Đề tài Giải pháp phát triển bền vững thương hiệu ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam

uan trọng của việc xây dựng và phát triển thương hiệu nên đã thực hiện nhiều hoạt động nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu của ngân hàng mình như tăng cường quảng bá thương hiệu, hình ảnh ngân hàng; mạnh dạn đầu tư cho thương hiệu; tạo sự khác biệt về sản phẩm theo hướng đa dạng hoá và cá thể hoá... Cũng giống như các NHTM khác, NHNo&PTNT Việt Nam cũng đã có những hoạt động nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu và đã đạt được một số kết quả nhất định nhưng cũng còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Là một NHTM Nhà nước, NHNo&PTNT Việt Nam có những lợi thế nhất định nhưng cũng phải đối mặt với nhiều thách thức của tiến trình hội nhập quốc tế ngành ngân hàng và những thách thức của yêu cầu phải vươn ra thị trường thế giới. Để có thể đương đầu với những thách thức, duy trì vị thế hiện tại và không ngừng phát triển, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải thực hiện hàng loạt giải pháp nhằm phát triển bền vững thương hiệu của mình. Chúng ta sẽ nghiên cứu vấn đề này trong chương 3 dưới đây. 74 CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG THƯƠNG HIỆU NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM 3.1. Định hướng xây dựng và phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. 3.1.1. Đề án xây dựng và phát triển Thương hiệu Quốc gia đến năm 2010. Nhằm xây dựng, quảng bá nhãn hiệu sản phẩm (hàng hoá và dịch vụ), tên thương mại, chỉ dẫn địa lý và tên gọi xuất xứ hàng hoá, được mang biểu trưng của Thương hiệu Quốc gia trên thị trường trong và ngoài nước, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Đề án xây dựng và phát triển Thương hiệu Quốc gia đến năm 2010 (Chương trình) tại Quyết định số 253/2003/QĐ-TTg ngày 25/11/2003. Nội dung đề án nêu rõ: Biểu trưng của Thương hiệu Quốc gia có tựa đề tiếng Anh là: “Vietnam value inside” (Giá trị Việt Nam) được gắn vào mọi sản phẩm đã có nhãn hiệu riêng đạt được các tiêu chí do Chương trình quy định. Phạm vi áp dụng: Doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế đều có quyền tham gia Chương trình và được Bộ Thương mại cấp quyền sử dụng biểu trưng Thương hiệu Quốc gia đối với những sản phẩm của doanh nghiệp đạt được các tiêu chí do Chương trình quy định. Tiêu chuẩn lựa chọn doanh nghiệp tham gia Chương trinh: Để được tham gia Chương trình, doanh nghiệp cần thỏa mãn các điều kiện sau: - Có sản phẩm hoàn chỉnh, chất lượng cao, thiết kế mẫu mã đẹp. - Có thị trường trong nước và xuất khẩu ổn định. - Có thương hiệu đăng ký bảo hộ tại Việt Nam. 75 - Đã được cấp chứng nhận quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. - Sản phẩm đạt chất lượng tiêu chuẩn Việt Nam và các tiêu chuẩn do các cơ quan quản lý chuyên ngành quy định được phân loại và bình chọn. Có chương trình kiểm tra, duy trì và cải tiến chất lượng đối với mọi mặt hàng. - Có bộ máy chuyên trách xây dựng và phát triển thương hiệu. - Có ý thức bảo vệ môi trường, có trách nhiệm đối với xã hội. Quyền lợi của doanh nghiệp khi được chấp nhận tham gia Chương trình: Doanh nghiệp có sản phẩm được mang biểu trưng thương hiệu Quốc gia được hỗ trợ tư vấn về đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, tên thương mại, chỉ dẫn địa lý, tên gọi xuất xứ hàng hoá ở trong, ngoài nước; tư vấn về thông tin nghiên cứu thị trường và hoạt động xuất khẩu; được trợ giúp, quảng bá tại thị trường trong, ngoài nước trong khuôn khổ các chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm quốc gia hàng năm do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt; được tham gia chương trình bình chọn các giải thưởng trong khuôn khổ do Chương trình tổ chức, bao gồm cả giải thưởng xuất khẩu hàng năm của Thủ tướng Chính phủ. Nghĩa vụ của doanh nghiệp khi tham gia Chương trình: Khi tham gia Chương trình, các doanh nghiệp phải thực hiện các nghĩa vụ sau đây: - Cam kết chất lượng sản phẩm đúng với tiêu chí của Chương trình. - Có các chương trình thường xuyên nâng cao chất lượng, thiết kế phát triển sản phẩm mới. - Không làm giả, nhái nhãn. 76 - Tổ chức và quản lý kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật Việt Nam và quốc tế. - Mọi hoạt động của doanh nghiệp phải đảm bảo giữ gìn hình ảnh và uy tín quốc gia. - Mọi vi phạm về chất lượng, uy tín kinh doanh, làm ảnh hưởng đến hình ảnh quốc gia, sẽ dẫn đến việc đình chỉ ngay lập tức quyền sử dụng nhãn sản phẩm quốc gia và bồi thường mọi thiệt hại nếu có. 3.1.2. Định hướng phát triển ngành ngân hàng Việt Nam. 3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát: Tạo lập được môi trường pháp lý hoàn chỉnh, phù hợp với thông lệ và chuẩn mực quốc tế nhằm tăng sức cạnh tranh của hệ thống ngân hàng Việt Nam trên thị trường tài chính trong và ngoài nước, góp phần thúc đẩy tăng trưởng, rút ngắn khoảng cách tụt hậu so với các nước khác, đảm bảo an toàn cho hệ thống ngân hàng Việt Nam. 3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể: - Thực hiện các cam kết hội nhập, từng bước nâng cao sức mạnh của hệ thống ngân hàng Việt Nam cả về nguồn vốn, cơ sở hạ tầng, thị phần, qui mô và chất lượng hoạt động. - Đến năm 2005, bước đầu khắc phục được một số yếu kém của ngành ngân hàng, cơ cấu của NHNN và các NHTM bắt đầu được đổi mới theo hướng tăng cường năng lực quản lý, hợp lý hoá mạng lưới chi nhánh, tổ chức tốt cơ cấu quản trị và nâng cao khả năng phân tích tài chính, đánh giá tín dụng, một số NHTM mở chi nhánh và văn phòng đại diện ở nước ngoài. - Từ năm 2010, NHNN bắt đầu có vị thế độc lập tương đối, cả về tài chính, tổ chức bộ máy, thiết lập và điều hành chính sách tiền tệ, tổ chức giám sát hoạt động của các trung gian tài chính; các NHTM Việt Nam có những 77 chuyển biến đáng kể về cơ sở hạ tầng, nguồn vốn và loại hình dịch vụ, mức độ an toàn và hiệu quả hoạt động của các NHTM Việt Nam tăng lên rõ rệt, bắt đầu xuất hiện một số ngân hàng mạnh, có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. - Từ năm 2020, hệ thống ngân hàng Việt Nam hoạt động theo chuẩn mực quốc tế cả về quản lý, giám sát và công nghệ thông tin, đáp ứng nhu cầu về vốn và thanh toán chủ yếu của nền kinh tế, đồng thời có vai trò nhất định trên thị trường tài chính khu vực và quốc tế. 3.1.3. Định hướng phát triển của NHNo&PTNT Việt Nam đến 2010. 3.1.3.1. Mục tiêu tổng quát: NHNo&PTNT Việt Nam phải thực sự trở thành lực lượng chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tín dụng cho đầu tư phát triển nông nghiệp và nông thôn phù hợp với chính sách, mục tiêu của Đảng, Nhà nước trong từng giai đoạn. Mở rộng hoạt động một cách vững chắc, an toàn, có quy mô vốn tự có đủ lớn, áp dụng công nghệ tin học, cung cấp các dịch vụ và tiện ích thuận lợi, thông thoáng đến mọi loại hình doanh nghiệp và dân cư ở thành phố, thị xã và các khu vực kinh tế tập trung tại nông thôn, nâng cao và duy trì khả năng sinh lời, phát triển và bồi dưỡng nguồn nhân lực để có sức cạnh tranh và thích ứng nhanh chóng trong quá trình hội nhập. 3.1.3.2. Mục tiêu phấn đấu cụ thể: - Giữ vững và củng cố vị thế chủ đạo và chủ lực trong vai trò cung cấp tài chính, tín dụng khu vực nông nghiệp, nông thôn; tập trung phát triển các phân khúc thị trường đem lại hiệu quả cao tại khu vực đô thị, khu công nghiệp, khu chế xuất, các trường đại học, cao đẳng…; 78 - Phát triển các sản phẩm dịch vụ mới theo dự án WB trên nền tảng công nghệ thông tin phù hợp để đáp ứng nhu cầu khách hàng và yêu cầu hội nhập; - Đẩy nhanh tốc độ thực hiện, áp dụng các biện pháp bổ sung lành mạnh hoá tài chính, cải thiện chất lượng tài sản, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đầu vào, nâng cao hiệu quả nguồn vốn dần tiến tới tự bền vững về tài chính, đáp ứng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế về an toàn hoạt động; - Bổ sung vốn điều lệ để đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu 8% bằng việc thực hiện đầy đủ các cam kết về xử lý nợ xấu, cải thiện chất lượng tài sản và có cơ chế uyển chuyển tăng vốn điều lệ; - Đầu tư xây dựng hệ thống quản trị rủi ro tập trung, độc lập và toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế để phát triển bền vững; - Đẩy nhanh tiến độ triển khai áp dụng công nghệ thông tin, tiếp tục đầu tư để nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ ngân hàng; xây dựng và triển khai hệ thống thông tin quản trị trên nền tảng của hệ thống kế toán theo tiêu chuẩn quốc tế, tăng hiệu quả điều hành ngân hàng; - Nâng cao năng suất lao động. Đầu tư vào con người và phát triển năng lực nhân viên; - Đào tạo chuyên sâu theo yêu cầu công việc; tăng cường huấn luyện và đào tạo tại chỗ, khuyến khích tự học để nâng cao trình độ nghiệp vụ của nhân viên; tích cực áp dụng CNTT đào tạo từ xa; - Cải cách cơ cấu tổ chức và điều hành nhằm đưa NHNo&PTNT Việt Nam trở thành một tổ chức tài chính ngân hàng hiện đại theo các chuẩn mực quốc tế, tăng cường khả năng cạnh tranh lấy phục vụ khách hàng làm mục tiêu hoạt động; 79 - Nâng cao năng lực điều hành và phát triển các kỹ năng quản trị ngân hàng hiện đại; nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác kiểm tra - kiểm toán nội bộ; - Xây dựng NHNo&PTNT Việt Nam trở thành một tập đoàn tài chính mạnh. 3.1.3.3. Các chỉ tiêu phấn đấu thực hiện trong giai đoạn từ 2005 - 2010. Bảng 3.1: Các chỉ tiêu phấn đấu thực hiện trong giai đoạn 2005 – 2010 của NHNo&PTNT Việt Nam Mục tiêu phấn đấu ST T Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2010 1 Vốn tự có 7 – 10 nghìn tỷ đồng 15 – 17 nghìn tỷ đồng 2 Tỷ lệ an toàn vốn >8% >8% 3 Tỷ lệ doanh thu dịch vụ trên tổng doanh thu ròng 20% - 30% 30% - 40% 4 Tỷ lệ sinh lời trên vốn 14% 14% 5 Dư nợ tín dụng 170–175 nghìn tỷ đồng 312-400 nghìn tỷ đồng 6 Dư nợ cho thuê tài chính 8 nghìn tỷ đồng 15-20 nghìn tỷ đồng 7 Tốc độ tăng trưởng cho vay 20% - 22% 13% - 18% 8 Tỷ trong dư nợ tín dụng trên tiền gửi khách hàng 80% - 90% 70% - 80% 9 Tỷ lệ cho vay trung, dài hạn Tr.đó: Tỷ lệ cho vay dài hạn (>5 năm) 45% 10% < 40% < 10% 10 Tỷ lệ nợ không sinh lời 25% 10% 11 Tỷ lệ nợ xấu, nợ qúa hạn 4% < 4% 12 Tỷ trọng tài sản ngoại bảng trên tổng tài sản 25% 40% 13 Tổng nguồn vốn 196-206 nghìn tỷ đồng 394-512 nghìn tỷ đồng 14 Tỷ lệ tăng trưởng nguồn vốn 22% – 25% 15% - 20% Nguồn: Kế hoạch hội nhập của NHNo&PTNT Việt Nam năm 2005 và các năm tiêp theo. 80 3.1.4. Định hướng mục tiêu xây dựng và phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. Việc xây dựng và phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam phải đáp ứng được các vấn đề sau: - Bảo hộ bản quyền sở hữu thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam trong nước và quốc tế. - Quảng bá hình ảnh, củng cố uy tín, nâng cao vị thế, chiếm lĩnh thị phần, mở rộng thị trường của NHNo&PTNT Việt Nam trong nước và quốc tế. - Tạo niềm tin vững chắc về chất lượng sản phẩm dịch vụ đối với cả ngân hàng và khách hàng, nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của NHNo&PTNT Việt Nam. - Hỗ trợ cho sự phát triển toàn diện về mọi mặt của NHNo&PTNT Việt Nam. - Việc xây dựng và phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam đảm bảo: đúng pháp luật Việt Nam, pháp luật các nước có liên quan và công ước quốc tế; đúng định hướng chỉ đạo của Ngân hàng Nhà nước; có tính thống nhất toàn hệ thống; thường xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát, sơ kết, tổng kết đánh giá, bình xét thi đua khen thưởng. 3.2. Giải pháp phát triển bền vững thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. 3.2.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và hội nhập: 3.2.1.1. Nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng. Theo như phân tích ở chương 2, nghiệp vụ tín dụng mang lại lợi nhuận chủ yếu cho hệ thống NHTM Việt Nam nói chung, NHNo&PTNT Việt Nam nói riêng. Vì vậy, để tạo ra sự khác biệt hoá cho nghiệp vụ tín dụng trong điều 81 kiện giá cả ngang nhau giữa các ngân hàng thì chỉ có cách là NHNo&PTNT Việt Nam phải nâng cao chất lượng của nghiệp vụ tín dụng. Muốn vây, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải: - Chấp hành cơ chế, chính sách; tuân thủ các vấn đề có tính nguyên tắc trong tín dụng vì đây là vấn đề quan trọng nhất để đảm bảo an toàn tín dụng. - Tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ phận và tuân thủ các khâu trong quy trình giải quyết cho vay. - Nhanh chóng triển khai việc áp dụng các nội dung nêu trong số tay tín dụng đã được NHNo&PTNT Việt Nam ban hành năm 2004. - Phải chủ động và ổn định được nguồn vốn đầu vào bởi vì ngân hàng hoạt động trên cơ sở “đi vay để cho vay”, do đó có nguồn vốn ổn định sẽ giúp ngân hàng có thể điều chỉnh được cơ cấu các khoản cho vay và đầu tư của mình. Muốn vậy, NHNo&PTNT Việt Nam phải làm tốt công tác huy động vốn bằng những hình thức huy động vốn đa dạng về hình thức, phương thức trả lãi... - Tăng trưởng tín dụng phải trên cơ sở đảm bảo chỉ tiêu an toàn vốn tối thiểu (CAR) > 8%, trên cơ sở đảm bảo nguồn vốn và khả năng quản lý, khả năng kiểm soát và khả năng thu hồi vốn. - Tiếp tục mở rộng và phát triển các dịch vụ ngân hàng theo chiều sâu có nghĩa là hạn chế cho vay các khách hàng có nghi vấn, mở rộng cho vay với các khách hàng có tình hình tài chính lành mạnh. 3.2.1.2. Cơ cấu lại tổ chức bộ máy theo hướng hiện đại. - Tách bạch giữa quản trị và điều hành: Tăng cường quyền lực quản lý của HĐQT theo hướng, HĐQT phải có quyền bỏ phiếu bất tín nhiệm Tổng Giám đốc, cơ quan kiểm soát nội bộ ngân hàng phải độc lập với cơ quan điều hành và trực thuộc HĐQT. 82 - Xây dựng mô hình tổ chức kinh doanh theo định hướng khách hàng: Hướng hoạt động ngân hàng tới khách hàng theo cách thay đổi lại tiêu thức phân định các phòng ban từ theo loại hình nghiệp vụ sang theo đối tượng khách hàng - sản phẩm, nhằm đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Theo đó, các hoạt động ngân hàng trước hết cần được phân loại theo đối tượng phục vụ: là khách hàng cá nhân, doanh nghiệp hay các định chế tài chính. Tiếp theo, tuỳ tính chất của từng nhóm đối tượng phục vụ mà phân tổ các sản phẩm cung cấp cho khách hàng. 3.2.1.3. Lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính: Tốc độ tăng vốn tự có của NHNo&PTNT Việt Nam nhìn chung chưa theo kịp tốc độ tăng trưởng tín dụng. Hơn nữa khả năng tăng vốn điều lệ từ nguồn ngân sách của Chính phủ là khó có thể đáp ứng được nhu cầu. Vì vậy để lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính, NHNo&PTNT Việt Nam cần quan tâm đến các vấn đề sau: - Cần điều chỉnh tốc độ tăng trưởng tín dụng cho phù hợp hơn với khả năng vốn tự có của mình để đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn ở mức độ cao hơn, đạt chuẩn mực quy định. - Tích cực xử lý nợ tồn đọng để thu hồi vốn, đồng thời hạn chế các khoản nợ xấu phát sinh để tăng tỷ trọng các khoản cho vay sinh lời. - Chú ý tới kênh phát hành trái phiếu trung, dài hạn (cả trong và ngoài nước) để tăng thêm nguồn vốn có kỳ hạn dài. 3.2.1.4. Tăng cường công tác quản lý rủi ro. Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới, công tác quản lý rủi ro của NHNo&PTNT Việt Nam còn ở giai đoạn sơ khai. Vì vậy để nâng cao chất lượng công tác quản lý rủi ro, NHNo&PTNT Việt Nam cần chú ý hơn công tác thông tin theo dõi đánh giá khách hàng, trong đó có việc xây dựng các 83 thang điểm đánh giá từng loại khách hàng cho phù hợp, phục vụ công tác cho vay; xây dựng hệ thống đo lường tín dụng, phân loại các khoản vay, các phương pháp trích lập và sử dụng dự phòng rủi ro cho phù hợp theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước. 3.2.1.5. Đa dạng hoá các sản phẩm mới trên nền tảng công nghệ tiên tiến. Các sản phẩm, dịch vụ hiện nay của NHNo&PTNT Việt Nam còn đơn điệu, chủ yếu là các sản phẩm, dịch vụ truyền thống. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải đa dạng hoá các sản phẩm, dịch vụ nhằm đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của khách hàng, cụ thể: - Phát triển các dịch vụ tiền gửi mới như: áp dụng lãi suất tiết kiệm thay đổi theo thị trường, lãi suất biến đổi cho các khoản tiền gửi có kỳ hạn. Mở rộng các công cụ huy động mới: phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi và các giấy tờ có giá khác. - Đẩy mạnh việc sử dụng các phương thức cho vay như: cho vay tiêu dùng, cho vay trả góp, cho vay mua nhà, cho vay giáo dục, đồng tài trợ dự án…Phát triển các nghiệp vụ tín dụng mới như: thấu chi, chiết khấu, tái chiết khấu, cầm cố giấy tờ có giá, cho thuê tài chính… - Phát triển các sản phẩm dịch vụ và hệ thống cung cấp dịch vụ: mở rộng mạng lưới cung cấp tại các trung tâm kinh tế lớn, khu công nghiệp, khu chế xuất và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ như: chuyển tiền, thanh toán, ATM, ngân quỹ, thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, bảo lãnh, bảo hiểm, tư vấn, quản lý và giữ hộ tài sản, phát hành thẻ… - Phát triển hệ thống phát hành và thanh toán thẻ các loại, đa dạng hoá các loại thẻ phát hành như thẻ tín dụng, thẻ nội địa, thẻ ghi nợ,… 84 - Hình thành hệ thống chi nhánh ngân hàng tự động sử dụng các thiết bị ATM, KIOS Banking, cho phép khách hàng trực tiếp giao dịch, hoạt động 24/24h trong ngày. - Phát triển các dịch vụ ngân hàng như: dịch vụ ngân hàng tại nhà (Home - Banking), ngân hàng qua điện thoại (Phone - Banking), ngân hàng ảo (Internet - Banking),... 3.2.1.6. Phát triển nguồn nhân lực. Như đã phân tích trong chương 2, thực trạng nguồn nhân lực của NHNo&PTNT Việt Nam tuy nhiều về số lượng nhưng hạn chế về chất lượng, số lượng cán bộ được đào tạo chuyên sâu về quản trị ngân hàng hiện đại, đặc biệt là được đào tạo trực tiếp tại các trường đại học quốc tế lớn chưa có. Trước những thách thức của tiến trình hội nhập ngành ngân hàng, đội ngũ cán bộ của NHNo&PTNT Việt Nam cần được không ngừng đào tạo nâng cao và đào tạo lại. Để có được đội ngũ cán bộ tinh thông nghiệp vụ ngân hàng, tận dụng tốt các thành tựu về công nghệ thông tin, có trình độ ngoại ngữ thành thạo, có tác phong công nghiệp và kỷ luật cao, NHNo&PTNT Việt Nam phải mạnh dạn đầu tư thích đáng cho công tác đào tạo cán bộ, xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ ngay từ khi mới tuyển dụng, chú trọng đào tạo cả về chuyên môn lẫn đạo đức. Một trong những vấn đề quan trọng là NHNo&PTNT Việt Nam phải xây dựng và chuẩn hoá được chương trình đào tạo hàng năm cho toàn thể cán bộ nhân viên. Các chương trình đào tạo cần phải được xây dựng và chuẩn hoá trước, việc tiến hành đào tạo sẽ phải bám sát vào chương trình và nội dung đã đặt ra. Muốn vậy, cần phải có sự điều tra, phân tích nhu cầu đào tạo một cách nghiêm túc, từ đó đưa ra các nội dung cần đào tạo theo trình tự ưu tiên. Ngoài 85 ra, NHNo&PTNT Việt Nam cũng cần sớm xây dựng một trung tâm thông tin thư viện để cán bộ nhân viên có điều kiện nghiên cứu, trong đó lưu trữ cơ sở dữ liệu ngành, các đề tài nghiên cứu khoa học, báo, tạp chí, trang bị các phương tiện tra cứu hiện đại, thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học nhằm ứng dụng vào thực tiễn. Một vấn đề quan trọng khác đó là cần thực hiện việc kiểm tra, sát hạch định kỳ nhằm đánh giá trình độ của cán bộ trẻ để có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho nhu cầu trước mắt và lâu dài. Cần gắn cam kết đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ, sử dụng đúng việc, tạo động lực khuyến khích người lao động. Trong tương lai, ngày càng nhiều TCTD nước ngoài tham gia thị trường tài chính Việt Nam, nhất là khi Hịêp định Thương mại Việt Nam – Hoa Kỳ có hiệu lực, các ngân hàng Hoa Kỳ với ưu thế về vốn, công nghệ, trình độ và kinh nghiệm quản lý sử dụng vốn hiệu quả sẽ tham gia thị trường tài chính Việt Nam. Khi đó các NHTM Việt Nam nói chung, NHNo&PTNT Việt Nam nói riêng sẽ phải đối mặt với nguy cơ chảy máu nguồn nhân lực có chất lượng cao. Để tránh tình trạng này, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải: - Thực hiện quy chế trả lương theo hiệu quả công việc đạt được nhằm khuyến khích cán bộ nhân viên; Thực hiện cơ chế tài chính thông thoáng hơn nhằm thu hút và giữ được lao động giỏi, có tay nghề cao. - Thực hiện rà soát, sắp xếp lại cán bộ phù hợp với năng lực chuyên môn. Mạnh dạn sử dụng và bổ nhiệm các cán bộ trẻ, được đào tạo căn bản, có trình độ chuyên môn giỏi, có tâm huyết với ngành và có tư cách đạo đức tốt vào các vị trí chủ chốt của ngân hàng. 3.2.1.7. Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán. Việc hiện đại hoá công nghệ ngân hàng sẽ làm tiết giảm được về thời gian, lao động, phục vụ việc quản trị, điều hành, tác nghiệp cũng như phục vụ 86 khách hàng nhanh chóng thuận lợi hơn. Đồng thời, trên cơ sở nền tảng công nghệ cao, sẽ phát triển được nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại để cung cấp cho khách hàng (như Internet – Banking, Home – Banking, hệ thống giao dịch tự động ATM…). Tuy nhiên, việc trang bị cần phải chú ý tới các tiêu chí kỹ thuật và kinh tế để đảm bảo đồng bộ và tiết kiệm (vì các thiết bị này đắt tiền, có nhiều chủng loại với giá cả khác nhau và nhanh bị lạc hậu)… Bên cạnh việc trang bị phần cứng (hardware) là máy móc thiết bị, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải chú ý tới việc phát triển phần mềm (soft- ware) để tận dụng, tạo ra được nhiều sản phẩm ngân hàng bán lẻ đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. 3.2.1.8. Xây dựng chiến lược phát triển có hiệu quả. Về chiến lược hoạt động: NHNo&PTNT Việt Nam cần chuyển từ định hướng theo số lượng sang định hướng theo lợi nhuận (hiệu quả kinh doanh): không nên quá chú trọng đến việc tăng số lượng tài sản, khách hàng và thị phần mà nên chú ý tới chỉ tiêu hiệu quả; nên lựa chọn, tập trung vào một số sản phẩm hạt nhân là thế mạnh để phát triển. Về chiến lược khách hàng: NHNo&PTNT Việt Nam cần phải xây dựng được chiến lược khách hàng, trong đó phải trả lời được các câu hỏi sau: khách hàng của mình là ai? nhu cầu hiện tại và tương lai của họ là gì? Trong số các khách hàng, cần phải đặc biệt quan tâm đến khách hàng vay tiền. Lĩnh vực mà khách hàng kinh doanh tương lai như thế nào? khách hàng của khách hàng vay tiền ngân hàng lài ai? Để từ đó vốn ngân hàng cho vay dễ dàng quay về ngân hàng với giá trị lớn hơn khi mà khách hàng của ngân hàng kinh doanh có hiệu quả. 87 Định hướng vào khách hàng là một chiến lược quan trọng của ngân hàng. Để xây dựng được chiến lược khách hàng có hiệu quả, NHNo&PTNT Việt Nam cần thực hiện các biện pháp sau: + Tiến hành phân khúc thị trường và chọn thị trường mục tiêu của mình, tìm hiểu, thu thập thông tin về khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của họ. + Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng, xây dựng hệ thống thông tin về khách hàng mục tiêu, thường xuyên cập nhật, xử lý, phân tích những thông tin liên quan đến khách hàng, kể cả những thông tin mang tính dự báo, nhằm giúp ngân hàng chủ động đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng cũng như phòng ngừa những rủi ro. + Nghiên cứu, thiết kế những sản phẩm tiện ích nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. + Ngoài ra, NHNo&PTNT Việt Nam cũng cần phải quan tâm đến chi phí mà khách hàng phải bỏ ra, sao cho chi phí mà khách hàng phải trả cho ngân hàng mình mang tính cạnh tranh hơn so với các ngân hàng khác, cũng như các khoản lợi mà khách hàng có được khi giao dịch với NHNo&PTNT nhiều hơn khi giao dịch với ngân hàng khác. Chiến lược định hướng kinh doanh hướng vào khách hàng sẽ giúp NHNo&PTNT Việt Nam luôn tìm tòi, nghiên cứu để có những sản phẩm, dịch vụ đa dạng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, qua đó giúp phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. 3.2.1.9. Thực hiện cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam. Như đã phân tích trong chương 2, thực trạng về năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam còn rất hạn chế: tuy là NHTM có vốn tự có lớn nhất trong số các NHTM Việt Nam nhưng vốn tự có của NHNo&PTNT Việt Nam chỉ vào khoảng 400 triệu USD, thấp hơn rất nhiều so với các ngân hàng 88 khác trong khu vực và trên thế giới; công nghệ lạc hậu; năng lực quản lý và quản trị điều hành còn nhiều bất cập; sản phẩm, dịch vụ còn đơn điệu... Một trong những phương thức hữu hiệu để giải quyết vấn đề trên đó là cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam. Việc cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam sẽ đem lại lợi ích không chỉ cho NHNo&PTNT Việt Nam mà còn mang lại lợi ích chung cho nền kinh tế, cụ thể: Một mặt, cổ phần hoá giúp NHNo& PTNT Việt Nam huy động nguồn vốn từ công chúng để phát triển và đảm bảo an toàn kinh doanh. Mặt khác, cổ phần hoá tạo điều kiện thu hút các nhà đầu tư chiến lược nước ngoài, từ đó giúp NHNo&PTNT Việt Nam hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, nâng cao năng lực quản lý và quản trị điều hành, đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hoá tài chính đang diễn ra nhanh chóng. Ngoài ra, cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam còn mang lại nhiều lợi ích khác như giảm bớt áp lực đè nặng lên ngân sách Nhà nước, tạo điều kiện thúc đẩy thị trường chứng khoán phát triển bằng việc đưa ra thị trường hàng hoá có chất lượng cao. Như vậy cổ phần hoá sẽ giúp NHNo&PTNT Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó góp phần xây dựng thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam ngày càng phát triển. Việc thực hiện các giải pháp trên sẽ NHNo&PTNT Việt Nam nâng cao năng lực cạnh tranh trước những thách thức của lộ trình hội nhập quốc tế ngành ngân hàng, điều này sẽ gián tiếp phát triển thương hiệu của NHNo& PTNT Việt Nam, đến lượt mình, khi thương hiệu phát triển sẽ có tác động tích cực đến việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam. 89 3.2.2. Nhóm giải pháp củng cố và nâng cao hình ảnh thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. 3.2.2.1. Nâng cao nhận thức về thương hiệu. Như đã phân tích trong chương 2, một trong những hạn chế lớn nhất của NHNo&PTNT Việt Nam trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu đó là hạn chế nhận thức về thương hiệu của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Việc xây dựng và phát triển thương hiệu đòi hỏi phải có nhận thức đúng về thương hiệu trong toàn thể đội ngũ cán bộ, nhân viên từ cấp lãnh đạo cao nhất cho tới người lao động trực tiếp. Chính vì vậy, việc làm sao để nâng cao nhận thức về thương hiệu trong toàn thể đội ngũ cán bộ nhân viên NHNo&PTNT Việt Nam là rất quan trọng và cần thiết. Để làm được điều đó, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải coi trọng việc tuyên truyền, giáo dục tới toàn thể cán bộ nhân viên về vai trò, ý nghĩa của việc xây dựng và phát triển thương hiệu nhằm tạo ra ý thức thường trực của mọi người về hình ảnh, uy tín doanh nghiệp và cụ thể là sản phẩm, dịch vụ mà NHNo&PTNT Việt Nam cung ứng. Bên cạnh đó, NHNo&PTNT Việt Nam cũng cần phải tăng cường tuyên truyền để khách hàng hiểu rõ về thương hiệu của mình (tuyên truyền để khách hàng hiểu rõ về ý nghĩa của logo, ý nghĩa của tên thương hiệu Agribank...). 3.2.2.2. Xây dựng chiến lược thương hiệu: Muốn phát triển bền vững thương hiệu, NHNo&PTNT Việt Nam phải xây dựng được chiến lược thương hiệu. Chiến lược thương hiệu phải gắn liền với chiến lược phát triển tổng thể của toàn hệ thống trên cơ sở tầm nhìn dài hạn nhưng có các mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu được cụ thể hoá cho từng giai đoạn và hàng năm để có thể xem xét, đánh giá kết quả thực hiện và điều chỉnh khi cần thiết. Mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu và cách thức quảng bá của chiến 90 lược này phải nhắm tới các nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu đã được xác định. 3.2.2.3. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Một trong những yếu tố quan trọng nhất để tạo nên một thương hiệu mạnh đó chính là yếu tố chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, để tồn tại và phát triển, các ngân hàng phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp. Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng, lĩnh vực mà áp lực trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao ngày càng cao, đòi hỏi NHNo&PTNT Việt Nam cần phải không ngừng cải tiến phương thức quản lý, chủ động đầu tư đổi mới công nghệ, hiện đại hoá hệ thống thanh toán,...để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Cao hơn nữa, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải hướng tới việc áp dụng tiêu chuẩn ISO trong quản lý kinh doanh ngân hàng. Thực hiện tốt điều này, sẽ góp phần vào việc phát triển thương hiệu một cách bền vững. 3.2.2.4. Nâng cao hiệu quả việc thực hiện văn hoá doanh nghiệp NHNo&PTNT Việt Nam. Để thực hiện tốt văn hoá doanh nghiệp với phương châm: “Trung thực, kỷ cương, sáng tạo, chất lượng, hiệu quả”, NHNo&PTNT Việt Nam cần tăng cường tuyên truyền, giáo dục đến tất cả cán bộ nhân viên trong hệ thống về nội dung, ý nghĩa của việc thực hiện văn hoá doanh nghiệp để mọi người nâng cao ý thức cùng thực hiện, đồng thời có lòng tự hào về NHNo&PTNT Việt Nam, coi ngân hàng như ngôi nhà chung để vun đắp và có trách nhiệm với nó, phấn đấu xây dựng và đóng góp để NHNo&PTNT Việt Nam trở thành ngân hàng tốt nhất. Thực hiện tốt điều này sẽ làm nâng cao thương hiệu, hình ảnh ngân hàng trong mắt khách hàng. 91 3.2.2.5. Xây dựng được nét đặc trưng riêng của thương hiệu NHNo& PTNT Việt Nam. Có thể nói, NHNo&PTNT Việt Nam đã xây dựng được thương hiệu với đặc trưng khá rõ nét đó là thương hiệu về mầu sắc (mầu xanh da trời và mầu boócđô), logo đặc trưng với 9 hạt lúa vàng uốn cong theo hình đất nước chữ S và đang tiến tới việc thống nhất màu sắc, biểu mẫu của các biển hiệu, màu sơn của các chi nhánh. Một trong những vấn đề mà các doanh nghiệp nói chung, các NHTM nói riêng thường quan tâm trong việc tạo dựng hình ảnh thương hiệu đó là màu sắc đồng phục của nhân viên. Màu sắc đồng phục cần thống nhất trong toàn hệ thống. Điều này thật khó vì độ tuổi của đội ngũ nhân viên không đồng đều và sở thích của họ cũng không giống nhau. Tuy nhiên, để tạo ra nét đặc trưng riêng của thương hiệu thì nhất thiết cần phải đạt được sự thống nhất này. Đối với NHNo&PTNT Việt Nam, như đã phân tích trong chương 2, hiện tại NHNo&PTNT Việt Nam chưa xác định được mầu sắc thống nhất cho đồng phục của nhân viên toàn hệ thống. Để phát triển bền vững thương hiệu, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải sớm thống nhất mầu sắc đồng phục của nhân viên để xây dựng được mầu sắc đặc trưng của đồng phục nhân viên, nếu mầu sắc đồng phục của nhân viên trùng với mầu sắc thương hiệu (xanh da trời và boócđô) thì sẽ thuận lợi hơn cho việc phát triển và quảng bá thương hiệu. Một vấn đề quan trọng khác đó là NHNo&PTNT Việt Nam cần phải xây dựng được đặc trưng riêng về phong cách, thái độ giao dịch của nhân viên. Ngoài ra, việc tạo ra đặc trưng riêng về cách trang trí không gian giao dịch, trụ sở ngân hàng cũng sẽ góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu từ đó góp phần phát triển bền vững thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. Hãy thử hình dung, với gần 2.000 chi nhánh trên cả nước được sơn cùng một mầu sắc, lắp đặt thống nhất biểu mẫu các biển hiệu, màu sắc đồng phục của nhân viên, cách trang trí không gian giao dịch, trụ sở ngân hàng 92 được thống nhất toàn hệ thống thì sẽ tạo thành một khối thống nhất rất ấn tượng. 3.2.2.6. Tăng cường đầu tư nhân sự cho thương hiệu. Như đã phân tích trong chương 2, đội ngũ cán bộ làm công tác về thương hiệu của NHNo&PTNT Việt Nam hiện nay còn làm việc kiêm nhiệm, chức năng nhiệm vụ chưa được phân định rõ ràng, hơn nữa lại không được đào tạo bài bản, chính vì thế hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu còn nhiều hạn chế và thiếu tính chuyên nghiệp. Do đó, để thương hiệu NHNo&PTNT ngày càng phát triển, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải thành lập bộ phận chuyên trách về thương hiệu gồm những cán bộ am hiểu về Marketing ngân hàng, kiến thức thương hiệu, bộ phận này sẽ làm nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và khách hàng, đánh giá tác động của hoạt động quảng cáo đến tài sản thương hiệu, quản lý giám sát việc sử dụng thương hiệu, đề xuất những biện pháp nhằm phát triển thương hiệu lên Ban Lãnh đạo NHNo&PTNT Việt Nam... 3.2.2.7. Tăng cường quản lý thương hiệu. Việc tăng cường quản lý thương hiệu sẽ giúp cho NHNo&PTNT Việt Nam biết được đánh giá của khách hàng về thương hiệu của mình so với các đối thủ khác, biết được giá trị thương hiệu có bị sụt giảm không và ảnh hưởng như thế nào đến việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ, để từ đó có biện pháp khắc phục thích hợp. NHNo&PTNT Việt Nam cũng cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra, giám sát việc thực hiện các hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của các chi nhánh để đảm bảo tính thống nhất toàn hệ thống. Ngoài ra, NHNo&PTNT Việt Nam cần lưu ý đến việc bị các tổ chức, cá nhân vi phạm bản quyền đăng ký bảo hộ thương hiệu của mình để có biện pháp xử lý kịp 93 thời, tránh xảy ra những tranh chấp đáng tiếc như một số doanh nghiệp Việt Nam đã mắc phải. 3.2.2.8. Đổi tên NHNo&PTNT Việt Nam Như đã phân tích trong chương 2, tên gọi hiện nay đang là một trong những hạn chế trong việc phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam. Việc đặt tên ban đầu hoàn toàn do hoàn cảnh lịch sử để lại, với ý tưởng thành lập một ngân hàng chuyên doanh về lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn mà không xét tới yếu tố thương hiệu. Điều đó đang là trở ngại cho NHNo&PTNT Việt Nam trong việc phát triển thương hiệu của mình vì bị lầm tưởng là ngân hàng chỉ chuyên doanh về lĩnh vực nông nghiệp, nông thôn trong khi thực tế hiện nay NHNo&PTNT Việt Nam có mạng lưới chi nhánh ở tất cả các thành phố thị xã, các khu đô thị và cả các khu công nghiệp, khu chế xuất; lĩnh vực hoạt động không chỉ đơn thuần là huy động vốn và cho vay mà còn thực hiện nhiều nghiệp vụ của một ngân hàng thương mại đa năng, hiện đại như: thanh toán quốc tế, nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ, cho thuê tài chính, kinh doanh vàng, bạc, kinh doanh chứng khoán... Ngoài ra, tên gọi hiện nay là quá dài, không thuận tiện trong giao dịch, không đáp ứng tiêu chí trong việc lựa chọn thành tố nhãn hiệu đó là tiêu chí Dễ nhớ (Đơn giản, dễ phát âm, dễ đánh vần). Thêm vào đó, sự mâu thuẫn giữa tên viết tắt tiếng Anh “Agribank” với tên đầy đủ tiếng Anh “Vietnam Bank For Agriculture and Rural Development”, tên viết tắt không thể hiện hết ý nghĩa tên đầy đủ tiếng Anh. Với những tồn tại đó, đã đến lúc phải xem xét một cách nghiêm túc việc đổi tên cho NHNo&PTNT Việt Nam. Điều này có vẻ như không hợp lý vì một trong những điều cần tránh trong xây dựng thương hiệu đó là việc đổi tên quá nhiều lần. Tuy nhiên, thực tế cho thấy mặc dù đã qua 2 lần đổi tên, 94 NHNo&PTNT Việt Nam vẫn tiếp tục phát triển. Vấn đề đặt ra là việc đổi tên nhất thiết phải trên cơ sở kế thừa thương hiệu hiện có, như vậy mới không làm khách hàng bị rối và mất khả năng nhận biết. Do đó, tên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam nên đổi lại là Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam, tên như thế vừa kế thừa được thương hiệu hiện tại, vừa thuận lợi trong việc phát triển thương hiệu. 3.2.2.9. Nâng cao hiệu quả quảng bá thương hiệu thông qua các phương tiện thông tin đại chúng và hoạt động tài trợ các sự kiện văn hoá thể thao trong nước và quốc tế. Một thương hiệu mạnh không chỉ cần có chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt mà phải biết kết hợp với việc quảng bá thông qua các phương tiện thông tin đại chúng. Những năm gần đây, các NHTM Việt Nam ngày càng có xu hướng quảng bá thương hiệu của ngân hàng mình thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt là việc quảng bá qua TV, một phương tiện truyền thông có sức truyền tải thông tin lớn. Việc quảng bá thương hiệu NHNo& PTNT Việt Nam hiện nay chủ yếu mới quảng bá trên các tạp chí, trên các nhật báo, quảng bá qua việc tài trợ các sự kiện văn hoá thể thao. Hoạt động quảng bá ngoài trời, trên tivi chưa được chú trọng. NHNo&PTNT cần duy trì hoạt động tài trợ cho các sự kiện văn hoá thể thao trong nước và quốc tế được xã hội quan tâm, ví dụ như giải bóng đá quốc tế Agribank Cup, bên cạnh đó cần quan tâm đến việc quảng bá ngoài trời như quảng cáo trên các pa nô tại các cửa ngõ ra vào của các thành phố lớn, quảng bá trên tivi thông qua việc tài trợ các chương trình giải trí, các buổi thảo luận về các vấn đề thời sự được xã hội quan tâm....Tuy nhiên do bị không chế về chi phí dành cho quảng cáo (không được vượt quá 10% tổng chi phí), vì vậy NHNo&PTNT Việt Nam cần phải lựa chọn chiến lược quảng cáo thật khôn khéo, quảng cáo có trọng tâm, tránh 95 trùng lắp giữa các chi nhánh nhằm nâng cao hiệu quả việc quảng bá thương hiệu. 3.2.2.10. Xây dựng và giữ gìn mối quan hệ mật thiết với khách hàng, tạo sự gắn bó về mặt tình cảm giữa thương hiệu và khách hàng. Xây dựng thương hiệu không chỉ là việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, thực hiện đúng lời hứa với khách hàng... mà còn phải giữ gìn được mối quan hệ mật thiết đối với khách hàng, tạo sự gắn bó về mặt tình cảm giữa thương hiệu và khách hàng. Xây dựng được mối quan hệ mật thiết với khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp duy trì được lòng trung thành của khách hàng với thương hiệu của mình. Muốn vậy, NHNo&PTNT Việt Nam cần phải xây dựng được chính sách chăm sóc phù hợp với từng đối tượng khách hàng nhằm làm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, tạo sự gắn bó về mặt tình cảm giữa khách hàng và ngân hàng. Để thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng, NHNo&PTNT Việt Nam cần thực hiện các biện pháp sau: - Tăng cường giáo dục để tất cả cán bộ, nhân viên trong toàn hệ thống nhận thức được tầm quan trọng của việc chăm sóc khách hàng, coi khách hàng như ân nhân, như người nuôi sống ngân hàng. - Tăng cường tính chuyên nghiệp trong giao tiếp với khách hàng, thực hiện phương châm “cung ứng dịch vụ với nụ cười thân thiện”. - Tổ chức các hội nghị khách hàng là dịp để lắng nghe những ý kiến phản hồi của khách hàng đang sử dụng dịch vụ của NHNo&PTNT Việt Nam, tìm hiểu và khơi thông những nhu cầu mới, bày tỏ lòng cảm ơn của ngân hàng đối với khách hàng, tuyên dương những khách hàng lớn bằng phần thưởng, quà tặng vì đã có doanh số sử dụng dịch vụ cao (người nhận phần thưởng sẽ rất tự hào trước các khách hàng khác), tạo dịp dùng bữa thân mật giữa cán bộ 96 ngân hàng với khách hàng, tổ chức giải trí, rút thăm may mắn, chương trình văn nghệ, và nhân dịp này giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mới, công nghệ mới. - Thực hiện dịch vụ Home – Banking (ngân hàng tại nhà) đối với những khách hàng đặc biệt. Khách hàng ở tại trụ sở của mình, thông qua mạng máy tính để thực hiện các giao dịch như uỷ nhiệm chi, mở L/C... Đối với những khoản rút hoặc nộp tiền lớn ngân hàng cần có xe đến tận nơi chuyên chở. - Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng thông qua các hình thức hậu mãi: tặng quà cho khách hàng nhân dịp các ngày lễ lớn trong năm, ngày cưới, ngày sinh nhật, kỷ niệm ngày thành lập doanh nghiệp... - Xây dựng được hệ thống câu hỏi thu thập thông tin phản hồi từ khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ; phong cách, thái độ giao dịch của nhân viên...để có biện pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. 3.2.2.11. Tăng cường các hoạt động xã hội. Tham gia các hoạt động xã hội sẽ gây được thiện cảm đối với khách hàng, do đó góp phần nâng cao hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp trong mắt khách hàng. Trên thực tế, NHNo&PTNT Việt Nam đã thực hiện nhiều hoạt động xã hội như: đóng góp Quỹ đền ơn đáp nghĩa, Quỹ vì người nghèo, Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam, Quỹ bảo trợ người tàn tật; xây dựng nhà đại đoàn kết; tặng nhà tình nghĩa cho các gia đình khó khăn; xây dựng trường tiểu học cho các vùng biên giới, vùng sâu, vùng xa; tặng xe lăn cho các thương binh và người khuyết tật; tặng xe đạp cho các cháu thiếu nhi con gia đình chính sách có thành tích trong học tập, tài trợ chương trình mổ mắt nhân đạo...và hiện đang xúc tiến xây dựng bệnh viện 500 giường dành cho người 97 nghèo. Các hoạt động đó đã làm cho hình ảnh của NHNo&PTNT Việt Nam trở nên đẹp hơn, gần gũi, gắn bó hơn với người dân. Để thương hiệu ngày càng phát triển, NHNo&PTNT Việt Nam cần duy trì và tăng cường các hoạt động xã hội này, ngoài ra NHNo&PTNT Việt Nam cũng nên quan tâm đến việc xây dựng một quỹ học bổng mang tên Agribank để trao thưởng cho các học sinh, sinh viên suất sắc trong học tập, nghiên cứu khoa học nhằm góp phần quảng bá thương hiệu Agribank. Học bổng này cần có giá trị đủ lớn để thu hút sự quan tâm của đông đảo tầng lớp nhân dân. 3.2.2.12. Xúc tiến nghiên cứu, quảng bá thương hiệu ra khu vực và thế giới. Bên cạnh các hoạt động khuyếch trương, quảng bá thương hiệu trên thị trường trong nước, NHNo&PTNT Việt Nam cần xúc tiến nghiên cứu, quảng bá thương hiệu ra khu vực và thế giới để chuẩn bị cho việc tham gia cạnh tranh và hội nhập vào hoạt động của thị trường tài chính - tiền tệ của khu vực và thế giới. Để thực hiện tốt điều này, NHNo&PTNT Việt Nam cần xem xét lựa chọn sử dụng dịch vụ tư vấn của nước ngoài hoặc tranh thủ sự hỗ trợ tư vấn, tài chính của các tổ chức quốc tế. 3.2.2.12. Các giải pháp khác Ngoài các giải pháp nêu trên, để phát triển bền vững thương hiệu, NHNo&PTNT Việt Nam cũng cần chú ý đến các vấn đề sau đây: - Tăng cường sử dụng và sử dụng thống nhất tên thương hiệu “Agribank”, logo và thương hiệu mầu trên các ấn chỉ, văn bản, các tài sản của NHNo&PTNT. - In ấn đa dạng các tờ bướm quảng cáo sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng để quảng cáo các loại sản phẩm dịch vụ đang cung cấp, tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng nắm bắt thông tin về sản phẩm, dịch vụ. - Không ngừng hoàn thiện trang Web của NHNo&PTNT Việt Nam để khách hàng có thể tra cứu thông tin một cách thuận thiện, nhanh chóng và chính xác. 98 - Quản lý, sử dụng hiệu quả không gian quầy giao dịch để mang đến sự thư thái cho khách hàng khi giao dịch, khách hàng thư thái và tâm trí được vui vẻ khi đến giao dịch thì sẽ có ấn tượng tốt về ngân hàng, ấn tượng đó càng tốt thì khả năng giữ chân khách hàng sẽ tốt hơn, khách hàng sẽ còn quay lại giao dịch lần sau và những lần sau nữa. - Tạo ấn tượng, hình ảnh về một ngân hàng luôn sống động, mới mẻ không nhàm chán. - Giải quyết hiệu quả các than phiền của khách hàng. 3.3. Một số kiến nghị. Nhà nước ngày càng phải hoàn thiện các chính sách, luật về quyền sở hữu công nghiệp, nhất là về vấn đề thương hiệu, cần phải qui định chặt chẽ hơn nữa về quảng cáo, bảo hộ nhãn hiệu. Nhà nước cần phải xem xét lại quy định về chi phí dành cho quảng cáo bởi vì chi phí cho quảng cáo hiện nay tối đa 10% tổng chi phí, làm hạn chế trong việc quảng cáo của doanh nghiệp. Ngoài ra, Nhà nước cần tăng cường chức năng và quyền lực trong việc thực thi bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp. Nhà nước phải tham gia tích cực vào việc hỗ trợ các doanh nghiệp nói chung, các NHTM nói riêng về vấn đề thương hiệu, tạo điều kiện môi trường thuận lợi trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Nhà nước cần hỗ trợ về tư vấn như tổ chức các cuộc họp mời các doanh nghiệp tham dự trao đổi về các chính sách của Nhà nước cũng như các vấn đề mà các doanh nghiệp thường gặp khó khăn trên thị trường, cung cấp hệ thống thông tin cho các doanh nghiệp, thành lập các tổ chức tư vấn về pháp luật cũng như cách thức thực hiện xây dựng và phát triển thương hiệu và hướng dẫn các doanh nghiệp thực hiện đúng theo pháp luật. Nhà nước tham gia ký kết các công ước quốc tế trong vấn đề bảo vệ thương hiệu cho các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia thương mại quốc tế như công ước Paris, thỏa ước Madrid. Các thành viên tham gia không xâm phạm lẫn nhau, giúp các doanh nghiệp cùng một lúc có thể bảo hộ nhãn hiệu hàng hoá của mình trên tất cả các nước tham gia. 99 KẾT LUẬN Xây dựng và phát triển thương hiệu là một biện pháp hữu hiệu nhằm giữ vững và tăng trưởng thị phần được nhiều NHTM nói riêng, các doanh nghiệp nói chung quan tâm trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu, các doanh nghiệp gặp phải nhiều khó khăn do thiếu kiến thức về thương hiệu, khả năng tài chính hạn chế, sự khống chế tỷ lệ chi cho quảng cáo trong tổng chi phí của Bộ Tài chính...Đây cũng là những khó khăn mà NHNo&PTNT Việt Nam gặp phải trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu của mình. Qua việc phân tích thực trạng hoạt động, năng lực cạnh tranh, những cơ hội và thách thức của NHNo&PTNT Việt Nam cũng như thực trạng về hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu của NHNo&PTNT Việt Nam, những mặt được, những mặt hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế đó, luận văn đã đưa ra một số giải pháp mà theo tác giả có khả năng ứng dụng trong thực tế nhằm phát triển thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam trở thành một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực ngân hàng trên thị trường tài chính trong nước và thế giới, gồm nhóm các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNT Việt Nam như: Lành mạnh hoá và nâng cao năng lực tài chính, cơ cấu lại tổ chức bộ máy theo hướng hiện đại, phát triển nguồn nhân lực, cổ phần hoá NHNo&PTNT Việt Nam... và nhóm giải pháp nhằm củng cố và nâng cao hình ảnh thương hiệu NHNo&PTNT Việt Nam như: nâng cao nhận thức về thương hiệu, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, thành lập bộ phận chuyên trách về thương hiệu, đổi tên NHNo&PTNT Việt Nam... Việc thực hiện các giải pháp không nhất thiết phải theo một trình tự nhất định mà phải tiến hành đồng bộ thì mới có thể thực hiện được mục tiêu đặt ra. Do kiến thức còn hạn chế, nên luận văn sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót, những giải pháp mà tác giả đưa ra còn mang tính chủ quan. Tuy nhiên, từ những phân tích nêu trong luận văn, tác giả hy vọng sẽ góp phần làm sáng tỏ cơ sở lý luận và thực tiễn của vấn đề phát triển bền vững thương hiệu NHNo &PTNT Việt Nam. 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO ™ Tiếng Việt: 1. Bộ Thương mại (2004), Tài liệu bồi dưỡng kiến thức cơ bản về hội nhập, Hà Nội. 2. Công ty thương hiệu Lantabrand, Các bài viết về thương hiệu, 3. Đặng Thành (2005), “Từ thương hiệu uy tín đến tập đoàn tài chính mạnh, đa năng”, Thị trường Tài chính Tiền tệ, 7(181), tr1-2, 30. 4. Đinh Anh Dũng (2005), “Ngân hàng nước ngoài, đối thủ cạnh tranh của các Ngân hàng Thương mại Cổ phần trong hội nhập”, Thị trường Tài chính Tiền tệ, 8(121), tr26, 27, 36. 5. GS. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển thương hiệu, Nxb TP.HCM. 6. James R.Gregory (2004) (Nguyễn Hữu Tiến và Đặng Xuân Nam biên dịch), Xây dựng thương hiệu mạnh và thành công, Nxb Thống kê, Hà Nội. 7. Matt Haig (2005), Sự thật về 100 thất bại thương hiệu lớn nhất của mọi thời đại, Nxb Thống kê, Hà Nội. 8. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (2003), Kế hoạch hội nhập kinh tế quốc tế của ngành ngân hàng Việt Nam. 9. NHNo&PTNT Việt Nam (1997 - 2004), Báo cáo thường niên từ năm 1997 đến năm 2004. 10. NHNo&PTNT Việt Nam (2005), Kế hoạch hội nhập năm 2005 và các năm tiếp theo. 11. NHNo&PTNT Việt Nam (2003, 2004, 1-10/2005), Thông tin Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam. 12. NHNo&PTNT Việt Nam (2003), Lịch sử 15 năm xây dựng và trưởng thành, Nxb Văn hoá Thông tin, Hà Nội. 13. NHNo&PTNT Việt Nam (2005), Tài liệu bồi dưỡng kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế, (Lưu hành nội bộ). 14. NHNo&PTNT Việt Nam (2004), Sổ tay tín dụng, (Lưu hành nội bộ), Hà Nội. 15. NHNo&PTNT Việt Nam, Các văn bản liên quan đến hoạt động xây dựng thương hiệu. 101 16. Trung tâm thông tin Kinh tế - xã hội Quốc gia - Bộ Kế hoạch và Đầu tư (2004), Doanh nghiệp Việt Nam với vấn đề thương hiệu trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nxb Thống kê, Hà Nội. 17. Trường Đại học Kinh tế Quốc dân (2005), Quản trị thương hiệu hàng hoá, lý thuyết và thực tiễn, Nxb Thống kê, Hà Nội. 18. Thu Thủy, Mạnh Linh, Minh Đức (2005), Thành công nhờ thương hiệu, Nxb Văn hoá Thông tin, Hà Nội. 19. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế (2002- 2003-2004-10/2005) 20. Tạp chí Ngân hàng (2002- 2003-2004-10/2005) 21. Thom Braun (2004) (Nguyễn Hữu Tiến và Đặng Xuân Nam biên dịch), Triết lý xây dựng và phát triển thương hiệu, Nxb Thống kê, Hà Nội. 22. TS. Lê Khắc Trí (2005), “Các ngân hàng thương mại Việt Nam với việc xây dựng và phát triển thương hiệu”, Thị trường Tài chính Tiền tệ, 8(121), tr 18-19, 23. TS. Lê Xuân Nghĩa (2004), “Những vướng mắc và một số giải pháp để thực hiện thành công cổ phần hoá ngân hàng thương mại Nhà nước trong tiến trình cải cách ngân hàng Việt Nam”, 24. THS.Đoàn Thị Hồng (2004), “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng của các Ngân hàng Thương mại trên địa bàn tỉnh Long An”, Thị trường Tài chính Tiền tệ, 21(171), tr24-26. 25. Trần Ngọc Sơn (2005), “Một số nhận xét về hoạt động Marketing ngân hàng ở nước ta hiện nay”, Thị trường Tài chính Tiền tệ, 15(189), tr29- 30. 26. TS.Trịnh Quốc Trung (2005), “Xây dựng thương hiệu cho các Ngân hàng Thương mại Viêt Nam”, Công nghệ ngân hàng, 4, tr37-42. 27. Trần Đình Định (2005), Một số vấn đề về hội nhập kinh tế thế giới ngành ngân hàng (Tài liệu lưu hành nội bộ của NHNo&PTNT Việt Nam). 28. Trần Đình Định (2005), Quản lý rủi ro theo chuẩn mực quốc tế (Tài liệu lưu hành nội bộ của NHNo&PTNT Việt Nam). 29. ThS. Nguyễn Trọng Nghĩa (2005), “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Việt nam trong quá trình hội nhập quốc tế”, Thị trường tài chính Tiền tệ, 1.6.2005, tr19- 22. 30. Viện nghiên cứu Khoa học Ngân hàng (2003), Những thách thức của Ngân hàng Thương mại Việt Nam trong cạnh tranh và hội nhập quốc tế (Kỷ yếu Hội thảo khoa học), Nxb Thống kê, Hà Nội. 102 31. Viện nghiên cứu Khoa học Ngân hàng (2003), Hoàn thiện cơ chế chính sách nhằm đổi mới hoạt động ngân hàng trong điều kịên hội nhập quốc tế (Kỷ yếu Hội thảo khoa học), Nxb Thống kê, Hà Nội. ™ Tiếng Anh: 1. Al Ries & Laura Ries (2003), The 22 immutable laws or branding: How to build a product or service into a world-class brand. ™ Các Website: www.icb.com Ngân hàng Công thương Việt Nam www.agribank.com NHNo&PTNT Việt Nam www.acb.com Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu www.bidv.com Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam www.vib.com Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt Nam www.vietcombank.com Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam www.techcombank.com Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam www.vneconomy.com Thời báo Kinh tế Việt Nam www.vnexpress.net Tin nhanh Việt Nam www.vista.gov Trung tâm thông tin KHCN Quốc gia www.lantabrand.com Công ty thương hiệu Lantabrand www.vietmanagement.com www.ageless.com www.thuonghieuviet.com