Đề tài : hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong nước của công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận - PNJ

Quyết định về hệ thống phân phối là những quyết định phức tạp và chịu ảnh hưởng lớn của các yếu tố khác trong Marketing mix. Những người trung gian được sử dụng khi họ có khả năng thực hiện các công việc phân phối hiệu quả hơn người sản xuất. Công việc quan trọng nhất là lưu thông các luồng phân phối: sản phẩm vật chất, quyền sở hữu, tiền tệ thanh toán, thông tin và khuyến mãi. Người sản xuất có nhiều phương thức phân phối để vươn tới một thị trường. Họ có thể bán trực tiếp hay sử dụng một hoặc nhiều cấp trung gian. Để thiết kế những kênh phân phối này, người sản xuất phải xác định mức độ dịch vụ cần cung cấp, mục tiêu và cấu trúc của kênh, điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. Việc quản lí hệ thống phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn những người trung gian c ụ thể, động viên họ để xây dựng quan hệ cộng tác và cùng phát triển việc phân phối.

pdf107 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 8406 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài : hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong nước của công ty vàng bạc đá quý Phú Nhuận - PNJ, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
dài của mình. 2. ĐỊNH HƢỚNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY PNJ Trong bản Định hƣớng kế hoạch phát triển trong 5 năm 2007-2011 đƣợc công bố tại Đại hội Cổ đông thƣờng niên 2007 của PNJ có nói: “PNJ hƣớng đến trở thành một tập đoàn đa ngành mà trong đó hoạt động kinh doanh vàng bạc đá quý đƣợc coi là cốt lõi. Mục tiêu của PNJ là xây dựng, giữ vững và khẳng định đẳng cấp của thƣơng hiệu trang sức PNJ – là nhà sản xuất, kinh doanh trang sức chuyên nghiệp hàng đầu Việt Nam và là một trong những nhà sản xuất lớn của khu vực.”. Nhƣ vậy, định hƣớng của Công ty là tiếp tục mở rộng sản xuất và kinh doanh trang sức, hƣớng đến tính quy mô và chuyên nghiệp. Trong tình hình giá vàng nguyên liệu và đá quý biến động nhiều nhƣ hiện nay, Công ty quyết định cạnh tranh bằng chất lƣợng và uy tín. Bởi thế, từ đầu năm 2007, PNJ đã đầu tƣ 450 tỷ đồng cho sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý, bao gồm các dự án nhập thêm máy móc, đào tạo tay nghề thợ, phát hiện và bồi dƣỡng một lực lƣợng thiết kế trẻ, nâng cấp hệ thống chi nhánh và cửa hàng PNJ....[3] Về định hƣớng trong sản xuất, PNJ đặt mục tiêu mới là: Làm thay đổi thói quen mua sắm và sử dụng trang sức chỉ đơn thuần dựa trên giá trị của vàng, của hạt đá. PNJ muốn tạo một phong cách tặng quà bằng trang sức với ý nghĩa: Trang sức là món hàng giữ lại những giá trị tinh thần chứ không chỉ đơn thuần là vật chất. Theo dự kiến, cuối năm 2007, PNJ sẽ thành lập công ty chuyên sản xuất quà tặng bằng công nghệ xi mạ. Mặt khác, để đối phó với tình hình giá nguyên liệu tăng cao và nhanh, Công ty chú trọng vào việc thiết kế các mẫu trang sức mảnh và nhỏ. Phòng nghiên cứu tiếp thị của Công ty nhận định: Xã hội càng phát triển, các mối quan hệ càng phức tạp thì sự đơn giản giúp cân bằng cuộc sống. Do đó, hƣớng sản xuất của PNJ hiện nay là các thiết kế nhỏ mà tinh xảo, dễ thƣơng, gần gũi và mang hơi thở của cuộc sống. - 70 - Về định hƣớng phân phối, PNJ đặt mục tiêu mở rộng hệ thống phân phối, cả trong kênh bán lẻ và kênh bán buôn, bằng cách mở thêm các cửa hàng, tìm kiếm thêm các trung gian. Đồng thời, Công ty đặt mục tiêu nâng cao doanh thu bằng cách đƣa các trang sức cao cấp, đắt tiền hơn vào danh mục sản phẩm. PNJ đang lên kế hoạch “mang kim cƣơng đến gần hơn với cuộc sống” với việc tung ra các sản phẩm gắn những hạt kim cƣơng nhỏ để nhiều khách hàng có thể tiếp cận với loại trang sức này hơn, bên cạnh đó Công ty cũng tăng thêm số cửa hàng PNJ đƣợc bán kim cƣơng rời (những hạt lớn, giá trị cao) và sắp tới sẽ lập riêng một kênh theo dõi việc kinh doanh kim cƣơng dù hiện nay mặt hàng này vẫn đƣợc bán và theo dõi cùng kênh vàng. Để theo đuổi những định hƣớng trên, PNJ không ngừng cải tạo, hoàn thiện quy trình sản xuất, kinh doanh nói chung và hệ thống phân phối nói riêng. 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI 3.1. Nhóm giải pháp về thiết kế hệ thống phân phối 3.1.1. Giải pháp thiết kế kênh phân phối Về độ dài kênh phân phối: các kênh phân phối của PNJ hiện nay đều khá ngắn, đáp ứng đƣợc nhu cầu về đảm bảo dịch vụ của ngƣời tiêu dùng và cũng thuận lợi cho việc kiểm soát hệ thống phân phối của Công ty. Tuy nhiên, trong việc rút ngắn hơn nữa kênh phân phối hai cấp, Công ty không nên chào hàng đến các khách hàng của những ngƣời bán buôn trong hệ thống phân phối của mình nhƣ hiện nay. Đây là điều tối kị, ảnh hƣởng rất lớn đến hình ảnh của Công ty không chỉ trong mắt những ngƣời bán buôn mà với tất cả các đối tác của Công ty. Nếu muốn rút ngắn kênh phân phối, Công ty có thể dùng những cách quảng bá để những ngƣời bán lẻ trong kênh hai cấp tự tìm đến mua hàng thẳng tại Công ty, nhƣ cách nâng cao hơn nữa uy tín thƣơng hiệu của mình, giới thiệu rộng rãi về chính sách chiết khấu tới mọi ngƣời bán lẻ trang sức để họ thấy đƣợc lợi ích của việc mua hàng trực tiếp từ Công ty, hoặc đặt các văn phòng giao dịch ở các tỉnh để rút ngắn khoảng cách với khách hàng (phục vụ những khách hàng không có điều kiện đi lại giao dịch nhiều). Các văn phòng này chỉ làm công việc giới thiệu bằng catalogue, nhận đơn hàng, trung chuyển hàng khi cần thiết chứ không dự trữ hàng - 71 - thì chi phí cũng không chênh lệch quá nhiều so với việc cử nhân viên đi chào hàng tỉnh. Bởi mỗi chuyến đi cần 2 đến 3 nhân viên, đƣợc tính lƣơng bằng hai ngày công thƣờng ở chi nhánh, cộng với chi phí xe cộ, lƣơng nhân viên lái xe, chi phí phát sinh khác, mỗi tháng một chi nhánh phải thực hiện trung bình 20 đến 25 chuyến đi chào hàng thì tổng chi phí cũng khoảng hơn 20 triệu đồng. Về giải pháp mở rộng hệ thống phân phối, Công ty cần chú ý hơn nữa đến mật độ phân bố của các khách hàng mục tiêu. Ví dụ: tỉnh Quảng Ninh có dân số khá đông (có thể thấy trên bản đồ mật độ dân số ở trang sau). Hơn nữa, dịch vụ du lịch ở tỉnh này đang rất phát triển, nhu cầu tiêu dùng theo đó cũng sẽ tăng mạnh. Đây là một phân đoạn thị trƣờng mà Công ty nên xem xét. Ngoài ra, còn nhiều thị trƣờng tiềm năng khác mà Công ty có thể khai thác nếu nghiên cứu kĩ về các đặc điểm dân số, kinh tế... của từng vùng. - 72 - Hình 24: Bản đồ mật độ dân số Việt Nam Nguồn : www.agroviet.gov.vn - 73 - Có một giải pháp nữa dành cho việc phát triển các cửa hàng Silver: Khách hàng mục tiêu của các cửa hàng này là các bạn trẻ từ 15 đến 25 tuổi. Vậy thì, thay vì đặt các cửa hàng trên các phố lớn, Công ty có thể chọn địa điểm cửa hàng gần các trƣờng cấp III, đại học với các tiêu chí lựa chọn nhƣ số học sinh, sinh viên, mức độ thƣờng xuyên tham gia các hoạt động ngoại khoá của học sinh, tỷ lệ nam-nữ.... của ngôi trƣờng. Việc tăng số lƣợng cửa hàng PNJ cũng nên gắn với việc mở rộng các loại hình trung gian. Với uy tín về chất lƣợng hiện nay của PNJ, việc tìm kiếm các trung gian làm đại lí cho Công ty là không khó. Sử dụng các đại lí đem lại cho Công ty hai lợi ích lớn. Thứ nhất, các đại lí bán hàng dƣới thƣơng hiệu của PNJ sẽ giúp quảng bá và nâng cao sức cạnh tranh của thƣơng hiệu. Thứ hai, Công ty sẽ mất ít chi phí hơn so với việc xây dựng cửa hàng mới. Về chất lƣợng các cửa hàng hiện tại của PNJ cũng còn một số điểm cần hoàn thiện thêm. Các cửa hàng đều nằm trên các tuyến phố đông đúc nên trƣớc cửa hàng thƣờng có tắc đƣờng. Điều này không chỉ làm khách hàng ngại đến cửa hàng mà khói bụi còn ảnh hƣởng đến vệ sinh cửa hàng và chất lƣợng hàng (những món trang sức thiết kế càng tinh xảo thì càng khó lau chùi, làm sạch bằng hoá chất thì tốn nhiều công và thời gian). Tình trạng này chỉ có thể khắc phục bằng cách khảo sát và lựa chọn kĩ càng về địa điểm trƣớc khi quyết định đặt cửa hàng, hoặc nhắc nhở nhân viên cẩn thận đóng cửa (cửa quầy và cửa kính ngoài). Tiếp theo là giờ mở cửa: tất cả các cửa hàng PNJ thƣờng mở cửa từ 8 giờ sáng đến 9 giờ tối, mở cả ngày lễ (trừ những quầy hàng ở các trung tâm thƣơng mại thì mở cửa theo giờ giấc của trung tâm). Tuy nhiên, thói quen mua sắm của mỗi nhóm khách hàng mục tiêu của Công ty không giống nhau. Doanh thu vàng thƣờng tập trung vào cuối tuần và các ngày lễ, ngƣời mua cũng thích chọn hàng trong ánh sáng ban ngày để ngắm đƣợc kĩ hơn nên giờ mở cửa nhƣ trên là hợp lí với các cửa hàng Gold. Trong khi đó, các hoạt động mua sắm và vui chơi của giới trẻ thƣờng diễn ra vào buổi tối, chỉ khi thật cần thiết thì họ mới ra ngoài mua sắm vào ban ngày. Bằng chứng là doanh số bán bạc của PNJ cũng tập trung vào buổi tối. Do đó, - 74 - các cửa hàng Silver có thể bắt đầu ngày làm việc muộn hơn nhƣng nên kéo dài giờ mở cửa đến 10 giờ tối. Một điều cần lƣu ý nữa là đặc điểm khí hậu miền Bắc khác với miền Nam. Miền Bắc có mùa đông lạnh và kéo dài. Thế nhƣng, Công ty vẫn yêu cầu mọi nhân viên bán hàng tuân thủ quy định về đồng phục trong cửa hàng nhƣ sau: Bảng 4: Quy định về trang phục của nhân viên bán hàng Cửa hàng Silver Gold CAO Quy định về trang phục - tóc cột gọn kiểu đuôi gà - trang điểm nhẹ nhàng - mặc đồng phục màu hồng của Công ty phát - đeo bảng tên trên ngực trái - đi giày búp bê - tóc cột gọn, thấp, bằng kẹp đen - trang điểm nhẹ nhàng - mặc đồng phục áo dài xanh của Công ty phát - đeo bảng tên trên ngực trái - đi dép quai hậu - tóc cột gọn, thấp, bằng kẹp đen - trang điểm nhẹ nhàng - mặc đồng phục váy và vec đen của Công ty phát - đeo bảng tên trên ngực trái - đi giày bít mũi, đen Hình ảnh trang phục Nguồn : PNJ - Kế hoạch bài trí cửa hàng Trang phục không đủ ấm trong mùa đông sẽ làm ảnh hƣởng đến sức khoẻ cũng nhƣ khả năng làm việc của nhân viên. Theo em, Công ty cần có đồng phục mùa đông riêng cho nhân viên bán hàng miền Bắc. Và nói rộng ra, Công ty không - 75 - nên quá cứng nhắc trong việc thực hiện thống nhất các kế hoạch của mình trên cả nƣớc, mà cần chú ý sự khác biệt giữa các phân đoạn thị trƣờng. Những giải pháp trên đƣợc thực hiện đồng bộ và hợp lí chắc chắn sẽ làm tăng hiệu quả công việc của các kênh phân phối. 3.1.2. Giải pháp thiết kế luồng phân phối Về luồng sản phẩm vật chất, để đảm bảo an toàn cho loại hàng hoá giá trị cao này, Công ty nên hạn chế tối đa việc di chuyển hàng hoá. Ví nhƣ nhân viên kinh doanh có thể xuống thực hiện việc kiểm và chia hàng ngay tại xƣởng chứ không mang hàng về trụ sở Công ty. Ngoài ra, hàng về đến chi nhánh thƣờng phải qua hai lần kiểm tra: Thứ nhất, nhân viên giám sát kiểm tra toàn bộ lô hàng và chia nhỏ theo đơn đặt hàng có sẵn của từng cửa hàng, sau đó mới gọi nhân viên bán hàng đến kiểm và nhận hàng. Nếu Công ty chia hàng theo các đơn đặt hàng của từng cửa hàng lẻ ngay tại trụ sở, trƣớc khi gửi hàng về chi nhánh, thì sẽ giảm đƣợc một lần phải mở lô hàng, từ đó giảm đƣợc rủi ro cho hàng hoá. Về luồng quyền sở hữu, trách nhiệm của các nhân viên phụ trách kho hàng là điều cần lƣu ý nhất. Thay vì chia cho mỗi nhân viên phụ trách một lƣợng nhỏ hàng hoá và buộc họ chịu trách nhiệm cá nhân về số hàng hoá đó, Công ty có thể sắp xếp cho nhiều nhân viên cùng phụ trách một kho và liên đới chịu trách nhiệm Nhƣ thế, giữa họ sẽ có sự kiểm tra chéo, nên sẽ an toàn hơn cho hàng hoá và cũng thoải mái hơn cho các nhân viên phụ trách kho. Về luồng tiền tệ thánh toán, công ty nên thoáng hơn trong việc chấp nhận thanh toán bằng các loại thẻ tín dụng tại cửa hàng, thay vì chỉ chấp nhận thanh toán bằng thẻ Visa card, Master card, American Express và thẻ của Đông Á nhƣ hiện nay. Khách hàng sẽ không phải mang theo nhiều tiền mặt trong ngƣời và Công ty cũng dễ dàng hơn trong việc kiểm và chuyển tiền. Công ty cũng cần đẩy nhanh tốc độ thanh toán của các trung gian bằng cách lập chính sách chiết khấu theo thời gian thanh toán. Việc PNJ cho phép ngƣời tung gian trả chậm hoặc trả góp với các lô hàng lớn có tác dụng kích thích họ nhập nhiều hàng hơn nhƣng bên cạnh đó, Công ty phải chú ý đảm bảo việc luân chuyển vốn của - 76 - mình. Nếu lập đƣợc một chính sách chiết khấu rõ ràng và đầy đủ theo thời gian thanh toán thay vì thoả thuận việc thanh toán với mỗi trung gian trong mỗi vụ giao dịch riêng thì ngoài việc khuyến khích trung gian thanh toán sớm còn khiến họ chủ động và tự tin hơn trong giao dịch, giảm thời gian thực hiện giao dịch. Về luồng thông tin, Công ty cần liên hệ chặt chẽ hơn với những ngƣời trung gian: thăm và tìm hiểu công việc kinh doanh của ngƣời trung gian, thƣờng xuyên thông tin cho ngƣời trung gian về các kế hoạch mới của Công ty để tránh mọi hiểu lầm (nhƣ trƣờng hợp mở hệ thống cửa hàng Gold đã nhắc đến trong chƣơng 2). Đối với những trung gian bán buôn trong hệ thống, Công ty cần thông báo trực tiếp dƣới hình thức văn bản, để thông tin đƣợc đầy đủ và chính xác. Việc sử dụng văn bản còn tạo ấn tƣợng cho các trung gian rằng: họ là một phần quan trọng của hệ thống phân phối sản phẩm PNJ chứ không chỉ là khách hàng của những cuộc giao dịch hàng hoá. Mặt khác, hệ thống trung gian của Công ty trải rộng khắp các tỉnh nên lƣợng thông tin về ngƣời tiêu dùng của họ rất phong phú. Họ cũng dễ dàng hơn Công ty trong việc tiếp cận với thông tin của các nhà sản xuất vàng bạc đá quý khác, vì không ở vị trí đối thủ cạnh tranh của các nhà sản xuất này. Do đó, Công ty nên tranh thủ lấy thông tin về thị trƣờng từ những ngƣời trung gian. Việc lấy thông tin có thể rất đơn giản. Chẳng hạn , Công ty có thể tổ tổ chức tiệc mừng các khách hàng có lƣợng mua lớn và nhân đó hỏi thăm tình hình kinh doanh của họ. Phƣơng pháp này ngoài tác dụng thu thập thông tin còn là một hình thức tốt để động viên các trung gian trong hệ thống. Ngoài ra, Công ty có thể xây dựng hẳn một chính sách thƣởng cho các trung gian và cả các nhân viên bán hàng nếu họ hoàn thành tốt việc thu thập và truyền thông tin trong hệ thống. Về luồng khuyến mãi, Công ty hiện sử dụng khá tốt phƣơng tiện báo chí để quảng bá thƣơng hiệu của mình. Các bài viết mà Công ty cung cấp cho báo chí (báo Tiếp thị và Gia đình, báo Thanh niên, báo Doanh nhân Sài Gòn, báo Sài Gòn tiếp thị...) về ý nghĩa của các loại đá quý, cách nhận biết kim cƣơng... thu hút đƣợc rất nhiều sự chú ý của những ngƣời ham hiểu biết, qua đó giúp thƣơng hiệu PNJ đi vào - 77 - tâm trí của ngƣời tiêu dùng một cách tự nhiên. Ngoài ra, những bài viết này còn làm ngƣời tiêu dùng cảm thấy trang sức mà họ đang sử dụng có nhiều giá trị hơn. Giải pháp này cần đƣợc Công ty sử dụng liên tục vì hƣớng thiết kế của PNJ là gắn cho sản phẩm những ý nghĩa truyền thống, do đó, càng hiểu về các truyền thống này thì ngƣời tiêu dùng sẽ càng gắn bó hơn với các sản phẩm của Công ty. Khi sử dụng giải pháp này, Công ty cũng cần chú ý lựa chọn loại báo để đăng bài, nên ƣu tiên liên hệ với các báo về thời trang, tiếp thị... Trong khi thực hiện tốt các chƣơng trình quảng cáo, PNJ lại gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức các chƣơng trình khuyến mãi. Giải pháp để cải thiện là: Thứ nhất, các chƣơng trình khuyến mãi cần đƣợc tổ chức đồng loạt trong một khu vực thị trƣờng. Tránh trƣờng hợp nhƣ cuối năm 2006, công ty quyết định mở đợt giảm giá tại 3 cửa hàng Chùa Bộc, Bạch Mai và Trần Nhân Tông ở Hà Nội, đã gây tâm lí không thoải mái cho nhân viên bán hàng tại các cửa hàng PNJ khác trong cùng thành phố vì khách hàng biết tin, tập trung mua hàng tại các cửa hàng giảm giá, ảnh hƣởng đến lƣơng của nhân viên các cửa hàng không nằm trong chƣơng trình khuyến mại. Thứ hai, Công ty cũng cần chú ý đặc điểm riêng biệt của từng phân đoạn thị trƣờng. Tháng 9/2007, khi thực hiện kế hoạch phát phiếu giảm giá cho khách thăm quan Hội chợ hàng tiêu dùng ở Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, Công ty đã thu đƣợc những kết quả trái ngƣợc: ở thành phố Hồ Chí Minh, khách hàng rất quan tâm và đã đến xin thêm phiếu giảm giá, lƣợng phiếu đã in không đủ phát. Còn ở Hà Nội, có 1 500 phiếu giảm giá đƣợc phát ra, nhƣng chỉ có một khách hàng mang phiếu đến cửa hàng mua hàng [5]. Sự lãng phí này là hoàn toàn có thể tránh khỏi nếu Công ty tìm hiểu kĩ tâm lí tiêu dùng ở từng phân đoạn thị trƣờng và có kế hoạch khuyến mãi phù hợp hơn với khách hàng mục tiêu ở từng vùng đó. Cùng với việc hoàn thiện hệ thống phân phối, việc quản lí, kiểm soát cũng phải đƣợc đề cao hơn để đảm bảo thực hiện đúng các định hƣớng, chiến lƣợc mà Công ty đã đề ra. 3.2. Nhóm giải pháp về quản lí hệ thống phân phối 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lí - 78 - Hệ thống quản lí của PNJ hiện nay rất phức tạp và chồng chéo nhau. Ví dụ: khi tổng kết hoạt động kinh doanh trong tháng, chi nhánh sẽ cộng gộp kết quả của các cửa hàng theo ba dòng bạc, vàng lẻ và vàng bán buôn. Nhƣng khi kết quả đƣợc gửi về trụ sở Công ty thì những ngƣời quan lí tại trụ sở lại tách lẻ số liệu theo từng cửa hàng vì quản lí tại trụ sở không theo dòng sản phẩm mà theo loại cửa hàng (doanh thu của các cửa hàng Gold và CAO thì gồm cả doanh thu vàng và doanh thu bạc). Những vƣớng mắc nhƣ trên là rất khó tránh khỏi bởi PNJ vẫn đang trong quá trình phát triển mạnh, liên tục mở rộng quy mô mà hệ thống quản lí đồ sộ có sẵn rất khó thay đổi nhanh chóng, kịp thời cùng hệ thống phân phối. Để giải quyết các vấn đề về quản lí cần đến những chiến lƣợc đồng bộ và dài hạn của Ban giám đốc Công ty, vì không thể ngay lập tức sắp xếp lại toàn bộ hệ thống. Với tƣ cách cá nhân, em chỉ xin đƣa ra một số kiến nghị nhƣ sau: Thứ nhất là kiến nghị về việc lập các kế hoạch đổi mới: Công ty nên đƣa ra một lộ trình thay đổi hệ thống quản lí bên cạnh các kế hoạch phát triển quy mô hệ thống phân phối. Khi lập một kênh phân phối mới, Công ty nên đồng thời tổ chức một bộ phận riêng để quản lí kênh đó. Thứ hai là kiến nghị về việc lựa chọn nhân viên quản lí. Mỗi khi mở một chi nhánh, cửa hàng mới hoặc nâng cấp chi nhánh hiện tại của mình, ngoài việc rót vốn, Công ty còn cử nhân viên từ trụ sở đến chi nhánh, cửa hàng đó công tác, thực hiện các kế hoạch, chƣơng trình đã đƣợc Công ty quyết định từ trƣớc cho phân đoạn thị trƣờng mới. Những nhân viên này đã có kinh nghiệm kinh doanh vàng bạc đá quý và hiểu về phƣơng thức làm việc riêng của PNJ (các kế hoạch, định hƣớng, quy trình thực hiện...) nhƣng lại không thể hiểu biết về thị trƣờng và tâm lí ngƣời tiêu dùng tại khu vực mới bằng chính ngƣời đã sống ở đó, do vậy, không thể thoả mãn tốt nhu cầu của thị trƣờng và đặt cơ sở cho sự phát triển tiếp theo của PNJ trong phân đoạn thị trƣờng đó. Để khắc phục tình trạng này, Công ty có thể tuyển ngƣời tại vùng mới từ khi bắt đầu thâm nhập thị truờng, giao cho họ thực hiện các kế hoạch còn nhân viên Công ty đến công tác thì chỉ phụ trách hƣớng dẫn, giám sát cho việc thực thi kế hoạch đƣợc phù hợp với định hƣớng của Công ty, theo đúng quy trình làm việc thông nhất giữa các chi nhánh. Việc tuyển nhân viên mới cũng - 79 - có thể diễn ra sớm hơn: trƣớc khi thâm nhập một thị trƣờng mới, Công ty tuyển ngƣời tại nơi đó và đƣa về công tác tại trụ sở Công ty để họ có thời gian hiểu về Công ty và về ngành trang sức nói chung, sau đó mới trỏ về phát triển thị trƣờng tại khu vực của mình. Thứ ba là kiến nghị về việc lập các kế hoạch ngắn gọn, đơn giản, có trọng điểm. Hiện nay, Công ty còn chú trọng nhiều về mặt hình thức: Kể từ các đề xuất công việc của nhân viên kinh doanh cũng phải lập theo mẫu chuẩn, thống nhất trong toàn Công ty, dùng các đoạn văn rƣờm rà và khiến ngƣời tiếp nhận đề xuất khó nắm bắt vấn đề. Chỉ cần một số thay đổi nhỏ nhƣ lập kế hoạch chỉ cần gạch đầu dòng các ý chính, đề xuất ngay khi phát hiện vấn đề chứ không cần theo lịch vạch sẵn từ Công ty... thì chắc chắn sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch của nhân viên cũng nhƣ việc nắm bắt thông tin của ngƣời quản lí. Thứ tƣ, Công ty nên giảm những thủ tục rắc rối mà không cần thiết. Ví dụ: khi nhận phiếu bảo hành, nhân viên bán hàng cần lấy chữ kí của phòng kinh doanh (trƣởng kênh hoặc giám sát), trong khi những ngƣời này thƣờng không có mặt tại cửa hàng mà làm việc tại chi nhánh. Nếu nhân viên bán hàng chỉ cần gọi điện lấy ý kiến của phòng kinh doanh hoặc xin xác nhận qua mạng (Công ty đã có một mạng công văn nội bộ riêng), thì sẽ tiết kiệm đƣợc rất nhiều thời gian cho khách hàng. Một ví dụ khác là quy trình đƣa hàng về cửa hàng, bao gồm các công đoạn sau : Hình 25: Quy trình đặt hàng của cửa hàng PNJ Nhân viên bán hàng lập đơn hàng Cửa hàng trƣởng/quầy trƣởng duyệt đơn Giám sát khu duyệt và lập đơn Trƣởng phòng kinh doanh duyệt và thực hiện đơn Giám sát khu và kế toán nhận và chia hàng Cửa hàng trƣởng/quầy trƣởng nhận hàng về cửa hàng Nhân viên bán hàng nhận, trƣng bày, nhập kho - 80 - Nguồn: PNJ – Tài liệu hƣớng dẫn công việc của các phụ trách kênh lẻ Quy trình đƣợc thiết kế rất chặt chẽ, đảm bảo an toàn trong kinh doanh và quyền kiểm soát cao của Công ty nhƣng thời gian hàng đến đƣợc tay ngƣời tiêu dùng sẽ dài hơn: thƣờng mất khoảng một tháng từ khi cửa hàng lập đơn hàng đến khi nhận đƣợc hàng. Quy trình sẽ đƣợc rút ngắn nhiều nếu để cho cửa hàng trƣởng phối hợp với nhân viên bán hàng trong việc lập đơn hàng, và để giám sát khu cùng duyệt đơn hàng trong một lần với trƣởng phòng kinh doanh (vì giám sát khu là nhân viên phòng kinh doanh). Tóm lại, các thay đổi về hệ thống quản lí cần đƣợc thực hiện nhƣng phải có kế hoạch lâu dài và bắt đầu từ những điểm nhỏ. Trong ngắn hạn, Công ty PNJ cần chú ý vào các giải pháp quản lí riêng cho hệ thống phân phối sản phẩm của mình, cụ thể là việc quản lí các nhân viên bán hàng và các trung gian trong hệ thống phân phối. 3.2.2. Giải pháp đào tạo và bồi dƣỡng đội ngũ nhân viên bán hàng Công việc đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên bán hàng đƣợc Công ty PNJ thực hiện liên tục và rất bài bản. Nội dung chƣơng trình đào tạo nhân viên mới đi sâu vào việc hƣớng dẫn nhân viên cách thực hiện từng công việc trong quá trình bán hàng nhƣ cung cấp thông tin cho khách hàng, bán hàng và thu tiền, bảo quản hàng... Tài liệu đào tạo rất nhiều: Lịch sử PNJ, Cẩm nang sản phẩm, tài liệu hƣớng dẫn đá màu, kiến thức kim cƣơng, kỹ năng giao tiếp và tƣ vấn khách hàng... Mỗi khi ra mắt thị trƣờng một bộ sƣu tập mới hoặc khi có thay đổi trong hệ thống phân phối, Công ty cũng đều chuẩn bị trƣớc tài liệu để hƣớng dẫn nhân viên. Kết quả là hiện tại, đội ngũ bán hàng của PNJ khá đông đảo và chuyên nghiệp, đáp ứng tốt các yêu cầu của Công ty cũng nhƣ của khách hàng. Dù vậy, Công ty vẫn có thể thƣờng xuyên nâng - 81 - cao trình độ của nhân viên nếu thực hiện một số giải pháp cho từng nội dung đào tạo nhƣ sau: Thứ nhất, về việc cung cấp thông tin cho khách hàng: ngoài những thông tin về Công ty PNJ (thƣơng hiệu, uy tín...), về sản phẩm bày bán (các dòng sản phẩm, ý tƣởng thiết kế, dấu chất lƣợng...), Công ty cần đôn đốc nhân viên nâng cao hiểu biết xã hội nói chung để dễ dàng trò chuyện với khách hàng (vì thời gian chọn hàng khá lâu) và cũng để nhân viên hiểu sâu hơn về ý nghĩa gắn với từng thiết kế, từng bộ sƣu tập. Những hiểu biết này có đƣợc qua quá trình liên tục học hỏi và theo dõi tin tức thời sự chứ không thể cung cấp hết trong quá trình đào tạo. Do đó, Công ty cần thƣờng xuyên khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình hiểu biết, đọc báo... và cũng phải kiểm tra những kiến thức này của nhân viên. Thứ hai, về việc tạo môi trƣờng giao tiếp trong cửa hàng: Công ty cần luyện cho nhân viên bán hàng thói quen chú ý vào những chi tiết nhỏ vì khách mua trang sức thƣờng là những ngƣời cẩn thận, kĩ tính. Với các tài liệu phát miễn phí nhƣ Hƣớng dẫn sử dụng và bảo quản trang sức, catalogue của bộ sƣu tập mới..., nhân viên không nên chỉ bày trên quầy mà cũng nên giới thiệu với khách hàng bên cạnh việc giới thiệu sản phẩm. Nhƣ thế sẽ giúp ngƣời tiêu dùng thoải mái hơn trong việc chọn hàng vì họ có cảm giác đƣợc quan tâm chăm sóc và đƣợc trao đổi thông tin chứ không chỉ là đối tƣợng để bán hàng. Thứ ba, về việc bảo quản hàng: cuối ngày, các nhân viên phải đƣa hàng vào bảo quản trong kho, hôm sau lại mang ra bày lại trong tủ hàng. Cách làm này tốn nhiều thời gian nhƣng vẫn nên tiếp tục duy trì để đảm bảo an toàn cho hàng hoá vì ban đêm không có ngƣời trực tại cửa hàng. Em chỉ có một kiến nghị cho quá trình bảo quản này là Công ty cần yêu cầu nhân viên kết hợp việc vệ sinh hàng hoá, lau chùi tủ hàng trƣớc khi bày hàng vào buổi sáng. Thứ tƣ là việc bán hàng và thu tiền: số tiền thu về trong ngày của một cửa hàng bạc cũng lên đến hơn một triệu đồng, với cửa hàng vàng là hàng chục triệu, việc kiểm đếm và giữ tiền tại cửa hàng rất quan trọng. Công ty cần hƣớng dẫn nhân viên cả cách nhận biết tiền giả, kiểm tra năng lực tính toán, hoặc có thể cung cấp máy móc kiểm, đếm tiền cho các cửa hàng có doanh số bán cao. - 82 - Thứ tƣ là việc lập báo cáo: Công ty cần đƣa vào chƣơng trình đào tạo các kiến thức, nghiệp vụ marketing để nhân viên ý thức tốt hơn về mục đích và tầm quan trọng của các báo cáo, từ đó chú ý hơn đến chất lƣợng các thông tin trong báo cáo. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên có chính sách khuyến khích các nhân viên bán hàng chủ động, mạnh dạn hơn đề xuất, kiến nghị các kế hoạch đổi mới vì họ là những ngƣời thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng và hiểu rõ nhất nhu cầu, xu hƣớng của khách hàng tại cửa hàng mình. Một giải pháp nữa là thời gian đào tạo nhân viên mới tại cửa hàng có thể rút ngắn lại nếu để nhân viên cũ phụ trách toàn bộ chƣơng trình hƣớng dẫn thay vì để nhân viên mới học theo tài liệu và hỏi han những điểm chƣa hiểu. Cách này còn có tác dụng kiểm tra lại kiến thức của những nhân viên bán hàng cũ. Nhiều khác biệt nhỏ có thể tạo nên một động lực lớn cho việc tăng sức cạnh tranh và hiệu quả làm việc của hệ thống cửa hàng PNJ. 3.2.3. Giải pháp quản lí hệ thống trung gian Quản lí hệ thống trung gian hiện là phần yếu nhất trong công tác quản lí của Công ty PNJ. Có nhiều giải pháp để tăng khả năng kiểm soát của Công ty mà không làm các trung gian cảm thấy bị bó buộc, giữ vững hình ảnh một ngƣời cộng tác thân thiện và bình đẳng mà PNJ luôn hƣớng tới. Thứ nhất, Công ty cần tăng số mẫu mã phục vụ cho kênh bán buôn. Hiện nay, trong hội nghị khách hàng mỗi năm, Công ty chỉ giới thiệu khoảng 40 mẫu sản phẩm. Số lƣợng đó là quá ít so với nhu cầu đang ngày một tăng cao của thị trƣờng, cả về số lƣợng và chất lƣợng. Thứ hai, Công ty phải tìm hiểu đƣợc nhu cầu và mong muốn của ngƣời trung gian: chủng loại mà họ bán tốt, cách trang trí tại cửa hàng, khả năng thanh toán nhanh, giờ giấc mở cửa... Công ty có thể xin phép đến thăm cửa hàng của ngƣời trung gian để tìm hiểu, thăm dò ý kiến không chỉ về việc tiêu thụ sản phẩm trang sức PNJ mà tất cả hàng hoá trong danh mục sản phẩm của họ. Từ những hiểu biết về từng ngƣời trung gian, Công ty có thể đƣa ra các chính sách giao dịch tốt, phù hợp với từng khách hàng lớn của mình. - 83 - Thứ ba, không chỉ phát triển số lƣợng trung gian mà Công ty nên hƣớng đến tăng tỷ lệ doanh thu trên mỗi khách bán buôn bằng cách giúp đỡ các trung gian tiêu thụ sản phẩm: khuyến khích họ tham gia các chƣơng trình khuyến mãi của Công ty, đề nghị họ tham gia góp ý thiết kế để các mẫu mã sản phẩm sát với nhu cầu tiêu dùng hơn... Những hoạt động này sẽ làm tăng chi phí giao dịch nhƣng Công ty có thể khắc phục bằng cách xác định nhóm khách hàng nào mang lại nhiều lợi ích nhất và tập trung nỗ lực bán hàng cho nhóm đó. Nhƣ thế vừa tạo đƣợc những trung gian trung thành với Công ty vừa tạo điều kiện phát triển thƣơng hiệu PNJ. Thứ tƣ, trong các hội nghị khách hàng tổ chức thƣờng niên, Công ty có thể đƣa vào những nội dung mang tính hƣớng dẫn, nâng cao hiểu biết, giúp các trung gian tiếp cận với các công nghệ hoặc xu hƣớng mới của PNJ và của cả thị trƣờng trang sức nói chung. Nhƣng cần chú ý là hƣớng dẫn phải mang tính giáo dục hơn là quảng cáo về khả năng đổi mới của Công ty, và cần thu thập phản hồi của ngƣời trung gian về nội dung hƣớng dẫn để đánh giá đƣợc hiệu quả của thông tin và phục vụ cho việc định hƣớng kinh doanh của Công ty. Thứ năm, Công ty PNJ cần tạo dựng mối quan hệ cộng tác lâu dài với những ngƣời trung gian của mình. Công ty có thể mời những trung gian có nhiều kinh nghiệm và thành công ngành vàng bạc đá quý tham gia cùng mình trong việc dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, kế hoạch trƣng bày hàng, những yêu cầu huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi... và khuyến khích các trung gian áp dụng những kết quả bàn bạc này tại cửa hàng của chính họ. Cách này vừa giúp động viên ngƣời trung gian gắn bó với Công ty hơn vừa làm cho cửa hàng của họ mang “không khí PNJ” qua cách bài trí, thái độ nhân viên bán hàng giống các cửa hàng của PNJ và do đó khắc sâu hình ảnh thƣơng hiệu PNJ trong tâm trí ngƣời tiêu dùng sản phẩm của Công ty. Cuối cùng, Công ty cần dự đoán trƣớc các mâu thuẫn có thể xảy ra trong hệ thống phân phối của mình và có sẵn những phƣơng hƣớng giải quyết thích hợp. Vì thị trƣờng trang sức Việt Nam đang biến động không ngừng, quy mô mở rộng, tính cạnh tranh cao, tâm lí ngƣời tiêu dùng thay đổi... Do đó, Công ty cần hết sức mềm dẻo trong các chính sách của mình, nhất là chính sách quan hệ với các đối tác, để - 84 - ứng phó với các biến động trên thị trƣờng. Yếu tố tâm lí là yếu tố dễ bị tác động bởi hoàn cảnh môi trƣờng nên cần đƣợc quan tâm dự báo thƣờng xuyên và cẩn thận nhất, tránh xảy ra xung đột lợi ích trong hệ thống phân phối. Giữ quan hệ tốt với các đối tác, trung gian là một nghệ thuật đòi hỏi nhiều nỗ lực và phải thực hiện trong dài hạn, kết hợp đồng bộ với những kế hoạch thay đổi, hoàn thiện khác. 3.3. Các giải pháp, kiến nghị khác 3.3.1. Việc nắm bắt thông tin thị trƣờng và marketing Công ty PNJ có một phòng nghiên cứu tiếp thị chuyên phụ trách công việc thu thập và xử lí các thông tin marketing. Tuy nhiên, cho đến nay, việc thu thập thông tin khách hàng vẫn chỉ dừng ở mức độ lập danh sách tên khách hàng (không theo dõi doanh thu), và có một số chính sách ƣu đãi cho các khách hàng thân thiết (đã mua hàng với số lần hoặc giá trị mỗi lần mua đủ cao để nhân viên nhớ và thông báo về chi nhánh). Các thông tin thu thập theo cảm tính và phụ thuộc vào nhân viên bán hàng đó không đem lại lợi ích gì cho doanh nghiệp. Bằng chứng là năm 2006, chi nhánh Hà Nội thực hiện việc gửi thẻ VIP (khách có thẻ VIP mang đến cửa hàng PNJ sẽ đƣợc giảm giá khi mua hàng), dành cho những đối tác trong danh sách khách hàng thân thiết, chỉ một ngƣời quay lại mua với thẻ giảm giá đó. Để khắc phục tình trạng này, phòng nghiên cứu tiếp thị cần có kế hoạch hoạt động bài bản hơn và đôn đốc nhân viên bán hàng tích cực tham gia hoạt động marketing, tránh tình trạng nhƣ hiện nay, phần thông tin marketing trong mẫu báo cáo hoạt động của cửa hàng (về xu hƣớng mua của khách hàng, mã bán chạy và bán chậm, nhận xét của khách hàng về sản phẩm...), các nhân viên bán hàng thƣờng để trống, không ghi chép. Thêm vào đó, các thông tin thu về cần đƣợc nghiên cứu nhanh hơn, có mục đích hơn, ví dụ phải phân nhóm khách hàng theo độ tuổi hoặc theo số lần mua hàng... để quản lí và có các chính sách khuyến mại thích hợp. Ngoài ra, việc tìm thông tin về các đối thủ cạnh tranh đƣợc giao cho nhân viên marketing phụ trách, hình thức chủ yếu là đến cửa hàng của đối thủ để quan sát và nhận xét. Cách làm này không thể đƣa lại nhiều thông tin khách quan mà phụ - 85 - thuộc vào quan điểm chủ quan của các nhân viên marketing. Trong khi đó, các trung gian trong kênh bán buôn của PNJ đƣợc tiếp xúc với nhiều nhiều thông tin của các đối thủ cạnh tranh này (mẫu mã, khả năng đầu tƣ phát triển công nghệ, giá cả, chính sách chiết khấu...), trong quá trình họ đến cửa hàng của ngƣời trung gian để chào hàng. Việc khuyến khích các trung gian cung cấp thông tin cho Công ty cần đƣợc liên tục nhấn mạnh. Ngoài ra, việc tìm hiểu các nhân tố khác trong môi trƣờng marketing cũng cần đƣợc chú ý hơn. Ví dụ: Trong các nhân tố thuộc môi trƣờng chính trị – pháp luật, ngoài các quy định pháp luật về việc sản xuất và kinh doanh vàng bạc đá quý, Công ty cũng cần quan tâm đến các quy định về kế toán, lao động... Trong các nhân tố thuộc môi trƣờng xã hội và nhân khẩu thì Công ty cần đặc biệt quan tâm đến sự phát triển dân số, mật độ dân cƣ, cơ cấu dân số. Các nhân tố trong môi trƣờng văn hoá nhƣ tín ngƣỡng, tập quán truyền thống, cũng cần đƣợc tìm hiểu kĩ hơn, vừa để phục cụ cho công tác thiết kế, vừa làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch phát triển thị trƣờng... Tóm lại, quá trình nắm bắt thông tin phải đƣợc kết hợp với quá trình sử dụng những thông tin đó để hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm PNJ. 3.3.2. Phát triển trang web bán hàng của công ty Công ty PNJ có một trang web tại địa chỉ www.pnj.com.vn. Trang web này vừa giúp Công ty quảng cáo các sản phẩm, bộ sƣu tập mới, giới thiệu các hoạt động, kế hoạch của Công ty, vừa có chức năng bán hàng qua mạng. Tuy nhiên, trang web hiện còn rất nhiều khiếm khuyết. Thứ nhất là thông tin không cập nhật: địa chỉ các cửa hàng PNJ nêu trên trang web là theo thống kê từ cuối năm 2006, thông tin về các cửa hàng PNJ mới mở chƣa đƣợc cập nhật.[16] Thứ hai, trang web không theo kịp các định hƣớng, mục tiêu mới của Công ty: sản phẩm xuất hiện ở trang đầu là các sản phẩm to bản, giá trị cao, trong khi PNJ đang định hƣớng phát triển phân phối dòng sản phẩm nhỏ mà tinh xảo. Hình 26: Trang đầu của website pnj.com.vn - 86 - Nguồn: www.pnj.com.vn Ngoài ra, phần Các trang liên kết chỉ dành cho hình thức trao đổi banner, các trang web khác của Công ty (trang web về cuộc thi thiết kế trang sức do Công ty tổ chức, trang web riêng của nhãn hàng CAO Fine Jewellery...), không đƣợc giới thiệu... Những điểm này cần đƣợc chú ý sửa đổi để thu hút mọi ngƣời đến với trang web, phục vụ tốt nhất cho việc phân phối sản phẩm. Qua mạng Internet, thông tin đƣợc truyền dƣới rất nhiều hình thức nhƣ hình ảnh, văn bản, biểu đồ, âm thanh, chat rooms... nên giới thiệu đƣợc tốt hơn về sản phẩm, qua đó tạo nhu cầu mua hàng cho ngƣời tiêu dùng. Công ty nên sử dụng tối đa các hình thức này. Ví dụ, Công ty có thể mở chat rooms để liên lạc, trao đổi thông tin với các trung gian đƣợc nhiều nhất, dùng hình 3D để giới thiệu sản phẩm thay vì hình chụp 2D nhƣ hiện nay, giúp khách hàng khỏi phải đến cửa hàng xem lại để chắc chắn về từng chi tiết của món trang sức.... Xu hƣớng hiện nay cho thấy “dân cƣ mạng” thƣờng thuộc lớp ngƣời trẻ, hiểu biết rộng do dễ dàng tiếp xúc với các nguồn thông tin và có khả năng kinh tế đảm - 87 - bảo. Ngƣời dùng Internet thƣờng đánh giá cao các luồng thông tin hơn là các tin nhắn chỉ nhằm vào mục đích bán hàng [11]. Nếu lợi dụng đƣợc những đặc điểm này của mạng Internet, định hƣớng trang web tập trung vào việc bán hàng cho giới trẻ (bằng cách lựa chọn danh mục sản phẩm, các dịch vụ phụ giúp.... phù hợp với tâm lí trẻ) thì sẽ nâng cao đƣợc hiệu quả giới thiệu sản phẩm cũng nhƣ doanh thu bán hàng qua mạng. 3.3.3. Phát triển ngành trang sức gắn liền với các ngành khác: thời trang, quà tặng lƣu niệm... Việc thiết kế trang sức hợp với một xu hƣớng thời trang mới hay gắn cho trang sức một ý nghĩa nào đó để làm quà tặng chỉ là một trong những giải pháp cụ thể của việc phát triển ngành trang sức. Những giải pháp này nằm trong nhóm giải pháp mở rộng ranh giới hiện tại của ngành trang sức, đặt ra cho ngƣời tiêu dùng những nhu cầu mới trong sử dụng trang sức. Khi theo đuổi nhóm giải pháp này, Công ty cần phân tích và chia nhỏ nhu cầu của khách hàng để tạo một chuỗi giá trị riêng biệt, theo đó giá bán không thấp nhƣng chất lƣợng vẫn đảm bảo. Dần dần, Công ty có thể phát triển những giá trị riêng biệt đó thành một xu hƣớng tiêu dùng mới trong thị trƣờng. Dù những xu hƣớng mới đó là do Công ty tạo ra nhƣng cũng phải dựa trên đặc điểm và dự báo biến động của thị trƣờng. Trang sức hiện nay đã trở thành một trong ba món quà tặng đƣợc yêu thích nhất của ngƣời Việt Nam. Khách hàng thƣờng mua trang sức – quà tăng tại các cửa hàng lƣu niệm [18]. Dựa trên xu hƣớng đó, Công ty có thể phát triển một số cửa hàng của mình theo hƣớng chuyên về quà tặng: trang trí trong cửa hàng nhiều hơn, danh mục hƣớng đến những sản phẩm với giá vừa phải nhƣng nhiều ý nghĩa, đặc biệt là có thêm những đồ gói, bọc hoặc hộp bảo quản bắt mắt.... Ngoài gia, việc liên kết với các ngành khác còn tạo điều kiện để Công ty tham gia tối đa vào các sự kiện xã hội, xuất hiện trên báo chí để thu hút sự chú ý của ngƣời tiêu dùng. 3.3.4. Hợp tác với doanh nghiệp nƣớc ngoài - 88 - Việc hợp tác với doanh nghiệp nƣớc ngoài dƣới hình thức mua quyền sử dụng thƣơng hiệu của họ là một hƣớng phát triển mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Những doanh nghiệp đƣợc mời hợp tác thƣờng có uy tín cao trên thị trƣờng thế giới, có công nghệ sản xuất hiện đại. Khi hợp tác, Công ty sẽ lợi dụng đƣợc những thế mạnh này của họ, bởi vì, để đảm bảo sản xuất đúng chất lƣợng, giữu uy tín cho thƣơng hiệu của mình, ngoài việc cung cấp mẫu mã, các doanh nhiệp nƣớc ngoài còn trợ giúp về dây chuyền công nghệ và chuyên gia kĩ thuật... Đây là một cách phát triển tốt cho ngành sản xuất trang sức Việt Nam, vốn đƣợc Hội đồng vàng thế giới đánh giá là lạc hậu về kỹ thuật và yếu về thiết kế. Những mối hợp tác lâu dài với đối tác nƣớc ngoài không chỉ giúp cải thiện những yếu kém đó mà còn tạo cơ hội xuất khẩu ngƣợc trở lại thị trƣờng của các đối tác nƣớc ngoài này, dƣới hình thức gia công cho nhãn hiệu của họ hoặc giới thiệu, bán sản phẩm của chính Công ty đã đƣợc nâng cao chất lƣợng nhờ các kĩ thuật mới do đối tác cung cấp. 3.3.5. Việc quả lí kinh doanh vàng bạc đá quý của nhà nƣớc Việt Nam Nhà nƣớc ta hiện quản lí rất chặt chẽ hoạt động sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu vàng bạc đá quý, qua việc cấp giấy phép hoạt động, quy định về tiêu chuẩn chất lƣợng và giá cả của Ngân hàng nhà nƣớc cũng nhƣ các quy định pháp luật, các biểu thuế... Sự chặt chẽ đó tạo một hành lang pháp lí minh bạch cho hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành nhƣng cũng còn nhiều điểm mà khối doanh nghiệp mong muốn Nhà nƣớc cải thiện. Thứ nhất, việc chia riêng ba loại giấy phép sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu vàng bạc đá quý là bất cập. Các doanh nghiệp sản xuất nếu phải mua nguyên liệu qua một trung gian trong nƣớc sẽ làm tăng chi phí đầu vào. Khó khăn trong điều kiện xin giấy phép nhập khẩu (về quy mô, thủ tục..) khiến họ đi đến quyết định dùng nguyên liệu nhập lậu (đến 85% số vàng nguyên liệu nhập vào Việt Nam hàng năm là qua con đƣờng buôn lậu).[4] Thứ hai, mức thuế doanh thu 10% dành cho hoạt động sản xuất, kinh doanh vàng, bằng với các ngành khác, là quá cao vì vàng bạc đá quý có giá trị rất lớn. - 89 - Thứ ba là thuế nhập khẩu nguyên liệu: tháng 3/ 2004, khi Việt Nam đƣa ra biểu thuế nhập khẩu mới cho vàng nguyên liệu (giảm xuống còn 0,5%, trừ vàng dạng thanh, que, lá, mức thuế vẫn là 1%), Hội đồng Vàng thế giới và tổ chức nghiên cứu thị trƣờng vàng các quốc gia trên thế giới GFMS, đã coi đây là một động thái tích cực thúc đẩy ngành trang sức phát triển [17]. Tuy nhiên, mức thuế này vẫn cao so với các nƣớc khác trong khu vực (Thái Lan và Malaisia đã giảm mức thuế nhập khẩu này xuống 0%), nếu Nhà nƣớc có thể tiếp tục điều chỉnh mức thuế cho sát với tình hình chung của khu vực thì sẽ làm tăng thêm tính cạnh tranh của các sản phẩm trang sức Việt Nam đồng thời giảm giá thành sản xuất và do đó thúc đẩy tiêu dùng trang sức trong nƣớc. Ngoài ra, đá quý nhập khẩu phải đóng thuế giá trị gia tăng đầu vào tại cảng là 10%, theo quy định của Nhà nƣớc thì sẽ đƣợc khấu trừ vào đầu ra nhƣng các doanh nghiệp vàng bạc đá quý hiện nay lại đóng thuế theo phƣơng pháp trực tiếp nên không đƣợc thu lại khoản khấu trừ này. Đây cũng là một trong những nguyên nhân đẩy giá thành của trang sức Việt Nam lên cao. Nhìn chung, các doanh nghiệp trong ngành vàng bạc đá quý đều rất mong Nhà nƣớc thông thoáng hơn trong việc quản lí, tạo điều kiện cho họ phát triển sản xuất và kinh doanh. - 90 - KẾT LUẬN Quyết định về hệ thống phân phối là những quyết định phức tạp và chịu ảnh hƣởng lớn của các yếu tố khác trong Marketing mix. Những ngƣời trung gian đƣợc sử dụng khi họ có khả năng thực hiện các công việc phân phối hiệu quả hơn ngƣời sản xuất. Công việc quan trọng nhất là lƣu thông các luồng phân phối: sản phẩm vật chất, quyền sở hữu, tiền tệ thanh toán, thông tin và khuyến mãi. Ngƣời sản xuất có nhiều phƣơng thức phân phối để vƣơn tới một thị trƣờng. Họ có thể bán trực tiếp hay sử dụng một hoặc nhiều cấp trung gian. Để thiết kế những kênh phân phối này, ngƣời sản xuất phải xác định mức độ dịch vụ cần cung cấp, mục tiêu và cấu trúc của kênh, điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh. Việc quản lí hệ thống phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn những ngƣời trung gian cụ thể, động viên họ để xây dựng quan hệ cộng tác và cùng phát triển việc phân phối. Một trong những doanh nghiệp đã đạt nhiều thành công trong việc xây dựng và quản lí hệ thống phân phối là công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ. Với mục tiêu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu ngành trang sức Việt Nam, Công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối đa kênh, vừa trực tiếp bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng qua hệ thống 86 cửa hàng PNJ tập trung tại 15 thành phố lớn, vừa sử dụng các trung gian để đƣa trang sức PNJ đến với ngƣời tiêu dùng tại các tỉnh, thành khác. Nhờ nỗ quản lí và liên tục phát triển hệ thống phân phối (đào tạo đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, mở thêm cửa hàng, tăng số lƣợng trung gian...), Công ty PNJ đã đạt đƣợc nhiều kết quả đáng ngƣỡng mộ cả về doanh thu, lợi nhuận và thị phần. Tuy nhiên, Công ty cũng còn một số tồn tại, hạn chế trong hệ thống phân phối cần đƣợc nhanh chóng sửa chữa. Với tình hình biến động liên tục của thị trƣờng vàng bạc đá quý Việt Nam hiện nay, ngoài những giải pháp về xây dựng kênh, luồng phân phối, quản lí hệ thống phân phối, Công ty PNJ còn nhiều cách khác để hoàn - 91 - thiện và phát triển hệ thống phân phối trang sức của mình: tăng cƣờng nắm bắt thông tin thị trƣờng và marketing, phát triển trang web bán hàng, phát triển công việc kinh doanh trang sức gắn liền với các ngành khác nhƣ thời trang, quà tặng, hợp tác với các doanh nghiệp nƣớc ngoài.... Với hệ thống giải pháp và kiến nghị đã trình bày trong chƣơng 3, em rất mong đã có cơ hội góp một phần nhỏ bé của mình cho hoạt động phân phối của Công ty PNJ và hi vọng rằng, hệ thống phân phối và tiêu thụ sản phẩm trong nƣớc của Công ty sẽ có nhiều bƣớc tiến đột phá trong thời gian sắp tới. - 92 - DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Philip Kotler(2003), Quản trị Marketing, Nxb.Thống kê, 874 trang. 2. Tập thể tác giả trƣờng ĐH. Ngoại thƣơng(2000), Giáo trình Marketing lý thuyết, Nxb. Giáo dục, 184 trang. 3. Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận(2007), Bản tin PNJ , 28 trang. 4. Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận(2007), Báo cáo kiểm tra cửa hàng , 2 trang. 5. Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận(2007), Báo cáo Marketing, 4 trang. 6. Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận(2007), Cẩm nang sản phẩm , 42 trang. 7. Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận(2006), Kế hoạch phát triển kênh sỉ năm 2006 , 8 trang. 8. Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận(2007), PNJ – một chặng đƣờng phát triển, 8 trang. 9. Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận(2007), Tài liệu hội nghị khách hàng 2007, 12 trang slide (bản trình chiếu). 10. Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận(2007), Tài liệu hƣớng dẫn công việc của các phụ trách kênh lẻ, 4 trang. 11. Philip Kotler(2002), Marketing management, millenium edition, Pearson Custom publishing, 456 pages. 12. C.Zinkota.M.R and 15 others autors(2002), Marketing Best Practices, 657 pages. 13. www.binhthuan.gov.vn/news/PagePrint.asp?idnews=024363 14. 1. tag=brand 15. www.ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/marketingcanban/c5.htm. 16. 17. 18. www.pnj.com.vn 19. 20. - 93 - DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1: Ƣu điểm của trao đổi khi sử dụng trung gian ............................................ 5 Hình 2: Danh mục sản phẩm và thị trƣờng mục tiêu .............................................. 9 trong ngành kinh doanh nhà hàng .......................................................................... 9 Hình 3: Minh họa độ dài của kênh phân phối ....................................................... 12 Hình 4: Sơ đồ luồng sản phẩm vật chất ................................................................ 15 Hình 5: Sơ đồ luồng quyền sở hữu ....................................................................... 16 Hình 6: Sơ đồ luồng tiền tệ thanh toán ................................................................. 16 Hình 7: Sơ đồ luồng thông tin .............................................................................. 17 Hình 8: Sơ đồ luồng khuyến mãi ......................................................................... 17 Hình 9: Đồ thị chi phí ƣớc tính cho các kênh phân phối ....................................... 22 Hình 11: Sơ đồ kênh phân phối của PNJ .............................................................. 39 Hình 12: Sơ đồ luồng sản phẩm PNJ ................................................................... 41 Hình 13: Sơ đồ luồng sản phẩm trả về Công ty .................................................... 42 Hình 14: Sơ đồ luồng quyền sở hữu sản phẩm PNJ .............................................. 42 Hình 15: Sơ đồ luồng tiền tệ thanh toán cho Công ty PNJ.................................... 43 Hình 16: Sơ đồ luồng thông tin trong Công ty PNJ .............................................. 45 Hình 17: Sơ đồ luồng khuyến mãi của PNJ .......................................................... 46 Hình 18: Cửa hàng bán buôn của PNJ ................................................................. 47 Hình 19: Tủ hàng của cửa hàng bán lẻ ................................................................. 49 Hình 20: Sơ đồ hệ thống quản lí của Công ty PNJ ............................................... 50 Hình 21: Cửa hàng PNJ Silver ............................................................................. 59 Hình 22: Cửa hàng PNJ Gold .............................................................................. 59 Hình 23: Cửa hàng CAO ..................................................................................... 59 Hình 24: Bản đồ mật độ dân số Việt Nam ............................................................ 72 Hình 25: Quy trình đặt hàng của cửa hàng PNJ ................................................... 79 Hình 26: Trang đầu của website pnj.com.vn ........................................................ 85 - 94 - DANH MỤC BẢNG BIỂU B¶ng 1: KÕ ho¹ch bµi trÝ cöa hµng........................................................................ 58 B¶ng 2: KÕt qu¶ kiÓm tra mét sè cöa hµng PNJ t¹i Hµ Néi - th¸ng 4/2007 ........... 61 B¶ng 3: Doanh thu vµ lîi nhuËn cña PNJ (tû ®ång) .............................................. 62 B¶ng 4: Quy ®Þnh vÒ trang phôc cña nh©n viªn b¸n hµng ..................................... 74 Biểu đồ 1: Số cửa hàng PNJ ................................................................................ 57 Biểu đồ 2: Số trung gian ...................................................................................... 57 Biểu đồ 3: Tiêu thụ vàng và trang sức tại Việt Nam (tấn) .................................... 65 Biểu đồ 4: Giá vàng tại Việt Nam vào quý III năm 2007 ..................................... 67 - 95 - PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 MỘT SỐ SẢN PHẨM TRONG BỘ SƢU TẬP HẠNH PHÚC VÀNG 2007 Bốn mùa yêu thƣơng Trọn vẹn mùa yêu thƣơng Nồng nàn - mai mùa xuân Quyến rũ - lan mùa hạ Rạng ngời – cúc mùa thu Thuần khiết – trúc mùa đông - 96 - PHỤ LỤC 2 PHƢƠNG THỨC MUA LẠI (Trích Phƣơng thức mua bán của PNJ) 1.Vàng 24K(9k9.99%): Vàng miếng "Phƣợng Hoàng" luôn theo giá niêm yết tại các cửa hàng PNJ trên toàn quốc. Giá bán của vàng trang sức 24K luôn thấp hơn vàng miếng 1.000đ/chỉ. 2.Vàng tây PNJ: Vàng tây của PNJ gồm các loại 75%, 68%, 58,5%, 41%. Mức chênh lệch giá mua vào bán ra của loại vàng này là 20.000đ - 30.000đ/chỉ. Đây là mức chênh lệch thấp nhất, ƣu đãi nhất trên thị trƣờng nữ trang. Vàng trắng (white gold) trên thị trƣờng thƣờng tính bằng gram. Với cách tính của PNJ thì vàng trắng chỉ đắt hơn vàng thƣờng (yellow gold) 10.000đ/chỉ, rẻ hơn cách tính bằng gram rất nhiều mà chất lƣợng nhƣ nhau. 3.Nữ trang không tính trọng lƣợng (Hàng món): Hàng món bao gồm hàng ngọai nhập, hàng món do công ty sản xuất. 3.1.Mặt dây chuyền kim cƣơng (Mặt kiếng) - Chỉ mua lại 60% trị giá trên hoá đơn đỏ - Chỉ mua lại trong trƣờng hợp sản phẩm còn trong tình trạng ban đầu, không bị trầy, nứt hoặc bể kiếng,… Trong trƣờng hợp khách mất hoá đơn, nhận dạng dấu sản phẩm, xác định giá sản phẩm dựa theo mẫu tƣơng tự có tại cửa hàng và mua theo qui định hiện hành 3.2.Hàng món gắn đá (Pearl, Cẩm thạch): Hàng món có gắn đá thu lại 70% trị giá hóa đơn. Trong trƣờng hợp đá trên sản phẩm bị hƣ, bể không còn giá trị sử dụng, chế độ mua lại nhƣ sau: - Gỡ hột, mua vàng theo trọng lƣợng thực tế với giá niêm yết tại thời điểm giao dịch. - 97 - - Mua lại hột phụ (nếu có) theo quy định mua lại của công ty tại thời điểm giao dịch. Trƣờng hợp khách hàng mất hoá đơn, sản phẩm sẽ đƣợc mua lại theo trọng lƣợng vàng, cửa hàng xác định giá đá và mua theo tỉ lệ của PNJ hiện hành. 3.3.Vỏ nữ trang Kim cƣơng và hàng món khác: Các sản phẩm còn nhƣ hiện trạng ban đầu: - Dƣới 1 tháng: thu lại 80% trị giá trên hóa đơn đỏ. - Trên 1 tháng: thu lại 70% trị giá trên hóa đơn đỏ Các sản phẩm hàng món do công ty PNJ sản xuất: Áp dụng chế độ mua lại và trao đổi nhƣ sau: - Hàng món gắn đá màu: - Hàng món gắn kim cƣơng Các sản phẩm bị hƣ hỏng do khách hàng sử dụng: - Sửa chữa: Khách hàng sẽ chịu mọi chi phí cho việc sửa chữa phục hồi sản phẩm. - Thu mua: lấy trị giá hoá đơn đỏ trừ đi phần bị hƣ hỏng, mất mát (theo giá trị bán ra tại thời điểm của PNJ), phần còn lại thu mua 70% trị giá Trong trƣờng hợp khách mất hoá đơn, nhận dạng dấu sản phẩm, xác định giá sản phẩm dựa theo mẫu tƣơng tự có tại cửa hàng và mua theo qui định mua lại hiện hành. - 98 - PHỤ LỤC 3 KHUYẾN MẠI - BỘ SƢU TẬP BE SPARKLING KHUYẾN MẠI - BỘ SƢU TẬP HẠNH PHÚC VÀNG 2007 - 99 - - 100 - - 101 - PHỤ LỤC 4 - 102 - PHỤ LỤC 5 QUY TRÌNH LÀM VIỆC CỦA PNJ (Trích Tài liệu hƣớng dẫn nhân viên tập sự - PNJ) Lãnh đạo – Ban giám đốc Trung gian – P. nghiên cứu thị trƣờng Định hƣớng chiến lƣợc Mục tiêu chiến lƣợc Chiến lƣợc marketing Kế hoạch marketing Chƣơng trình hành động Triển khai và kiểm soát Ngƣời thực hiện – chi nhánh Thông tin Nghiên cứu thị trƣờng Quản lí, giám sát Nhân viên bán hàng Thu thập thông tin Thực hiện chƣơn g trình tiếp thị Bán hàng Báo cáo

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf3626_029.pdf
Luận văn liên quan