đội ngũ quản lý lẫn công nhân kỹ thuật trong các đơn vị sản xuất. * Đối với công nhân viên cần: - Thường xuyên tổ chức các đợt tập huấn nhằm cung cấp cho công nhân phương pháp làm việc khoa học, có tổ chức kỷ luật. - Thực hiện các quyền bảo hộ lao động theo luật định - Quan tâm thích đáng đến môi trường làm việc của công nhân viên. - Nâng cao trình độ năng lực, trình độ của công nhân viên nhằm đáp ứng đòi hỏi của khoa học kỹ thuật. - Đảm bảo thời gian làm việc và mức lương ổn định. * Đối với cán bộ quản lý Ngoài những yêu cầu chung, để làm việc có hiệu quả cao cần phải: - Tổ chức, bố trí cán bộ quản lý hợp với khả năng trình độ của mỗi người. - Sắp xếp công việc rõ ràng, tránh chồng chéo trách nhiệm gây khó khăn khi thực hiện công việc. - Có chế độ thưởng phạt rõ ràng. Đặc biệt đối với cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược cần phải lựa chọn những người có trình độ chuyên môn cao, am hiểu về Công ty và thị trường. Có kiến thức thực tế để đưa ra các chiến lược khả thi. 3.2.6. Giải pháp về phía Nhà nước Trong những năm qua và một vài năm tới ngành Nông sản được đánh giá là có tốc độ tăng trưởng cao. Song hiện nay do chưa có quy hoạch của Nhà nước nên việc đầu tư manh mún, tràn lan có nhiều tác động không tốt đến hiệu quả chung của ngành. Trong khi nhiều công ty chưa khai thác năng lực hiện có (đầu tư song thiếu hoặc không có việc làm) nhiều dự án mới vẫn tiếp tục ra đời, cạnh tranh với nhau, gây thiệt hại cho phía Việt Nam và tạo lợi thế cho các doanh nghiệp nước ngoài. Đề nghị ngành và Nhà nước có biện pháp hạn chế đầu tư tràn lan, không có hiệu quả. Để bảo hộ và phát triển sản xuất trong nước, đề nghị Nhà nước cân có biện pháp kiên quyết hơn để ngăn chặn các mặt hàng nhập lậu tràn vào thị trường trong nước gây cạnh tranh bất bình đẳng về giá. Để tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động linh hoạt, nhanh nhạy trong cơ chế thị trường hiện nay đề nghị các cơ quan quản lý Nhà nước cần có sự phối hợp chặt chẽ để ban hành chính sách về thuế, hải quan thương mại hoàn chỉnh và đồng bộ, sát với thực tế hơn. Là ngành thu hút nhiều lao động, đem lại nhiều ngoại tệ cho Nhà nước, vốn đầu tư ít nhưng hiệu quả xã hội rộng lớn. Những năm qua, Nhà nước đã ban hành một số cơ chế chính sách, giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp đỡ căng thẳng về vốn. Tuy nhiên số vốn của Công ty còn hạn chế, đề nghị Nhà nước xem xét cấp bổ sung vốn lưu động và có cơ chế ưu tiên vay vốn tại các ngân hàng. Nhà nước cần có chính sách trợ cấp xuất khẩu đối với các mặt hàng nói chung và với mặt hàng TBS... của Công ty nói riêng như lập quỹ hỗ trợ xuất khẩu, giảm thuế đến miễn thuế xuất khẩu, khuyến khích đầu tư mặt hàng này. Do việc nghiên cứu tìm kiếm các thị trường mới trên thế giới là rất khó khăn và tốn kém nên Công ty rất mong được sự hỗ trợ của Nhà nước để tránh các rủi ro của biến động thị trường và phụ thuộc vào một thị trường trọng điểm. Nhà nước có thể thành lập các hội doanh nghiệp ở các nước, các hội doanh nghiệp này sẽ nghiên cứu cụ thể về điều kiện của từng nước, những sản phẩm có nhu cầu tiêu dùng... từ đó sẽ là trung gian, giúp đưa các sản phẩm của Việt Nam vào thị trường này thuận lợi. Đồng thời tổ chức các hội chợ giới thiệu sản phẩm Việt Nam ở các nước tạo điều kiện để các hợp đồng xuất nhập khẩu được ký kết. Tóm lại, đề ngành nông sản Việt Nam phát triển mạnh hơn nữa theo định hướng của Nhà nước cần phải có sự hỗ trợ của Nhà nước từ việc tạo ra chính sách về đầu tư, về vốn đến những chính sách thị trường hợp tác quốc tế... CHƯƠNG 4: KIẾN NGHỊ - ĐỀ XUẤT Về phía Nhà nước Sự ổn định kinh tế vĩ mô, trước hết là sự ổn định về các chính sách tài chính thương mại - đấu tư…là rất cần thiết. Đây là một trong những điều kiện tạo sự an tâm cho các nhà đầu tư và các doanh nghiệp. Kiểm soát lạm phát và có tỷ giá hối đoái cân bằng, linh hoạt được điều chỉnh theo giá thị trường phải làmột trong những mục tiêu quan trong của chính sách vĩ mô. Nó góp phần tạo điều kiện cho việc thu mua và sàn xuất kinh doanh TBS có hiệu quả, có lợi nhuận. Nhà nước cần ổn định tỷ giá hối đoái cho phù hợp với sức mua thực tế của đồng tiền, thúc đẩy và điều tiết kinh doanh xuất khẩu. Đồng thời duy trì và ổn định chế độ kinh tế mở cửa của Việt Nam, có sự điều tiết của Nhà nước. Bên cạnh đó Nhà nước tiếp tục thực hiện nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận hành được cơ chế thị trường. Nhà nước cần chủ trương đa phương hoá các hình thức hợp tác hoá quốc tế, chủ trương hợp tác với các nước có trình độ khoa học kỹ thuật phát triển, nhằm thu hút các phương thúc sản xuất, chế biến hàng TBS với số lương lớn, chất lượng tốt. từ đó tạo cơ cấu hàng hoá phù hợp và thuận tiện cho công tác thu mua và sản xuất kinh doanh TBS. Khuyến khích việc hình thành các hiệp hội nghề. Hiệp hội là tổ chúc có lợi cho người sản xuất và kinh doanh trong việc nắm thông tin thị trường TBS, về kỹ thuật trồng sắn, chế biến, tăng chất lượng sản phẩm, bảo vệ chính đáng cho người lao động. Các hiệp hội ra đời sẽ hướng dẫn các thành viên hoạt động theo mục đích của hội, khai thác tốt tiềm năng, tăng cường khả năng liên doanh lien kết và hợp tác sản xuất nhằm tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cao, tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động kinh doanh xuất khẩu TBS của Công ty. Về phía Công ty Trong những năm tới, Công ty cần tập trung kinh doanh xuất khẩu theo hình thức tự doanh là chính, chú trọng phát triển kinh doanh xuất khẩu TBS nhu một mặt hàng chủ lực. Ngoài việc kinh doanh xuất nhập khẩu ngắn hạn, Công ty phải chú trọng đến việc xây dựng mặt hàng ổn định, lâu dài, gắn với việc xuất khẩu nông sản thô mới qua sơ chế với việc xuất khẩu nông sản thô đã qua sơ chế biến tạo thế đứng lâu dài cho Công ty trên thị trường quốc tế. Điều này rất quan trọng, khi các đầu mối xuất khẩu được Nhà nước mở rộng khai thác mọi khả năng để tìm các hình thức, chiến lược kinh doanh mới như: hợp tác sản xuất, xây dựng các cửa hàng kinh doanh tại nước ngoài mà ở đó có trưng bày những mặt hàng kinh doanh của Công ty… Động viên có biện pháp cụ thể nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm, kiến thức chuyên môn của đội ngủ các bộ công nhân viên, giải quyết tốt các quan hệ tiềm hàng, cũng như xử ký chắc về nghiệp vụ xuất nhập khẩu là những vấn đề phải đặt klên hàng đầu để đảm bảo kinh doanh an toàn va hiệu quả. Hiện nay, cơ cấu tổ chức của Công ty đã có nhiều thay đổi, cải tiến cho phù hợp đòi hỏi của nền kinh tế thị trường. Song trên thực tế, để hoạt động kinh doanh của Công ty được chủ động và hiệu quả hơn thì Công ty cần phải có những sự cải tiến hơn nữa, cụ thể như Công ty cần thiết lập phòng Marketing, nhờ thêm phòng Marketing mà việc nghiên cứu thị trường, tìm kiếm khách hàng, đề ra các chính sách Marketing và tiến hành các hoạt động Marketing sẽ được chú trọng hơn và từ đó đẩy mạnh hơn nữa hoạt động kinh doanh xuất khẩu của Công ty trong thời gian tới, tránh sự trùng lấp về chức năng và kiêm nhiệm quá nhiều công việc của các phòng kinh doanh, xuất nhập khẩu. Ngày nay nhãn hiệu của sản phẩm có vai trò vô cùng quan trọng đốt với Công ty, đặc biệt là khi Công ty nhận thấy sản phẩm của mình phải tiến gần người tiêu dùng hơn nữa. Nhãn hiệu là một biểu tượng để người tiêu dung nhìn vào đó là nghĩ ngay tới Công ty. Công ty không thể để cho phía nước ngoài quyết định nhãn hiệu sàn phẩm của mình về lâu dài được. Phân phối là khâu trung gian quan trọng nối kết người tiêu dung với Công ty kinh doanh xuất khẩu hoặc doanh nghiệp sản xuất. Là một trong bốn giai đoạn của qúa trình sản xuất xã hội: sản xuất – trao đổi – phân phối – tiêu dung. khi thiết lập kênh phân phối Công ty cần phải trả lời các câu hỏi sau: Ai là người tổ chức kênh ? Có bao nhiêu kênh phân phối được áp dụng vào doanh nghiệp? Các loại trung gian trong kênh ? Khi thiết lập kênh phân phối Công ty cần phân tích nhu cầu của ngưồi tiêu dùng xem họ cần gì, dồng thời hạn chế bớt các khâu trung gian thương mại và cố gắng để người tiêu dung có thể mua các sản phẩm được bán trực tiếp từ nhân viên bán hàng của Công ty. Căn cứ vào tình hình thực tế, Công ty nên sử dụng kênh phối sau để tăng cường tính năng động trong Công ty. Nhà sản xuất cung ứng trong nước Công ty FOCOCEV Chi nhánh nước ngoài Người nhập khẩu nước ngoài Người tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ: Quy trình kênh phân phối (đề nghị) Với kênh phân phối này, hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ chủ động và năng động hơn vì thông qua chi nhành của Công ty tại nước ngoài, Công ty theo dõi một cách thường xuyên sự biến động của thị trường nước ngoài đồng thời Công ty chú trọng hơn trong việc tìm kiếm đối tác và người tiêu dùng ngoài nước. KẾT LUẬN Qua nghiên cứu về tình hình thị trường, sản xuất kinh doanh TBS của thế giới và thực trạng thu mua, kinh doanh TBS của Viện Nam cũng như Công ty FOCOCEV, chúng ta thấy rằng TBS hiện nay là một trong những mặt hàng nông sản kinh doanh xuất khẩu quan trọng của Việt Nam. Nó có một vai trò đáng kể trong việc làm tăng nguồn thu ngoại tệ trong nước. Xét về hiệu quả kinh doanh xuất khẩu TBS hiện nay của Việt Nam nói chung chung và của Công ty FOCOCEV nói riêng thì vẫn còn thấp vì nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan nên chưa thể giải quyết nhanh chóng trong một sớm một chiều nhưng trong thời gian tới Công ty sẽ cố gắng tìm ra các giải pháp, chiến lược kinh doanh hữu hiệu để đẩy mạnh hoạt động thu mua và kinh doanh xuất khẩu TBS có hiệu quả cao. Việc nghiên cứu rút ra các giải pháp, chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả thu mua và kinh doanh xuất khẩu TBS là rất cần thiết, vì đối với các doanh nghiệp kinh doanh xuất khẩu TBS của Việt Nam trong đó có Công ty FOCOCEV, tăng hiệu quả xuất khẩu kinh doanh là tăng được doanh thu, lợi nhuận, tăng nguồn thu. Thêm nữa, nếu các Chiến lược kinh doanh đưa ra giúp Công ty xâm nhập vào các thị trường mới thì đó là đòn bẩy đưa Công ty lên một bước phát triển mới. Nâng cao hiệu quả thu mua va kinh doanh xuất khẩu TBS còn có ý nghĩa là phát huy được tiềm năng, ưu thế của đất nước, góp phần phát triển kinh tế, dần dần đưa Việt Nam vào sự phân công lao động quốc tế, tạo điều kiện cho sản xuất kinh doanh trong nước phát triển, cải thiện đời sống nhân dân, góp phần công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Đối với ngành TBS Việt Nam, nếu như các đơn vị sản xuất kinh doanh cùng với Nhà nước quan tâm đầu tư nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cao hơn nữa thì trong tương lai không xa nhất định Việt Nam sẽ trở thành một trong những quốc gia dẫn đầu trong số các nước kinh doanh xuất khẩu TBS trên thế giới. Do còn hạn chế về thời gian nghiên cứu, tài liệu tổng kết và thống kê chưa nhiều, kinh nghiệm công tác và sự tìm hiểu chưa đầy đủ nên báo cáo này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Cô giáo Nguyễn thị Thu Hằng để báo cáo này được hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Kinh doanh quốc tế - PTS. Đỗ Đức Bình, NXB Giáo dục – 1997 Tinh bột sắn – nhiều tác giả, NXB Nông nghiệp TP. Hồ Chí Minh, 2008 Niên giám thống kê của Tổng cục thuế - NXB – Thống kê, 2008, 2009 Thông tin thị trường năm 2008, 2009, 2010 Báo cáo tình hình kinh doanh của Công ty FOCOCEV Văn bản quản lý kinh doanh của Bộ Thương mại.