Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc của công ty dược tuyến tỉnh - Dược Hậu Giang

TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI BỘ MÔN QUẢN LÝ VÀ KINH TẾ DƯỢC TIỂU LUẬN: Hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc của công ty dược tuyến tỉnh NHÓM THỰC HIỆN : TỔ 1 M1K63 MỤC LỤC A – ĐẶT VẤN ĐỀ: Trong nền kinh tế thị trường, với sự giao lưu và cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp càng phải năng động hơn để nắm bắt thị trường. Doanh nghiệp muốn thành công thì phải sử dụng tối ưu các nguồn lực sẵn có, tận dụng được mọi cơ hội tốt của môi trường và thị trường. Vì vậy yếu tố không thể thiếu được đó là “quản trị”. Quản trị có vai trò to lớn trong việc hoạch định các chiến lược tư duy và hoạt động của các cá nhân và tổ chức nhằm đạt được sứ mệnh mà họ đã lựa chọn. Công ty Dược Hậu Giang là doanh nghiệp dược hàng đầu tỉnh và có tầm ảnh hưởng lớn trên cả nước. Để có thể cung ứng đầy đủ, kịp thời và chất lượng thuốc và các trang thiết bị y tế phục vụ công tác phòng và chữa bệnh của người dân trong tỉnh, đồng thời có chiến lược kinh doanh hợp lý và hiệu quả, thu được lợi nhuận cao nhằm đảm bảo và nâng cao chất lượng cuộc sống của cán bộ công nhân viên trong công ty và không ngừng mở rộng, phát triển quy mô công, chúng tôi đưa ra bản hoạch định chiến lược này nhằm phân tích đặc điểm kinh tế xã hội, đánh giá các cơ hội thách thức của thị trường, qua đó đề ra chiến lược kinh doanh hợp lý và hiệu quả cho công ty. B – NỘI DUNG: I – Giới thiệu chung về công ty: Công ty cổ phần Dược Hậu Giang có tiền thân là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9 của tỉnh Cà Mau và được cổ phần hóa năm 2004. Các lĩnh vực kinh doanh của công ty là sản xuất kinh doanh dược, xuất nhập khẩu thiết bị sản xuất thuốc, dược liệu, dược phẩm theo quy định của Bộ Y tế; sản xuất kinh doanh, xuất khẩu các mặt hàng thực phẩm chức năng, mỹ phẩm, thuốc thú y. Sản phẩm của Dược Hậu Giang có mặt trong 98% hệ thống bệnh viện đa khoa trên 63 tỉnh thành và các trung tâm y tế. Công ty có khoảng 270 sản phẩm đang lưu hành trên thị trường, chủ yếu là thuốc cảm, vitamin và kháng sinh. Công ty có thị phần đứng thứ ba trên thị trường dược phẩm Việt Nam sau 2 tập đoàn Sanofi-Aventis và GSK. Ngoài ra công ty là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường xuất khẩu dược phẩm hiện nay với hơn 77 loại thuốc được xuất qua 12 quốc gia như Nga, Mondolva, Ukraina …. II – Nội dung hoạch định: Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty: 1. Sứ mệnh của công ty: Công ty kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, thiết bị y tế đảm bảo cung cấp kịp thời cho nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân trong cả nước và mở rộng xuất khẩu với mục tiêu cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phải chăng, thuận tiện và kịp thời, phục vụ tận tình chu đáo. Công ty kinh doanh đạt lợi nhuận cao, tăng mức thu nhập cho nhân viên 2. Mục tiêu của công ty: a. Mục tiêu chung 2011: Xây dựng chiến lược để con người, tài sản, sản phẩm và dịch vụ đều có ích b. Các mục tiêu chủ yếu: i. Chỉ tiêu kinh doanh: - Doanh thu thuần: 2.240 tỷ đồng - Tổng giá trị sản lượng: 2.607 tỷ đồng - Lợi nhuận trước thuế: 380 tỷ đồng - Doanh thu xuất khẩu: 1.5 triệu USD ii. Hoàn thành xây dựng xưởng sản xuất viên nang mềm, được công nhận phù hợp tiêu chuẩn GMP WHO. iii. Triển khai xây dựng nhà máy mới tại khu công nghiệp Tân Phú Thạnh theo đúng tiến độ hoàn thành đưa vào sản xuất trong quý IV năm 2012 iv. Hoàn thành đầu tư xây dựng nhà làm việc, kho hàng hóa tại các chi nhánh, công ty con đã có đất. v. Đầu tư mới thiết bị sản xuất, công nghệ tiến tiến, tự động hóa, năng suất lao động cao, giảm công đoạn thủ công trong tiến trình sản xuất. vi. Hoàn thành xây dựng, ứng dụng BFO trong hệ thống quản lý công ty. Bước 2 và 3: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, các yếu tố đe dọa, cơ hội và thách thức: 1. Khái quát một vài nét về công ty: a. Nhân sự: Tính đến 31.12.2010, tổng số công nhân viên là 2.456, trong đó Trên đại học: 18 Đại học: 422 Trung học chuyên nghiệp: 1084 Tuyển dụng 190 nhân sự (chính thức 90, hợp đồng công nhật 100) Công tác huấn luyện được quan tâm và đổi mới nội dung, chú trọng áp dụng các kiến thức, thực hành các phương pháp quản lý tiên tiến. Tổng ngân sách sử dụng cho huấn luyện là 3,6 tỷ b. Tài sản: 2008 2009 2010 Tổng tài sản 1.081.782 1.521.973 1.740.361 Tổng nợ 382.658 496.158 568.223 Vốn chủ sở hữu 695.940 1.018.034 1.172.138 Nguồn vốn 1.081.782 1.521.973 1.740.361 Đơn vị: triệu VNĐ 2. Phân tích cơ hội, thách thức, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty: Điểm mạnh: Có năng lực tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính tốt II. Hệ thống phân phối sâu rộng nhất Ngành Dược Việt Nam: 8 công ty con phân phối, 31 đại lý/chi nhánh, 2 Hiệu thuốc và 61 quầy lẻ tại các bệnh viện trên cả nước. 25 chi nhánh, công ty con được công nhận đạt chuẩn GDP (Thực hành phân phối thuốc tốt. 30 nhà thuốc, quầy lẻ trực thuộc đạt tiêu chuẩn GPP (Thực hành nhà thuốc tốt). Trên 1.000 nhân viên bán hàng giao dịch trực tiếp với hơn 20.000 khách hàng là các nhà thuốc, đại lý, Công ty dược…trong đó có 8.649 khách hàng đạt tiêu chuẩn là thành viên câu lạc bộ khách hàng thân thiết của DHG Pharma. Hoạt động Marketing chuyên nghiệp, hiệu quả: Đội ngũ trẻ, sáng tạo, năng động, có trình độ chuyên môn và bản lĩnh thương trường Một đội ngũ marketing lành nghề, luôn đưa ra những ý tưởng lớn để xây dựng những chiến lược kinh doanh đúng đắn. Một đội ngũ nhân viên sôi nổi, vui vẻ, nhiệt huyết luôn thể hiện niềm đam mê và sẵn sáng cống hiến cho công việc marketing của công ty. Hết mình trong công việc, chăm sóc và mang lại những giá trị cộng thêm cho khách hàng, đối tác; đồng thời mang lại những giá trị cao cho công ty và cho xã hội. Định hướng chiến lược rõ ràng, công cụ thực hiện chiến lược hiện đại, phù hợp Đầu tư có trọng điểm theo năng lực lõi và tay nghề chuyên môn. Đa dạng hóa đồng tâm: Nhà máy, kho và Phòng Kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn WHO GMP/GLP/GSP. Hệ thống quản lý chất lượng của Dược Hậu Giang là công cụ cung cấp những chuẩn mực cho các hoạt động quản lý, sản xuất, kinh doanh; giúp cho cán bộ, công nhân viên thực hiện việc quản lý, kiểm soát chất lượng và công việc một cách nhất quán. Việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 do tổ chức quốc tế Anh chứng nhận cùng với dây chuyền công nghệ tiến, đội ngũ lãnh đạo, kỹ sư, công nhân vận hành có kinh nghiệm đã mang đến cho thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt. Dẫn đầu Ngành Công nghiệp Dược Việt Nam từ năm 1996 về thị phần, năng lực sản xuất và hiệu quả kinh doanh. Công ty có thị phần đứng thứ ba trên thị trường dược phẩm Việt Nam sau 2 tập đoàn Sanofi-Aventis và GSK. Chú trọng đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm trước mắt và sản phẩm lâu dài. Đầu tư và xây dựng Phòng Nghiên cứu phát triển (R&D) và Trung tâm nghiên cứu. Nghiên cứu khoa học, công nghệ để phục vụ cho chiến lược phát triển dài hạn của công ty luôn được coi là nhiệm vụ trọng yếu, hàng đầu của DHG. Khai thác có hiệu quả tối đa các nguồn lực hiện có, phát triển các tiềm lực mới, góp phần nâng cao sức cạnh tranh cho công ty và đảm bảo sự phát triển bền vững. Tạo được hiệu ứng từ tiềm lực “Kiềng 3 chân”: Cổ đông, khách hàng và người lao động. Cổ đông - Nhà đầu tư Những ông chủ hiện tại và tương lai đóng vai trò rất lớn trong các định hướng chiến lược của DHG. Để thu hút nguồn vốn đầu tư dài hạn, duy trì giá cổ phiếu giao dịch đúng giá trị thật, mục tiêu của DHG được đặt ra luôn phù hợp với kỳ vọng của cổ đông & các nhà đầu tư dựa trên nguyên tắc phát triển bền vững, đồng thời thực hiện trách nhiệm đối với xã hội - môi trường - người lao động. Khách hàng - Người tiêu dùng Công ty luôn có những giải pháp kịp thời giúp khách hàng vượt qua những khó khăn trong kinh doanh do cơ chế, hay khi bị khủng hoảng, thiên tai. Theo DHG, những khó khăn của khách hàng cũng chính là khó khăn của DHG, những mong muốn hợp lý của khách hàng cũng chính là chiến lược phát triển của Công ty trong tương lai. Người lao động Hướng đến giá trị tinh thần là tiêu chí phục vụ của Công ty đối với người lao động. Ngoài các khoản thu nhập thường xuyên bằng chính công sức lao động của họ, những phần thưởng khích lệ kịp thời, các hoạt động văn hóa - nghệ thuật - thể thao,... khích lệ ý thức trách nhiệm, lòng trung thành và niềm tự hào của người lao động, thúc đẩy những ý tưởng sáng tạo, đột phá trong chiến lược kinh doanh và sự nỗ lực hết sức mình để hoàn thành sứ mạng của Công ty. Điểm yếu: Chưa có nhiều sản phẩm đặc trị và khả năng thay thế thuốc ngoại cùng loại đang sử dụng trong bệnh viện còn yếu. Còn phụ thuộc 80% nguyên liệu nhập khẩu (trước đây là 90%). Năng lực sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu phân phối do chậm tiến độ xây dựng Nhà máy mới. Chưa có phương pháp phân tích cụ thể, dự báo biến động giá cả đầu vào để quản trị rủi ro. Còn phòng thủ trong việc lập kế hoạch kinh doanh do chi phí dự phòng được trích lập không phản ánh đúng hiệu quả thực tế từ hoạt động kinh doanh. Khả năng quản lý chưa theo kịp tốc độ phát triển của Công ty do quy mô Công ty tăng trưởng nhanh . Chưa chủ động khai thác mối quan hệ từ các nhà cung ứng nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu có giá cả, số lượng và chất lượng ổn định. Cơ hội: Thị trường rộng lớn: Dân số Việt Nam  ước tính trên 100 triệu dân đến năm 2019. Nhu cầu sử dụng thuốc của người dân ngày càng tăng : Mô hình bệnh tật tỉnh Cần Thơ năm 2009- 2010 Tên bệnh Năm 2010 Năm 2009 So sánh tăng (+),giảm(-) Mắc Chết Tả 0 0 Sốt xuất huyết 1194/1 1535/3 giảm 341 giảm 2 Thương hàn 3/0 2/0 tăng 1 Tiêu chảy 20524/0 19681/0 tăng 861 Lỵ trực khuẩn 72/0 107/0 giảm 35 Hội chứng lỵ 41/0 88/0 giảm 47 Lỵ a mip 6/0 25/0 giảm 19 Viêm gan siêu vi 18/0 17/0 tăng 1 Cúm 0 0 Quai bị 93/0 22/0 tăng 71 Hội chứng não cấp 1/0 6/0 giảm 5 HC viêm màng não 14/0 16/1 tăng 2 giảm 1 Sốt phát ban nghi sởi 39/0 0 tăng 39 Thủy đậu 49/0 54/0 giảm 5 Uốn ván khác 7/0 1/0 tăng 6 Bạch hầu 0 0 UVSS 0 0 Ho gà 2/0 1/0 giảm 1 Liệt mềm cấp 8/0 1/0 tăng 5 Bệnh tay chân miệng 566/0 91/0 tăng 475 Cần Thơ là một tỉnh miền Tây Nam Bộ với hệ thống kênh rạch chằng chịt và một mùa mưa lũ kéo dài vài tháng hằng năm. Các dịch bệnh phổ biến trong tỉnh là sốt xuất huyết do muỗi và tiêu chảy do nguồn nước không đảm bảo vệ sinh. Cùng với đó là bệnh tay chân miệng ở trẻ em có xu hướng gia tăng trở thành dịch trong một vài năm trở lại đây. Ý thức chăm sóc sức khỏe và chi tiêu tiền thuốc bình quân/đầu người ngày càng tăng. Năm 2010: 22,25 USD / người Năm 2009: 19,77 USD / người Tốc độ tăng trưởng ngành Dược từ 2010 –2014 dự báo đạt 17% - 19% Thị phần thuốc sản xuất trong nước mới chỉ đáp ứng 50% nhu cầu điều trị của người dân. Mục tiêu của Chính phủ đến năm 2015: đưa giá trị sản xuất thuốc trong nước lên 70% nhu cầu điều trị. Ngoài các lợi thế cạnh tranh sẵn có, các doanh nghiệp Dược trong nước nắm trong tay quyền phân phối trực tiếp sản phẩm. Các doanh nghiệp xuất nhập khẩu dược phẩm có vốn đầu tư nước ngoài không được phân phối trực tiếp sản phẩm Chính phủ chủ trương đầu tư cho Ngành Công nghiệp Dược Việt Nam phát triển lĩnh vực sản xuất nguyên liệu hóa dược, chiết xuất dược liệu, sản xuất bao bì công nghệ cao, vắc xin và các loại thuốc có giá trị cao. Bảo hiểm toàn dân tạo cơ hội cho doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng tương đương thuốc ngoại với giá cả cạnh tranh. Chủ yếu các thuốc trong danh mục bảo hiểm y tế là thuốc nội. Gia nhập WTO, có nhiều cơ hội mở rộng kinh doanh, chuyển giao công nghệ, lựa chọn nhà cung ứng, … Thách thức: a. Kinh tế Việt Nam chưa ổn định: GDP tăng trưởng thấp so với các năm trước, lạm phát, chính sách thắt chặt tiền tệ hạn chế đầu tư và tiêu dùng. Năm 2009: 1.034 USD / người Năm 2010: 1.168 USD / người b. Tỷ giá ngoại tệ tăng, giá nguyên liệu biến động mạnh do doanh nghiệp nhập 80% nguyên vật liệu từ nước ngoài. c. Ngành Dược chịu sự kiểm soát giá của Nhà nước trong khi giá cả đầu vào liên tục gia tăng. d. Cạnh tranh nội bộ ngành và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài theo lộ trình WTO ngày càng gay gắt. e. Kỳ vọng cao của nhà đầu tư tạo áp lực ngày càng lớn cho đội ngũ quản trị trong việc tối đa hóa giá trị Công ty, hài hòa lợi ích giữa cổ đông, doanh nghiệp và người lao động. f. Thuốc giả chiếm tỷ trọng lớn so với các doanh nghiệp trong khu vực g. Nguồn nhân lực Dược còn thiếu nhiều, đặc biệt là dược sĩ Đại học và sau Đại học có trình độAnh ngữ tốt. Điều này phần nào hạn chế việc tiếp cận công nghệ tiên tiến từ các nước phát triển. h. Chi phí quảng cáo, khuyến mãi, tiếp khách …bị khống chế dưới 10% tổng chi phí hợp lý (nếu vượt sẽ chịu thuế thu nhập doanh nghiệp) làm giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dược trong nước so với nước ngoài. i. Các quy định pháp luật và quy định của Ngành chưa đồng bộ, chưa hoàn chỉnh, thường xuyên thay đổi nên doanh nghiệp lúng túng, bị động trong thực hiện Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Phân tích SWOT I. Có năng lực tài chính mạnh, cơ cấu tài chính hợp lý thể hiện khả năng quản trị tài chính tốt II. Hệ thống phân phối sâu rộng nhất Ngành Dược Việt Nam. III. III.Hoạt động Marketing chuyên nghiệp, hiệu quả IV. Định hướng chiến lược rõ ràng, công cụ thựchiện chiến lược hiện đại, phù hợp. V. Đầu tư có trọng điểm theo năng lực lõi và tay nghề chuyên môn. Đa dạng hóa đồng tâm. VI. Dẫn đầu Ngành Công nghiệp Dược Việt Nam từ năm 1996 về thị phần, năng lực sản xuất và hiệu quả kinh doanh. VII. Chú trọng đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm trước mắt và sản phẩm lâu dài. VIII. Tạo được hiệu ứng từ tiềm lực “Kiềng 3 chân”: Cổ đông, khách hàng và người lao động. 1. Chưa có nhiều sản phẩm đặc trị và khả năng thay thế thuốc ngoại cùng loại đang sử dụng trong bệnh viện còn yếu. 2. Còn phụ thuộc nguyên liệu nhập khẩu 3. Năng lực sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu phân phối 4. Chưa có phương pháp phân tích cụ thể, dự báo biến động giá cả đầu vào để quản trị rủi ro. 5. Còn phòng thủ trong việc lập kế hoạch kinh doanh do chi phí dự phòng được trích lập không phản ánh đúng hiệu quả thực tế từ hoạt động kinh doanh. 6. Khả năng quản lý chưa theo kịp tốc độ phát triển của Công ty do quy mô Công ty tăng trưởng nhanh. 7. Chưa chủ động khai thác mối quan hệ từ các nhà cung ứng nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu có giá cả, số lượng và chất lượng ổn định. Cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO A. Thị trường rộng lớn B. Ý thức chăm sóc sức khỏe và chi tiêu tiền thuốc bình quân/đầu người ngày càng tăng. C. Tốc độ tăng trưởng ngành Dược cao D. Thị phần thuốc sản xuất trong nước chưa đủ đáp ứng nhu cầu. E. Mục tiêu của Chính phủ đến năm 2015: đưa giá trị sản xuất thuốc trong nước lên 70% nhu cầu điều trị. F.  Nắm trong tay quyền phân phối trực tiếp sản phẩm. G. Chính phủ chủ trương đầu tư phát triển lĩnh vực sản xuất nguyên liệu hóa dược, chiết xuất dược liệu, sản xuất bao bì công nghệ cao, vắc xin và các loại thuốc có giá trị cao. H. Bảo hiểm toàn dân tạo cơ hội cho doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng tương đương thuốc ngoại với giá cả cạnh tranh. I. Gia nhập WTO, có nhiều cơ hội mở rộng kinh doanh, chuyển giao công nghệ, lựa chọn nhà cung ứng, … - chiến lược phát triển và mở rộng thị trường.(SI,II,III,VI+OA,B,D,F,H) - chiến lược mở rộng sản xuất và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới(SI,IV,V,VII+OC,E,G,I) - chiến lược ổn định nguồn nguyên liệu( W2,7+OG,I) - chiến lược cải tiến sản phẩm (W1+OB,G,I) Thách thức (W) Chiến lược ST Chiến lược WT a. Kinh tế Việt Nam chưa ổn định b. Tỷ giá ngoại tệ tăng, giá nguyên liệu biến động mạnh c. Ngành Dược chịu sự kiểm soát giá của Nhà nước trong khi giá cả đầu vào liên tục gia tăng. d. Cạnh tranh nội bộ ngành và cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài theo lộ trình WTO ngày càng gay gắt. f. Thuốc giả chiếm tỷ trọng lớn so với các doanh nghiệp trong khu vực ĐNA g. Nguồn nhân lực Dược còn thiếu nhiều, đặc biệt là dược sĩ Đại học và sau Đại học có trình độAnh ngữ tốt. i. Chi phí quảng cáo, khuyến mãi, tiếp khách …bị khống chế làm giảm năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dược trong nước so với nước ngoài. - chiến lược liên kết ngang (SI,II,IV,VI+Ta,d,f,i) - chiến lược phát triển thương hiệu(SI,II,III+Od,f,i) - chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu (W2,7+Tb) Bước 4: Xây dựng chiến lược: 1. Chiến lược phát triển thị trường: Với lợi thế về tiềm lực tài chính, tiềm lực sản xuất, đội ngũ nhân viên nghiên cứu phát triển thị trường mạnh và sự phù hợp của sản phẩm với các tầng lớp khách hàng. Vì thế công ty cần tận dụng các điểm mạnh đó của mình và nhu cầu sử dụng thuốc ngày càng tăng cùng với một lượng khách hàng tiềm năng lớn để phát triển thị trường, tăng thị phần của công ty và thu hút khách hàng đang dùng những sản phẩm thay thế. Mở rộng và hoàn thiện các kênh phân phối và các đại lý phân phối độc quyền. Tăng cường đầu tư mạnh cho các hoạt động xuất khẩu đặc biệt các sản phẩm của các công ty thành viên sản xuất dược. Thực hiện việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng về chất lượng và tác dụng của các sản phẩm và các chuong trình khuyến mãi cuãng như dịch vụ hậu mãi của công ty để thu hút khách hàng, cả những khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm và những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm. Tư vấn và hợp tác với các tổ chức y tế cộng đồng trong các hoạt động cấp quốc gia tuyên truyền phong chống các loại dịch bệnh. Qua các chương trình này vừa thể hiện trách nhiệm của công ty với xã hội vừa là một cơ hội lớn để công ty mở rộng thị phần của mình. Đẩy mạnh hơn nữa việc giới thiệu sản phẩm với các chuyên gia bác sĩ ở các bệnh viện cơ sở y tế thông qua các hội thảo, chuyên đề… nhằm thu hút những khách hàng chưa sử dụng sản phẩm của công ty. 2. Chiến lược mở rộng thị trường: Mở rộng hệ thống phân phối ra cả nước và phát triển qua các nước trong khu vực nhằm mục tiêu mở rộng thị trường tiêu thụ. Tận dụng những tối đa những ưu thế trong nước tạo điều kiện phát triển mạnh mẽ thương hiệu từ đó gia nhập thị trường trong khu vực và Châu Phi. Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và tài chính để quảng bá mạnh mẽ thương hiệu thông qua phương tiện đại chúng và chủ yếu là thông qua các hoạt động xã hội. Phát triển hệ thống thông tin giữa các đại lý phân phối và công ty nhằm quản lý hệ thống đại lý này tốt hơn. Việc phát triển hệ thống thông tin này góp phần quản lý những vấn đề về tồn kho, quản lý sản phẩm và khách hàng. Cung cấp một dịch vụ phục vụ tốt nhất cho các khách hàng và nhà phân phối. Để phát triển thành công hệ thống thông tin này công ty cần chuẩn bị một nguồn lực tài chính và nhân lực tốt và mạnh. Tạo các ưu đãi hấp dẫn và ngày càng gia tăng để củng cố mối quan hệ giữa công ty và các đại lý phân phối. Chúng ta cần củng cố và phát triển mạnh mẽ mối quan hệ này nhằm tạo một lợi thế bền vững trên thị trường tiêu thụ. Và điều này cũng tạo tiền đề để chúng ta có thể phát triển rộng đến các khu vực lân cận do đã tạo ra được những ấn tượng tốt với các nhà phân phối của mình. Ở điểm này chúng ta cần chú ý đến tính công bằng, đảm bảo nhà phân phối nhận được đúng những phần giá trị gia tăng của mình. Tránh những thất thoát lãng phí mà không tạo ra được những giá trị như mong muốn. Đồng thời thu hút khách hàng bằng chất lượng vượt trội và ngày càng gia tăng. Đây là một biện pháp nhằm gia tăng giá trị cho các đại lý phân phối đồng thời cũng gia tăng lợi ích của công ty. Mối quan hệ giữa công ty, nhà phân phối và khách hàng sẽ ngày được củng cố mạnh mẽ và bền vững hơn. 3. Chiến lược phát triển sản phẩm: DHG hiện đang là công ty dẫn đầu thị trường trong ngành dược. Với hơn 200 sản phẩm đang lưu hành và nhiều loại trong số đó đã rất thông dụng. Tuy nhiên, trước yêu cầu chăm sóc sức khỏe của người dân ngày càng tăng cao trong khi tình hình thiên tai dịch bệnh ngày một gia tăng, thì vấn đề sử dụng thuốc cũng sẽ hết sức được quan tâm. Chính vì vậy vấn đề nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong ngành Dược là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với mỗi công ty. Chiến lược phát triển sản phẩm của DHG là tập trung nghiên cứu phát triển các sản phẩm hiện hành đồng thời tăng cường đầu tư nghiên cứu, bào chế và tung ra thị trường các loại sản phẩm mới. Qua phân tích trên với những tiềm lực mạnh mẽ của DHG cùng với các cơ hội thị trường. Chúng tôi đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm là một chiến lược mà DHG hoàn toàn có thể thực hiện được và hết sức cần thiết xuyên suốt trong quá trình hoạt động. Giúp gia tăng doanh thu, thị phần, khẳng định thương hiệu và vị thế dẫn đầu của mình; nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty- nhất là trong bối cảnh hội nhập với các đối thủ mạnh trong và ngoài nước. Để theo đuổi chiến lược này, Trong thời gian tới DHG cần đầu tư mạnh cả về tài chính và nhân sự cho bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm của công ty: đầu tư công nghệ, trang thiết bị hiện đại cũng như đào tạo nâng cao năng lực và tính sáng tạo của đội ngũ cán bộ và nhân viên bộ phận R&D. Để có thể thực hiện các mục tiêu chiến lược sau: Tập trung phát triển các sản phẩm có nguồn gốc công nghệ sinh học, thảo dược. Tập trung phát triển 03 nhóm sản phẩm: thần kinh, tim mạch, tiểu đường – vốn là những nhóm sản phẩm thế mạnh của DHG Chuyển giao một số đề tài sản xuất như đề tài “Men vi sinh”, “Chống huyết khối”(trùng quế); “Thuốc khử trùng làm sạch nước”. Hợp tác nghiên cứu sản xuất các dạng bào chế: thuốc đạn, thuốc xịt giàm đau, thuốc tiêm. Bước 5,6: Triển khai kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp: Công ty phải lựa chọn 1 tổ hợp chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược khả thi để thực hiện vì nguồn tài chính và nguồn tài nguyên của công ty là hữu hạn. Từ những phân tích các chiến lược ở phần trên, chúng tôi quyết định phối hợp cả ba chiến lược: Chiến lược 1 : Phát triển thị trường. Chiến lược 2 : Mở rộng thị trường. Chiến lược 3 : Cải tiến và phát triển sản phẩm để hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Những hoạt động sẽ được tiến hành: Phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng phòng ban, đề ra mục tiêu cho từng tháng, từng quý, từng năm cho từng phòng ban và công ty. 5.1 Bộ phận tiếp thị. - Tiếp tục đầu tư xây dựng thương hiệu cho các nhãn hiệu - Phân tích dòng đời sản phẩm để có kế hoạch đầu tư dài hạn. - Triển khai các kênh bán hàng mới, khai thác kênh bán hàng cũ. - Khảo sát và đánh giá thị trường để có định hướng, chiến lược phù hợp, lâu dài và ổn định. - Duy trì hình ảnh thương hiệu tại các điểm bán với nhiều hình thức phong phú; thực hiện các kênh truyền thông hiệu quả, tiết kiệm chi phí. - Phát triển xuất khẩu sang các nước Châu Phi. Tìm hiểu và ứng dụng những phương pháp chào hàng mới nhằm tiếp cận thị trường quốc tế. Thiết lập quy trình và các chính sách bán hàng dành riêng cho xuất khẩu. Đăng kí chỉ tiêu 20 sản phẩm mới được cấp visa. 5.2 Bộ phận công nghệ thông tin. - Triển khai phần mềm quản lý mới cho bộ phận tì chính- kế toán, bán hàng và sản xuất. - Hỗ trợ chăm sóc khách hàng thông qua: - Củng cố, cải tiến các phần mềm quản lý đã triển khai tại bệnh viện. - Triển khai phần mềm quản lý cho các nhà thuốc đạt tiêu chuẩn GPP. 5.3 .Bộ phận bán hàng. - Nâng cao chất lượng thị phần, tìm kiếm khách hàng mới, khai thác khách hàng cũ theo nguyên tắc 20/80. - Sử dụng lợi thế để khai thác các nhánh bán hàng mới. - Xây dựng các chính sách bán hàng hiệu quả, đúng pháp luật. - Thực hiện nghiêm túc các tiêu chí: kỷ cương- chuyên nghiệp- chủ động- sáng tạo trong phương pháp bán hàng. - Tổ chức Hội nghị khách hàng tại từng tỉnh, kết hợp huấn luyện nhân viên bán lẻ của nhà thuốc. - Giảm dần sự phụ thuộc vào các công ty dược địa phương thông qua việc thành lập Chi nhánh hoặc Công ty con. 5.4 Bộ phận tài chính. - Điều hành hoạt động tài chính- kế toán theo quy định của pháp luật. - Thực hiện tốt và đầy các chức năng Kế toán Quản trị, tài chính doanh nghiệp. - Quản lý chi phí, khai thác tối đa lợi thế giá trị thương hiệu, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. 5.5 Bộ phận nhân sự. - Điều chỉnh bảng lương 4D trên cơ sở đánh giá lại mức độ phức tạp của các vị trí công việc, đồng thời vận dụng các chính sách có liên quan nhằm đảm bảo tính cạnh tranh, công bằng. - Bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế thừa, thu hút nhân tài. - Đào tạo, huấn luyện chuyên môn nâng cao cho nhân sự theo yêu cầu của từng bộ phận. - Thực hiện các hoạt động giáo dục truyền thống của công ty. Tiếp tục hoàn thiện và đề cao ý thức tự giác trong việc thực hiện Bản sắc Văn hóa DHG. - Tổ chức các chương trình phối hợp thể hiện trách nhiệm xã hội của công ty đối với người lao động, gia đình nhân viên, cộng đồng. 5.6 Bộ phận sản xuất. - Nâng cao năng suất và khai thác tối đa tính năng của các thiết bị hiện có. Đầu tư khai thác thiết bị công ngệh mới thay thế lao động thủ công. - Khai thác tối đa công suất của nhà máy một cách có hiệu quả. - Nghiên cứu, cải tiến chất lượng sản phẩm. Thực hiện các giải pháp hạ giá thành sản phẩm. 5.7 Bộ phận chất lượng - Hệ thống chất lượng - Duy trì hệ thống chất lượng hoạt động hiệu quả - Xây dựng GMP nhà máy mới. - Xây dựng GDP các đơn vị bán hàng. - Xây dựng GPP các nhà thuốc tại bệnh viện. - Kiểm nghiệm: phối hợp với các Viện Kiểm nghiệm Thuốc Trung Ương và Viện Kiểm nghiệm thuốc Tp.HCM thử tương đương sinh học, ưu tiên nhóm tim mạch và tiểu đường. 5.8 Bộ phận đầu tư. - Tập trung đầu tư xây dựng nhà máy mới đảm bảo chất lượng, hiệu quả, phù hợp với tình hình thực tế và đúng tiến bộ. - Xây dựng nhà (gồm kho thành phẩm đạt tiêu chuẩn GDP, văn phòng làm việc, chỗ ở cho CBCNV) tại các địa điểm phân phối thuộc hệ thống phân phối của DHG. Bước 7 : kiểm tra đánh giá kết quả . Tiêu chí kiểm tra: Kế hoạch năm : Doanh thu, lợi nhuận sau thuế, mức độ tăng trưởng, thu nhập. Hiệu suất làm việc. Hình thức kiểm tra: Kiểm tra thường xuyên : chất lượng sản phẩm, phản hồi khách hàng… Kiểm tra định kỳ : báo cáo tài chính, báo cáo ngân quỹ, luân chuyển tiền tệ… Kiểm tra đột xuất: kiểm nghiệm sản phẩm, hoạt động phòng ban. Kiểm tra đánh giá: Kiểm tra xem chiến lược đã hợp lý chưa. Tìm nguyên nhân, hướng khắc phục , điếu chỉnh ý tưởng mới. Bước 8 : Lặp lại quá trình hoạch định: Lặp lại quá trình hoạch đình để sẵn sàng đổi mới, điều chỉnh kế hoạch sao cho phù hợp với sự biến đổi của thực tế. C - KẾT LUẬN Qua việc hoạch định chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc của công ty cổ phần dược phẩm Hậu Giang chúng ta có thể nhận thấy: Hoạch định có vai trò hết sức quan trọng trong sự tồn tại cũng như sự phát triển của mỗi công ty. Chính vì vậy bất cứ một loại hình tổ chức nào đó với một qui mô lớn hay nhỏ thì hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp. Hoạch định có thể không chính xác và cũng có thể đem lại hiệu quả không như mong đợi nhưng với mỗi nhà quản trị nó là yếu tố không thể thiếu vì nó gợi ý cho nhà quản lý sự hướng dẫn giảm bớt hậu quả của những biến động, giảm tối thiểu những lãng phí lập lại và đặt ra những tiêu chuẩn để kiểm soát dễ dàng . Qua đó cũng thấy được vai trò quan trọng của các nhà quản trị trong việc quản lý để công ty ngày càng phát triển và vững mạnh hơn.