Đề tài Hệ thống chính sách Marketing tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu: Thực trạng và giải pháp

u nhập 475.638 100,00% 687.654 100,00% 787.943 100,00% (Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006) Bảng 2.4: Chỉ tiêu về chi phí Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 30/9/2006 Lương và chi phí liên quan 71.035 108.538 132.044 Chi phí khấu hao 17.874 25.520 30.588 Chi phí hoạt động khác 93.064 157.255 147.431 Tổng chi phí kinh doanh 181.973 291.313 310.063 (Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006) Dựa trên bảng số liệu trên có thể thấy được rằng thu nhập chủ yếu của ACB là thu nhập tín dụng, chiếm hơn 70% mỗi năm. Chi phí hoạt động cả năm tương đối ổn định. Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng tài sản là 1,4%, và ngân hàng tiếp tục áp dụng chính sách tiền lương cạnh tranh để thu hút nguồn nhân lực và tăng quỹ lương do tuyển thêm gần 900 nhân viên mới trong năm. Hoạt động đầu tư của ACB trong một số năm gần đây: Bảng 2.5: Hoạt động đầu tư của ACB STT Loại hình Số dư đầu tư 2004 Tỷ trọng Số dư đầu tư 2005 Tỷ trọng Số dư đầu tư 30/9/2006 Tỷ trọng 1 Đầu tư trái phiếu 2.891.750 98,3% 4.823.767 97,2% 3.705.280 91,6% 2 Góp vốn đầu tư 51.273 1,7% 136.716 2,8% 338.231 8,8% Tổng cộng 2.943.023 100% 4.960.483 100% 4.043.511 100% (Nguồn: Báo cáo tài chính hợp nhất ACB 2004, 2005 và đến ngày 30/9/2006) Theo quy chế xếp loại các tổ chức tín dụng cổ phần (ban hành theo Quyết định số 292/1998/QĐ-NHNN5 ngày 27/8/1998 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước) dùng năm tiêu chí sau để đánh giá ngân hàng: (1) Vốn tự có; (2) Chất lượng hoạt động; (3) Công tác quản trị, kiểm soát, điều hành; (4) Kết quả kinh doanh; và (5) Khả năng thanh toán. Nếu xét theo năm tiêu chí này thì trong mười năm qua, ACB đã khẳng định được là một ngân hàng lành mạnh. Số liệu hoạt động qua các năm cho thấy ACB luôn luôn đạt điểm cao và xếp loại A. Bảng 2.6: Các tiêu chí đánh giá hoạt động của ACB Chỉ tiêu Điểm tối đa Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Vốn tự có 20 19 20 20 20 20 Chất lượng hoạt động 50 44 50 50 50 50 Chất lượng cho vay 40 34 40 40 40 40 Chất lượng bảo lãnh 5 5 5 5 5 5 Cơ cấu tài sản có nội bảng 5 5 5 5 5 5 Quản trị kiểm soát điều hành 10 10 10 10 10 10 Kết quả kinh doanh 10 10 10 10 10 10 Khả năng thanh khoản 10 7 8 8 8 8 Khả năng thanh toán ngay 6 3 4 4 4 4 Khả năng thanh toán chung 4 4 4 4 4 4 Tổng cộng 100 90 98 98 98 98 Xếp loại A A A A A (Nguồn: Báo cáo thường niên 2005) 3.2. Những kết quả định tính "Phát triển, an toàn và hiệu quả" luôn là mục tiêu đề ra cho các ngân hàng trong giai đoạn hiện nay. Thực hiện phương châm trên, đội ngũ lãnh đạo và nhân viên của ACB đã và đang nỗ lực phát huy hết sức mình để đóng góp vào sự phát triển của ngân hàng mình. Trong những năm qua, nhờ sự cố gắng, nỗ lực hết mình, ngân hàng Á Châu đã đạt được những kết quả như sau: ACB đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng như bao thanh toán, thấu chi, quyền chọn mua bán bàn, the ghi nợ Visa, tiền gửi tiết kiệm lãi suất bậc thang, Tổng đài dịch vụ khách hàng 247 (CallCenter 247). Được hỗ trợ bởi hệ thống công nghệ hiện đại, ACB đang cung cấp cho khách hàng hơn 200 loại sản phẩm và dịch vụ với nhiều hình thức đa dạng và linh hoạt. ACB đã tham gia các hoạt động vì cộng đồng và đưa hình ảnh của ACB gần gũi với cộng đồng. Niềm vui từ lòng chia sẻ đã làm cho hoạt động xã hội nhân đạo dần dần trở thành một sinh hoạt truyền thống của tập thể nhân viên ACB. Khách hàng đến với ACB không chỉ nhận ra đây là ngân hàng đáng tin cậy trong giao dịch mà còn hiểu rằng ACB là một tổ chức kinh tế tích cực trong hoạt động xã hội từ thiện. Nhờ vậy mà sự nhận thức của công chúng về lĩnh vực ngân hàng tài chính đã tốt hơn. Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động của ngân hàng. Thêm vào đó, cơ cấu dân số trẻ có ảnh hưởng tới cơ cấu sản phẩm của ACB. Nhưng ACB đã biết khai thác khúc thị trường dân số trẻ (khoảng từ 20 - 50 tuổi) với các sản phẩm cho vay tín chấp, thẻ thấu chi và các sản phẩm hiện đại … Cùng với môi trường công nghệ hiện nay đang ngày càng phát triển và tiến tới sử dụng các công nghệ mới, hiện đại với sự giúp đỡ của mạng internet toàn cầu, ACB đã nhanh chóng thích nghi được với sự phát triển đó. Ngân hàng đã thành lập một khối Công nghệ thông tin và Ngân hàng điện tử nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ hiện đại nhất nhằm hỗ trợ các dịch vụ ngân hàng hiện đại và đưa ra các sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng được ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. ACB đã được một số thành tựu như sau: 3.2.1. Nhìn nhận và đánh giá của xã hội Năm 2002, ACB được Giải thưởng Chất lượng Việt Nam do Hội đồng xét duyệt Quốc gia xét cấp. Năm 2002, ACB nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ về thành tích nâng cao chất lượng hoạt động sản xuất, kinh doanh ổn định, và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Năm 2006, ACB là NHTMCP duy nhất nhận Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ trong việc đẩy mạnh ứng dụng phát triển công nghệ thông tin, góp phần vào sự nghiệp xây dựng Chủ nghĩa xã hội và bảo vệ Tổ quốc. Cũng trong năm 2006 này, ACB vinh dự được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam trao tặng Huân chương lao động hạng III. 3.2.2. Nhìn nhận và đánh giá của khách hàng Tốc độ tăng trưởng cao của ACB trong cả huy động và cho vay cũng như số lượng khách hàng suốt hơn 13 năm qua là một minh chứng rõ nét nhất về sự ghi nhận và tin cậy của khách hàng dành cho ACB. Đây chính là cơ sở và tiền đề cho sự phát triển của ACB trong tương lai. 3.2.3. Nhìn nhận và đánh giá của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Kể từ khi NHNN ban hành Quy chế xếp hạng các tổ chức tín dụng cổ phần (năm 1998), một quy chế áp dụng theo chuẩn mực quốc tế CAMEL để đánh giá tính vững mạnh của một ngân hàng, thì liên tục tám năm qua ACB luôn luôn xếp hạng A. Hơn nữa, ACB luôn duy trì tỷ lệ an toàn vốn trên 8%. Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu là 8% được quy định trong Thỏa ước Basel I của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế (BIS - Bank for International Settlements) mà NHNN áp dụng. Đặc biệt là tỷ lệ nợ quá hạn trong những năm qua luôn dưới 1%, cho thấy tính chất an toàn và hiệu quả của ACB. 3.2.4. Nhìn nhận và đánh giá của các định chế tài chính quốc tế và cơ quan thông tấn về tài chính ngân hàng Năm 1997, ACB được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Trong bốn năm liền 1997 - 2000, ACB được tổ chức chuyển tiền nhanh Western Union chọn là Đại lý tốt nhất khu vực Châu Á. Năm 1998, ACB được chọn triển khai Chương trình Tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEDF) do Liên minh châu Âu tài trợ. Năm 1999, ACB được Tạp chí Global Finance (Hoa Kỳ) chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam. Năm 2001 và 2002, chỉ có ACB là NHTMCP hội đủ điều kiện để cơ quan định mức tín nhiệm Fitch Ratings đánh giá xếp hạng. Năm 2002, ACB được chọn triển khai Dự án tài trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEFP) do Ngân hàng Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JBIC) tài trợ. Năm 2003, ACB đoạt được Giải thưởng Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương hạng xuất sắc của Tổ chức Chất lượng Châu Á Thái Bình Dương (APQO). Đây là lần đầu tiên một tổ chức tài chính của Việt Nam nhận được giải thưởng này. Năm 2005, ACB được Tạp chí The Banker thuộc Tập đoàn Financial Times, Anh Quốc, bình chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Bank of the Year) năm 2005. Năm 2006, ACB được Tổ chức The Asian Banker chọn là Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam (Excellence in Retail Financial Services) và được Tạp chí Euromoney chọn là Ngân hàng tốt nhất Việt Nam (Best Bank in Vietnam). Như vậy, trong vòng một năm, ACB đạt được ba danh hiệu ngân hàng tốt nhất Việt Nam của ba cơ quan thông tấn tài chính ngân hàng có tiếng trên thế giới. 3.2.5. Vị thế của ACB trong hệ thống ngân hàng Theo công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo Tài chính ngân hàng thì với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3 năm 2004, 2005 và 2006 thì ACB đang tạo khoảng cách xa dần các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mô tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận. Bảng 2.7: Bảng so sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP năm 2005 Chỉ tiêu ACB Sacombank Eximbank NH Đông Á Tổng tài sản 24.272.864 14.456.182 11.369.233 8.515.912 Vốn huy động 22.341.236 12.271.905 10.309.077 7.320.507 Dư nợ cho vay 9.563.198 8.379.335 6.427.689 5.947.768 Lợi nhuận trước thuế 391.550 306.054 28.557 138.446 (Nguồn: Công khai báo cáo tài chính của các ngân hàng trên báo Tài chính ngân hàng) Bản đồ định vị ACB trong hệ thống ngân hàng Giá thấp Chất lượng dịch vụ Cao Giá cao Thấp ACB Bên cạnh việc định vị là một ngân hàng có cung cách phục vụ chất lượng dịch vụ hoàn hảo ACB còn tham gia các hoạt động vì cộng đồng. Khách hàng đến với ACB không chỉ nhận ra đây là ngân hàng đáng tin cậy trong giao dịch mà còn hiểu rằng ACB là một tổ chức tích cực trong hoạt động xã hội từ thiện. 4. Những hạn chế còn tồn tại 4.1. Hạn chế Bên cạnh những kết quả đạt được, ACB vẫn còn những hạn chế cần khắc phục như sau: Mặc dù đã phát triển thêm 23 chi nhánh và phòng giao dịch nhưng số lượng mạng lưới phân phối của ACB còn ít, tập trung chủ yếu trong miền Nam. Ngoài miền Bắc số lượng mạng lưới không nhiều và tính cạnh tranh còn yếu. Cụ thể như ở miền Bắc có 17 chi nhánh và phòng giao dịch, còn miền Nam có 46 chi nhánh và phòng giao dịch, gấp 2,5 lần so với miền Bắc. Xu hướng các thành phố lớn cho phép người dân các tỉnh khác được đăng ký hộ khẩu sẽ ảnh hưởng tới việc cho vay tín dụng của ACB (ACB thường cấp tín dụng cho các đối tượng có hộ khẩu thường trú tại những nơi có chi nhánh và phòng giao dịch của ACB - chủ yếu là ở các thành phố và khu vực phát triển kinh tế). Các sản phẩm của ngân hàng còn mang tính đại trà cho tất cả các khách hàng mà chưa chú ý đầy đủ đến sự khác biệt, xu hướng thay đổi trong từng đặc tính của từng nhóm khách hàng theo giới tính, độ tuổi, thu nhập, tâm lý tiêu dùng và tích lũy… Việc nghiên cứu sản phẩm của ACB còn hạn chế trong phạm vi địa lý hẹp, tại khu vực miền Nam nên khi triển khai ở khu vực phía Bắc thì tính tương thích của sản phẩm chưa cao. Tính liên kết của các sản phẩm chưa cao, dẫn tới khả năng bán chéo sản phẩm hoặc bán một nhóm sản phẩm dịch vụ thấp. Chính sách giá dành cho một số sản phẩm còn chưa thực sự thu hút khách hàng: tỷ lệ lãi suất không cao, chính sách tín dụng còn chặt chẽ. 4.2. Nguyên nhân Nguyên nhân chủ quan: Ngân hàng mới thành lập được 14 năm, còn non trẻ và đang trong giai đoạn phát triển. Phòng marketing của ACB cũng mới được thành lập, chưa có kinh nghiệm và định hướng cụ thể. Nguyên nhân khách quan: Những biến động về kinh tế trong và ngoài nước ảnh hưởng rất lớn tới ACB (xu hướng tăng giảm lãi suất trên thị trường thế giới, biến động của ngoại tệ mạnh). ACB còn chịu ảnh hưởng của xu hướng lạm phát gia tăng và chính sách quản lý tín dụng, ngoại hối của Ngân hàng nhà nước. Việt Nam gia nhập WTO và tham gia vào thị trường thế giới cũng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu hệ thống ngân hàng hiện nay. Qua việc xem xét các kết quả mà ngân hàng đã đạt được trong thời gian qua cho thấy mặc dù còn nhiều khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng với sự cố gắng của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên, ngân hàng đã đạt được kết quả bước đầu rất khả quan. Ngân hàng đã áp dụng hoạt động marketing vào hoạt động kinh doanh song còn chưa hiệu quả. Do đó để tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng cần đầu tư nhiều nguồn lực hơn nữa cho hoạt động marketing. Từ thực tế trên ta thấy cần thiết phải xây dựng cho ngân hàng một chính sách marketing-mix thích hợp và khả thi hơn để nâng cao hiệu quả của hoạt động marketing nói riêng và hiệu quả hoạt động kinh doanh nói chung của ngân hàng. CHƯƠNG III GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU 1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam và định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu 1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường kinh doanh Việt Nam Toàn cầu hoá là xu thế lớn của thế kỷ 21, có ảnh hưởng mạnh mẽ tới nền kinh tế thế giới, đặc biệt là trong lĩnh vực Kinh tế - Thương mại. Tất cả các nước đều nỗ lực hội nhập vào xu thế chung vì sự tồn tại và phát triển của chính mình. Các nước lớn nhỏ, các nước có nền kinh tế khép kín đều tiến hành điều chỉnh cơ cấu kinh tế, thực hiện chính sách mở cửa, từng bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Chủ trương phát triển một nền kinh tế mở đã được Đảng và Nhà nước ta xác định ngay từ khi thành lập nước Việt Nam dân chủ cộng hoà vào năm 1945 và trong các văn kiện Đại hội Đảng. Đại hội Đảng IX đã nêu rõ chủ trương và phương châm của Việt Nam là “Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội lực, nâng cao hiệu quả hợp tác quốc tế, đảm bảo độc lập tự chủ và định hướng xã hội chủ nghĩa, bảo vệ lợi ích dân tộc…”. Dưới sự lãnh đạo của Đảng và Nhà nước, công cuộc đổi mới tiếp tục được thực hiện toàn diện và sâu sắc hơn. Kinh tế tăng trưởng nhanh, 5 năm qua GDP tăng bình quân 7,5%, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội 5 năm tới đã được quốc hội thông qua, phấn đấu sớm đưa nước ta thoát khỏi tình trạng kém phát triển. Về kinh tế, dự kiến tốc độ tăng GDP đạt tối thiểu 7,5-8%/năm. Với tốc độ tăng trưởng đó, tới năm 2010 GDP của Việt Nam sẽ đạt xấp xỉ 100 tỷ USD, GDP trên đầu người sẽ tăng từ 640 USD năm 2005 lên 1050-1100 USD. Khi đó nước ta sẽ vượt qua được ngưỡng nước đang phát triển có thu nhập thấp để ghi tên mình vào nhóm nước có thu nhập trung bình. với GDP đầu người đó nước ta đồng thời đã tạo được điều kiện để bước và giai đoạn “cất cánh” – giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Dân tộc Việt Nam thực hiện các nhiệm vụ trọng đại trong bối cảnh mới - đất nước hội nhập toàn diện và sâu sắc hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, xã hội chính trị ổn định, môi trường kinh doanh ngày càng hấp dẫn đã trở thành điểm đến được cộng đồng các nhà đầu tư quốc tế rất quan tâm. Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế diễn ra trên cả 3 mặt: khu vực công nghiệp và dịch vụ, trong đó đặc biệt là dịch vụ tăng trưởng nhanh, chiếm tỷ trọng vượt trội; cơ cấu lao động cũng sẽ có sự dịch chuyển tương ứng; kinh tế ngoài nhà nước (bao gồm cả kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài) có điều kiện phát triển nhanh. Trong xu thế hội nhập chung, lĩnh vực ngân hàng cũng cùng hội nhập quốc tế, cùng tham gia một cách bình đẳng trên thị trường kinh doanh tiền tệ, dịch vụ ngân hàng trong phạm vi lớn quốc tế và khu vực. Điều này có nghĩa là các NHTM Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài đều được kinh doanh theo đúng luật pháp và bình đẳng với nhau. Xu hướng này sẽ đặt NHTM VN trong một môi trường mới có tính cạnh tranh sâu sắc hơn. Quá trình hội nhập đặt các NHTM VN trong thế cạnh tranh mạnh mẽ. Điều đó đòi hỏi các NHTM VN phải cung cấp nhiều dịch vụ mới, chất lượng hơn nhằm thu hút các doanh nghiệp cũng như tăng khả năng cạnh tranh. Bên cạnh đó, hội nhập kinh tế quốc tế cũng mở ra những cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế về các vấn đề tài chính, tiền tệ; giúp cho các NHTM VN có điều kiện chia sẻ thông tin, trao đổi nghiệp vụ, thu hút các luồng vốn quốc tế, tiếp cận thị trường mới cũng như tranh thủ được công nghệ ngân hàng, trình độ quản lý tiên tiến từ các quốc gia có nền kinh tế phát triển. Hội nhập tạo ra động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cải cách ngân hàng phải tiến hành nhanh hơn, quyết liệt hơn, từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực quản trị điều hành tương xứng với chuẩn mực trong hệ thống ngân hàng quốc tế. Về quy mô và tăng trưởng: trong các năm 2003 - 2006, các NHTMCP có tốc độ tăng trưởng tổng tài sản, tổng nguồn vốn huy động, tổng dư nợ cho vay và đầu tư, tổng doanh thu,… bình quân đạt 30% - 40%/năm. Riêng năm 2006, các NHTMCP đạt mức tăng trưởng, các chỉ tiêu kinh doanh nói trên ở mức cao nhất từ trước đến nay. Một số NHTMCP đến hết năm 2006 có mức tăng nguồn vốn và dư nợ cho vay, đầu tư lên tới 60% - 80% so với năm 2005. Các mức tăng trưởng đó là bền vững, dựa trên màng lưới được mở rộng nhanh, nhất là các chi nhánh, phòng giao dịch của các NHTMCP được thành lập mới ở các tỉnh thành phố đang có tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt khá, các khu đô thị mới, khu dân cư tập trung, trung tâm thương mại và dịch vụ. Tốc độ phát triển màng lưới của các NHTMCP cũng đạt bình quân trên 35% trong 3 năm 2003 - 2006. Đến hết năm 2006, một số NHTMCP có quy mô lớn đều có tới 60 đến hơn 100 chi nhánh và phòng giao dịch. Số lượng cán bộ, nhân viên của hều hết các NHTMCP cũng có tốc độ tăng trưởng gần 3 lần trong 3 năm qua. Quan hệ đối ngoại giữa Việt Nam với các tổ chức tài chính quốc tế và ngân hàng các nước tiếp tục được duy trì và phát triển lên những tầm cao mới. Nhiều nhà lãnh đạo cấp cao của IMF, WB, ADB và NHTƯ một số nước đến thăm và làm việc tại Việt Nam đều đánh giá cao những thành tựu phát triển kinh tế - xã hội mà Việt Nam đạt được và khẳng định tiếp tục tăng cường tài trợ tín dụng cũng như các tài trợ khác cho Việt Nam. NHNN đã thường xuyên tổ chức các cuộc đối thoại chính sách nhằm trao đổi kinh nghiệm và tham khảo ý kiến tư vấn của các tổ chức này, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành hoạt động tiền tệ - ngân hàng và quản lý vĩ mô nền kinh tế. Năm 2006, NHNN đã đàm phán thành công 13 chương trình và dự án trị giá gần 730 triệu USD; ký kết 10 chương trình và dự án trị giá trên 1 tỉ USD với WB và ADB, nâng tổng số chương trình, dự án đã ký kết với các tổ chức này lên con số 120 với trên 10 tỉ USD. Đặc biệt, NHNN đã điều phối thành công chương trình tín dụng hỗ trợ giảm nghèo IV (PRSC IV) vay vốn của WB và các nhà đồng tài trợ, đồng thời đàm phán thành công chương trình PRSC V trị giá 200 triệu USD với WB và các nhà đồng tài trợ. Ngoài ra, NHNN đã phối hợp làm thủ tục tiếp nhận nhiều khoản hỗ trợ kỹ thuật cho các bộ, ngành, địa phương nhằm tăng cường năng lực thể chế. NHNN đã chủ động xúc tiến các hoạt động nhằm thúc đẩy và mở rộng hợp tác tài chính - ngân hàng với các tổ chức tài chính đa phương như ASEAN, APEC, đẩy nhanh tiến trình hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng, phối hợp với các bộ, ngành chuẩn bị đầy đủ điều kiện để nước ta gia nhập WTO. Trong quan hệ với ASEAN, NHNN đã tích cực tham gia các hoạt động hợp tác và đóng góp cho sự thành công của các hội nghị Bộ trưởng Tài chính ASEAN và ASEAN+3 (AFMM+3), Hội nghị Thứ trưởng Tài chính và Phó Thống đốc NHTƯ các nước ASEAN và ASEAN+3 (AFDM+3), Hội nghị Thống đốc NHTƯ các nước ASEAN. NHNN cũng đã tích cực phối hợp với các bộ, ngành liên quan xây dựng các phương án cam kết và tham gia đàm phán thành lập khu vực mậu dịch tự do giữa ASEAN với các nước Đông Á khác. Về hợp tác APEC, NHNN đã hoàn thành Kế hoạch Hành động quốc gia hàng năm trong lĩnh vực ngân hàng, tham gia tích cực với Bộ Tài chính tổ chức thành công Hội nghị Bộ trưởng Tài chính APEC tại Việt Nam năm 2006. Nhiều Hiệp định hợp tác song phương về lĩnh vực ngân hàng đã được ký kết thành công với chính phủ, NHTƯ, các tổ chức song phương trong khu vực Đông Á - Thái Bình Dương, Đông Âu, Bắc Mỹ như Hiệp định khung về kết nối kinh tế Việt Nam - Singapore trong lĩnh vực ngân hàng, tham gia xây dựng nội dung Dự thảo Chiến lược Đối tác kinh tế chung Việt Nam - Thái Lan, đề xuất ký các thỏa thuận hợp tác trao đổi thông tin trong lĩnh vực thanh tra ngân hàng với các cơ quan thanh tra giám sát ngân hàng của Australia, Hồng Kông, Malaysia, Singapore, Hoa Kỳ. NHNN đã chủ động khai thác và không ngừng nâng cao hiệu quả hỗ trợ kỹ thuật nhằm đổi mới và tăng cường năng lực hoạt động của NHNN cũng như các tổ chức tín dụng. Các hỗ trợ kỹ thuật từ các nhà tài trợ song phương và đa phương, đặc biệt của Quỹ ASEM ủy thác qua WB đã góp phần đổi mới hoạt động thanh tra giám sát của NHNN và tăng cường năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thương mại, đưa vào áp dụng những thông lệ và chuẩn mực quốc tế về tổ chức và quản trị ngân hàng thương mại. Cùng với sự hỗ trợ tài chính của Quĩ ASEM, NHNN đã xây dựng được một lộ trình trợ giúp ngành Ngân hàng, bao trùm toàn bộ mục tiêu và nội dung cơ bản của Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020. Lộ trình này được sắp xếp theo trình tự thời gian và mức độ ưu tiên, đồng thời được cập nhật thường xuyên theo tiến độ cải cách hệ thống ngân hàng trong thời gian tới. Ngoài ra, các hỗ trợ kỹ thuật từ IMF, ADB, IFC, EC, GTZ, AFD, CIDA, SIDA… đã và đang được thực hiện nhằm hỗ trợ trong các lĩnh vực như thanh tra ngân hàng, quản lý và điều hành chính sách tiền tệ, quản lý ngoại hối, đào tạo cán bộ... NHNN cũng đã khai thác được nhiều chương trình hợp tác về đào tạo cán bộ ngân hàng với NHTƯ các nước và vùng lãnh thổ như Canada, Thụy Điển, Luxembourg, EU, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan. Nhờ đó, nhiều cán bộ ngân hàng đã có cơ hội tham dự các khoá đào tạo và khảo sát nhằm tiếp cận và nâng cao kiến thức về lĩnh vực chính sách tiền tệ, hệ thống thanh toán,... Những hoạt động đối ngoại của NHNN Việt Nam trong năm qua có một ý nghĩa hết sức quan trọng, tạo đà cho quá trình hội nhập của các năm tiếp theo và tiếp tục khẳng định quyết tâm mạnh mẽ của ngành Ngân hàng trong công cuộc cải cách và hội nhập quốc tế, khẳng định hệ thống Ngân hàng Việt Nam có đủ khả năng vượt qua được những khó khăn và thử thách, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. Trong năm 2007, NHNN sẽ tiếp tục chủ động thực hiện các cam kết của Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng, đồng thời củng cố và tăng cường quan hệ hợp tác song phương trên cơ sở các nghị định thư liên chính phủ, các hiệp định và thỏa ước hợp tác quốc tế về tiền tệ - ngân hàng, phát triển quan hệ hợp tác song phương và đa phương nhằm tận dụng tối đa mọi nguồn vốn, công nghệ và kỹ thuật quản lý tiên tiến của các đối tác. Về quan hệ với IMF, WB, ADB, MIB, MBES, NHNN sẽ tiếp tục củng cố và phát triển các mối quan hệ hợp tác nhằm tranh thủ các nguồn hỗ trợ về tài chính và kỹ thuật để thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và hiện đại hóa hệ thống ngân hàng, thực hiện thành công Đề án phát triển ngành Ngân hàng đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24/5/2006. 1.2. Định hướng phát triển của NHTMCP Á Châu 1.2.1. Đ ịnh hướng phát triển lâu dài Trong khuôn khổ kế hoạch phát triển đến 2010 và tầm nhìn đến 2015, ACB đặt mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính đa năng hàng đầu Việt Nam với hoạt động cốt lõi là ngân hàng thương mại bán lẻ, hoạt động năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, dựa trên nền công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chuyên môn cao. Tư tưởng chủ đạo trong xây dựng kế hoạch phát triển của ACB là: Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt hóa trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hàng và hướng tói khách hàng Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho sự tăng trưởng bền vững Duy trì cấu trúc tài chính ở mức độ an toàn cao, tối ưu hóa việc sử dụng Chuẩn bị và đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp nhằm đảm bảo quá trình vận hành của hệ thống liên tục, thông suốt và hiệu quả Xây dựng “ Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt Mục tiêu của ACB đến 2010-2011 là: chiếm từ trên 10% thị phần huy động, 5% thị phần cho vay của ngành ngân hàng Việt Nam. Quy mô hoạt động tương đương các ngân hàng của khu vực: Tổng tài sản đạt 11-12 tỷ USD, vốn chủ sở hữu trên 500 triệu USD, ROE duy trì ở mức 27%-30%, ROA bình quân trên 1,2%-1.5%. 1.2.2. Kế hoạch hoạt động năm 2007 Năm 2007 là năm đầu tiên các cam kết WTO và PNTR chính thức có hiệu lực, góp phần tạo động lực mạnh mẽ cho sự tăng trưởng nền kinh tế. Đối với khối ngân hàng, năm 2007 được dự đoán sẽ là cuộc cạnh tranh quyết liệt về thị phần giữa các ngân hàng cổ phần với các ngân hàng quốc doanh và giữa các ngân hàng cổ phần với nhau. Đồ thị tăng trưởng của năm 2007 của các ngân hàng cổ phần được dự đoán đi lên ngang bằng, lãi suất tiền gửi tăng cao do các ngân hàng đẩy mạnh cạnh tranh bằng lãi suất. Cổ phiếu của nhóm NHTMCP tăng giá và hấp dẫn các nhà đầu tư trong và ngoài nước; thị trường OTC giao dịch cổ phiếu ngân hàng sôi động và dưới áp lực của thị trường lại tạo động lực, tiền đề thúc đẩy đổi mới hơn nữa và minh bạch hơn nữa hoạt động của các NHTMCP. Trong năm 2007 và trong các năm tới, cổ phiếu của nhóm NHTMCP tiếp tục hấp dẫn và trở thành cổ phiếu hàng đầu trên cả thị trường OTC và thị trường niêm yết. Hoạt động kinh doanh của các NHTMCP tiếp tục có hiệu quả, ổn định, vững chắc. Theo quy định các NHTMCP sẽ đạt được số vốn điều lệ tối thiểu là 3.000 tỷ đồng vào năm 2010, nhiều NHTMCP sẽ đạt 4.000 - 5.000 tỷ đồng, hoặc cao hơn nữa vào thời điểm đó. Đặc biệt đến tháng 4/2007, các ngân hàng nước ngoài được thành lập chi nhánh 100% vốn thì thị trường ngân hàng cạnh tranh sẽ càng sôi động hơn, thị phần sẽ được chia sẻ. Một số mục tiêu tài chính của ACB trong năm 2007: Vốn điều lệ tăng lên 2.630 tỷ đồng Tổng tài sản tăng từ 42.500 tỷ đồng lên 65.000 tỷ đồng Dư nợ tín dụng toàn hệ thống từ 16.000 tỷ đồng sẽ tăng lên 25.010 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế từ 661 tỷ đồng lên 1500 tỷ đồng Mức chia cổ tức dự kiến cho năm 2007 là 41,69% trên số vốn điều lệ mới là 2.630 tỷ đồng 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing tại Ngân hàng TMCP Á Châu Hiện nay không chỉ trong ngành ngân hàng mà các ngành kinh tế khác nói chung đều nhận thấy rõ marketing chính là công cụ để nâng cao khả năng cạnh tranh trong nền kinh tế hội nhập quốc tế. Marketing không đơn giản là đưa sản phẩm ra thị trường và làm thế nào để người ta chấp nhận và sử dụng nó mà nó bao hàm cả một quá trình từ lúc phát hiện ra nhu cầu của thị trường đến hình thành sản phẩm, đưa sản phẩm ra thị trường, đến công tác chăm sóc khách hàng sau khi họ đã sử dụng sản phẩm. Sau đây là một số gợi ý nhằm đem lại hiệu quả hơn cho chính sách marketing tại NHTMCP Á Châu. 2.1. Giải pháp marketing chiến lược Thông tin là một vấn đề không thể thiếu đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì ban lãnh đạo ngân hàng phải xây dựng được một hệ thống thông tin hiệu quả để phục vụ cho công việc của mình Ngân hàng cần thực hiện các biện pháp sau: 2.1.1. Thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng Để có thể thu thập và hoàn thiện cơ sở dữ liệu về khách hàng, bên cạnh việc thành lập một bộ phận chuyên phụ trách thu thập thông tin hàng ngày, hàng tuần về khách hàng theo lượng giao dịch, ngân hàng cần tiến hành thu thập các thông tin về khách hàng thông qua các cuộc hội nghị,hội thảo khách hàng. Ngân hàng nên sử dụng các tiêu thức khác nhau để có thể chia nhỏ thị trường theo các đơn vị nhỏ có sự đồng nhất về bản chất hay tính chất hoạt động. Từ đó ngân hàng có thể nắm cụ thể hơn về khách hàng của mình. 2.1.2. Kết hợp các phương tiện truyền thông và điều tra thực tế Nghiên cứu thông tin qua các phương tiện truyền thông như báo chí (Thời báo ngân hàng, thời báo kinh tế, báo doanh nghiệp…), tài liệu thống kê, các loại báo cáo liên quan thông tin từ trung tâm phòng ngừa rủi ro, internet để nắm bắt thông tin về tình hình kinh tế, diễn biến của thị trường và xu hướng phát triển của các ngành nghề kinh doanh. Tiến hành thu thập thông tin về luật pháp, theo dõi sự biến động về lãi suất, tỷ giá, giá dịch vụ, tín dụng, chính sách huy động vốn, đầu tư công nghệ và triển khai dịch vụ mới của đối thủ cạnh tranh… Tổ chức thu thập thông tin bằng mẫu điều tra thị trường có định kỳ về sự đánh giá của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. 2.1.3. Tiến hành hội nghị, hội thảo khách hàng thường xuyên hơn Thông qua hoạt động này, ngân hàng và khách hàng có điều kiện hiểu nhau hơn; cùng nhìn nhận, đánh giá một cách toàn diện quá trình hợp tác giữa đôi bên, thu nhận ý kiến của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, vướng mắc về cơ chế, chính sách, thủ tục, điều kiện, thái độ phục vụ… và nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Trên cơ sở đó, ngân hàng sẽ giúp khách hàng hiểu rõ hơn các hoạt động, nghiệp vụ của ngân hàng, làm cho khách hàng thấy được những lợi ích khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng; có biện pháp chấn chỉnh phong cách phục vụ, hoàn thiện quy trình nghiệp vụ; giải thích để khách hàng hiểu những gì quá khả năng giải quyết của ngân hàng. Đây cũng là một cơ hội tốt để ngân hàng giới thiệu, quảng cáo về những sản phẩm dịch vụ mới. Đồng thời, ngân hàng có thể tư vấn, giúp đỡ khách hàng giải quyết các vướng mắc. khó khăn mà họ đang gặp phải trong khả năng và điều kiện của mình. Chính từ các hoạt động này sẽ tạo nên được hệ thống thông tin đầy đủ hơn về khách hàng. 2.1.4. Tăng cường khả năng phân tích thông tin Để nâng cao khả năng phân tích và xử lý thông tin, ngân hàng cần kiện toàn hệ thống thống kê, kế toán đảm bảo tinh gọn. Gắn liền việc phân tích thông tin voéi việc phân loại khách hàng để làm cơ sở cho việc “Thiết kế sản phẩm hay nhóm sản phẩm” thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. bằng cách này, ngân hàng có thể cung cấp một sản phẩm dịch vụ hoàn hảo với một chi phí thấp nhất đồng thời có thể cá biệt hóa sản phẩm đối với từng khách hàng, từng nhóm khách hàng. 2.1.5. Tiến hành khai thác thông tin từ hồ sơ khách hàng Từ bộ hồ sơ khách hàng có thể nắm được: năng lực kinh doanh, tình hình tài chính, nhu cầu của khách hàng, từ đó có thể nắm bắt được xu thế và thói quen của khách hàng để đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Hồ sơ khách hàng là cơ sở quan trọng để ngân hàng hiểu được quá khứ, hiện tại và xu hướng tương lai của khách hàng, qua đó để hoạch định chính sách khách hàng cho phù hợp. Thường xuyên tiến hành cập nhật thông tin có liên quan đến khách hàng Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận nghiệp vụ liên quan trong việc cung cấp thông tin về khách hàng để có thể hiểu được khách hàng 2.2. Giải pháp marketing chiến thuật 2.2.1. Giải pháp về sản phẩm Để đáp ứng và thu hút nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng cá nhân thì ngoài việc tiếp tục thực hiện cơ cấu và số lượng sản phẩm như đã có như phát hàng thẻ Visa, Master Card, tập trung vào thẻ ghi nợ Visa-Debit và thẻ tín dụng Visa Card… ngân hàng nên tiến hành nghiên cứu để phát triển thêm các sản phẩm mới với nhiều tính năng và tiện ích hơn. Bên cạnh đó, ngân hàng còn có thể gia tăng thêm các tiện ích cho các sản phẩm hiện thời để tăng thêm giá trị cho khách hàng. Với sản phẩm tiết kiệm, ngân hàng có thể phát hành miễn phí thẻ ATM cho khách hàng hay với sản phẩm cho vay tiêu dùng trả góp, ngân hàng có thể tư vấn, liên hệ với công ty bất động sản, công ty tư vấn du học, các hãng luật để giúp khách hàng thuận tiện hơn trong quá trình vay và cảm thấy hài lòng hơn. Đối với hình thức cho vay tín dụng, ngân hàng có thể giảm bớt thủ tục, giấy tờ hơn do ACB thường cấp tín dụng cho các đối tượng có hộ khẩu thường trú tại những nơi có chi nhánh và phòng giao dịch của ACB - chủ yếu là ở các thành phố và khu vực phát triển kinh tế. Điều này có thể làm tăng số lượng khách hàng đến với ngân hàng hơn. Ngoài ra ACB có thể triển khai một số dịch vụ mà hiện nay ở Việt Nam chưa có nhiều ngân hàng thực hiện như dịch vụ két sắt, dịch vụ tư vấn tài chính,… để phục vụ cho những khách hàng có nhu cầu giữ tài sản hoặc cất giữ những giấy tờ quý giá tại một nơi an toàn, hoặc tư vấn cho khách hàng những phương thức đầu tư, kinh doanh có hiệu quả nhằm đa dạng hóa các sản phẩm của ngân hàng. 2.2.2. Giải pháp về giá Lãi suất luôn là yếu tố nhạy cảm, là căn cứ quan trọng để khách hàng quyết định có sử dụng dịch vụ của ngân hàng hay không, là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của ngân hàng và khách hàng, Do đó, xây dựng chính sách lãi suất như thế nào để vừa đảm bảo hài hòa lợi ích của khách hàng và ngân hàng, vừa có tính cạnh tranh hơn luôn được các nhà quản trị ngân hàng quan tâm. Để thu hút thêm khách hàng đến ngân hàng, ACB có thể thực hiện tăng lãi suất tiền gửi lên cao.Lãi suất tiền gửi của ACB hiện tại là 9,6%/năm thấp hơn so với Seabank là 10,08%, Techcombank là 9,72%/năm). Ngoài ra ngân hàng nên giảm lãi suất cho vay để tạo nên mức giá cạnh tranh hơn, khuyến khích các cá nhân cũng như doanh nghiệp vừa và nhỏ đến vay vốn để kinh doanh. Khi định giá cho sản phẩm tài chính, ACB có thể căn cứ vào các yếu tố sau: Vị trí sản phẩm trên thị trường Mục tiêu marketing của ngân hàng Độ co dãn của nhu cầu Hiện trạng nền kinh tế Khả năng cung ứng của ngân hàng Mức phí và lãi suất của đối thủ cạnh tranh Quy định của Chính phủ về mức lãi suất cơ bản cũng như mức lãi trần, lãi sàn của các khoản vốn huy động hay các khoản tín dụng… 2.2.3. Giải pháp về phân phối Sản phẩm ngân hàng không thể bày bán như các sản phẩm hữu hình khác nên khi đưa các sản phẩm này tới người sử dụng thì vai trò của các chi nhánh, phòng giao dịch là rất quan trọng. ACB có thể phân phối sản phẩm của mình một cách trực tiếp hoặc gián tiếp qua các kênh giao dịch điện tử. Bên cạnh việc tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ từ kênh phân phối truyền thống là các chi nhánh và phòng giao dịch và từ kênh phân phối hiện đại như ngân hàng điện tử (internet banking, phone banking, mobile banking, home banking) thì ngân hàng cần chú trọng việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, kênh phân phối. Ngân hàng nên mở rộng thêm 40 chi nhánh và phòng giao dịch trong năm 2007, cơ cấu lại toàn diện hoạt động của ACB, mở rộng thêm các kênh phân phối điện tử, máy rút tiền tự động ATM (hiện tại đối thủ cạnh tranh chính của ACB là Sacombank đã mở rộng mạng lưới khoảng 165 chi nhánh và phòng giao dịch trên cả nước). Ngoài ra ngân hàng nên đẩy mạnh thị trường ra miền Bắc, miền Trung và Đồng bằng Sông Cửu Long. Để mở rộng mạng lưới phân phối và chi nhánh có hiệu quả, tạo điều kiện phân phối sản phẩm một cách nhanh nhất, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, ngân hàng cần chú ý một số nội dung sau: Phải dựa trên cơ sở chiến lược và quy hoạch phát triển kinh tế của quốc gia, xu hướng phát triển các ngành nghề kinh doanh và nhu cầu thị trường, đồng thời phải phù hợp với khả năng, điều kiện của ngân hàng. Nghiên cứu tính toàn kỹ về các thông số kinh tế, kỹ thuật, môi trường, điều kiện hoàn cảnh của từng địa phương, để việc mở rộng mạng lưới có tính hiệu quả và thiết thực hơn. Các điểm giao dịch mới phải có địa điểm thuận lợi dễ nhìn thấy, mặt bằng đủ rộng; chú trọng phát triển mạng lưới ở các khu đông dân cư, khu đô thị mới, trung tâm thương mại; đồng thời phải trang bị đầy đủ phương tiện vật chất, kỹ thuật và con người để thực hiện được các nghiệp vụ cơ bản của một ngân hàng hiện đại. Nghiên cứu, khảo sát địa điểm lắp đặt mát rút tiền tự động 2.2.4. Giải pháp về xúc tiến hỗn hợp a. Quảng cáo Tiến hành thiết kế mẫu tờ rơi cho một số dịch vụ cần khuyếch trương Phát động nhân viên tham gia các bài viết về dịch vụ của ACB Sử dụng tuyên truyền miệng Sử dụng các phương tiện quảng cáo rộng khắp như truyền thanh, truyền hình và các phương tiện quảng cáo ngoài trời như: quảng cáo trên xe buýt, pano, áp phích… Tổ chức quảng cáo thông qua đội ngũ cán bộ của ngân hàng. b. Xúc tiến bán Tiếp tục tổ chức hội nghị khách hàng ghi nhận ý kiến Phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam trên khúc thị trường: khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ Tổ chức hội thảo, các chương trình tư vấn tại các trường đại học c. Quan hệ cộng đồng Duy trì quỹ từ thiện và tham gia các hoạt dộng vì cộng đồng Khuyến khích các tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên thực hiện các hoạt động xã hội khác d. Quan hệ đối tác Mở rộng mối qua hệ với ngân hàng và các tổ chức khác trong ngành ngân hàng Duy trì và phát triển mối quan hệ thân thiết với khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Cần phải quan hệ với khách hàng từ mọi hướng có thể được. Tạo mối quan hệ mật thiết và cung cấp thông tin trực tiếp cho khách hàng. 2.3. Một số đề xuất khác 2.3.1. Giải pháp về con người Để hoạt động marketing đạt được thành công, việc trước tiên phải làm là nâng cao nhận thức về vai trò của marketing đối với mọi cán bộ công nhân viên trong ngân hàng. Để tạo ra hình ảnh thân thiện và tin cậy nơi khách hàng ngay khi họ bước chân vào ngân hàng thì ngay cả những nhân viên bảo vệ cũng cần những kiến thức marketing căn bản. Cách đón khách, hướng dẫn khách gửi xe, thái độ hòa nhã, thân thiện của những nhân viên bảo vệ là ấn tượng ban đầu khi khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng. Để làm được việc này thì phòng marketing phải có chức năng chuyên hoạch định các chiến lược marketing, hướng dẫn các phòng ban và nhân viên thực hiện marketing như thế nào. Đào tạo các cán bộ marketing chuyên nghiệp cũng như hướng dẫn cho tất cả mọi cán bộ nhân viên trong ngân hàng những kiến thức marketing. Mỗi nhân viên ngân hàng phải hiểu rõ vai trò của mình trong sự phát triển chung của cả hệ thống và đảm bảo sao cho khách hàng nhìn vào đó và thấy được những mặt tích cực của ngân hàng. Họ cần nhận thức được rằng mình chính là hình ảnh của ngân hàng, khách hàng nhìn vào đó để đánh giá ngân hàng như thế nào. Chính vì vậy ngân hàng nên đào tạo cách thức giao dịch, trình độ nghiệp vụ, thái độ phục vụ khách hàng cảu toàn bộ nhân viên. Mỗi nhân viên phải có chuyên môn vững vàng, thao tác nhanh nhẹn, đúng quy trình để giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. Thái độ nhân viên tươi tỉnh và dễ gần cũng là yếu tố làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn. Để làm được điều đó, ACB cần chú trọng hơn nữa việc phát triển nguồn nhân lực thông qua việc hoàn thiện về: tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực; lựa chọn và phân hạng nhân lực; chức danh; tiền lương và chế độ đãi ngộ, khen thưởng, khuyến khích; các nguyên tắc giao tiếp nội bộ… với mục tiêu nâng cao tầm và kỹ năng cán bộ lãnh đạo, xây dựng đội ngũ cán bộ có chuyên môn sâu, có khả năng quản trị công nghệ hiện đại và có phẩm chất đạo đức nghề nghiệp tốt. 2.3.2. Giải pháp về huy động vốn - Tiếp tục cải thiện thủ tục, nâng cao chất lượng các hình thức huy động vốn hiện có như tiết kiệm có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán liên ngân hàng, phát hành trái phiếu, kỳ phiếu, tiền gửi thanh toán,… Áp dụng công nghệ tin học để tự động hóa hoạt động gửi tiền, rút tiền của khách hàng để tạo cho các khoản tiền gửi có tính chuyển hóa dễ dàng hơn. - Hiện đại hóa mạng lưới thanh toán trong hệ thống ngân hàng TMCP Á Châu và kết nối được với hệ thống thanh toán quốc gia nhằm rút ngắn tối đa thời gian thanh toán để thu hút khách hàng thực hiện thanh toán chyển tiền qua ACB. Tăng cường các biện pháp khuyến khích phát triển tài khoản cá nhân và thanh toán qua ngân hàng. - Đẩy mạnh vốn huy động dài hạn để tăng cho vay, đầu tư trung dài hạn. Tăng cường quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng bạn để tranh thủ các nguồn vốn nước ngoài đặc biệt là vốn trung, dài hạn. - Áp dụng các hình thức huy động vốn mới như tiền gửi có tài khoản linh hoạt, tài khoản vãng lai, tài khoản tự động trích chuyển vốn, tài khoản cá nhân thanh toán bằng thẻ, rút tiền tự động qua máy ATM. 2.3.3. Giải pháp về công nghệ thông tin Ngày nay, công nghệ đã trở thành một công cụ đắc lực của các ngân hàng trong quá trình cạnh tranh. Ngân hàng có trình độ công nghệ cao sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trình độ công nghệ của ngân hàng được thể hiện qua tốc độ xử lý các giao dịch, tốc độ thanh toán, số lượng các máy rút tiền tự động, các dịch vụ internet banking, phone banking… Để tạo được lợi thế cạnh tranh so với các ngân hàng khác, ACB nên tiếp tục cập nhật, ứng dụng những công nghệ mới, những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới vào ngân hàng. Xây dựng được hệ thống thông tin có đường truyền, tốc độ thông tin phải nhanh chóng, chính xác, đầy đử nhưng vẫn đảm bảo tính bảo mật. Bên cạnh đó, ACB cần xây dựng một đội ngũ nhân viên tin học vững chắc về nghiệp vụ và chuyên môn, am hiểu về kỹ thuật. Ứng dụng các phần mềm tin học phải tạo được sự thuận tiện và thân thiện cho người sử dụng. 3. Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý vĩ mô 3.1. Kiến nghị với Nhà nước Xây dựng và phát triển đồng bộ cơ sở hạ tầng, đặc biệt là cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và viễn thông, tạo điều kiện cho các ngân hàng có điều kiện để phát triển các dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao như dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ ngân hàng tự động… Đảm bảo thực hiện đồng bộ các chính sách kinh tế vĩ mô, đặc biệt cần thực hiện chính sách tài khóa lành mạnh, có sự phối hợp nhất quán giữa chính sách tiền tệ, chính sách tỷ giá và chính sách tài khóa, có chính sách xuất khẩu hợp lý và thực hiện các giải pháp thúc đẩy xuất khẩu. Tạo môi trường pháp lý đầy đủ, đồng bộ cho hoạt động cho hoạt động tín dụng ngân hàng. Nhà nước cần ban hành và hoàn thiện nhanh chóng các văn bản hướng dẫn thi hành, các văn bản pháp lý có hiệu lực cao hơn như Luật Giao dịch điện tử, Nghị định thanh toán không dùng tiền mặt…; ban hành các văn bản điều chỉnh hoạt động ngân hàng ngày càng sát hơn với thông lệ và chuẩn mực quốc tế, đồng thời phù hợp với tập quán kinh doanh của Việt Nam. Nhà nước nên tạo môi trường thuận lợi cho doanh nghiệp vay vốn nước ngoài. 3.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước Đối với chính sách tiền tệ, ngân hàng Nhà nước cần có giải pháp chủ động trong điều hành chính sách tiền tệ (CSTT), thực hiện chính sách tiền tệ theo các nguyên tắc thị trường, hạn chế sự phụ thuộc bởi chính sách tiền tệ của một quốc gia khác, hạn chế tác động hoặc vô hiệu hóa tác động của luồng vốn vào đến diễn biến tiền tệ trong nước. Theo đó: + Ngân hàng Nhà nước (NHNN) cần theo dõi chặt chẽ diễn biến thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế, nâng cao năng lực phân tích dự báo để có những giải pháp phản ứng kịp thời trước những biến động của thị trường thế giới; + Chính sách tiền tệ cần theo đuổi một mục tiêu duy nhất là ổn định giá cả, không nên thực hiện đồng thời nhiều mục tiêu như hiện nay, nhất là vừa kiểm soát lãi suất, vừa kiểm soát tỷ giá và cung tiền; + Một chiến lược kiềng ba chân cần được áp dụng để tạo thuận lợi cho việc điều hành CSTT, đó là: nâng cao tính minh bạch; phát triển hệ thống thanh toán; và thúc đẩy việc hoàn thiện khuôn khổ pháp lý và các qui định về an toàn. - Thực hiện có hiệu quả cơ chế tỷ giá thị trường theo hướng gắn với một rổ đồng ngoại tệ mạnh để hạn chế sự phụ thuộc về CSTT của Việt Nam vào nước mà mình neo tỷ giá. Hơn nữa, để hạn chế ảnh hưởng của chuyển dịch luồng vốn đến các diễn biến tiền tệ trong nước, đảm bảo các cân đối vĩ mô, tỷ giá hối đoái cần được điều hành linh hoạt, theo nguyên tắc thị trường. Biên độ tỷ giá cần được xem xét nới rộng, cho phép NHNN linh hoạt hơn trong việc can thiệp thị trường ngoại hối và đối phó với sự gia tăng luồng vốn vào trong thời gian dài. - Nâng cao năng lực quản lý và can thiệp thị trường ngoại tệ thông qua các nghiệp vụ thị trường của NHNN nhằm kiểm soát tỷ giá, cung, cầu trên thị trường ngoại tệ. - Điều hành lãi suất theo các nguyên tắc thị trường, tăng cường vai trò điều tiết, định hướng của các lãi suất do NHNN công bố đối với lãi suất thị trường. Chính sách lãi suất và tỷ giá cần được phối hợp đồng bộ, đảm bảo cân bằng mức độ hấp dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch chuyển từ việc nắm giữ đồng nội tệ sang ngoại tệ. - Xây dựng cơ chế quản lý dự trữ ngoại hối hiệu quả, thực hiện các nguyên tắc quản lý dự trữ đảm bảo tính thanh khoản, an toàn, sinh lời, có cơ chế sử dụng hợp lý phục vụ cho mục tiêu can thiệp CSTT và chính sách tỷ giá. - Xây dựng và điều hành hạn mức vay nợ nước ngoài trên nguyên tắc phù hợp với các chỉ tiêu an toàn nợ được quốc tế thừa nhận và các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô lành mạnh quốc gia; tăng cường thực hiện các biện pháp kiểm soát luồng vốn, nhất là luồng vốn nước ngoài ngắn hạn và sự đổi chiều đột ngột của các luồng vốn. - Cần thiết lập cơ chế giám sát và quản lý thận trọng hoạt động ngân hàng, đảm bảo sự ổn định của thị trường tài chính; hệ thống các định chế tài chính cần hoạt động hiệu quả để giảm thiểu tác động bất lợi và rủi ro do biến động về lưu chuyển vốn, rủi ro về tỷ giá. Ngoài ra, để hạn chế cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực ngân hàng, ngân hàng Nhà nước cần có chính sách riêng để quản lý cạnh tranh. Đó có thể là tăng cường vai trò của ngân hàng Nhà nước trong việc kiểm soát, điều tiết lãi suất thị trường thông qua lãi suất định hướng của mình. Lãi suất cần được điều chỉnh linh hoạt cho phù hợp với cung và cầu vốn cũng như phù hợp với việc phát triển kinh tế-xã hội trong từng thời kỳ. Chính sách lãi suất và tỷ giá cần được phối hợp đồng bộ, đảm bảo cân bằng mức độ hấp dẫn của đồng nội tệ và ngoại tệ, tránh được sự dịch chuyển từ việc nắm giữ đồng nội tệ sang ngoại tệ. Nhận xét chung: Qua một số phân tích về chính sách marketing-mix của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu tôi xin bổ sung một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện hơn chính sách marketing-mix của ngân hàng để từ đó có thể đạt được các chỉ tiêu ngân hàng đã đề ra. Trong chương ba này tôi đã đưa ra một số gợi ý về việc hoàn thiện hệ thống thông tin, giải pháp về sản phẩm, giải pháp về giá, về phân phối, về con người, về huy động vốn và công nghệ thông tin. Theo tôi, ngân hàng nên tăng cường thông tin cho các chi nhánh và phòng giao dịch trong hệ thống ACB. Tăng cường tính tự chủ trong hoạt động kinh doanh của các chi nhánh. Tăng thêm tính tự quyết của các chi nhánh để các chi nhánh có thể tự chủ hơn trong việc phục vụ khách hàng, các quyết định đưa ra sẽ phù hợp hơn với tình hình của các chi nhánh ở các địa phương khác nhau. Bên cạnh đó, ngân hàng cần quan tâm đến chiến lược con người. Phát huy và khai thác mọi tiềm năng, thế mạnh của cán bộ nhân viên ngân hàng. hỗ trợ các chi nhánh và phòng giao dịch đào tạo nhân viên và cán bộ quản lý như tổ chức các lớp học tập trung, cử cán bộ đi đào tạo ở nước ngoài… Tiến hành đầu tư marketing theo quan điểm vào tất cả các phòng ban, tất cả các bộ phận nhân viên. Bổ sung, sửa đổi qui trình nghiệp vụ, thủ tục giao dịch, xây dựng giải pháp triển khai phù hợp với từng nhóm khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ. Tôi rất hy vọng những gợi ý trên phần nào có thể hoàn thiện hơn chính sách marketing-mix của ACB. KẾT LUẬN Đã qua rồi thời kỳ các ngân hàng quay lưng với các khách hàng cá nhân bởi cho rằng không tương xứng với công sức và chi phí bỏ ra. Tại Việt Nam, với đà phát triển của kinh tế, thu nhập và đời sống của dân cư được nâng cao thì thị trường với 84 triệu dân này, triển vọng về lợi ích thu được thu trong cho vay bán lẻ cao hơn rất nhiều so với cho vay bán buôn. Chính vì vậy việc hoàn thiện các chính sách marketing-mix là rất quan trọng. Đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam hiện giờ - khi có sự gia nhập của các ngân hàng nước ngoài. Trong chuyên đề thực tập, tôi đã trình bày khái quát, tổng quan về ngân hàng TMCP Á Châu. Đặc điểm hoạt động cũng như quy mô, quá trình phát triển của ngân hàng. Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh đồng thời phân tích marketing chiến lược tại ngân hàng TMCP Á Châu. Trong đó tôi tiến hành phân tích nhận thức và đầu tư của ngân hàng dành cho marketing, chiến lược STP, chính sách marketing-mix mà ngân hàng đã thực hiện từ đó đưa ra các đánh giá chung về việc vận dụng marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu. Đánh giá các kết quả đã đạt được cũng như nhìn nhận những hạn chế và nguyên nhân gây ra những hạn chế đó. Trên cơ sở đó, tôi có đưa ra một số gợi ý nhằm khắc phục những hạn chế và hoàn thiện hơn chính sách marketing-mix tại ngân hàng TMCP Á Châu. Theo tôi thì những gợi ý trên là tương đối khả thi. Nó sẽ giúp ngân hàng cải thiện hơn các dịch vụ hiện có, thỏa mãn nhiều hơn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Hy vọng rằng những gợi ý này sẽ phần nào có ích trong việc mở rộng thị trường hay thu hút khách hàng của ngân hàng. Điều này hết sức quan trọng bởi nó ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại của các ngân hàng trong điều kiện thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo - ThS Phạm Thị Huyền, các anh chị phòng marketing ACB đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo tôi hoàn thành bài viết này. Tuy nhiên do thời gian có hạn và sự hạn chế về trình độ nhận thức của bản thân mà bài viết của tôi không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, rất mong được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của cô giáo để bài viết thêm hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1-/ Quản trị Marketing – Philip Kotler 2-/ Giáo trình Marketing căn bản – PGS.TS. Trần Minh Đạo 3-/ Giáo trình Marketing Ngân hàng – NGƯT.TS Nguyễn Thị Minh Hiền - Học viện ngân hàng 4-/ Lý thuyết tiền tệ ngân hàng – PGS Nguyễn Ngọc Hùng – NXB Tài chính 2001 5-/ Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính – Frederic S.Minshkin 6-/ Báo cáo thường niên ACB 2005 7-/ Báo cáo tài chính ACB năm 2004, 2005 và 9 tháng đầu năm 2006 8-/ Thời báo Ngân hàng 9-/ Thời báo Kinh tế 10-/ Báo cáo tổng kết của Tổng giám đốc ACB 11-/ Webside: http:// www.acb.com.vn 12-/ Các nghiệp vụ ngân hàng thương mại – GS.TS. Lê Văn Tư – NXB Thống Kê Hà nội 2000 13-/ TS. Phan Minh Ngọc - Khoa Kinh tế, Đại học Kyushu, Nhật Bản 14-/ Nguyễn Thành Long,Vụ Các ngân hàng - NHNN 15-/ Ths.Nguyễn Thị Kim Thanh, Phó Vụ trưởng, Ngân hàng Nhà nước MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ BẢNG Bảng 1.1: Cơ cấu đầu tư của Tập đoàn 13 Bảng 1.2: Danh mục tài sản của Ngân hàng 15 Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính 26 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh 28 Bảng 2.3: Chỉ tiêu về thu nhập 28 Bảng 2.4: Chỉ tiêu về chi phí 28 Bảng 2.5: Hoạt động đầu tư của ACB 29 Bảng 2.6: Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của ACB 29 Bảng 2.7: Bảng so sánh một số chỉ tiêu các NHTMCP năm 2005 30 Bảng 2.8: Phân tích khách hàng theo ngành nghề kinh doanh 34 Bảng 2.9: Phân tích khách hàng theo nhóm 35 Bảng 2.10: Phân tích khách hàng theo khu vực địa lý 35 Bảng 2.11: Phân tích khách hàng theo loại tiền tệ 36 Bảng 2.12: Phân tích khách hàng theo loại hình cho vay 36 Bảng 2.13: Phân tích khách hàng theo thành phần kinh tế 36 Bảng 2.14: Một số lãi suất của ACB 41 Bảng 2.15: Kết quả hoạt động của Trung tâm Đào tạo 47 BIỂU Biểu 1: Tổng tài sản 27 Biểu 2: Vốn huy động 27 Biểu 3: Dư nợ cho vay 27 Biểu 4: Lợi nhuận trước thuế 27 Biểu 5: Suất lợi nhuận/Vốn tự có 27 Biểu 6: Thu nhập từ phí 27 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức ngân hàng 7 Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của bộ phận Marketing ACB 32