Đề tài Giải quyết vấn đề và ra quyết định trong quản trị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC ---- ---------  ------------- MƠN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI TIỂU LUẬN : GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ & RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS Hồng Lâm Tịnh HVTH: Nhĩm 03 KHỐ 20-LỚP ĐÊM 10 TP.HCM, 03/2011 Trang 2 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC -------------  ------------- MƠN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC ĐỀ TÀI : GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ & RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ GVHD: TS Hồng Lâm Tịnh HVTH: Nhĩm 03 KHỐ 20-LỚP ĐÊM 10 Tp.HCM, 03/2011 HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 3 DANH SÁCH THÀNH VIÊN 1. Thái Phương Thảo 2. Đỗ Trường Giang 3. Trần Thị Hồng Hà 4. Nguyễn Thị Ngọc Hà 5. Nguyễn Thị Hà 6. Lê Thúy Hà 7. Bùi Đức Hải HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 4 Lời mở đầu Cuộc sống là một chuỗi những vấn đề địi hỏi con người phải giải quyết và ra quyết định. Nếu giải quyết vấn đề và ra quyết định tốt, chúng ta sẽ thành cơng; ngược lại, chúng ta sẽ phải loay hoay trong vịng luẩn quẩn “thử và sửa sai”, dần dần mất tự tin và ta sẽ thất bại. Đối với nhà quản trị, việc giải quyết vấn đề và ra quyết định càng trở nên quan trọng hơn và là một yếu tố khơng thể thiếu trong các hoạt động thường nhật. Ra quyết định chỉ là bước cuối cùng trong cả quá trình giải quyết vấn đề gồm: tìm hiểu vấn đề, tìm kiếm giải pháp, lựa chọn giải pháp tối ưu và thực thi quyết định. Việc ra quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Do đĩ, nhĩm 8 xin chọn đề tài “Giải quyết vấn đề và ra quyết định trong quản trị” để tìm hiểu và phân tích sâu hơn cơng đoạn quan trọng này. Nội dung của đề tài được thể hiện chủ yếu qua ba phần là cơ sở lý thuyết, thực trạng ứng dụng lý thuyết đĩ hiện nay và cuối cùng là phần kiến nghị của các thành viên trong nhĩm. Qua đây cho nhĩm được gửi lời cám ơn tới Thầy Hồng Lâm Tịnh và các nhà quản trị đã cung cấp tài liệu, thơng tin giúp nhĩm hồn thành bài tiểu luận này. Nhĩm cũng xin chân thành cám ơn sự đĩng gĩp của các bạn trong lớp. HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 5 MỤC LỤC I. Cơ sở lý thuyết: ................................................................................................ 7 1. Vấn đề: .......................................................................................................... 7 2. Giải quyết vấn đề và ra quyết định: ................................................................ 7 3. Các loại quyết định: ....................................................................................... 7 a. Theo tính chất của vấn đề: .......................................................................... 7 b. Theo thời gian thực hiện:............................................................................ 8 c. Theo phạm vi thực hiện: ............................................................................. 8 d. Theo chức năng quản trị: ............................................................................ 8 e. Theo phương thức soạn thảo: ..................................................................... 8 4. Các chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị: ........................................ 8 a. Chức năng: ................................................................................................. 8 b. Các yêu cầu cơ bản: ................................................................................... 9 5. Quá trình ra quyết định: ................................................................................. 9 a. Nhận diện và xác định vấn đề: .................................................................. 10 b. Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp: ........................................................... 13 c. Tìm kiếm các giải pháp: ........................................................................... 13 d. Đánh giá giải pháp: .................................................................................. 17 e. Chọn giải pháp tối ưu: .............................................................................. 17 f. Thực hiện quyết định: .............................................................................. 17 II. Thực trạng ứng dụng lý thuyết đĩ hiện nay: .................................................... 19 1. Tình huống: ................................................................................................. 20 III. Tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tại các doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định: ................... 26 HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 6 1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định: ................................................................................................................... 26 2. Những hạn chế cần khắc phục trong việc giải quyết vấn đề tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: ................................................................................. 27 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 29 HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 7 I. Cơ sở lý thuyết: 1. Vấn đề: Vấn đề là một mục tiêu nhưng chưa biết cách thực hiện hoặc chưa biết cách thực hiện nào là tối ưu. Ví dụ: Mơ ước trở thành một ca sĩ nổi tiếng nhưng chưa biết cách nào để đạt được. Đĩ là vấn đề. Vấn đề đơi khi là những việc rất đơn giản: Tìm ra một con đường ngắn nhất để đi làm mà khơng bị kẹt xe mỗi ngày cũng là một vấn đề tất cả chúng ta đều mơ ước. Cĩ nhiều khái niệm khác nhau nhưng cĩ thể hiểu vấn đề là “ sự lệch khỏi chuẩn mong muốn” hay “khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng mong đợi” hay là “Bất kỳ khĩ khăn nào để vượt qua khi tiến tới mục tiêu”. 2. Giải quyết vấn đề và ra quyết định: Tồn tại vấn đề thì bắt buột phải ra quyết định và ra quyết định nhằm giải quyết vấn đề. Vì vậy, chúng ta sẽ đồng thời xem xét việc giải quyết vấn đề và việc ra quyết định trong cùng một lúc. Ta cĩ định nghĩa: “Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chất hoạt động của một đối tượng, nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở phân tích các qui luật khách quan đang vận động, chi phối đối tượng và trên khả năng thực hiện của đối tượng”(1) Chất lượng và kết quả của quyết định quản trị cĩ khả năng ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức. Điều chủ yếu là nhà quản trị phải biết tối đa hĩa khả năng ra quyết định của mình để thúc đẩy tổ chức phát triển. 3. Các loại quyết định: a. Theo tính chất của vấn đề: - Quyết định chiến lược: nhằm xác định phương hướng và đường lối hoạt động của tổ chức, thường do các nhà quản trị cấp cao thực hiện. HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 8 - Quyết định chiến thuật: nhằm giải quyết những vấn đề bao quát trong một lĩnh vực, thường do các nhà quản trị cấp trung thực hiện. - Quyết định tác nghiệp: nhằm giải quyết những vấn đề mang tính chuyên mơn nghiệp vụ, thường do các nhà quản trị cấp thấp thực hiện. b. Theo thời gian thực hiện: - Quyết định dài hạn: thường dài hơn một vịng hoạch định - Quyết định trung hạn: khá dài nhưng ngắn hơn một vịng hoạch định - Quyết định ngắn hạn: tức thì, nhanh chĩng, mang tính nghiệp vụ thuần túy. c. Theo phạm vi thực hiện: - Quyết định tồn cục: cĩ tầm ảnh hưởng đến tất cả các bộ phận trong tổ chức. - Quyết định bộ phận: chỉ ảnh hưởng đến một hoặc vài bộ phận d. Theo chức năng quản trị: - Quyết định kế hoạch: lựa chọn phương án, kế hoạch hoạt động - Quyết định về tổ chức: xây dựng cơ cấu tổ chức, vấn đề nhân sự - Quyết định điều hành: mệnh lệnh, khen thưởng, động viên,… - Quyết định về kiểm tra: đánh giá kết quả, tìm nguyên nhân, biện pháp điều chỉnh hoạt động,… e. Theo phương thức soạn thảo: - Quyết định được lập trình trước: dùng trong tình huống thường gặp, áp dụng thường xuyên - Quyết định khơng được lập trình trước: dùng trong tình huống bất thường, mới mẻ. Các nhà quản trị thường xuyên đối mặt với các quyết định này. 4. Các chức năng và yêu cầu của quyết định quản trị: a. Chức năng: - Định hướng: khi quyết định xác định những phương hướng và tính chất hoạt động cho đối tượng HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 9 - Bảo đảm: khi quyết định chỉ ra và bảo đảm những điều kiện cần thiết để đối tượng vận hành - Phối hợp: khi quyết định xác định những mối quan hệ, vai trị và vị trí của các bộ phận tham gia vào quyết định giải quyết vấn đề. - Cưỡng bức: quyết định khi ban hành phải cĩ tính mệnh lệnh, bắt buột đối tượng phải thi hành, đồng thời cũng đảm bảo tính động viên, khuyến khích đối tượng tham gia với tinh thần tự giác. b. Các yêu cầu cơ bản: - Căn cứ khoa học: tuân thủ các qui luật khách quan - Tính thống nhất: đảm bảo tính thống nhất giữa các bộ phận, mục tiêu chung và riêng của đối tượng, tránh mâu thuẫn, triệt tiêu lẫn nhau. - Tính thẩm quyền: các quyết định phải đúng thẩm quyền - Cĩ địa chỉ rõ ràng: nêu rõ đối tượng phải thực hiện - Tính thời gian: phải kịp thời, đúng lúc, cĩ thời gian và hạn mức thực hiện - Tính hình thức: quyết định phải rõ ràng, dễ hiểu, chính xác, đơn nghĩa 5. Quá trình ra quyết định: Để giải quyết vấn đề và ra quyết định cĩ hiệu quả nhà quản trị cần phải tiến hành theo các bước: HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 10 a. Nhận diện và xác định vấn đề: Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại là gì để địi hỏi một quyết định đúng đắn, nếu khơng nhận ra được vấn đề cần giải quyết thì sẽ dẫn tới một quyết định sai lầm. Để xác định được vấn đề đúng cần phải nhận biết được vấn đề, để làm được các điều này nhà quản trị phải:  Tìm xem cĩ những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà nhà quản trị cho là “tiêu biểu”.  Xem xét nối quan hệ nhân - quả.  Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định.  Xem xét tình huống từ những gĩc độ khác nhau. Nhận ra và xác định vấn đề Tìm kiếm các giải pháp Đánh giá các giải pháp Chọn giải pháp tối ưu Thực thi quyết định Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 11  Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bản than nhà quản trị cĩ thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề.  Quan tâm theo dõi kết quả cơng việc nếu như nĩ khơng diễn ra như kế hoạch. Chú ý các vấn đề xảy ra cĩ tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. Vấn đề cĩ thể được nhận biết sớm hơn nhờ :  Lắng nghe và quan sát nhân viên để biết được những lo ngại của họ đối với cơng việc, cơng ty và những cảm nghĩ của họ đối với các đồng nghiệp và ban quản lý.  Để ý đến hành vi khơng bình thường hoặc khơng nhất quán; điều này phản ánh một số vấn đề cịn che đậy bên dưới.  Nếu được, tiếp tục nắm bắt các thơng tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm.  Một khi nhà quản trị nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu những nguyên nhân của nĩ thì nhà quản trị phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của mình. Quyết định xem cĩ phải :  Khơng làm gì cả hay khơng (việc quyết định “khơng đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định).  Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác.  Thử kiểm tra vấn đề.  Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn. Việc xác định vấn đề cũng gặp nhiều khĩ khăn như: Bảo thủ, ảnh hưởng chính trị bởi người khác, mỗi người nhận thức vấn đề với một khía cạnh khác nhau, khơng rõ những gì đang xảy ra hay gán cho cho nĩ 1 vấn đề gì đĩ, thiếu thời gian, coi giải HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 12 pháp là vấn đề, tình huống phức tạp… điều này cũng địi hỏi nhà quản trị cũng phải cĩ những quyết định, giải pháp phù hợp để khơng dẫn tới xác định vấn đề bị sai. Thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề. Trên thực tế nhà quản trị sẽ khơng thể nào tập hợp được mọi thơng tin mà nhà quản trị muốn, do đĩ nhà quản trị phải biết ưu tiên chọn cái gì là quan trọng nhất, để đạt được điều đĩ cần phải:  Xem xét ai và cái gì cĩ liên quan. Đĩ vấn đề cĩ khả năng ảnh hưởng đến tồn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ?  Đĩ là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhĩm ? Các nhân tố như vậy cĩ thể cĩ ảnh hưởng tới nguồn lực mà nhà quản trị cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của nhà quản trị và đe dọa mất tiền thì nhà quản trị rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người cĩ liên quan  Cĩ những yếu tố nào cĩ thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay khơng? Nếu lãnh đạo đã thiết lập một chương trình đặc biệt và phân tích ban đầu chỉ vào tính khơng hiệu quả, thì việc này khơng đáng để nhà quản trị phải mất thời gian, nguồn lực, năng lượng (hoặc cơng việc) vào việc cố gắng giải quyết vấn đề này.  Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề.  Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chuẩn đốn vấn đề nhà quản trị đã nhận biết trong giai đoạn đầu : đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nĩ lại là một vấn đề. Nhà quản trị cũng cĩ thể xem xét lại ai sẽ liên quan và cĩ thể cĩ những hậu quả và ràng buộc nào cĩ thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 13 b. Xác định tiêu chuẩn cho giải pháp: Nhà quản trị khơng thể xác định được quyết định của mình là đúng hay sai, thích hợp hay khơng, cĩ là quyết định tối ưu hay khơng nếu như khơng xây dựng được một tiêu chuẩn để so sánh. Tiêu chuẩn này phải được xây dựng dựa trên việc xác định rõ hồn cảnh ra quyết định, phải mang tính định lượng, dễ hiểu, dễ đánh giá và thực tế. Tiêu chuẩn để đánh giá những giải pháp cĩ thể cĩ:  Rủi ro cĩ liên quan đến kết quả mong đợi  Mức độ thay đổi mong muốn.  Khả năng cĩ sẵn các nguồn tài nguyên (nhân sự và vật chất). c. Tìm kiếm các giải pháp: Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích.  Về suy nghĩ sáng tạo: Nếu muốn khuyến khích sự sáng tạo và làm phát sinh nhiều giải pháp sáng tạo hơn thì nhà quản trị cần phải sẵn sàng thỏa được 4 tiêu chí:  Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến:  Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Khơng phải giải pháp nào cũng áp dụng cho tất cả các vấn đề, tơn trọng sự khác biệt, luơn đặt tiêu chí số lượng lên mục tiêu hàng đầu đề từ đĩ sàng lọc ra những ý tưởng, giải pháp hay phù hợp với vấn đề cần giải quyết.  Sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này cĩ vẻ kỳ quái. Một số trong các quyết định cĩ tính chất cải tiến và tác động mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế.  Khuyến khích nhân viên sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”.  Chấp nhận rủi ro: HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 14  Nhiều người trong chúng ta khơng phát biểu vì chúng ta khơng muốn cảm thấy ngượng trước người khác, điều này sẽ khiến mọi người trở nên thụ động và khơng tỏ rõ được sự quan tâm tới vấn đề cần giải quyết. Thêm vào đĩ một số nhà quản trị hiện nay cịn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đĩng gĩp ý kiến vì vậy sẽ càng làm trầm trọng thêm vấn đề. Do đĩ nhà quản trị phải biết khơi dậy sự chủ động của các nhân viên nêu lên các ý kiếnmình của  Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đĩ ngăn cản nhà quản trị thử sử dụng nĩ. Nhà quản trị phải chuẩn bị tý tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm, dám chấp nhận thất bại, đúc rút kinh nghiệm từ những thất bại để lần sau làm tốt hơn.  Mức độ rủi ro phải được tính tốn liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả cĩ thể cĩ đối với tổ chức và đối với nhà quản trị.  Kêu gọi người khác tham gia:  Người khác cĩ thể đưa ra một các nhìn nhận sự việc rất khác với nhà quản trị.  Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên khơng thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đĩ.  Lơi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhĩm.  Chấp nhận phê bình:  Hãy cố gắng khơng phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên.  Nhà quản trị nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi nhà quản trị đánh giá tính đúng đắn của các phương án. HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 15  Nếu nhà quản trị đánh giá quá nhanh nhà quản trị sẽ làm nản lịng những đĩng gĩp cĩ tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo.  Làm phát sinh các giải pháp:  Mọi hình thức sáng tạo đều địi hỏi phải làm phát sinh một số lớn ý tưởng.  Thường thì nguồn ý tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên cĩ tính hơi độc đáo.  Như nhà quản trị cĩ thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế cĩ thể gặp rắc rối, nhưng nếu nhà quản trị muốn những ý tưởng sáng suốt, cĩ tính cải tiến, thì việc này đáng để nhà quản trị bận tâm.  Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đĩ mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc.  Về suy nghĩ phân tích:  Yêu cầu mỗi người tham gia đĩng gĩp ý kiến một cách rõ ràng  Thẩm tra tính hiệu quả của một quyết định địi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía. - Một là, nhà quản trị phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện cĩ được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay khơng ? Nhà quản trị cĩ đạt được những kết quả mong muốn hay khơng ? - Hai là, nhà quản trị nên thẩm tra tính hiệu quả của tồn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa.  Việc đánh giá quyết định đang được thực hiện cĩ thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và khơng chính thức: - Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày cịn trong quá trình thực hiện quyết định, và cĩ thể được thực hiện nhờ HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 16 những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất. - Việc xem xét lại khơng chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nĩi chuyện với thân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Cơng việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay cĩ vấn đề gì khơng ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ. Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nĩ lặp lại đề nghị trước đây...  Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn.  Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đĩng gĩp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng cĩ vẻ “sắp cạn”.  Bảo đảm rằng trước khi nhà quản trị dừng, mọi ý kiến đều được thơng báo đầy đủ. Nhà quản trị thậm chí cĩ thể nĩi: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa từ mọi người”.  Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngồi là “điên rồ”. Những đề nghị này thường cĩ thể cĩ tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước.  Đĩng gĩp và ghi lại ý kiến riêng của nhà quản trị. Điều này cĩ thực hiện để truyền sinh lực cho nhĩm khi nhĩm bị đình trệ.  Khuyến khích những ngýời tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này khơng nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào.  Khơng ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này cĩ xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì nhà quản trị cũng nên bỏ HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 17 qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đĩng gĩp tích cực. d. Đánh giá giải pháp: Đánh giá tất cả các giải pháp dựa trên một khuơn mẫu xác định và tiêu chuẩn đánh giá đúng đắn. Cần đánh giá giải pháp ở tính khả thi, kế tiếp là tính phù hợp và cuối cùng phải kể đến hậu quả cĩ thể của giải pháp. Thẩm tra tính hiệu quả của một giải pháp địi hỏi một cách tiếp cận từ hai phía: - Một là phải đánh giá qui trình trên cơ sở đang diễn ra: Việc thực hiện cĩ được tiến hành theo đúng trình tự của kế hoạch hay khơng? Cĩ đạt được những kết quả mong muốn hay khơng ? - Hai là nên thẩm tra tính hiệu quả của tồn bộ quyết định và cả quá trình lấy quyết định nữa. e. Chọn giải pháp tối ưu: Chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu và cĩ lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. Nhà quản trị cĩ thể loại trừ một số phương án, giải pháp bằng cách đặt những câu hỏi sau đây:  Những phương tiện vật chất của tổ chức của nhà quản trị cĩ làm cho các phương án trở nên khơng thực hiện được?  Tổ chức của nhà quản trị cĩ khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này khơng?  Lãnh đạo của nhà quản trị cĩ nĩi rằng một số phương án nào đĩ khơng thể chấp nhận được hay khơng? f. Thực hiện quyết định: Sau khi chọn được phương án tối ưu, nhà quản trị cần lên kế hoạch thực thi để vần đề được giải quyết triệt để, thơng thường gồm các bước như sau:  Thiết lập cơ cấu để thực hiện: HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 18 Nhà quản trị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hồn thành nhiệm vụ.  Trao đổi thơng tin:  Thơng tin một cách rõ ràng cho người khác để đạt được quyết định.  Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà khơng thơng hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trị của họ, thì việc thực hiện sẽ khơng cĩ hiệu quả.  Nhờ cậy:  Nhà quản trị hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi nhà quản trị dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.  Đừng nghĩ rằng nhà quản trị đã cĩ sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, địi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Khơng nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.  Chấp nhận rủi ro: Hãy chuẩn bị chấp nhận rủi ro cĩ tính tốn để làm cho sự việc xảy ra. Phải nhiệt tình, kiên quyết và sốt sắng khi thực hiện một quyết định. Một quyết định sáng tạo địi hỏi sự thực hiện phải cĩ tính sáng tạo. Đừng nên áp dụng một qui trình thực hiện duy nhất cĩ tính “tiêu biểu” vào mọi quyết định.  Mơ hình hĩa vai trị: Mơ hình hĩa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu làm như vậy mới cĩ thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và cĩ nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn.  Tin tưởng: HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 19 Nhà quản trị và nhân viên của mình luơn luơn tin tưởng cĩ thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà nhà quản trị nghĩ rằng mình và nhân viên khơng cĩ khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà tin rằng họ cĩ khả năng đạt đến mức đĩ, miễn là nĩ hợp lý. Trong quá trình thực hiện quyết định cũng cần kiểm tra và đánh giá kết quả. Việc đánh giá kết quả cĩ thể tiến hành tốt nhất ở 2 mức độ : chính thức và khơng chính thức. - Việc xem xét lại một cách chính thức nên được dự kiến vào những ngày cịn trong quá trình thực hiện quyết định, và cĩ thể được thực hiện nhờ những cơ chế kiểm tra chuẩn mực như các cuộc họp, kiểm tra đầu ra, biên bản và báo cáo sản xuất. - Việc xem xét lại khơng chính thức thường xuyên xảy ra bao gồm việc quan sát và nĩi chuyện với nhân viên tham gia vào quá trình thực hiện : “Cơng việc diễn ra như thế nào ?”, “Đến nay cĩ vấn đề gì khơng ?”. Các loại tình huống này cũng đưa ra những cơ hội lý tưởng để khuyến khích và giữ nhân viên tiếp tục nhiệm vụ của họ. II. Thực trạng ứng dụng lý thuyết đĩ hiện nay: Việc nhận ra được vấn đề là 1 điều hết sức cần thiết và quan trọng trong việc giải quyết vấn đề tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Thơng thường để nhận ra được vấn đề cần địi hỏi các doanh nghiệp phải trả lời câu hỏi: “ Điều gì cản trở nhà quản trị đạt được mục tiêu?”, và câu trả lời thường là chung chung khĩ cĩ câu trả lời chính xác cụ thể. Các giới hạn của tình huống rất khĩ thay đổi. Giới hạn bao gồm những khĩ khăn về tài chính, hay nguồn từ các nơi khác nhau. Nếu một vấn đề cĩ quá nhiều giới hạn, thì bản thân những giới hạn đĩ đã là một vấn đề cần giải quyết. Tìm ra chưa đúng nguyên nhân của vấn đề hoặc phát hiện ra nguyên nhân nhưng khơng cặn kẽ sẽ dẫn đến việc giải quyết vấn đề khĩ khăn và khơng đúng HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 20 hướng. Đi tìm nguyên nhân sâu xa và đích thực của một vấn đề gần giống như đi tìm sự thật, địi hỏi một đầu ĩc phĩng khống rộng mở và bao dung để giữ được một sự khách quan cần thiết. Mọi yếu tố tâm lý hay định kiến tác động vào qui trình suy xét đều làm sai lạc sự nhận định. Chưa hiểu rõ nguồn gốc của vấn đề sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch, hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại sẽ dẫn đến hậu quả tốn thời gian, chi phí cho việc giải quyết vấn đề lớn. Chúng ta sẽ cùng tìm hiểu vấn đề này qua tình huống quản trị sau đây: Tình huống quản trị tại ngân hàng ABA 1. Tình huống: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, hiện tượng người lao động chuyển từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác để tìm kiếm mơi trường làm việc tốt hơn ngày càng nhiều; đặc biệt là lĩnh vực tài chính ngân hàng thì hiện tượng này càng trở nên phổ biến. Điều này luơn làm đau đầu các nhà quản trị ngân hàng. Thực tế tại Ngân hàng ABA cũng khơng phải là một ngoại lệ. Tổng cơng nhân viên trong chi nhánh ngân hàng ABA tính đến thời điểm 30/10/2010 là 83 người. Trong tháng 9/2010 vừa qua đã cĩ 2 nhân viên tín dụng và 1 nhân viên kế tốn nghỉ việc vì những lý do khác nhau. Hiện tại cũng đang cĩ 2 nhân viên phịng kế tốn trình đơn nghỉ việc lên phịng tổ chức hành chính. Bộ phận kế tốn giao dịch trực tiếp với khách hàng nên được xem như là bộ mặt của ngân hàng. Vừa rồi cĩ một nhân viên nghỉ nhưng khối lượng cơng việc hơi dồn, một số khách hàng đã cĩ ý kiến khi phải chờ hơi lâu. Nếu hai nhân viên nữa tiếp tục nghỉ việc thì cơng việc sẽ bị đình trệ, gây khĩ khăn rất lớn cho bộ phận. Sự quá tải là khơng thể tránh khỏi vì đây lại là hai nhân viên rất cĩ năng lực, nhiệt tình với cơng việc và ảnh hưởng khơng nhỏ tới hiệu quả làm việc và uy tín của chi nhánh. Điều này khiến ban HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 21 lãnh đạo chi nhánh bối rối, lo lắng. Họ đang tìm cách giải quyết vấn đề nĩng bỏng này. Trước tiên, ban lãnh đạo tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên. Để biết được nguyên nhân và tâm tư nguyện vọng của các nhân viên xin nghỉ, giám đốc chi nhánh đã giao cho phịng tổ chức hành chính tìm hiểu. Phịng hành chánh ngồi việc phỏng vấn trực tiếp nhân viên nghỉ việc để tìm hiểu nguyên nhân họ đưa ra cịn phỏng vấn các nhân viên khác trong bộ phận để tìm hiểu những nguyên nhân tiềm ẩn mà cĩ thể họ khơng nĩi. Đồng thời cũng tìm hiểu tình hình ở các ngân hàng lân cận. Thơng tin tổng hợp về nguyên nhân nghỉ việc như sau: - Thứ nhất là áp lực cơng việc rất lớn, dẫn đến nhân viên do làm việc căng thẳng sẽ dễ gây ra sai sĩt trong xử lý cơng việc, và đơi lúc hậu quả để lại quá lớn sẽ gây ảnh hưởng nghiêm trọng cho hoạt động chung. - Thứ hai là tự bản thân người nhân viên sẽ cĩ những suy nghĩ về lương bổng khơng phù hợp cơng việc đang làm, người làm ít hưởng nhiều, người làm nhiều hưởng ít, dễ dẫn tới suy nghĩ chán nản, mệt mỏi khi làm việc… Do hai nguyên nhân trên thường sẽ dẫn đến hậu quả là tranh cãi giữa các nhân viên hoặc là thái độ làm việc khơng nghiêm túc hoặc gây khĩ chịu cho khách hàng… Cuối cùng là bất mãn, nộp đơn xin nghỉ việc vì thấy cơng việc khơng cịn hấp dẫn, mơi trường, chế độ lương thưởng khơng cịn phù hợp. Nhận thấy vấn đề khá nghiêm trọng và ảnh hưởng lớn tới hoạt kinh doanh của chi nhánh, giám đốc đã cĩ cuộc họp khẩn cấp với ban giám đốc và lãnh đạo các phịng hành chính nhân sự và kế tốn để tìm giải pháp nhằm giữ lại hai nhân viên kế tốn và cĩ các biện pháp dài hạn khác để giảm tải cơng việc cho bộ phận giao dịch, tránh tình trạng nghỉ việc của các nhân viên trong tương lai. 2. Các giải pháp: Sau khi tìm hiểu tâm tư nguyện vọng và những khĩ khăn vướng mắc của 2 nhân viên nộp đơn xin nghỉ, ban giám đốc và lãnh đạo phịng đã đưa ra các giải pháp HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 22 nhằm khắc phục tình trạng cơng việc hiện tại cũng như mong muốn giữ họ ở lại tiếp tục làm việc tại chi nhánh như sau: 2.1 Giải pháp ngắn hạn:  Tính lương ngồi giờ cho bộ phận giao dịch Hiện tại, bộ phận kế tốn giao dịch tại chi nhánh cĩ khối lượng cơng việc nhiều nhất và thường xuyên phải về trễ nhất. Trung bình mỗi nhân viên giao dịch phải làm việc hơn 9 tiếng/ngày. Như vậy việc tính thêm lương ngồi giờ cho nhân viên là một giải pháp giải quyết tạm thời, tuy khơng giảm tải cơng việc nhưng tạo động lực làm việc và xem như là một khoản bồi dưỡng sức khỏe cho nhân viên trong giai đoạn làm việc vất vả thường xuyên phải về trễ. Hạn chế: chính sách tiền lương của chi nhánh khơng cho phép chi lương ngồi giờ cho nhân viên, và việc duyệt chi lương ngồi giờ cho bộ phận giao dịch sẽ gây tâm lý khơng thống nhất với các bộ phận khác trong chi nhánh. Nếu xét tính lương ngồi giờ cho tồn chi nhánh thì chi phí sẽ rất cao và gặp khĩ khăn trong việc kiểm sốt số giờ làm thêm và chất lượng làm thêm giờ của các phịng ban.  Bố trí lệch ca thời gian làm việc: Bố trí lệch ca làm việc cũng là một giải pháp tốt để giảm áp lực cơng việc cho nhân viên. Cụ thể, nếu ngày hơm trước cơng việc quá nhiều, một số nhân viên giao dịch đã làm việc từ 7g30 đến 19g thì ngày hơm sau lãnh đạo phịng cĩ thể điều chỉnh giờ làm việc trễ hơn như bắt đầu từ lúc 9h và kết thúc vào lúc 17h, sao cho tổng thời gian làm việc trong ngày khơng vượt quá 8 tiếng để cĩ thể đảm bảo cơng việc của phịng vẫn tiến triển bình thường, khơng bị gián đoạn, vừa đảm bảo các nhân viên được nghỉ ngơi hợp lý, khơng bị quá tải cơng việc gây mệt mỏi và căng thẳng. Việc chia ca sẽ do trưởng phĩ phịng sắp xếp linh động theo khối lượng cơng việc trong ngày, và tình hình làm việc thực tế của các nhân viên. Giải pháp này vừa giải quyết tức thời áp lực cơng việc, vừa khơng tốn chi phí hay phải tăng lương cho nhân viên. HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 23 Hạn chế: Giải pháp này chỉ cĩ thể áp dụng được trong một vài ngày khi cơng việc ngày đĩ khơng nhiều, và nếu cĩ việc phát sinh đột xuất thì bộ phận giao dịch sẽ khơng đủ nhân lực để giải quyết, cơng việc sẽ bị tồn đọng nhiều hơn, áp lực càng lớn hơn. Tuy cĩ thể sắp xếp lệch ca để đảm bảo thời gian làm việc nhưng nhìn chung khối lượng cơng việc vẫn khơng thay đổi do số lượng nhân viên vẫn như cũ. Ngồi ra việc bố trí lệch ca cũng phải cần cĩ thời gian để mọi người thích nghi và vận hành cho nhuần nhuyễn trong khi điều kiện về thời gian lại khơng cho phép.  Bố trí thời gian nghỉ bù Chi nhánh sẽ tổ chức cho nhân viên bộ phận giao dịch nghỉ bù khoảng thời gian theo một tỷ lệ tương ứng với giờ làm thêm. Ví dụ chị A trong tháng làm thêm ngồi giờ tổng cộng là 10h, thì chúng ta cĩ thể bố trí cho chị A cộng dồn thời gian làm việc ngồi giờ lại để nghỉ bù theo nguyên tắc là làm 1h ngồi giờ sẽ được nghỉ bù là 1,5h. Điều này sẽ giúp mọi người được bù đắp lại khoảng thời gian làm việc ngồi giờ, giảm căng thẳng cho nhân viên. Hạn chế: giải pháp này chỉ khả thi khi thực hiện vào những thời điểm khối lượng cơng việc khơng nhiều để cĩ thể bố trí cho nhân viên nghỉ bù trong khi số lượng nhân viên đang ít, áp lực cơng việc lại cao.  Hỗ trợ từ các nhân viên khác: Điều chuyển nhân viên trong nội bộ chi nhánh (cụ thể đưa kiểm sốt viên, nhân viên kế tốn nội bộ, hoặc trưởng phĩ phịng kế tốn) hỗ trợ cơng việc cho bộ phận giao dịch. Thực tế tại chi nhánh, những nhân viên này đều đã từng cĩ khoảng thời gian trực tiếp làm việc tại bộ phận giao dịch nên về vấn đề chuyên mơn nghiệp vụ là khơng đáng lo ngại. Cĩ thể thấy cụ thể ở phịng giao dịch X của chi nhánh, hiện tại chỉ cĩ một giao dịch viên, một cán bộ tín dụng, một phĩ phịng và một trưởng phịng. Số lượng giao dịch bình quân của phịng khơng dưới 100 giao dịch một ngày, nếu để một giao dịch viên thực hiện thì chắc chắn với một khối lượng cơng việc lớn như thế là khơng thể tiến hành được. Tuy nhiên phịng vẫn hồn thành rất tốt và ngày HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 24 càng nhận được nhiều cảm tình của khách hàng. Lý do là phĩ phịng giao dịch đã hỗ trợ rất tích cực cho giao dịch viên, nếu giao dịch viên đang bận giao dịch, khi cĩ khách hàng khác đến thì phĩ phịng sẵn sàng ra tiếp khách, hướng dẫn các thủ tục cần thiết cho khách hàng, vơ hình chung phịng đã cĩ hai giao dịch viên, cơng việc tuy nhiều nhưng vẫn tiến triển bình thường. Hạn chế: Mỗi nhân viên tại các phịng ban đều đảm trách cơng việc cụ thể, chỉ cĩ thể tạm hỗn cơng việc trong một thời gian nhất định để phụ giảm áp lực cho bộ phận giao dịch. Về lâu dài sẽ ảnh hưởng khơng tốt đến cơng việc của phịng ban cĩ nhân viên được điều chuyển đi, sẽ tạo áp lực cho các nhân viên cịn lại, nhiều khi do lãnh đạo phịng chia sẽ cơng việc nên sẽ gây tâm lý ỷ lại vào nhân viên, điều đĩ sẽ ảnh hưởng khơng tốt tới hoạt động của chi nhánh.  Điều chuyển nhân sự từ bộ phận kế tốn tài chính: Bố trí nhân viên phịng kế tốn tài chính qua làm nhiệm vụ của giao dịch viên để san sẻ, giảm bớt áp lực cơng việc cho các nhân viên của bộ phận này. Vì trước đây các nhân viên kế tốn đều được đào tạo hướng dẫn chung nên về mặt nghiệp vụ khơng cĩ sự khác biệt nhiều. Hạn chế: trong ngắn hạn thì việc điều chuyển này sẽ khơng gây nhiều ảnh hưởng nhưng về lâu dài thì sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của bộ phận kế tốn tài chính do nhân sự bị thiếu hụt do phải điều sang hỗ trợ bộ phận kế tốn giao dịch. 2.2 Giải pháp dài hạn  Tuyển dụng mới Đứng ở gĩc độ người lãnh đạo, ít nhất phải nhìn nhận được vấn đề cơng việc đang ngày lúc nhiều hơn, trong ngắn hạn thì các nhân viên cĩ thể cùng nhau chia sẽ, gồng gánh cơng việc, nhưng về lâu dài, khi một người nhân viên làm việc trong trạng thái sức khỏe khơng tốt, tinh thần thì luơn bị áp lực thì hiệu quả làm việc sẽ khơng tốt. Do đĩ, người lãnh đạo cần phải lên ngay kế hoạch tuyển người mới và ưu tiên cho những người cĩ kinh nghiệm, nhưng trước mắt sẽ khĩ mà tuyển ngay được nên HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 25 phải cĩ bước làm việc với 2 nhân viên xin nghỉ theo cách nĩi chuyện riêng với từng người một, giải thích cho họ hiểu mức độ ảnh hưởng, vai trị quan trọng của họ trong việc vận hành hoạt động chung của ngân hàng. Chi nhánh sẽ đăng tuyển dụng mới 2 hoặc 3 nhân viên cho bộ phận giao dịch. Ưu tiên các ứng viên cĩ kinh nghiệm trong vị trí kế tốn giao dịch tại các ngân hàng. Thời gian để phịng nhân sự tổ chức tuyển dụng mới là khoảng một tháng. Phịng nhân sự đảm bảo sau thời gian này sẽ phải tuyển dụng được nhân viên mới nhằm san sẻ khối lượng cơng việc ngày càng nhiều của bộ phận giao dịch. Hạn chế: Chi nhánh sẽ gặp khĩ khăn trong trường hợp khơng tuyển dụng được nhân viên cĩ kinh nghiệm. Với những người chưa từng làm qua vị trí kế tốn giao dịch tại ngân hàng, phải mất ít nhất 1 tháng để đào tạo và thực hành thì nhân viên mới cĩ thể hịa nhập và làm tốt cơng việc. 3. Quyết định của Ban giám đốc: Sau thời gian thảo luận và phân tích các giải pháp dựa trên các tiêu chuẩn: - Tuân thủ nội qui của ngân hàng - Phù hợp với quĩ lương của chi nhánh - Phù hợp với khả năng và nguyện vọng của nhân viên - Phù hợp với mục tiêu, định hướng tương lại của chi nhánh, Ban Giám đốc đã thống nhất và đưa ra quyết định như sau:  Ngắn hạn: chi nhánh sẽ điều động chị M từ phịng kế tốn nội bộ sang bộ phận kế tốn giao dịch để hỗ trợ cơng việc cho bộ phận này, và đề nghị trưởng bộ phận kế tốn nội bộ sắp xếp lại cơng việc mà chị M đã bàn giao đồng đều cho các nhân viên cịn lại trong phịng.  Dài hạn: chi nhánh sẽ tuyển dụng mới 2 nhân viên đã cĩ kinh nghiệm tại vị trí kế tốn giao dịch ngân hàng. Cơng tác tuyển dụng sẽ do phịng hành chính nhân sự đảm trách, thời gian tuyển dụng và cĩ kết quả trong vịng 01 tháng. Các nhân HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 26 viên này sẽ được làm quen với hệ thống tổ chức 01 tháng. Và sau 02 tháng thì nhân sự chi nhánh sẽ ổn định. Đồng thời xây dựng kế hoạch luân chuyển nhân viên nội bộ hằng năm để nhân viên cĩ thể làm quen với nhiều cơng việc khác nhau, đảm bảo các vị trí luơn cĩ người để hồn thành cơng việc. III. Tầm quan trọng của lý thuyết và những hạn trong trong thực tiễn tại các doanh nghiệp Việt Nam trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định: 1. Tầm quan trọng của việc nghiên cứu về kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định: Kỹ năng giải quyết vấn đề là một trong những kỹ năng mềm quan trọng dành cho nhà quản trị nĩi chung và dành cho mọi cá nhân giải quyết các vấn đề trong cuộc sống nĩi riêng. Kỹ năng mềm quyết định 75% sự thành đạt của nhà quản trị trong cơng việc và cuộc sống. Nắm vững được các kỹ năng và cách giải quyết vấn đề sẽ giúp nhà quản trị giải quyết được vấn đề một cách nhanh chĩng, giải quyết tận gốc các vấn đề và ra quyết định một cách chính xác. Đồng thời thơng qua việc giải quyết, nhà quản trị sẽ cĩ thêm những cách thức sáng tạo mới cĩ thể ứng dụng vào việc kinh doanh hay kích thích sự sáng tạo mới lạ nơi nhân viên. Như vậy họ sẽ phát huy được tất cả các nguồn lực của nhân viên, đồng thời tăng tính cạnh tranh trong cơng việc, thúc đẩy năng lực làm việc nơi nhân viên. Về phía nhân viên, nếu được học và nắm vững các kỹ năng giải quyết vấn đề thì họ sẽ chủ động hơn trong việc giải quyết cơng việc được giao đồng thời phát huy được tính sáng tạo, tính đồn kết trong tập thể khi cĩ vấn đề phát sinh. Điều này giúp ích rất nhiều cho nhà quản trị vì cĩ đội ngũ nhân viên am hiểu các kỹ năng cũng như tiếp thu nhanh và chính xác các chính sách hay kế hoạch của cơng ty. Về phía sinh viên, việc nắm vững các kỹ năng mềm, một trong những kỹ năng quan trọng là kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định sẽ giúp sinh viên tự mình trau dồi, học hỏi và tự mình nâng cao bản thân để phục vụ cho việc học tập, nghiên HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 27 cứu và phục vụ cho cơng việc chuyên mơn tại nơi làm việc. Đặc biệt đối với những nhà quản trị trong tương lai thì việc nắm vững kỹ năng giải quyết vấn đề từ bây giờ sẽ cho họ cái nhìn tồn diện về các vấn đề phát sinh trong cơng ty và cĩ các hướng giải quyết hợp lý, nhanh chĩng và chính xác. 2. Những hạn chế cần khắc phục trong việc giải quyết vấn đề tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: Việc xác định nguồn gốc của vấn đề chưa thật chính xác: khi các doanh nghiệp Việt Nam gặp vấn đề cần giải quyết thường chỉ quan tâm đến phương án giải quyết vấn đề, mà chưa đi sâu tìm hiểu kỹ nguồn gốc của vấn đề. Do đĩ, phương án đưa ra chỉ giải quyết được phần ngọn của vấn đề hay chỉ cĩ tác dụng trong ngắn hạn. Qua đĩ cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng việc xác định chính xác nguồn gốc của vấn đề trong quá trình tìm ra phương án, từ giải quyết được triệt để vấn đề. Cách thức giải quyết vấn đề cịn mang tính chủ quan: ở các cơng ty Việt Nam, việc giải quyết vấn đề do các nhà lãnh đạo cấp cao họp bàn và ra quyết định, các nhân viên thường khơng được trình bày ý kiến. Do các nhà lãnh đạo chỉ làm cơng tác quản lý, khơng trực tiếp thực hiện cơng việc nên khơng lường hết những khĩ khăn trong quá trình thực thi phương án được chọn. Từ đĩ, cơng ty khơng thực sự chọn được phương án tối ưu cho vấn đề cần giải quyết. Các cơng ty tại Việt Nam hiện nay thường giải quyết vấn đề theo hướng “trên quyết, dưới nghe theo” theo hình thức chỉ đạo nên thường mang tính áp đặt nhân viên. Điều này sẽ kéo theo các hệ lụy là nhân viên khơng phục dẫn đến tình trạng hoang mang, gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của cty. Hơn nữa, việc giải quyết mang tính áp đặt sẽ làm thui chột tính sáng tạo trong việc giải quyết các vấn đề trong cơng ty của nhân viên, gây lãng phí nguồn lực của cty. Do đĩ vấn đề được giải quyết thường là giải quyết phần ngọn, chưa giải quyết được dứt điểm gây ảnh hưởng đến tình hình chung của cơng ty. Ngồi ra, việc các nhà quản trị và nhân viên trong cơng ty khơng được đào tạo về kỹ năng giải quyết vấn đề đã gây nên những xung đột nặng nề trong việc giải quyết HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 28 các vấn đề, từ đĩ gây rạn nứt các mối quan hệ đồng nghiệp, chưa giải quyết được vấn đề này đã phát sinh những vấn đề khác làm ảnh hưởng đến hoạt động cơng ty. Tình trạng các nhân viên trong cơng ty thường đùn đẩy trách nhiệm trong việc giải quyết vấn đề của cơng ty cũng thường xuyên phổ biến. Họ khơng được trang bị các kỹ năng giải quyết vấn đề nên khi gặp vấn đề thường đùn đẩy trách nhiệm cho nhau và phải chuyển lên các nhà quản lý để giải quyết. Điều này gây thiệt hại về hình ảnh cơng ty, về thời gian làm việc của nhà quản lý và đồng thời giảm hiệu quả khai thác nguồn lực của cty. Việc các nhà quản trị tại Việt Nam khơng nắm vững các kỹ năng giải quyết vấn đề cũng như khơng biết được lợi ích, tầm quan trọng khi giải quyết các vấn đề nên thường khơng phát huy được tính chủ động sáng tạo giải quyết các vấn đề nơi nhân viên mà phải tự mình giải quyết. Điều này gây lãng phí thời gian, cơng sức của nhà quản trị nhưng đồng thời hiệu quả giải quyết vấn đề khơng được nâng cao. Bên cạnh đĩ, việc giải quyết vấn đề cịn mang nặng tính lợi ích cá nhân: Trong các doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt là các cơng ty nhà nước, các tập đồn kinh tế…), các nhà lãnh đạo thường cân nhắc đến lợi của bản thân khi chọn phương án giải quyết vấn đề. Điều này hết sức nguy hiểm, làm cho việc quá trình giải quyết vấn đề đi chệch hướng, thiệt hại kinh tế là điều dễ nhận thấy, thậm chí hậu quả cĩ thể gây phá sản cơng ty, tập đồn. Sau khi chọn phương án tối ưu, quá trình thực hiện phương án khơng cĩ sự kiểm sốt chặt chẽ của nhà quản trị: các doanh nghiệp Việt Nam thường chủ quan trong quá trình áp dụng phương án được để giải quyết vấn đề. Do thiếu kiểm sốt của người ra quyết định nên cấp dưới cĩ thể thực hiện khơng đúng hoặc làm lệch hướng giải quyết vần đề. Vì vậy, sau khi chọn được phương án, nhà quản trị cần theo dõi sát quá trình thực thi phương án ấy nhằm đạt mục tiêu cuối cùng là việc giải quyết vấn đạt hiệu quả tốt nhất. HVTH: Nhĩm 08 – K20Đ10 Tiểu luận Quản trị học Trang 29 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Phan thị Minh Châu, Nguyễn thị Liên Diệp, Phạm Xuân Lan, Hồng Lâm Tịnh, Phạm Văn Nam – QUẢN TRỊ HỌC – Nhà xuất bản Phương Đơng 2009. 2. Nguyễn Văn Trình, Phạm Văn Nam – QUẢN TRỊ HỌC – NXB Lao Động 2003. 3. Samnel C.Certo – MDERN MANAGEMENT – Prentiice Hall Ine 2002. 4. Nguyễn thị Liên Diệp – QUẢN TRỊ HỌC – NXB Thống kê 2003. 5. Vũ Thế Phú – QUẢN TRỊ HỌC – Đại học Mở bán cơng – TP.HCM, 1999. 6. Sách báo và mơt số tài liệu tham khảo khác.