Đề tài Giải pháp quản trị rủi ro cho công ty google ở hiện tại và tương lai

MỤC LỤC MỞ ĐẦU 2 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY GOOGLE 3 1.1. Vài nét về công ty Google 3 1.2. Tình hình kinh doanh 3 1.3. Tình hình nhân sự tại công ty 4 1.4. Đánh giá chung về một số thuận lợi và khó khăn 5 1.4.1 Thuận lợi 5 1.4.2 Khó khăn 5 CHƯƠNG 2: MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN TRÊN LÝ THUYẾT ĐỂ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ 7 2.1 Khái niệm rủi ro nhân sự 7 2.1.1 Khả năng lao động của nhân viên 7 2.1.2 Thuyên chuyển lao động 7 2.2 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực 9 2.2.1 Khái niệm 9 2.2.2 Các phương án quản trị rủi ro nguồn nhân lực 9 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ RỦI RO NHÂN SỰ Ở CÔNG TY GOOGLE 13 3.1 Thực trạng về việc các nhân sự cấp cao liên tiếp rời bỏ Google 13 3.2 Những nguyên nhân chính gây ra tình trạng này 14 3.3 Google đã làm gì để khắc phục tình trạng "chảy máu chất xám" 16 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ RỦI RO NHÂN SỰ CẤP CAO Ở CÁC CÔNG TY KHÁC 18 CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CHO CÔNG TY GOOGLE Ở HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI 21 KẾT LUẬN 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO 25 MỞ ĐẦU Trong bất cứ một ngành kinh doanh nào dù nhỏ hay lớn thì công ty cũng phải đối mặt với những rủi ro. Có rất nhiều rủi ro mà doanh nghiệp phải đối mặt nhưng cái rủi ro quan trọng nhất mà tất cả các doanh nghiệp phải đau đầu giải quyết là rủi ro nguồn nhân lực. Bởi vì con người là tài sản, huyết mạch của công ty cho nên những rủi ro về con người trong một công ty có ảnh hưởng đang kể đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh. Do vậy, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị về quản trị nguồn nhân lực làm sao để giảm thiểu rủi ro này tới mức thấp nhất để hạn chế những tổn thất cho công ty của mình. Để hiểu rõ hơn về rủi ro nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, nhóm sinh viên chúng tôi quyết định chọn đề tài này và chọn công ty Google để phân tích làm rõ hơn vấn đề. Mục đích nghiên cứu: Trong bài nghiên cứu này, chúng tôi nghiên cứu và trình bày , phân tích thực trạng những rủi ro nguồn nhân lực mà công ty Google đã gặp phải. Từ đó đưa ra những giải pháp hạn chế rủi ro này một cách phù hợp nhất cho công ty. Phạm vi nghiên cứu: Bài nghiên cứu này tập trung trình bày, phân tích rủi ro do thuyên chuyển lao động của công ty Google. Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng các thông tin sơ cấp, thứ cấp trên các phương tiện như sách, báo, internet… CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY GOOGLE 1.1 Vài nét về công ty Google Google là một công ty Internet tầm cỡ thế giới có trụ sở tại Hoa Kỳ, được thành lập vào năm 1998. Sản phẩm chính của công ty này là công cụ tìm kiếm Google, được nhiều người đánh giá là công cụ tìm kiếm hữu ích và mạnh mẽ nhất trên Internet. Trụ sở của Google tên là "Googleplex" tại Mountain View, California. Hiện nay Google có trên 20.000 nhân viên, giám đốc là Tiến sĩ Eric Schmidt, trước đây là giám đốc công ty Novell. 1.2 Tình hình kinh doanh Nằm ngoài những ảnh hưởng của nền kinh tế khó khăn, năm 2009 vừa qua Google vẫn đạt mức tăng trưởng tốt. Tổng lợi nhuận năm 2009 của họ đạt 6.5 tỷ USD, tăng 54% so với năm 2008, khoản lợi nhuận này phần lớn đến từ quảng cáo. Google công bố lợi nhuận ròng quý 1/2010 tăng lên gần 2 tỷ USD, tương đương 6,06 USD/cổ phiếu, cao hơn rất nhiều so với mức 1,42 tỷ USD (tương đương 4,49 USD/cổ phiếu) cùng kỳ năm trước. Nếu chưa tính một số chi phí, lợi nhuận của hãng có thể đạt 6,76 USD/cổ phiếu, cao hơn mức dự báo trung bình 6,60 USD/cổ phiếu của giới phân tích theo điều tra của Thomson Reuters. Mặc dù với một kết quả kinh doanh khả quan, nhưng Google vẫn phải dè chừng những đối thủ đang ngày càng mạnh lên là Microsoft (Bing) và Yahoo, nhất là khi hai hệ thống tìm kiếm này đã quyết định bắt tay với nhau. Tại thị trường Mỹ, Bing vẫn là trang tìm kiếm phát triển nhanh nhất trong thời gian qua. Nguồn: www. profy.com 1.3 Tình hình nhân sự tại công ty Google đã tuyển dụng thêm gần 800 người trong quý vừa qua, một phần trong nỗ lực thuê khoảng 2.000 nhân sự trong năm nay. Tính tới cuối tháng 3/2010, số người làm việc tại Google đã tăng lên 20.621 người. Nguồn:www.twitter.com/chartoftheday 1.4 Đánh giá chung về một số thuận lợi và khó khăn Cũng như rất nhiều công ty, tập đoàn, các hãng lớn nhỏ trên thế giới đang hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin nói chung, Google chịu nhiều ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh bởi tốc độ phát triển thần tốc của chính lĩnh vực mà họ hoạt động, sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ hiện hữu và tiềm ẩn cũng như nhu cầu, đòi hỏi ngày một cao của hàng triệu triệu khách hàng_những người mà Internet và công nghệ thông tin đã trở thành một phần không thể thiếu trong cuộc sống và công việc của họ. Trong giới hạn bài viết này, chúng tôi muốn tập trung vào những yếu tố có ảnh hưởng tương đối rõ rệt đến tình hình kinh doanh của Google trong hiện tại và tương lai nhằm mang lại hình dung rõ ràng về những thuận lợi và khó khăn mà “vua tìm kiếm” Google đang đối mặt. 1.4.1 Thuận lợi Gần 12 năm hoạt động, Google_một trong những công cụ tìm kiếm hiệu quả nhất hành tinh đã mang lại cho Googleplex khoản lợi nhuận khổng lồ, tăng đều mỗi năm với thị phần hơn 60% tại thị trường tìm kiếm của Mỹ, gần như không có bất cứ khoản nợ nào. Tiềm lực tài chính hùng mạnh là điều kiện thuận lợi để Google theo đuổi và phát triển các dự án trong tương lai. Sự tin dùng và ủng hộ của người sử dụng Internet đối với Google cũng là thuận lợi mà không ít đối thủ ganh tị. Không một thương hiệu nào trên thế giới được biết đến nhanh hơn Google, mỗi ngày có hơn 1 tỷ yêu cầu tìm kiếm trên Google. Đội ngũ nhân viên tài năng và sáng tạo của Google là phần không thể thiếu cho sự tồn tại của cỗ máy này. Lợi thế cạnh tranh, danh tiếng và tài chính của Google lại khiến cho việc chiêu mộ nhân tài trở nên thuận lợi hơn nữa. Không chỉ riêng lĩnh vực công cụ tìm kiếm thông tin đơn thuần, người sử dụng có nhu cầu ngày một cao về các tìm kiếm chuyên biệt, tiềm năng của thị trường mở ra cho Google cơ hội phát triển nhiều sản phẩm mang tính đột phá hơn nữa. 1.4.2 Khó khăn Với hơn 350 triệu USD đầu tư vào các dự án lập công cụ tìm kiếm với không ít hơn 80 công ty mới thành lập, thị trường công cụ tìm kiếm ngày một sôi động cũng đồng nghĩa với mức cạnh tranh ngày một cao.Không chỉ Microsoft, Yahoo mà rất nhiều cái tên tiềm năng khác cũng tham gia cuộc chiến hạ bệ Google trong tương lai gần. Có thể kể đến : Pixsta.com với khẩu hiệu “ Ảnh hóa tất cả tìm kiếm của bạn” (Picture your search) cung cấp cách tra cứu bằng hình ảnh, ra đời cách đây hơn 1 năm, hơn hẳn Google Image về hình khối, màu sắc và họa tiết, cho phép người dùng liên kết đến trang web bán sản phẩm đó. Cái tên thứ hai là Blinkx.com_công cụ tìm kiếm video khá hữu hiệu, có khả năng nhận dạng trên 500 gương mặt nổi tiếng, công cụ này đang vượt Google Video về lượng người truy cập tại Anh. Cái tên thứ 3 là Endeca.com, kho dữ liệu về các công ty nổi tiếng, nhiều hãng nổi tiếng như Boeing hay Bộ Quốc phòng Mỹ là khách hàng của trang này. Kế đến là công cụ tìm kiếm mở Wikia Search thuộc dòng họ Wikipedia cho phép người dùng chỉnh sửa, bổ sung những kết quả mà họ cho là chính xác nhất. Thêm một công cụ tìm kiếm chuyên biệt cho người yêu nhạc là Songza.com, trang này liên kết với hàng ngàn trang download âm nhạc khác. Một khó khăn khác là Google đang có tham vọng tạo dựng nên một khối kiến thức lớn nhất trong lịch sử loài người bằng cách quét lên mạng Internet hàng triệu cuốn sách, hơn hết nó mở ra một hình thức xuất bản kỹ thuật số mới. Tuy nhiên, sứ mệnh mà Google cho là “tổ chức lại nguồn tri thức thế giới” này đang vấp phải sự phản đối gay gắt từ các tác giả và chuyên gia luật pháp nhằm bảo vệ bản quyền tác phẩm của họ và ngăn chặn việc Google công khai các tác phẩm trên mạng Internet. Một công tác khác tưởng chừng như dễ dàng với Google, nhưng thực chất không hẳn như vậy, đó là giành giật nhân tài, không chỉ với các ông lớn mà với cả các hãng công nghệ thông tin nhỏ đang phất lên. Việc nhiều kỹ sư rời bỏ Google cũng khiến cho hãng lo lắng về sự trung thành của nhân viên cũng như những bí mật về thông tin của hãng. Sau thời gian phục vụ khách hàng Trung Quốc bằng một cổng thông tin đặt tại Mỹ, Google chính thức mở site google.cn năm 2006 với cam kết lọc các kết quả tìm kiếm được liệt vào dạng nhạy cảm. Tuy nhiên, Google đã phải rất vất vả để đáp ứng các yêu cầu kiểm duyệt và để tuột phần lớn thị trường cho đối thủ Baidu. Đến 22/03/2010, Google đã dứt tình, rời bỏ Trung Quốc, song vẫn phục vụ khách hàng ở đây bằng một trang web không kiểm duyệt tại Hồng Kông.Tuy không ảnh hưởng nhiều đến doanh thu nhưng việc này sẽ khiến tham vọng toàn cầu hóa của Google khó thành hiện thực khi hãng dứt áo rời khỏi mảnh đất hứa với hàng trăm triệu người dùng Interrnet. CHƯƠNG 2: MỘT SỐ PHƯƠNG ÁN TRÊN LÝ THUYẾT ĐỂ QUẢN TRỊ RỦI RO NHÂN SỰ 2.1 Khái niệm rủi ro nhân sự Rủi ro nguồn nhân lực là những tổn thất nhân sự của một tổ chức khi có người lao động gặp tai nạn ( tử vong, thương tật,…), bị mất sức lao động trước thời hạn nghỉ hưu hoặc bỏ việc do nhiều nguyên nhân khác nhau hay nói cách khác là thuyên chuyển lao động. Những rủi ro này không những có tác động trực tiếp đến năng suất lao động mà còn là hậu quả kinh tế lâu dài của tổ chức đó. Từ những lý do trên quản trị rủi ro nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng, được ưu tiên giải quyết hàng đầu. Theo như cách khái quát của định nghĩa trên, ta có thể phân chia rủi ro nhân sự cùng với nguyên nhân gây ra rủi ro như sau: 2.1.1 Khả năng lao động của nhân viên Người lao động bị tai nạn, mất sức lao động, thương tật hay tử vong trong quá trình làm việc tại tổ chức hay công ty có thể do các nguyên nhân chính sau: Các lí do ngoài tổ chức : bệnh tật, tai nạn xe cộ, lí do gia đình,.. Bản thân người lao động khi làm việc trong tổ chức : họ không nắm rõ các yêu cầu về an toàn lao động đối với một tác nghiệp cụ thể hoặc biết nhưng chủ quan, không thực hiện đúng. Các lí do trong tổ chức : điều kiện làm việc không tốt, quy trình không an toàn, rác thải công nghiệp không xử lý đúng cách, tăng giờ làm cho nhân viên không hợp lý. 2.1.2 Thuyên chuyển lao động Thuyên chuyển lao động là một vấn đề quan trọng của quản trị rủi ro nguồn nhân lực. Đây là một bài toán vô cùng nan giải mà bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt. Bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất, kinh doanh của tổ chức. Trước tiên, những công việc hiện tại sẽ bị ngưng trệ, gây tổn thất, sau đó, doanh nghiệp còn tốn khá nhiều chi phí để tuyển dụng, đào tạo người mới để họ thích nghi với công việc... sự ra đi của một hay một số thành viên nào đó còn gây ảnh hưởng đến các thành viên còn lại, thường là gây tâm lý hoang mang, bất ổn, tác động đến niềm tin của họ với tổ chức. Một doanh nghiệp có bộ máy nhân sự không ổn định cũng sẽ gây nên ấn tượng không tốt với khách hàng. Thuyên chuyển là cũng một trong những lí do chính khiến cho các công ty mất đi những người tài giỏi, những nhân viên cấp cao, bên cạnh những lí do khác như bệnh tật, sự tử vong hay nghỉ hưu. Có bốn loại thuyên chuyển lao động: + Tự ý nghỉ ( bỏ) việc: người lao động tự ý kết thúc mối quan hệ công việc tại công ty. + Giãn thợ (trong thời gian ngắn): công ty đình chỉ ( hay cho nghỉ việc) một số lao động để giảm bớt áp lực do nền kinh tế suy thoái. + Được phép nghỉ chính thức: Người lao động kết thúc vĩnh viễn công việc do nguyên nhân chuyên môn. + Nguyên nhân khác: Người lao động nghỉ việc do đến tuổi hưu trí, bị chết hoặc do ốm đau thường xuyên. Trong bốn lọai thuyên chuyển trên thì loại tự ý nghỉ việc được các công ty quan tâm nhiều nhất vì người lao động đã tự ý bỏ việc và công ty thường xuyên phải đầu tư để tìm kiếm và đào tạo lao động mới thay thế. Đây là tổn thất lớn của công ty do phải cạnh tranh trên thị trường lao động. Những nhân viên cấp cao luôn là nền tảng cho sự thành công của mọi tổ chức. Họ là những người chiếm tỷ lệ rất thấp trong cơ cấu nhân sự, nhưng mang lại phần lớn lợi nhuận cho công ty. Họ là nguồn lực quan trọng của tổ chức. Thiếu đi những thành viên này thực sự là một rủi ro rất nguy hiểm, có thể gây tổn thất cho doanh nghiệp như doanh số giảm, chi phí gia tăng hoặc sút giảm tín dụng, uy tín của tổ chức cũng bị ảnh hưởng. Đó là chưa kể đến chi phí công ty bỏ ra để đào tạo, huấn luyện người này thành chuyên viên cấp cao, hay việc việc anh ta đầu quân cho tổ chức khác, nhất là đối thủ cạnh tranh trong ngành. Và như đã trình bày, sự ra đi của những thành viên cấp cao này sẽ có thể gây ra sự bất ổn trong hoạt động của công ty, ảnh hưởng tới tâm lí của các thành viên khác. Những người cung cấp tín dụng cho doanh nghiệp ( bao gồm ngân hàng, các tổ chức tín dụng, những trái chủ của doanh nghiệp ) cũng có thể bị ảnh hưởng bởi sự suy giảm năng lực của tổ chức khi thiếu vắng những thành viên cấp cao, chủ chốt. Có nhiều nguyên nhân gây ra thuyên chuyển lao động như: Nền kinh tế: người lao động muốn tìm một công việc có thù lao cao hơn. Hiệu quả của tổ chức: tình hình hoạt động của tổ chức gặp khó khăn làm cho người lao động xin nghỉ nhiều hơn. Văn hoá công ty: Đó là các vấn đề tiền lương, tiền thưởng, sức mạnh của tập thể lãnh đạo, môi trường làm việc, quan hệ giữa những người lao động. Đặc trưng công việc: tính hấp dẫn công việc và cơ hội thăng tiến. Cá nhân: bản tính cá nhân của người lao động. Bao gồm yếu tố cá nhân ( thay đổi tình trạng gia đình, học một kỹ năng mới…) và yếu tố kỹ năng làm việc. 2.2 Quản trị rủi ro nguồn nhân lực 2.2.1 Khái niệm Là những hoạt động mà nhà quản trị tiến hành để hạn chế những rủi ro ( tổn thất) về nguồn nhân lực. Các hoạt động cơ bản đó là: nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro. Như vậy để quản trị rủi ro nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì nhà quản trị phải tìm hiểu, phân tích, đánh giá những nhân tố gây ra rủi ro về nhân sự và từ đó chuẩn bị những hành động thích hợp để hạn chế các rủi ro đó ở mức thấp nhất. 2.2.2 Các phương án quản trị rủi ro nguồn nhân lực Khi người lao động bị mất sức lao động, tai nạn, thương tật hay tử vong do các nguyên nhân ngoài tổ chức (bệnh tật, tai nạn xe cộ, …) thì tổ chức vẫn phải chịu những tác động tiêu cực do tổn thất này. Tuy nhiên, đây là các lí do ngoài kiểm soát nên bản thân doanh nghiệp không thể quản trị các rủi ro này. Các giải pháp dưới đay tập trung vào giải quyết các vấn đề phát sinh do nguyên nhân trong tổ chức và nhân viên. Để hạn chế những tai nạn xảy ra nhà quản trị nên tạo những điều kiện làm việc ở mức tối ưu như: Tạo môi trường không khí trong sạch, tươi mát với nhiệt độ và độ ẩm thích hợp. Ở những nơi bị ô nhiễm hay có chất độc hại phải sử dụng hệ thống máy điều hoà được thiết kế để gom và khử các chất độc hại đó. Cần giảm thiểu các loại tiếng ồn và độ rung. Ở những vỉa hè, cầu thang, balcon, cửa ra vào nơi làm việc phải được giữ gìn sạch sẽ, thoáng đãng. Chú ý các rủi ro nguy hiểm như đứt cáp treo, sập hầm và cần phải kiểm tra thường xuyên. Giữ cho nhà xưởng và nơi làm việc có ánh sáng đầy đủ. Cần phải kiểm soát năng lượng sử dụng trong quá trình hoạt động để ngăn ngừa tai nạn lao động. Đảm bảo an toàn cho những người tiếp xúc với nguyên vật liệu độc hại. Tổ chức nơi làm việc là một trong những yếu tố quan trọng trong quản trị rủi ro ý thức , đặc biệt là phòng chống hoả hoạn. Chúng ta có thể gặp nhiều rủi ro như: không chấp hành nội quy cấm hút thuốc, thanh tra và dự phòng các thiết bị phòng cháy chữa cháy, không đóng cửa ngăn chặn hoả hoạn sau giờ làm việc, hành động bất cẩn của thợ khi sửa chữa thay thế các thiết bị máy móc…. Nhà quản trị phải biết tổ chức tốt nơi làm việc. Để hạn chế sự bỏ đi của người lao động thì việc nghiên cứu các nguyên nhân thuyên chuyển lao động và tìm giải pháp hạn chế thuyên chuyển lao động giúp các doanh nghiệp duy trì sự ổn định cho số lao động còn ở lại. Những lí do bỏ việc của người lao động phải được xem xét và đưa vào để tính mức thuyên chuyển lao động. + Phương pháp thông thường nhằm xác định nguyên nhân của nghỉ việc là thực hiện các cuộc phỏng vấn thôi việc, qua đó nhà quản trị biết được vì sao người lao động lại rời bỏ công ty. + Hoặc bằng cách tính tỷ lệ thuyên chuyển lao động của các nhóm lao động khác nhau, công ty có thể dự đoán được nguy cơ ra đi của nhóm người nào đó. Nghiên cứu được thực hiện bằng cách liên hệ với số lượng lao động đã rời bỏ tổ chức. Điều tra có liên quan tới tuổi, chức vụ, nội dung công việc và mức độ thoả mãn công việc. Các nhân tố khác bao gồm: mức độ kỹ năng, loại công việc và học vấn. Tất cả các nguyên nhân có thể kiểm soát ở mức độ nào đó. Nhà quản trị có thể làm cho công việc hấp dẫn hơn, cải thiện tiền công và các điều kiện lao động phù hợp hơn. Sự phân công hợp lý sẽ giúp giữ được lao động. Cải thiện một số vấn đề như chấp hành thời gian làm việc, sức khoẻ và phúc lợi của người lao động, Nhà quản trị nên quan tâm đến nhân viên ngay từ ngay đầu tiên đến, để nhân viên biết rõ công việc của mình, thể hiện sự quan tấm đến nhân viên cũng giúp những họ ở lại hay hạn chế sự thuyên chuyển lao động. Tuy nhiên để giữ người lao động ở lại thì phải củng cố bằng các lý do “đúng”. Nếu giữ người lao động ở lại với các lý do “sai” thì đó là sự bất lợi cho cả người lao động và cả tổ chức. Thực tế thì điều quan trọng nhất để tránh rủi ro về thuyên chuyển lao động là tổ chức, doanh nghiệp phải tạo một môi trường làm việc phù hợp cho người lao động. Một công cụ giúp cho quá trình quản trị rủi ro nhân sự đó là việc định kỳ phân tích, đánh giá các khả năng tiềm ẩn giúp cho tổ chức có khả năng chuẩn bị các biện pháp đối phó rủi ro một cách chủ động. Tổ chức cần phân tích, đánh giá định kỳ, trong đó tập trung vào việc tìm ra các rủi ro tìm ẩn trong lực lượng nhân sự. Cuộc đánh giá cần được chuẩn bị kỹ lưỡng, có phương pháp rõ ràng…Việc quan trọng nhất khi tiến hành đánh giá rủi ro tiềm ẩn là phải xây dựng được một bảng đánh giá hoàn chỉnh, bao hàm hết những vấn đề liên quan đến nhân sự như: +Tổ chức có ấn hành sổ tay cán bộ công nhân viên chức, chính sách nhân sự như tuyển dụng, tuyển dụng,…và định kỳ xem xét, cập nhật không? + Tổ chức có mô tả công việc cho từng nhân viên không? + Có thang bảng lương, chính sách xét lương không? + Thang bảng lương có được xem xét và hiệu chỉnh theo thị trường hay không? +Có chính sách đào tạo và tổ chức đào tạo không? +Có kênh thu nhận thông tin của nhân viên và phản hồi không? +Có đánh giá khả năng thôi việc, chuyển công tác của các nhân viên chủ chốt không? +Có nghiên cứu thị trường hoặc mua thông tin về thị trường lao động để hiệu chỉnh chính sách không? Để quản trị rủi ro nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì Nhà quản trị phải nắm được và thực hiện tốt các vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: tuyển dụng, đào tạo, phát triển và gìn giữ lao động, giúp cho tổ chức hoàn thành sứ mạng của mình. Hiệu quả của quản trị nguồn nhân lực còn giúp cho người lao động đạt được cả mục tiêu sự nghiệp của họ. Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình có thể được phân thành nhiều hoạt động đặc trưng như: phân tích công việc, mô tả các bước công việc, tuyển dụng, định hướng, đào tạo, quan hệ lao động, đánh giá kết quả , trả công lao động và kỷ luật. Hiểu được và thực hiện tốt các công việc này sẽ hạn chế rủi ro nhân sự trong doanh nghiệp. Để việc quản trị nguồn nhân lực được tốt hơn nhà quản trị nên tham khảo qua vài giải pháp dưới đây: Mục tiêu của công ty cũng chính là mục tiêu của nhân viên:  Tiếp theo nhà quản trị thông báo rộng rãi tới các nhân viên về mục tiêu của công ty để họ biết công ty đang đi theo hướng nào và nhiệm vụ của họ cần làm gì. Làm rõ vai trò và nhiệm vụ của nhân viên: Nhà quản trị cần phải biết rõ năng lực của từng nhân viên từ đó đưa ra miêu tả chi tiết và chính xác về công việc cho từng người. Thông tin công việc cần làm rõ ràng và phù hợp với năng lực của các nhân viên do vậy họ sẽ không còn bị áp lực trong công việc cũng như có bất kỳ “sự ghen tị” trong công việc giữa các nhân viên. Phát triển những hoạt động từ thiện của công ty: cần tập hợp một nhóm các nhân viên có năng lực và đề nghị họ lên một phương án nào đó để công ty làm từ thiện xã hội. Hành động này sẽ được nhân viên xem như là một bước tiến tích cực của công ty nhằm giúp đỡ cộng đồng và nó cũng là cách rất tốt để thúc đẩy tinh thần của nhân viên vì họ cảm thấy công ty đang phát triển tốt. Thường xuyên đi lại quan sát và nói chuyện với nhân viên: nhà quản trị nên đi vòng quanh để xem nhân viên đang làm gì. Bạn có thể biết các nhân viên có hòa đồng với nhau không? Họ có điều gì không hài lòng trong công việc không? Vấn đề gì đang được các nhân viên nhắc đến? Bắt chuyện với các nhân viên và hỏi họ về công việc họ đang thực hiện, tạo cảm giác rằng sếp luôn quan sát công việc của từng người. Luôn sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc, câu hỏi từ phía nhân viên và đối xử với họ không cứng nhắc như giữa một người sếp và một nhân viên. Nhận ra mâu thuẫn càng sớm càng tốt: Nói chuyện với nhân viên là cách nhanh nhất để sớm tìm ra vấn đề gì đang diễn ra trong công ty và tìm cách giải quyết chúng. Tìm hiểu xem đâu là nhược điểm của năm trước: Xác định đâu là điểm yếu của công ty. Nguyên nhân có thể là do đội ngũ nhân viên còn yếu kém hoặc do nhân viên chưa cảm thấy thoải mái với cách quản lý và đối xử của sếp. Nhà quản trị cần tìm hiểu nhược điểm đó là gì và sau đó có hành động để cải thiện Có nhân viên “sát cánh” cùng những thay đổi của công ty: Trước khi thực hiện bất cứ thay đổi gì nên làm cuộc khảo sát trong số nhân viên về ý kiến và cách nhìn nhận của họ về sự thay đổi đó. Phải đảm bảo rằng họ cảm thấy mỗi sự thay đổi là bước tiến bộ của công ty và họ là một phần tạo nên những tiến bộ đó. Trân trọng những nhân viên giỏi: Mọi người đều thích được nhận lời khen khi họ làm tốt công việc nào đó. Họ cảm thấy sự nỗ lực và thành quả của công việc đã được ghi nhận. Ngoài ra, nhà quản trị nên có những chế độ thưởng cho những nhân viên có thành tích tốt để chứng tỏ người tài luôn được đánh giá cao và đãi ngộ xứng đáng Tổ chức liên hoan cho nhân viên: Đôi khi công ty nên tổ chức ra một buổi liên hoan không vì dịp gì, chỉ là để mọi người có thời gian làm quen lẫn nhau và giảm căng thẳng sau giờ làm việc. Bạn có thể tổ chức một bữa ăn nhẹ trong công ty hoặc ở bên ngoài. Điều này sẽ làm nhân viên cảm thấy thoải mái và tận tâm với công việc hơn. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ RỦI RO NHÂN SỰ Ở CÔNG TY GOOGLE 3.1 Thực trạng về việc các nhân sự cấp cao liên tiếp rời bỏ Google Google được biết đến như một trong những công ty Internet có sự khởi đầu thành công nhất cũng như tốc độ tăng trưởng đáng ngưỡng mộ. Năm 2003, Google là công cụ tìm kiếm được ưa thích nhất trên thế giới nhờ sự nhanh nhạy và chính xác khi xử lý các kết quả tìm kiếm. Bên cạnh sự vượt trội về công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh, Google còn thành công nhờ khả năng thu hút và lưu giữ nhân tài dựa vào văn hóa công ty. Văn hóa Google đã trở thành một huyền thoại, là biểu tượng thành công của các công ty Internet. Thế nhưng, "cỗ máy tìm kiếm khổng lồ" này cũng đã nhiều lần mắc phải những sai sót và gây ra hậu quả nghiêm trọng là trong vòng các năm từ 2007 đến 2009, các nhân sự cao cấp của Google lần lượt rũ áo ra đi vì không thể chịu được cách quản lý và môi trường làm việc ở đây. Nếu như những người đã bỏ Google ra đi để sang đầu quân cho một đối thủ sừng sỏ khác, chuyện có thể không đáng nói vì cuộc chiến cạnh tranh nhân tài giữa họ vẫn quyết liệt từ xưa đến nay. Nhưng điều ngược lại là tất cả những người ra đi đều chọn bến đậu mới là những công ty nhỏ, thậm chí còn vừa mới thành lập để nhận mức lương thấp hơn nhiều so với khi họ đang ở Google. Vậy, liệu điều gì đang diễn ra tại "cỗ máy tìm kiếm khổng lồ" này? Một số nhân sự cấp cao điển hình đã rời bỏ Google: Larry Brilliant là giám đốc Google.org và được xếp trong danh sách 100 nhân vật có sức ảnh hưởng lớn đến thế giới năm 2008 do tạp chí Times bình chọn. Tuy nhiên đến tháng 4/2009, thì ông chuyển sang làm giám đốc quỹ Skoll Foundation. Sự ra đi của ông là một mất mác vô cùng to lớn đối với Google. Sheryl Sandberg giữ chức vụ phó chủ tịch các hoạt động và bán hàng trực tuyến toàn cầu của Google, và là một trong những ngôi sao lên nhanh nhất trong giới kinh doanh: gia tăng vị trí từ 34 năm 2008 lên 22 năm 2009 trong danh sách Những Phụ nữ Quyền lực nhất do tạp chí Fortune tổ chức bầu chọn. Tuy nhiên cô cũng đã rời bỏ Google để chuyển sang làm COO của Facebook, và đã có đóng góp quan trọng giúp Facebook trở thành một trong những mạng xã hội được nhiều người biết đến nhất. Đôi lúc các nhân viên rời bỏ Google một cách riêng lẻ, điều này cũng gây thiệt hại cho công ty. Tuy nhiên, thiệt hại này vẫn nhỏ hơn so với sự ra đi hàng loạt của các nhân viên cao cấp từ một bộ phận. Cụ thể là sự ra đi của các chuyên gia thiết kế cao cấp từ bộ phận thiết kế. Bắt đầu từ tháng 1/2008, với sự ra đi của Kevin Fox - Nhà thiết kế trải nghiệm người dùng - người đã góp công lớn trong việc khai sinh cho dịch vụ Gmail và Google Reader. Đến giữa năm 2008, Jeff Veen – người cuối cùng trong nhóm thiết kế sản phẩm Google Map, rời Google để sang làm việc cho một công ty mới thành lập có tên là Small Batch. Tiếp đó, Alexander Limi, người sáng lập cho dự án CMS Plone cũng đã ra đi và đến tháng 11/2008 là cuộc chia tay của Adam Howell. Kể từ sau ngày 20/3/2009, Google đã gần như không còn một chuyên gia thiết kế cao cấp nào. Ngoài ra, còn có sự ra đi của nhiều nhân viên cao cấp khác như: David Rosenblatt - Chủ tịch quảng cáo hiển thị; Tim Armstrong - Phó chủ tịch bán quảng cáo đã rời google đầu năm 2009 để đến làm CEO của hãng truyền thông AOL; Sukhinder Singh Cassidy - Chủ tịch các hoạt động châu Á-TBD và Mỹ La tinh chuyển sang làm giám đốc điều hành khu vực _ Quỹ đầu tư mạo hiểm hàng đầu thế giới Accel Partners; Elliot Schrage - phó chủ tịch phụ trách truyền thông và quan hệ công chúng toàn cầu đã chuyển sang làm phó Chủ tịch phụ trách Truyền thông và Chính sách cộng đồng của Facebook; Chris Sacca - Phụ trách các sáng kiến đặc biệt chuyển qua nhà đầu tư Angel; Mike Horowitz đã bỏ công việc phụ trách dịch vụ lưu hình ảnh Picasa để làm giám đốc sản phẩm, Fetch Technologies; Steve Horowitz chuyển từ giám đốc kỹ thuật, Android của Google sang làm giám đốc công nghệ, Coupons.com… 3.2 Những nguyên nhân chính gây ra tình trạng này Thứ nhất, đây là hệ quả của những sai lầm trong vấn đề quản lý Một vài sai lầm nhỏ trong vấn đề tuyển dụng nhân sự đã ảnh hưởng mạnh đến những người đang làm việc cho Google. Các chuyên gia thiết kế đã bị buộc phải tham dự rất nhiều những cuộc họp có nội dung chẳng liên quan gì đến công việc hay bộ phận của họ. Hậu quả của những cuộc họp ấy là hầu hết đều phải ở lại công ty để làm việc ngoài giờ và Google gọi đó là chính sách làm việc “120% thời gian”. Không chỉ mất thời gian, những cuộc họp còn khiến cho các nhà thiết kế mất hết cảm hứng và ý tưởng mà họ đã dự định áp dụng trong công việc mà đó lại là những yếu tố quan trọng hàng đầu của những người làm thiết kế. Theo tiết lộ của những người đã ra đi, họ muốn dừng chân ở những công ty nhỏ, hoặc mới thành lập để khỏi phải tiêu tốn năng lượng vào những công việc “vô bổ”. Trong blog của mình, Alexander Limi đã nói: “Tôi sẽ rất ngạc nhiên nếu như trong vòng 1-2 năm tới Google vẫn giữ được vị trí số 1 trong lĩnh vực trải nghiệm người dùng. Google không thiếu tài năng nhưng vấn đề là những tài năng ấy đang bị phí phạm vào những cuộc họp và cung cách quản lý nhân sự kém cỏi”. Thứ hai, các lãnh đạo cấp cao của Google quá “ba phải”: Chuyên gia Doug Bowman – người vừa quyết định bỏ Google sang Twitter đã tiết lộ một bí mật: “Nhiều khi những người có trách nhiệm ở Google không thể quyết định được việc họ nên dùng màu xanh nào cho sản phẩm sắp tới và cuối cùng họ đã phải mang cả 41 mẫu màu xanh ra thử nghiệm để quyết định dùng cái nào. Chưa hết, chỉ một vấn đề cỏn con và vô bổ như nên để bo ( đường viền) cho thiết kế này dày bao nhiêu? 3,4 hay 5 pixel họ cũng cãi vã nhau triền miên và cuối cùng lại bắt tôi phải chứng minh quan điểm của mình. Thực sự tôi không thể làm việc trong một môi trường như thế”. Ở Google, các chuyên gia thiết kế phải làm việc theo kiểu “thiết kế theo ý định hội đồng”. Họ cho phép các nhà thiết kế được đưa ra ý tưởng của mình cũng như đấu tranh về bảo vệ ý tưởng đó nhưng trong đa số các trường hợp, ý kiến của các nhà thiết kế không thể tồn tại “trong một căn phòng đầy những nhân vật với mỗi người một ý kiến nhưng điều quan trọng là họ có quyền quyết định cuối cùng”. Thứ ba, môi trường làm việc: Hẳn nhiều người sẽ ngạc nhiên khi Google bị phàn nàn về môi trường làm việc nhưng thực chất, đại gia tìm kiếm này đang phạm sai lầm trong việc bố trí không gian làm việc của các bộ phận cũng như trả giá cho sự phát triển quá nhanh trong một thời gian ngắn. Tại trụ sở chính của họ chỉ có 2 bộ phận: Tìm kiếm và Quảng cáo. Những bộ phận khác bao gồm cả bộ phận thiết kế trải nghiệm người dùng (UX) lại nằm rải rác thậm chí cách xa nhau hàng chục km. Ở góc độ kinh doanh, điều đó gần như không có sự ảnh hưởng nhưng ở góc độ quản lý nhân sự, đó là một sai lầm. Google đã “lớn quá nhanh” trong một thời gian ngắn nên họ không có thời gian và điều kiện để dọn dẹp những di chứng của giai đoạn trước đó. Khi phát triển quá nhanh và có quá nhiều sản phẩm được tung ra trong một thời gian ngắn, các kỹ sư và chuyên gia thiết kế gần như không có cơ hội để được chứng tỏ họ đã đóng góp gì vào sự phát triển của công ty. Adam Howell – một chuyên gia thiết kế và phát triển các dịch vụ trên nền web của Google tâm sự: “Nhiều lúc, những người làm thiết kế như chúng tôi rất hoang mang. Chỉ trong vòng 2 năm tôi ở bộ phận thiết kế trải nghiệm người dùng, bộ phận này đã phải chuyển nơi làm việc tới 4 lần và cũng trong từng đó năm, tôi có phải làm việc với 4 “đời” quản lý khác nhau. Trong khi những vấn đề cũ còn chưa được giải quyết thì người mới về lại đặt ra cho chúng tôi những vấn đề mới và thực tình, tôi chẳng biết “bơi” thế nào trong mớ rắc rối này”. Adam cũng đã chỉ ra một số giải pháp mà theo ông Google cần phải làm ngay trước khi mọi việc quá muộn. Đầu tiên là Google hãy ngừng ngay các chiến dịch tuyển dụng ồ ạt và tràn lan và thay vào đó là tạo ra một bộ khung vững chắc cho tất cả các bộ phận. Thứ hai, Google nên thay đổi phương cách làm việc với những chuyên gia thiết kế. Hãy cho họ không gian phát triển sản phẩm của mình và tôn trọng ý tưởng của họ. Người quản lý của họ phải là người đứng đầu các dự án và phải thấu hiểu sâu sắc công việc mà các nhân viên đang làm. “Tuần nào cũng phải báo cáo công việc với một vị chẳng biết gì về chuyên môn quả thực là phí phạm thời gian và thậm chí còn gây “ức chế” khi vị quản lý đó luôn miệng thúc giục chúng tôi phải làm việc năng suất hơn nữa. Hãy để chúng tôi được làm việc và hãy tin tưởng chúng tôi”, Adam nói. Cũng liên quan đến vấn đề môi trường làm việc tại Google, mặc dù công ty này luôn đứng hàng đầu về việc tạo ra môi trường sáng tạo thoải mái nhất cho nhân viên,nhưng đã có một vài ý kiến cho rằng những bảng màu sắc (sặc sỡ như ở lớp mẫu giáo), bàn bi lắc và trò chơi cờ ca rô có thể làm cho nhân viên cảm thấy như công ty đang cố quá nghiêm khắc. Vì vậy, điều này thay vì đem lại cảm hứng sáng tạo thì đôi lúc lại có tác động ngược lại.  Những người khác chỉ ra rằng  Google đã luôn tốt trong việc giữ nhân viên bằng cách đối xử với họ như trẻ con – giặt giũ cho họ, cho họ bữa ăn miễn phí và để họ ngồi trong những chiếc ghế đồ chơi bouncy-ball. Nhưng cuối cùng, những đứa trẻ đều muốn trưởng thành. Sự quan tâm thái quá này của Google đã đem đến những tác động tiêu cực. 3.3 Google đã làm gì để khắc phục tình trạng "chảy máu chất xám" Trước tình trạng các nhân sự cấp cao liên tiếp rời bỏ công ty, Google đã phát triển một thuật toán để cố xác định danh tính nhân viên nào sẽ bỏ việc. Google đã kiểm tra dữ liệu từ các bản đánh giá của nhân viên và lịch sử thăng chức, trả lương để cố xác định ai trong số 20 nghìn nhân viên của họ chắc chắn sẽ rời bỏ công ty nhất. "Đại gia" về công cụ tìm kiếm tin rằng thuật toán này sẽ giúp "chui sâu vào đầu nhân viên, thậm chí trước khi họ biết họ có thể ra đi".  Hiện tại, Google vẫn chưa chia sẻ chi tiết về công thức vẫn còn đang được thử nghiệm này. Tuy nhiên, công ty này cho biết, bước đầu, họ đã xác định được các nhân viên “cảm thấy không được trọng dụng" (đây là một yếu tố chính trong số những nguyên nhân khiến nhân viên dự định bỏ đi).  CHƯƠNG 4: MỘT SỐ RỦI RO NHÂN SỰ CẤP CAO Ở CÁC CÔNG TY KHÁC Trong hệ thống kinh doanh, nhân sự là tài sản lớn của doanh nghiệp, đặc biệt là hệ thống nhân sự cấp cao. Với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình, nhân sự cấp cao ảnh hưởng lớn đến tình hình phát triển kinh doanh nơi họ làm việc. Do đó việc duy trì sự ổn định của hệ thống nhân sự cấp cao đòi hỏi sự quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, bởi những biến động của hệ thống nhân sự này, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Khủng hoảng nhân sự cấp cao như một tai họa có thể xảy đến với doanh nghiệp bất kỳ lúc nào với nhiều nguyên nhân khác nhau. Cùng với sự phát triển, hoạt động chuyên nghiệp của các công ty săn đầu người đã gây ra hiện tượng chuyển chất xám từ công ty này đến công ty khác xảy ra mạnh mẽ. Ở Việt Nam, từ khi gia nhập WTO, các công ty nước ngoài với hệ thống lương cao, môi trường làm việc hiện đại, và khả năng thăng tiến cao, đã thu hút được một lượng nhân tài lớn từ các doanh nghiệp trong nước, gây ra khủng hoảng nhân sự ở các doanh nghiệp này. Khủng hoảng nhân sự cấp cao có thể gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng, như bộ máy nhân sự bị xáo trộn, bí mật kinh doanh bị tiết lộ, hoạt động kinh doanh phải thay đổi. Nói đến khủng hoảng nhân sự cấp cao, người ta liên tưởng đến các vụ xáo trộn nhân sự của ngành công nghiệp ô tô thế giới. Năm 2007, Toyota, tập đoàn xe hơi số 1 Nhật Bản và cũng là số 1 thế giới này đã chứng kiến việc hai nhân sự cấp cao là Jim Press và Deborah Wahl Meyer về đầu quân cho Chrysler LLC vì những ưu đãi đặc biệt mà đối thủ cạnh tranh này sẵn sàng bỏ ra để có được nhân tài. Ông Jim Press nguyên là người đứng đầu Toyota khu vực Bắc Mỹ và đã được Chrysler thuyết phục về điều hành hoạt động bán hàng và marketing cho hãng. Còn Deborah Wahl Meyer từng là người phụ trách hoạt động marketing cho Lexus - nơi bà đã gắn bó từ năm 2001. Meyer được mời về làm phó chủ tịch kiêm trưởng bộ phận marketing của Chrysler, với hy vọng bà có thể đem lại thành công cho hãng, như những gì đã đạt được ở Lexus. Chưa kịp ổn định lại đội ngũ nhân sự cấp cao sau hai “mất mát” lớn này, Toyota lại phải chứng kiến sự ra đi của Farley - Phó Chủ tịch Lexus. “Chúng tôi rất vui khi được đón chào một trong những vị lãnh đạo thành công và tài năng nhất trong ngành công nghiệp ô tô gia nhập đội ngũ của Ford,” ông Mulally nói. Farley, 45 tuổi, sẽ có nhiệm vụ hỗ trợ Mulally đạt được mục tiêu phát triển thương hiệu Ford trên toàn thế giới. Trước khi quyết định về đầu quân cho Ford, ông Farley đã có 17 năm làm việc tại Toyota, là người chịu trách nhiệm giám sát việc ra mắt xe Scion và phụ trách hoạt động marketing cho Toyota. Trong một động thái khác, Richard Beattie, Phó chủ tịch phụ trách marketing và bán hàng của Land Rover khu vực Bắc Mỹ đã từ chức, sau 34 năm làm việc cho Land Rover, và công ty mẹ là Ford. Trong bối cảnh ngành công nghiệp ô tô thế giới trải qua thời kỳ ảm đạm và khó khăn nhất trong lịch sử thì rất nhiều lãnh đạo chủ chốt của nhiều hãng xe danh tiếng đã không chịu nổi áp lực duy trì hay để hãng xe của mình bị phá sản. Chrysler- nhà sản xuất ô tô lớn thứ 3 của Mỹ là một ví dụ. Tom LaSorda- người đứng đầu của Chrysler đã đưa ra quyết định nghỉ hưu sớm. Trước đó, CEO Chrysler- Bob Nardelli cũng thông báo nghỉ việc. 29/3/2009, Ford xác nhận việc giám đốc thiết kế của Volvo, ông Steve Mattin, đã từ chức. Mattin là người có ảnh hưởng lớn đến thiết kế của mẫu Volvo C30 hatchback và chỉ đạo thiết kế các mẫu XC60 crossover, S60 Concept 2011. Mattin đầu quân cho Volvo từ năm 2005, sau 17 năm làm việc tại Mercedes-Benz. Tên tuổi ông gắn với thiết kế nhiều dòng xe nổi tiếng của Mercedes, trong đó có S-, SL-, và SLK-Class, mẫu SLR, dòng M-Class, mẫu R-Class gây khá nhiều tranh cãi. Ngòai ra, ông còn tham gia thiết kế các xe Maybach 57 và 62. Ngoài ra, còn có những quyết định thay đổi lớn về mặt nhân sự cấp cao mà những nhân sự cấp cao này không mong muốn. 29/3/2009, hội đồng quản trị Peugeot-Citroen đã quyết định sa thải CEO Christian Streiff sau khi thông báo mức lỗ 460 triệu USD trong tháng 2/2009 và dự đoán tình hình lỗ sẽ kéo dài đến năm 2010. Trả lời hãng tin Reuters, chủ tịch Peugeot-Citroen, ông Thierry Peugeot cho biết hội đồng quản trị đã nhất trí rằng tình hình khó khăn đặc biệt hiện nay của ngành công nghiệp ô tô đòi hỏi một sự thay đổi trong ban lãnh đạo. 30/3/2009, chủ tịch kiêm CEO Rick Wagoner của GM bị tổng thống Mỹ Obama yêu cầu từ chức. Thay ông Wagoner tạm thời sẽ là giám đốc điều hành Fritz Henderson của GM. Chuyển sang lĩnh vực ngân hàng, người ta nhắc đến vụ ngân hàng BOA (Bank of America Corp), ngân hàng lớn thứ 3 nước Mỹ, lần lượt chứng kiến sự ra đi của các nhân sự cấp cao. Tháng 4/2009, Meredith Spangler đã xin rút lui khi chạm độ tuổi làm việc tối đa tại BoA. Cuối tháng 5/2009, O.Temple Sloan, Giám đốc cao cấp và là người ủng hộ CEO Kenneth Lewis, người bị sa thải trước đó và Robert Tillman, CEO của Lowe’s Cos., cũng xin từ chức. Ngày 3/6, Jackie M. Ward, cựu Giám đốc Công ty con Computer General Inc, và Patricia E. Mitchell, Giám đốc điều hành (CEO) Trung tâm truyền thông Paley thuộc BoA từ chức. Việc chảy chất xám từ công ty này sang công ty khác, không chỉ đơn thuần gây là mất đi một nhân tài, mà còn gây hậu quả ảnh hưởng đến bí mật kinh doanh của công ty. Nhiều doanh nghiệp đã có những động thái tích cực cho việc ngăn chặn sự việc tiếp diễn. Năm 2008, Papermaster - chuyên gia hàng đầu về công nghệ chip vi xử lý của hãng IBM đã chuyển sang làm việc cho Apple. Khi còn làm việc tại IBM Mark Papermaster đảm nhiệm chức vụ Phó chủ tịch phụ trách phát triển công nghiệp chip vi xử lý. Khi chuyển về làm việc cho Apple, Papermaster sẽ đảm nhiệm vị trí điều hành một bộ phận mà IBM cho rằng đang xúc tiến thực hiện mục tiêu giúp tăng cường vị thế của Apple trên thị trường máy chủ và chip vi xử lý cho thiết bị cầm tay.  Chính vì thế IBM hiện đã đâm đơn khởi kiện Papermaster ra tòa nhằm ngăn chặn nguy cơ ông này có thể sẽ tiết lộ những bí mật liên quan đến dòng chip vi xử lý Power và một số sản phẩm máy chủ khác của hãng này cho đối thủ Apple.  Trở lại với Việt Nam, người ta nhắc đến vụ ông Trần Bảo Minh rời chức vụ Phó tổng giám đốc Vinamilk cùng ê kíp làm việc gồm sáu giám đốc và các chuyên viên cao cấp khác vào tháng 7/2009. Gặp mặt báo chí, bà Mai Kiều Liên, tổng giám đốc Vinamilk nói: “Trong thời gian ở Vinamilk, ông Trần Bảo Minh có đóng góp rất tốt cho Vinamilk. Ông Minh chấm dứt làm việc tại Vinamilk từ 17.7. Việc tìm môi trường làm việc mới là hoàn toàn bình thường”. Còn khi hỏi ông Minh lý do rời khỏi Vinamilk khi tất cả đang tốt, ông cười tự tin: “Ba năm đủ cho một cuộc đổi dời, một cuộc “làm mới” chính mình. Ngoài ra, các doanh nghiệp còn có thể gặp phải rủi ro từ mâu thuẫn nội bộ nhân sự cấp cao của công ty. Năm 2009, công ty cổ phần bến bãi Hải Phòng liên tục làm ăn thua lỗ, bất ổn cả về tổ chức lẫn SX KD, do mâu thuẫn và tranh chấp trong nội bộ công ty. Sự mất đoàn kết kéo dài trong công ty cổ phần giày Đông Anh dẫn đến môi trường làm việc và đời sống của toàn bộ công nhân của công ty không được quan tâm đúng mức, dẫn đến việc đình công của 3500 công nhân vào 12/ 2006. CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ RỦI RO CHO CÔNG TY GOOGLE Ở HIỆN TẠI VÀ TƯƠNG LAI Chỉ trong một thời gian ngắn mà Google đã mất đi một số lượng nhân tài đáng kể. Nguyên nhân chính không phải là ở vấn đề tiền lương mà lại ở khâu quản lý. Một khâu quan trọng mà lẽ ra một tập đoàn lớn như Google không nên mắc phải. Nếu muốn tiếp tục đứng vững và phát triển, Google cần phải tiến hành sữa chữa sai lầm của mình. Sau đây là một số giải pháp mà Google có thể sử dụng để thay đổi cục diện nhân sự của công ty. Thực tế cho thấy rằng, trước tình trạng các nhân viên cấp cao lần lượt ra đi, Google đã xây dựng một thuật toán giúp tìm hiểu được những nhân viên sắp đến sẽ có ý định rời bỏ công ty. Điều này là khá cần thiết và hợp lý trong thời điểm hiện tại. Bởi vậy, giải pháp đề nghị trước mắt là Google nên phát triển thuật toán này rộng hơn nữa. Xây dựng chương trình phỏng vấn ý kiến của những nhân sự đã rời đi, từ đó giúp thấy được những điểm yếu cần khắc phục của công ty. Đồng thời, việc này còn giúp quảng bá tốt về hệ thống quản trị nhân sự của Google. Xây dựng hệ thống phản hồi, giúp các nhân viên đưa ra ý kiến của mình về môi trường làm việc. Đặc biệt, xây dựng một đội ngũ chuyên giải quyết các khiếu nại và tìm cách khắc phục một cách có chu kỳ (đề xuất: cuối mỗi quý) Cần quy hoạch trước không gian làm việc cho các bộ phận, để kịp thời đáp ứng với nhu cầu phát triển. Việc các vị trí làm việc liên quan đến nhau nhưng lại được đặt rải rác và các bộ phận này phải thuyên chuyển quá nhiều nơi trong một thời gian ngắn là một trong những lý do gây ra tâm lý mệt mỏi, làm hạn chế sự sáng tạo của nhân viên. Google nên đặt các bộ phận làm việc có chức năng hỗ trợ cho nhau ở cùng một trụ sở. Bên cạnh đó, có thể tăng sự thuyên chuyển trong công việc để tăng sự hiểu biết của nhân viên về các mảng làm việc có liên quan. Tất nhiên mức độ thuyên chuyển như thế nào phải dựa trên đánh giá, khảo sát ý kiến của nhân viên đó. Hạn chế sự liên tục tuyển dụng ồ ạt và tràn lan. Thay vào đó, đẩy mạnh xây dựng một đội ngũ nhân viên vững chắc cho tất cả các bộ phận. Tạo môi trường làm việc thân thiện. Thay vì gây áp lực cho nhân viên về thành tích, Google nên tạo một hệ thống thi đua (tuyên dương, thưởng xứng đáng cho những thành tích vượt trội). Từ đó, nhân viên có ý muốn phấn đấu vì bản thân họ, xa hơn là vì sự phát triển của công ty, chứ không phải vì những chỉ tiêu phấn đấu mà cấp trên giao xuống. Các nhân viên của họ cần có được thời gian làm việc hợp lý và linh hoạt. Trước tiên công ty không nên ép buộc họ tham gia những buổi họp mà không liên quan và không hỗ trợ gì cho công việc của họ, để tránh gây tâm lý bực bội do cảm thấy bị chiếm dụng thời gian mà đáng lẽ họ được nghỉ ngơi. Ngoài ra công việc thuộc lĩnh vực sáng tạo không nên chỉ bó buộc trong văn phòng, mà nên tạo cho họ có thời gian được đi thực tế, đi trải nghiệm cuộc sống, đi nghỉ ngơi, thư giãn nhưng vẫn kết họp với việc làm việc sáng tạo. Bởi mọi ý tưởng đều xuất phát từ cuộc sống bên ngoài, đều xuất phát từ xã hội, từ mối quan hệ giữ người với người. Tăng sự ủy quyền cho nhân viên nhiều hơn nữa. Cụ thể: nên để các nhân viên thiết kế cấp cao (những người có nhiều kiến thức và kinh nghiệm trong lĩnh vực này) tự quyết định những vấn đề liên quan trong công việc của họ. Điều này khiến họ cảm thấy được tin tưởng và trọng dụng hơn. Họ sẽ ra sức cống hiến hết mình cho công ty. Không nên đưa những lãnh đạo chỉ chuyên về quản lý, không có chuyên môn vào các quyết định mang tính chất chuyên môn của từng bộ phận như: thiết kế, đồ họa sản phẩm… Về mặt kiến trúc nơi làm việc, mặc dù đã đầu tư không ít cho việc thiết kế không gian làm việc và đã đạt được những hiệu quả kích thích sáng tạo vượt trội. Tuy nhiên, nếu để ý kỹ, sẽ thấy các thiết kế không gian làm việc của Google chỉ tập trung sử dụng những mặt tường phẳng, những không gian hình hộp trơn với nhiều màu sắc sặc sỡ. Điều này ban đầu nghe có vẻ hợp lý vì giúp tiết kiệm được diện tích, tạo cảm giác nề nếp và kỷ luật. Nhưng cần chú ý rằng, thiết kế không gian sử dụng các đường cong mới là xu thế chính của kiến trúc thế kỷ 21. Các đường cong giúp tiết kiệm năng lượng và tạo các hiệu ứng tinh thần phù hợp tùy vào mục đích thiết kế. Do vậy, giải pháp đưa ra ở đây là Google nên tăng cường sự kết hợp thêm vào các thiết kế đường cong, đa dạng, thay vì chỉ duy nhất lối không gian phẳng như trước đến giờ. Bên cạnh đó, cần giảm thiểu các màu sắc trong một gian phòng, chỉ nên đưa khoảng 4 màu trở xuống trong một không gian làm việc. Google cũng đã ra sức thiết kế các không gian làm việc quá cầu kỳ, như những chiếc ghế ngồi hình con thuyền, phòng họp được cách điệu quá mức. Điều này là không cần thiết và chỉ thích hợp cho những không gian vui chơi, giải trí. Do đó, các không gian làm việc tưởng chừng như quá lý tưởng của Google bước đầu có tác dụng kích thích sáng tạo, nhưng càng về sau càng làm rối mắt và làm nhân viên phải mệt mỏi. Ngoài việc xây dựng một chính sách nhân sự hợp lý, các doanh nghiệp còn phải chú trọng phát triển văn hóa doanh nghiệp, đó là giá trị cốt lõi để có thể giữ chân được nhân tài. Bài toán về văn hóa doanh nghiệp luôn là một bài toán khó, đặc biệt với một công ty lớn có tầm cỡ thế giới như , Google. Hiện nay, văn hóa công sở của Google được khen là khá độc đáo. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển chóng mặt, google càng cần quan tâm và chú trọng hơn nữa đến văn hóa công sở, và một khi có những tiêu chí nào không còn phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp, thì cần phải có sự điều chỉnh hợp lý. Ngoài ra, đối với những nhân viên mới vào công ty cần tạo điều kiện tốt nhất để cho họ có thể nhanh chóng hòa nhập vào môi trường văn hóa doanh nghiệp. KẾT LUẬN Như vậy, qua quá trình phân tích chúng ta có thể thấy sơ nét những rủi ro không chỉ ở riêng Google mà tất cả các công ty trên thế giới đều gặp phải và cũng thâý được tầm quan trọng của quản trị rủi ro nguồn nhân lực. Bài nghiên cứu cho chúng ta biết được vấn đề mà các công ty quan tâm trước hết của rủi ro nguồn nhân lực đó là rủi ro thuyên chuyển lao động. Trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường như hiện nay thì cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới và làm sao giữ chân được lao động của mình thì quản trị rủi ro nguồn nhân lực có vai trò rất lớn. Các nhà quản trị có thể áp dụng rất nhiều phương án quản trị rủi ro nhưng mỗi rủi ro có tính chất khác nhau. Cho nên đòi hỏi sự chủ động, linh hoạt tìm ra phương án phù hợp nhất với công ty mình. TÀI LIỆU THAM KHẢO - PGS.TS. Trần Kim Dung, Quản Trị Nguồn Nhân Lực, nxb Thống Kê, 2009. - TS. Ngô Thị Ngọc Huyền – Th.S. Nguyễn Thị Hồng Thu – TS. Lê Tấn Bửu – Th.S. Bùi Thanh Tráng, Rủi Ro Kinh Doanh, nxb Thống Kê, 2009. - PGS.TS. Nguyễn Quang Thu, Quản Trị Rủi Ro Và Bảo Hiểm Trong Doanh Nghiệp, nxb Thống Kê, 2008. - PGS.TS. Đồng Thị Thanh Phương – Th.S. Nguyễn Thị Ngọc An, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (Human Resources Mnagement), nxb Thống Kê, 2006. Các website