Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu chi nhánh Cà Mau từ năm 2008 - 2016

giảm 298 triệu tức giảm 55% so với năm 2007. Có được kết quả trên là do năm 2006 ngân hàng đã thực hiện việc trích lập dự phòng theo qui định của NHNN để hạn chế rủi ro tín dụng, mất khả năng thanh toán, các nhân viên tín dụng thì theo dõi giám sát quá trình kinh doanh của khách hàng một cách chặt chẽ ngay từ đầu, có hệ thống, phân loại khách hàng, thẩm định tài sản đảm bảo một cách chính xác, xem xét phương án SXKD của khách hàng, khả năng trả nợ của khách hàng, định kỳ hằng tháng, quý nhắc nhở đôn đốc khách hàng trả nợ đúng hạn. Đồng thời ngân hàng cũng có những chính sách cưỡng chế thu hồi nợ trước hạn nếu khách hàng không trả vốn, lãi đúng hạn hoặc thua lỗ trong quá trình SXKD, hoặc sử dụng vốn sai mục đích. Như thế làm nợ quá hạn giảm một cách nhanh chóng qua các năm hạn chế được sự thất thoát tài sản nguồn vốn của ngân hàng. Lợi nhuận ròng/tổng tài sản (%) cho biết 1 đồng tài sản thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận. Năm 2005, chỉ số này đạt 0,96%, năm 2006 đạt 3,48% và năm 2007 đạt 2,92%. Qua đó ta thấy ngân hàng có chính sách cải tiến trong việc sắp xếp, phân bổ, quản lý và sử dụng tài sản rất hiệu quả đặc biệt trong năm 2006. Nhưng đến năm 2007 tỷ số này giảm chút ít. Nguyên nhân tốc độ tăng tài sản nhanh hơn tốc độ tăng lợi nhuận nhưng phải xem xét việc sử dụng tài sản hợp lý hơn trong thời gian tới. ROE là chỉ số đo lường hiệu quả sử dụng của một đồng vốn tự có nó cho biết một đồng vốn chủ sở hữu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận. Nhìn chung lợi nhuận ròng vẫn tăng quan các năm và có xu hướng tăng năm 2006 tăng 244% và năm 2007 có giảm đôi chút giảm 0,175% nhưng không sao. Qua đó cũng chứng tỏ vốn chủ sở hữu trong hoạt động kinh doanh của chi nhánh được sử dụng rất hiệu quả. Cũng giống nhưng ROA, ROE có giảm. Đây là một điều rất bình thường. Vì ROE quá cao thì khả năng thanh toán của ngân hàng thấp khi nền kinh tế có sự biến động. Do đó Ban Giám đốc phải điều chỉnh ROE phù hợp nên duy trì ở một mức độ nhất định để tạo sự an toàn trong kinh doanh và tạo lòng tin cho khách hàng. Nhìn chung nợ quá hạn / tổng dư nợ có xu hướng giảm qua các năm chứng tỏ ngân hàng đã có những chính sách hợp lý trong hoạt động cho vay. Trong tương lai chi nhánh cần phát huy ưu thế này hơn nữa. Vòng quay tín dụng đo lường tốc độ luân chuyển vốn tín dụng, thời gian thu hồi nợ vay nhanh hay chậm. Nhìn chung tốc độ này vẫn tăng giảm qua các năm nhưng vẫn duy trì ở mức độ nhất định. Cho thấy khả năng sử dụng vốn và thu hồi vốn của ngân hàng rất nhanh. Năm 2006 vòng quay tín dụng tăng lên nguyên nhân nhu cầu về vốn tăng mạnh, ngân hàng tung ra nhiều SPDV phù hợp đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên vào năm 2007 tốc độ này cũng giảm nhưng chút ít 0,03% vì ngân hàng đã chú trọng đến khách hàng nhiều hơn, kiểm tra xem xét khách hàng và khả năng trả nợ của khách hàng. Do đó ngân hàng cần có chính sách quản lý nợ vay chặt chẽ hơn nữa, tuân thủ các nguyên tắc cho vay không nên chạy theo thành tích mà bỏ qua chất lượng, tăng cường, đôn đốc khách hàng trả nợ khi đến hạn hơn nữa để hạn chế sự gia tăng nợ quá hạn, nợ xấu và làm giảm vòng quay tín dụng nhiều hơn. Nói tóm lại, ngân hàng có nguồn lực tài chính mạnh. Và trong tương lai ngân hàng phải tận dụng được ưu thế này. 4.3.2. Yếu tố sản phẩm. Với phương châm hướng vào khách hàng, ngân hàng Á Châu luôn ra sức để hoàn thiện mình. 4.3.2.1. Dịch vụ bảo lãnh trong nước. Bảng 17: DOANH SỐ VÀ TÌNH HÌNH THU PHÍ BẢO LÃNH QUA CÁC NĂM. Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh số bảo lãnh 678 1.150 3.814 + Bảo lãnh thực hiện hợp đồng 278 500 3.114 + Bảo lãnh dự thầu 400 650 700 Thu phí bảo lãnh 9,77 16,6 54,9 Thu phí ngân hàng 625 863 1622 Phí BL/phí ngân hàng (%) 1,56 1,92 3,4 Nguồn: Phòng tín dụng. Đối với bảo lãnh, qua các năm doanh số đìều tăng trưởng rất cao. Năm 2006 tăng 472 triệu tức tăng 70% so với năm 2005 và năm 2007 tăng 2.664 triệu tức tăng 231,7% so với năm 2006. Nguyên nhân, đây là loại hình dịch vụ mới và rất phù hợp với nhu cầu của các doanh nghiệp trong tỉnh khi có nhiều dự án đầu tư vào. Tuy nhiên, yếu tố làm cho doanh số tăng chủ yếu là bảo lãnh thực hiện hợp đồng vì loại này có thời gian ngắn, có khỏan nợ của doanh nghiệp chủ yếu có thời gian thu hồi nhanh (gần đến ngày thu hồi) nên doanh số của sản phẩm này tăng rất nhanh làm cho doanh số bảo lãnh tăng lên. Mặt khác, hạn mức bảo lãnh mà ngân hàng bảo lãnh thì rất cao, phí lại phù hợp với năng lực của các doanh nghiệp này nên doanh số tăng là điều tất nhiên. Song song với doanh số tăng, thu phí bảo lãnh tăng khá cao qua các năm và chiếm một tỷ trọng không nhỏ trong tổng thu từ dịch vụ của ngân hàng chứng tỏ ngân hàng cũng có sự quan tâm đúng mức đến loại hình dịch vụ mới này. Và trong tương lai, với tốc độ tăng trưởng như trên ngân hàng cần phát huy hơn nữa bằng cách tư vấn, giới thiệu sản phẩm với mức lãi suất và phí ưu đãi đến người tiêu dùng và nó sẽ đem lại lợi nhuận đáng kể cho ngân hàng. 4.3.2.2. Dịch vụ thanh toán quốc tế. Bảng 18: DOANH SỐ THANH TOÁN QUỐC TẾ QUA CÁC NĂM. Đơn vị tính:USD Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Chuyển tiền(T/T nhập và T/T xuất) 100.000 136.194,534 2.141.190 Tín dụng xuất khẩu 983.151,126 1.469.192,77 7.908.763 Nguồn:Phòng kinh doanh. Bảng 19 : TÌNH HÌNH THU PHÍ THANH TÓAN QUỐC TẾ QUA CÁC NĂM Đơn vị tính: đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Chuyển tiền(T/T nhập, và T/T xuất). 10.158.896 12.145.947,2 81.337.000 Tín dụng xuất khẩu. 11.356.789 15.543.236,8 99.000.705 Nguồn: Phòng kinh doanh Qua bảng số liệu ta thấy doanh số 2 loại hình dịch vụ chuyển tiền và phát hành thư tín dụng điều có mức tăng trưởng mạnh qua các năm đặc biệt là năm 2007 với chuyển tiền là 2.004.995,466 USD tức tăng 1.472% so với năm 2006 và phát hành thư tín dụng 6.439.570,23 USD tức tăng 438%. Nguyên nhân, ngân hàng có một hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, hệ thống ngân hàng đại lý rộng khắp thế giới với hơn 616 ngân hàng đại lý và hơn 100 chi nhánh, PGD trong cả nước do đó việc chuyển tiền hay chứng từ rất nhanh chóng, an tòan và tiền lợi, nhân viên phục vụ ân cần chu đáo, mức phí rất thấp. Trong năm 2007, các doanh nghiệp phát triển rất mạnh, nên đối tác của họ là các công ty nước ngoài với thế mạnh trên thì ngân hàng Á Châu rất thích hợp với nhu cầu của họ. Và sau đó họ cảm thấy rất hài lòng nên doanh số tăng rất mạnh qua các năm. Song song với việc tăng doanh số thì phí cũng tăng và việc này góp một phần không nhỏ trong tổng thu nhập của ngân hàng. Nguyên nhân doanh số chuyển tiền và phát hành thư tín dụng tăng, thì thu phí nhiều hơn năm 2007, chuyển tiền tăng 69.191.052,8 đồng tức 570%, phát hành thư tín dụng tăng 83.457.468,2 đồng tức 537%. Đây là một kết quả khả quan trong lĩnh vực thanh toán quốc tế. 4.3.2.3. Doanh số cho vay chiết khấu và vay tài trợ XNK qua các năm. Bảng 20 : DOANH SỐ VAY CHIẾT KHẤU VÀ VAY TÀI TRỢ QUA CÁC NĂM. Đơn vị tính: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh số vay chiết khấu 1.311,9 2.433,2 2.597,6 Vay tài trợ 3.279,75 6.083 6.494 + Ngắn hạn 2.209,8 5.179,8 5.603,8 + Trung và dài hạn 1.069,95 903,2 890 Nguồn: Phòng Tín Dụng. Nhìn chung doanh số cho vay chiết khấu bộ chứng từ của ngân hàng tăng qua các năm và ngân hàng thực hiện chủ yếu 2 loại chứng từ L/C và D/P. Nguyên nhân, năm 2006 pháp luật thông thóang hơn lúc trước, trên địa bàn tỉnh các công ty thủy sản được thành lập rất nhiều chủ yếu là các công ty xuất khẩu. Vì hạn mức chiết khấu rất cao 95% giá trị bộ chứng từ mặt khác ngân hàng cũng có những chính sách ưu đãi khách hàng đặc biệt là những khách hàng có quan hệ với ngân hàng rất lâu như được hưởng mức lãi suất chiết khấu rất thấp nên doanh số cho vay năm 2006 tăng 1.121,3 triệu tức tăng 85,4%. Sang năm 2007 doanh số cho vay chiết khấu cũng tăng 164.4 triệu tức là tăng 6,8% nguyên nhân do ngân hàng đã tăng cường quảng bá hình sản phẩm cũng như tiện ích của nó là “nhanh chóng, an toàn, chính xác” làm cho khách hàng cảm thấy rất an tâm và hài lòng khi sử dụng loại hình dịch vụ này. Đối với cho vay tài trợ, doanh số cho vay cũng tăng qua các năm nhưng chủ yếu ngân hàng cho vay ngắn hạn, còn trung và dài hạn thì rất hạn chế nguyên nhân cho vay ngắn hạn giảm thiểu được rủi ro mất khả năng thanh tóan khi nền kinh tế có nhiều biến động và hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất. Năm 2006 tăng 2.970 triệu tăng 134% so với năm 2005, năm 2007 cũng tăng thêm 424 triệu tức tăng thêm 8% so với năm 2006 vì đối với vay ngắn hạn do nguồn vốn của chi nhánh tăng trưởng tốt nên đã tăng hạn mức tài trợ cho các doanh nghiệp đồng thời thực hiện mở rộng đối tượng tài trợ nên doanh số cũng tăng. Còn đối với trung và dài hạn theo qui định của hội sở, ngân hàng hạn chế cho vay trung và dài hạn nên rất dè dặt đối với những khoản vay trên nên năm 2006 giảm 166,75 triệu so với năm 2005 và năm 2007 giảm 13,2 triệu so với năm 2006. 4.3.2.4. Dịch vụ bao thanh toán trong nước. Bảng 21: DOANH SỐ VÀ TÌNH HÌNH THU PHÍ BAO THANH TOÁN QUA CÁC NĂM. Đơn vị tính:Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Doanh số bao thanh toán 650 1.000 2.500 Phí bao thanh tóan 6,79 10,450 26,13 Phí ngân hàng 625 863 1622 Phí BTT/Phí ngân hàng (%) 1,1 1,2 1,6 Nguồn: Phòng kế toán. Nhìn chung, doanh số bao thanh toán luôn tăng trưởng qua các năm. Tuy là sản phẩm mới doanh số này cũng tăng, chứng tỏ các doanh nghiệp cũng chú ý đến sản phẩm mới này và ngân hàng cũng cố gắng để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Năm 2006 tăng 350 triệu tức tăng 53,8% so với năm 2005, và năm 2007 tăng 1.500 triệu tức tăng 150% so vớo năm 2006 chứng tỏ khách hàng cũng quan tâm đến loại hình sản phẩm này. Thế nhưng doanh số của sản phẩm này vẫn còn thấp so với các sản phẩm vay bình thường vì thủ tục còn rườm rà, phức tạp, thời gian còn chậm nên doanh nghiệp rất hạn chế sử dụng loại dịch vụ này. Doanh số tăng, thì phí cũng tăng. Nhưng chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng thu nhập. Nếu trong tương lai, ngân hàng tinh gọn hóa thủ tục, thời gian nhanh hơn thì chắc chắn lợi nhuận đem lại chiếm một phần không nhỏ trong tổng thu nhập và uy tính của ngân hàng cũng được nâng cao. 4.3.2.5. Dịch vụ chuyển tiền cá nhân và thu đổi ngoại tệ. Bảng 22: PHÍ CHUYỂN TIỀN CÁ NHÂN VÀ THU ĐỔI NGOẠI TỆ. Đơn vị tính:Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Chuyển tiền cá nhân 230 239 173 Thu đổi ngoại tệ 40 52 65 Nguồn:Phòng giao dịch Qua bảng số liệu ta nhận thấy, phí chuyển tiền có sự tăng giảm không điều qua các năm. Nguyên nhân, đây là loại hình dịch vụ rất dễ kinh doanh và thời gian rất nhanh chóng. Tuy nhiên năm 2007 có sự giảm một cách đột ngột do trên địa bàn tỉnh có nhiều chi nhánh ngân hàng mới thành lập như Sacombank, Saigonbank, Đông Á…những ngân hàng này chiếm một thị phần đáng kể nên phí của ACB giảm, khách hàng có thể chọn lựa ngân hàng giao dịch hơn nữa Đông Á là ngân hàng rất mạnh trong lĩnh vực chuyển tiền và kiều hối nên Á Châu có thể bị mất khách hàng. Do đó, để cạnh tranh thì ngân hàng phải có một mức phí hợp lý, thời gian nhanh hơn và nhân viên cần phải phục vụ ân cần nhiệt tình hơn thì mới có thể đứng vững và giữ được khách hàng. Đối với thu đổi ngoại tệ, qua 3 năm cũng tăng thế nhưng tăng rất ít. Nguyên nhân, hầu hết khách hàng có thói quen đổi ngoại tệ tại các tiệm vàng với số lượng ít, chỉ khi nhiều ngoại tệ thì họ mới đến ngân hàng nên đây là một khó khăn. Do đó trong thời gian tới, nhân viên cần phục vụ khách hàng một cách nhiệt tình hơn như đem lại tận nhà khi họ nhận được tiền từ nước ngoài về và giải thích với họ về tiền giả. Như thế sẽ làm cho doanh thu từ ngoại tệ tăng lên. Nhìn chung, các sản phẩm từ dịch vụ của ngân hàng tăng qua các năm. Do đó, trong tương lai, ngân hàng cần mở rộng thêm mạng lưới giao dịch, giới thiệu cho khách hàng sản phẩm mới và tiện ích của nó, phí và lãi suất ưu đãi hơn để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng. 4.3.3. Yếu tố giá. Lãi suất cho vay tài trợ của ACB rất linh hoạt và thích ứng với nhiều thức cho vay. a. Cho vay bằng đồng Việt Nam. Đối với khách hàng có quan hệ lâu dài và có uy tín với chi nhánh thì có thể áp dụng hình thức cho vay ưu đãi, 2 bên có thể thương lượng với nhau. Cho vay khách hàng chủ yếu thế chấp bằng nhiều hình thức như thế chấp bằng dự án, bằng tài sản có đảm bảo, bằng bộ chứng từ. Nhưng chủ yếu là thế chấp bằng tài sản và bằng bộ chứng từ. Bảng 23: LÃI SUẤT CHO VAY BẰNG ĐỒNG VIỆT NAM Chỉ tiêu Lãi suất/tháng (%) 2005 2006 2007 Ngắn hạn 0,95-1,00 1,00-1,06 1,00-1,07 Trung và dài hạn 1-1,2 1,25-1,27 1,22-1,25 Nguồn: Phòng tín dụng. Đối với cho vay chiết khấu bằng đồng Việt Nam, lãi suất trên có thể linh hoạt đặc biệt đối với khách hàng có quan hệ uy tính với ACB. Đối với cho vay thấu chi rất hạn chế. Vì tại địa bàn tỉnh số lượng công ty thủy sản cũng ít, chủ yếu vay bằng tài sản có đảm bảo. Ít vay thấy chi. Đối với vay chiết khấu bằng bộ chứng từ thanh tóan bằng USD thì lãi suất cho vay: Sibor k tháng + 3,1%/năm Đối với L/C xuất thanh tóan bằng USD thì lãi suất: Sibor k tháng +3,1%/năm. Ngoài ra, nếu giao dịch bằng các loại ngoại tệ khác thì áp dụng lãi suất giao dịch khác nhưng phải có sự đồng ý từ phía hội sở. Hiện tại trên địa bàn tỉnh Cà Mau, các công ty thủy sản chủ yếu giao dịch bằng USD nên chỉ áp dụng lãi suất cho vay bằng đồng USD. Bảng 24:LÃI SUẤT CHO VAY BẰNG ĐỒNG ĐÔLA VÀ ĐỒNG EURO CÓ TSĐB Chỉ tiêu Lãi suất (USD) Lãi suất (EURO) Ngắn hạn 3 tháng 8,5% 8,3% 6 tháng 8,6% 8,4% 12 tháng 8,7% 8,5% Trung và dài hạn LS cho vay thả nổi đến 36 tháng Năm đầu tiên Từ năm thứ 2 trở đi LS thả nổi K tháng tùy theo kỳ hạn trả nợ vay. 8,9% Sibor k tháng + 3,1%/năm và không thấp hơn LS 13 tháng + 3,1%/năm 8,7% Euro k tháng + 4,1%%/năm và không thấp hơn LS 12 tháng + 6,75%/năm Nguồn: Phòng tín dụng. Bên cạnh đó, đối với hình thức vay tài trợ thì lãi suất có thể áp dụng theo mức trên. Tuy nhiên cũng phụ thuộc vào TSĐB, thời gian trả và số tiền vay thì áp dụng mức lãi suất khác nhau. Bảng 25: BIỂU PHÍ DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG. (Xem phụ lục) Nhìn chung, lãi suất và phí cũng tương đối thấp nên rất phù hợp với tâm lý và khả năng của các công ty thủy sản tại tỉnh. Tuy nhiên, trong quá trình kinh doanh ngân hàng cũng có những mức phí ưu đãi cho những khách hàng có uy tính và quan hệ lâu năm nhằm giữ chân và phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu khách hàng 4.3.4. Yếu tố năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức. 4.3.4.1. Năng lực quản lý. Năng lực quản lý của ban điều hành thể hiện ở các tiêu chuẩn: Hiệu quả trong kinh doanh, uy tín của ngân hàng, sự tuân thủ pháp luật và quy chế hoạt động. Hiện nay ACB hoạt động theo mô hình quản lý dọc và chịu quản lý từ Hội sở Chính. Với mô hình này sự quản lý của ban lãnh đạo rất chặt chẽ từ hội sở chính đến các cấp. Bên cạnh đó, năng lực quản lý của Ban Giám Đốc thể hiện rất tốt qua một số tiêu chí: Họat động kinh doanh Như đã phân tích ở trên kinh doanh của ngân hàng trong 3 năm điều có lãi. Chứng tỏ ban lãnh đạo có những chính sách và hướng đi phù hợp và đúng đắn trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. b. Sự tuân thủ pháp luật. Về khía cạnh pháp luật của nhà nước, của NHNN và của Hội sở các qui định thì ACB luôn tuân thủ. Suốt quá trình hoạt động không mắc những sai lầm nào. Thực tế khi thực các nghiệp vụ kinh doanh của mình các nhân viên luôn dựa vào các qui chế, hướng dẫn các khách hàng những giấy tờ cần thiết. Và sự tuân thủ này đã giúp ACB hạn chế những rủi ro và thất thóat tài sản trong việc kinh doanh. Hơn nữa sự ra đời của ACB 11 năm đã khẳng định kinh nghiệm lãnh đạo của Ban Giám Đốc là rất tốt. Cùng với biến động của nền kinh tế họ đã có được những bước đi và những chính sách phù hợp với thực tế. Hằng năm, ngân hàng cũng đóng thuế thu nhập đầy đủ. Hiện nay ACB đã và đang có những kế họach đào tạo chuyên môn nghiệp vụ nhân viên điều này đã giúp công công tác quản lý cải thiện rất nhiều trong thời kỳ hội nhập. 4.3.4.2. Cơ cấu tổ chức. Đặc điểm nổi bậc trong cơ cấu tổ chức của ACB là tính phân công trách nhiệm và tính chuyên môn hoá rất cao. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng Á Châu rất gọn nhẹ và đơn giản nhưng phân cấp rõ ràng. Giám đốc điều hành mọi họat động của đơn vị của chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban. Dưới giám đốc có trưởng phòng giao dịch, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kế toán hành chính. Các trưởng phòng trực tiếp quản lí nhân viên của bộ phận mình và chịu trách nhiệm trước giám đốc. Phân công công việc rõ ràng là đặc điểm nổi bậc trong mô hình tổ chức này. Mỗi bộ phận còn phân chia nhỏ ra để thực hiện chuyên môn hóa tốt nhất. Ví dụ bộ phận tín dụng gồm bộ phận marketing, thẩm định tài sản, bộ phận thẩm định khách hàng và xét duyệt cho vay sau đó giải ngân cho khách hàng. Chính việc phân cấp đơn giản và có kế hoạch như thế đã nâng cao năng lực quản lý, phát hiện được tính linh động trong họat động điều hành tạo được tính năng động cho người đứng đầu, có thể điều hành công việc của bộ phận mình một cách tốt nhất. Bên cạnh đó tạo cơ chế giám sát chặt chẽ, liên tục từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất, đảm bảo cho bộ máy hoạt động một cách hiệu quả. Việc điều hành như thế giúp nhà quản trị có thể nắm bắt thông tin một cách nhanh chóng dễ dàng. Do đó, việc xử lý các vấn đề phát sinh cũng được thực hiện kịp thời, không bị ách tắt. 4.3.5. Nhân sự. “Dụng nhân như dụng mộc” đó là triết lý dùng người của ban lãnh đạo ACB, từ những người có chức vụ cao đến các trưởng phòng, trưởng nhóm. Trong công tác tuyển dụng, triết lý càng thể hiện rõ ràng cao nhất những người có trách nhiệm tuyển dụng của ACB không quá chú trọng đến bằng cấp mà tìm cách nắm bắt những suy nghĩ, tâm tư nguyện vọng của ứng viên mà tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mỗi người trước khi quyết định tuyển dụng. Sau đó với những chính sách khác nhau mà các phòng ban sẽ tạo điều kiện cho nhân viên mới hòa nhập và thể hiện tốt nhất khả năng của mình. Mỗi người ai cũng có sở trường và sở đoạn riêng chỉ khi phát hiện được điểm mạnh và điểm yếu của từng người và tạo điều kiện cho họ phát huy thế mạnh thì việc tuyển dụng xem như thành công và kết quả thu được hơn cả sự mong đợi. Hiện tại tổng số nhân viên của chi nhánh 43 người trong đó có ( 20 nam, 23 nữ), nhân viên tín dụng chiếm 12 người khoảng 28%. Nhìn chung nguồn nhân lực của ngân hàng tuơng đối trẻ, được đào tạo căn bản từ trường đại học và các trung tâm đào tạo của ACB, có kiến thức về kinh tế thị trường và là một đội ngũ nhân viên nhiệt tình năng động, nhạy bén thích ứng với môi trường kinh doanh hiện đại. Hằng năm, hằng quý, để đáp ứng ứng cầu của khách hàng các nhân viên được tham gia các khóa đào tạo để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Hiện tại thu nhập trung bình của nhân viên khoảng 5,7 triệu/tháng. Bảng 26: TRÌNH ĐỘ NHÂN VIÊN CỦA CHI NHÁNH. Trình độ Số người Nam Nữ Tổng Trên đại học 01 0 01 Đại học 18 20 39 Dưới đại học 01 03 04 Nguồn: Phòng Hành Chính Tổng nhân viên có trình độ về chuyên môn và nghiệp vụ chiếm 98% tức là có trình độ từ đại học trở lên. Trong mọi hoạt động kinh doanh con người là nhân tố tạo nên sự thành công. Nâng cao trình độ và tạo mối quan hệ thân thiết, gắn bó cho sự nghiệp phát triển chung của ngân hàng luôn là mục tiêu hàng đầu. Do vậy trong tương lai chi nhánh cần nâng cao chính sách đãi ngộ cho nhân viên hơn nữa như tăng lương, thưởng, chăm sóc sức khỏe…đồng thời có chính sách đào tạo nhân viên nâng cao trình dộ nghiệp vụ và các khóa kỹ năng đặc biệt khác như giao tiếp và ngoại ngữ. Ngoài ra công tác tuyển dụng cần được cải tạo theo hướng chuyên nghiệp hóa như tổ chức hội chợ việc làm tại các trường đại học, tăng cường liên kết với trung tâm giới thiệu việc làm…nhằm tuyển chọn được những nhân viên có trình độ, năng động để đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng trong tương lai. 4.3.6. Hoạt động chiêu thị và chính sách khuyến mãi. Những hoạt động chiêu thị, quảng bá hình ảnh nói chung và nghiệp vụ tài trợ xuất nhập khẩu nói riêng chưa được chú ý phát triển và quan tâm. Chi nhánh chưa có đội ngũ nhân viên Marketing để thực hiện công tác chiêu thị, truyền thông và phát triển thị trường. a. Hoạt động chiêu thị. Bên cạnh công việc kinh doanh của mình, ngân hàng cũng quan tâm đến các họat động xã hội một mặt giúp đỡ những người gặp khó khăn trong cuộc sống, mặt khác đây cũng là hoạt động nhằm quảng bá hình ảnh của ngân hàng đến với khách hàng. Trong năm 2007, ngân hàng đã thực hiện rất nhiều các hoạt động xã hội như thăm và tặng quà cho trại trẻ mồ côi và khuyết tật, trao tặng 10 căn nhà tình thương cho người nghèo tại huyện U Minh, trao tặng học bổng cho học sinh, sinh viên tại các trường…tạo nên hình ảnh của ngân hàng Á Châu đến với mọi người mọi nhà. b. Về quảng cáo. Hiện tại chủ yếu quảng cáo trên website của hội sở chưa có website riêng và việc quảng cáo các SPDV chủ yếu tại chi nhánh chưa treo băng rôn tại các đường lớn và quảng cáo trên cáo báo thị trường tài chính tiền tệ, tạp chí ngân hàng, thời báo kinh tế, doanh nhân, báo địa phương…và cũng tham gia hội chợ triển lãm rất ít. c. Về hình thức khuyến mãi. Trong năm ngân hàng đã đưa ra nhiều chương chình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng đến giao dịch với khách hàng như vay với số tiền trên 300 triệu thì được tham gia chương trình rút thăm trúng thưởng, có chính sách ưu đãi đối với khách hàng có uy tín, quan hệ với ngân hàng trong thời gian dài, gửi tiền tiết kiện dự thưởng trên 5 triệu thì được nhận quà, phát hàng thẻ ATM miễn phí cho cán bộ công nhân viên và học sinh, sinh viên…Ngoài ra vào những dịp sinh nhật lễ tết thì ngân hàng cũng gửi quà tặng đến những khách hàng VIP. Những hoạt động trên chúng tỏ ngân hàng luôn quan tâm, thấu hiểu và chia sẻ với khách hàng nhằm tạo mối quan hệ ngày càng thân thiết hơn nữa giữa ngân hàng với khách hàng và đây cũng là chiến lược giữ chân khách hàng một cách hiệu quả nhất. Bảng 27: CHI PHÍ CHO HOẠT ĐỘNG CHIÊU THỊ TẠI CHI NHÁNH. Đơn vị tính:Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 Chi phí dành cho hoạt động chiêu thị 75 87 94 Chi phí/Lợi nhuận (%) 4,5 1,25 1,25 Chi phí/ Tổng chi phí (%) 0,61 0,76 0,689 Nguồn: Phòng kế toán Nhìn chung chi nhánh cũng có những cố gắng cho hoạt động chiêu thị, quảng cáo. Chi phí tăng điều qua các năm thế nhưng sự tăng trưởng chi phí cũng đi kèm với sự gia tăng về lợi nhuận chứng tỏ chi nhánh có bước đi đúng đắn, tốc độ gia tăng của chi phí chậm hơn tốc độ gia tăng của lợi nhuận điển hình năm 2006 chi phí tăng 12 triệu tức là tăng 16% so với 2005, trong khi đó lợi nhuận 5.292 triệu tức tăng 320%, sang năm 2007 chi phí cho họat động Marketing tăng 7 triệu so với năm 2006 tức 8% trong khi đó lợi nhuận tăng 556 triệu tức tăng 8% chứng tỏ hoạt động Marketing của chi nhánh có hiệu quả. Trong tương lai cần phát huy hơn nữa ưu thế này để thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển. Mạng lưới phân phối. Hiện tại chỉ có 1 chi nhánh đặt tại TP Cà Mau, so với các NHTM khác trong tỉnh thì mạng lưới chi nhánh là ít nhất. Vì vậy trong tương chi nhánh cần phải mở rộng thêm nữa mạng lưới giao dịch ở các địa bàn (các phường) và các huyện trong tỉnh để đáp ứng nhu cầu và hạn chế được sự đi lại của khách hàng. 4.4. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của ACB Cà Mau. 4.4.1. Điểm mạnh. Là NHTMCP ra đời sớm nhất tại Cà Mau. Có nguồn lực tài chính mạnh và lợi nhuận luôn tăng trưởng qua các năm. Cơ cấu quản lý khá chặt chẽ theo chiều dọc từ trên xuống, và ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực. Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, có trình độ, năng lực, tinh thần trách nhiệm và chuyên môn cao. Hiệu quả Marketing cao. Số lượng SPDV đa dạng theo tiêu chuẩn ISO-9001-000 tạo lợi ích cho khách hàng và ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh và chiếm thị phần rất đáng kể. Lãi suất và phí dịch vụ tương đối thấp và rất linh hoạt Doanh số của sản phẩm dịch vụ luôn tăng trưởng qua các năm. 4.4.2. Điểm yếu. Thủ tục rườm rà, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng còn chậm. Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. Số lượng nhân viên của chi nhánh còn ít. Chưa có quảng cáo chiêu thị khá hấp dẫn dành cho khối khách hàng doanh nghiệp. Doanh số cho vay tuy có tăng nhưng rất ít trong tổng doanh số cho vay. Chứng tỏ chưa khai thác thị trường mà khách hàng chủ yếu là doanh nghiệp. Vẫn còn giới hạn ràng buộc từ hội sở trong việc quyết định các khoản vay lớn. CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 5.1. Xây dựng chiến lược. 5.1.1. Ma trận SWOT. Bảng 28: MA TRẬN SWOT. SWOT S W 1. Là NHTMCP ra đời sớm nhất tại Cà Mau. 2. Có nguồn lực tài chính mạnh và lợi nhuận luôn tăng trưởng qua các năm. 3. Cơ cấu quản lý khá chặt chẽ, ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực. 4. Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động, có trình độ. 5. Hiệu quả Marketing cao. 6. Số lượng SPDV đa dạng và chiếm một thị phần đáng kể 7. Lãi suất và phí dịch vụ tương đối thấp và rất linh hoạt. 8. Doanh số của SPDV luôn tăng trưởng qua các năm. 1.Thủ tục rườm rà, thời gian đáp ứng nhu cầu khách hàng còn chậm. 2. Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. 3. Số lượng nhân viên của chi nhánh còn ít. 4. Chưa có quảng cáo chiêu thị khá hấp dẫn dành cho khối khách hàng doanh nghiệp. 5. Doanh số các SPDV có tăng nhưng rất ít. 6. Vẫn còn giới hạn ràng buộc từ hội sở trong việc quyết định các khoản vay lớn. O SO WO 1. Cà Mau là một tỉnh có thế mạnh về chế biến và khai thác thủy sản. 2. Tốc độ kinh tế phát triển nhanh và ổn định. 3. Cở sở hạ tầng phát triển. 4. Chính phủ luôn quan tâm đến ngành ngân hàng. 5. Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày một hoàn thiện. 6. Có nền chính trị luôn luôn ổn định. 7. Quy mô dân số gia tăng và trình độ lao động có tay nghề luôn luôn được cải thiện. S1, S3, S4, S5, S6, O1, O2, O3, O6, O7: Chiến lược thâm nhập thị trường. S1, S2, S3, S4, S5, S7, S8, O2, O3, O4, O5, O6, O7: Chiến lược phát triển thị trường. O1, O2, O3, O4, O5, O7, W2,W3, W4,:Chiến lược tăng cường hoạt động Marketing, giới thiệu quảng bá sản phẩm. T ST WT 1. Thói quen sử dụng và tích trữ tiền mặt của người dân còn khá phổ biến. 2. Khách hàng ngày càng khó tính và mong mỏi nhiều hơn ở chất lượng dịch vụ ngân hàng. 3. Sự gia tăng cạnh tranh giữa các ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh. 4. Trình độ tay nghề của lao động vẫn còn thấp. S1, S2, S5, S6, S7, T1, T2, T3: Chiến lược dựa vào khách hàng nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ. S1, S2, S4, S5, T2, T3, T4: Chiến lược đào tạo chất lượng nguồn nhân lực. W1, W2, W3, W4, W5, W6, T1, T2, T3: Chiến lược phòng thủ. 5.1.2. Phân tích chiến lược. Từ ma trận SWOT ta đề xuất một số chiến lược: 5.1.2.1. Chiến lược thâm nhập thị trường. Trên cơ sở tận dụng điểm mạnh đã có như là NHTMCP ra đời sớm nhất, có nguồn lực tài chính, có nguồn lực tài chính mạnh…sẳn kết hợp với các yếu tố bên ngoài như tốc độ phát triển kinh tế ổn định, kim ngạch xuất khẩu ngày càng tăng trưởng, sự gia tăng về dân số cũng như trình độ của dân trí ngày càng được cải thiện, sẽ là cơ hội để cung cấp các dịch vụ trên thị trường hiện tại. Tức là sử dụng các SPDV cũ để tìm kiếm khách hàng mới trên thị trường mới đồng thời cũng cần quan tâm đến khách hàng mục tiêu. Cần lựa chọn các sản phẩm cho phù hợp để khai thác đối tượng khách hàng mục tiêu. *Ưu điểm Ngân hàng có thể phát huy được thế mạnh của mình thông qua nguồn lực tài chính mạnh, nhân sự được đào tạo một cách chuyên nghiệp và hoạt động chiêu thị. Dễ thực hiện vì ngân hàng đã có sự am hiểu về thị trường và khách hàng. Ít tốn chi phí. *Nhược điểm. Không chú trọng đến khâu cải tiến sản phẩm nâng cao chất lượng sản phẩm mà chỉ tập trung tăng thị phần nên dễ bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh. Dễ bị bắt chước. 5.1.2.2. Chiến lược phát triển thị trường. Tận dụng được sự đa dạng sản phẩm, trình độ nhân viên, năng lực quản lý chặt chẽ, và nguồn lực tài chính mạnh đồng thời cũng tận dụng những tiềm năng mà các đối thủ cạnh tranh chưa khai thác ở các thị trường mới ta có thể phát triển thêm ở thị trường mới bằng cách phát triển các SPDV tức là tạo sự đa dạng cho các SPDV để đáp ứng nhu cầu khách hàng như phát triển một sản phẩm bằng cách liên kết với các sản phẩm có liên quan với nhau để thực hiện các dịch vụ trọn gói, gia tăng giá trị cho các sản phẩm hiện tại. *Ưu điểm Gia tăng cạnh tranh nhờ thị phần được mở rộng. Nếu thành công, sẽ nâng cao uy tín và lòng tin của ngân hàng. *Nhược điểm. Tốn nhiều chi phí và thời gian cho việc nghiên cứu phát triển thị trường mới. Tốn nhiều chi phí cho việc đào tạo nhân viên. Tốn chi phí cho việc quảng cáo. 5.1.2.3.Chiến lược cạnh tranh dựa vào khách hàng. Chiến lược này tận dụng điểm mạnh để vượt qua những đe dọa chủ yếu tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các SPDV hiện có tại chi nhánh. Chiến lược này dựa vào việc tìm kiếm khách hành mới, nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng thông qua một số hoạt động chiêu thị, ưu đãi và khuyến khích khách hàng đến giao dịch cụ thể: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp chi nhánh đáp ứng tốt hơn như cầu của khách hàng. Thành lập tổ marketing chuyên nghiệp để tăng cường quảng bá, hình ảnh cũng như chất lượng phục vụ đến với khách hàng. Thành lập đội ngũ nhân viên chuyên về thẩm định tài sản của khách hàng một cách chính xác và thuyết phục khách hàng để hạn chế rủi ro đến mức thấp nhất. Đào tạo đội ngũ nhân viên tín dụng có khả năng phục vụ khách hàng một cách chu đáo nhất. * Ưu điểm. Nâng cao vị thế và uy tín của ngân hàng so với đối thủ cạnh tranh. Tăng thị phần SPDV trên thị trường hiện tại. Số lượng khách hàng sẽ tăng nhanh nếu thành công. *Nhược điểm. Tốn chi phí cho việc đào tạo nhân sự. Sẽ gây những thách thức lớn khi các đối thủ phản công. Chiến lược đào tạo chất lượng nguồn nhân lực. Tận dụng điểm mạnh sẵn có để nâng cao khả năng cạnh tranh. 5.1.2.4. Chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong một tổ chức con người là yếu tố quan trọng nhất để quyết định sự tồn tại của tổ chức đó. Do đó để nâng cao được khả năng cạnh tranh bên cạnh các yếu tố nâng cao cải tiến chất lượng sản phẩm, thì yếu tố đào tạo nhân sự cũng không kém phần quan trọng để trở thành một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, phong cách phục vụ hiện đại làm hài lòng khách hàng. *Ưu điểm. Đảm bảo sử dụng có hiệu quả và khai thác tốt nguồn nhân lực tại chi nhánh và trong tỉnh. Đây là lực lượng trẻ, năng động nhiệt tình là “tờ giấy trắng” nên họ có thể hướng họ đi đúng hướng của mình. Nhân viên làm việc có phong cách tốt, năng suất cao và phục vụ chuyên nghiệp sẽ nâng cao hình ảnh của ngân hàng trong giai đoạn hội nhập. *Nhược điểm. Tốn chi phí cho nhân viên đi học tại các Trung tâm đào tạo của ACB. Tốn chi phí trong công tác tuyển dụng và đào tạo. Thời gian thực hiện dài. 5.1.2.5. Chiến lược phòng thủ. Chiến lược này có thể phòng thủ bằng cách liên kết với các ngân hàng khác hoặc ngân hàng nước ngoài. Nếu liên kết được sẽ tân dụng được những điểm mạnh của các đối tác như công nghệ, trình độ quản lý, tiếng tâm… *Ưu điểm Tận dụng được công nghệ, tăng nhanh nguồn vốn. Nâng cao trình độ quản lý đặc biệt trong công tác quản lý rủi ro. Trình độ nhân viên được nâng cao thông qua các buổi hội thảo, các lớp tập huấn. * Nhược điểm Hạn chế quyền kiểm soát. Khó khăn trong việc tìm kiếm đối tác. 5.1.2.6. Chiến lược Marketing. Tận dụng được cơ hội sẵn có như có nền kinh tế chính trị ổn định, dân số tăng nhanh và lao động có tay nghề…để vượt qua được điểm yếu của ngân hàng để đưa SPDV đến với người tiêu dùng. Thế nhưng làm được như vậy đòi hỏi công tác marketing phải thực hiện nhiều hơn và hiệu quả. Chiến lược này sẽ tập trung vào sự hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm hiện tại của ngân hàng, tăng cường công tác chiêu thị, nâng cao trình độ nhân viên phải xây dựng đội ngũ Marketing chuyên nghiệp. * Ưu điểm. Thu hút nhiều khách hàng sử dụng SPDV của ngân hàng. Quảng bá thương hiệu và hình ảnh ngân hàng. Nâng cao được uy tín và vị thế cạnh tranh. * Nhược điểm. Tốn nhiều thời gian, chi phí và nhân lực trong công tác tuyển chọn. 5.1.3. Lựa chọn chiến lược. Từ những chiến lược đã nên trên ta có thể chọn được 2 chiến lược để đáp ứng cho hoạt động kinh doanh cũa ngân hàng trong thời kỳ cạnh tranh và hội nhập. Chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường. Lý do chọn 2 chiến lược trên là: Đối với chiến lược phát triển thị trường: + Hiện tại ngân hàng chỉ có một mạng lưới chi nhánh tại Tp Cà Mau thế nhưng số lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thì rất đa dạng, nhân viên nhiệt tình năng động, cơ cấu quản lý chặt chẽ do đó rất thuận lợi cho việc chi nhánh mở rộng thêm mạng lưới phân phối tại các địa bàn trong tỉnh như các phường, các huyện, các khu công nghiệp, kinh tế phát triển như Huyện U Minh, Thị trấn Sông Đốc…và gia tăng thị phần SPDV đến với khách hàng thông qua họat động chiêu thị, quảng cáo, phát tờ rơi, treo băng rôn tại các đường phố. Đây là một chiến lược rất phù hợp với xu thế hiện nay khi các NHTM tiến hành mở rộng mạng lưới chi nhánh để nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng. * Cơ sở thực hiện chiến luợc phát triển thị trường. Kinh tế ngày càng phát triển tạo điều kiện cho nhà đầu tư vào đầu tư kinh doanh, các công ty thủy sản thành lập rất nhiều vì Cà Mau có ưu thế về thủy sản thêm vào đó nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú, do đó là yếu tố đầu vào cho các doanh nghiệp. Ngân hàng muốn tìm kiếm thêm khách hàng mới thì phải nắm bắt thông tin nhanh chóng, mở thêm PGD ở những vị trí thuận lợi nhằm tăng tính cạnh tranh cho ngân hàng trên thị trường. Tuy nhiên trong điều kiện kinh tế ngày nay mở thêm PGD, để quản lý tốt thì cần phải đầu tư mua máy móc thiết bị, công nghệ hiện đại, nhân viên phải được đào tạo một cách chuyên nghiệp. Hiện nay ngân hàng đã vận hành TCBS gọi là hệ quản trị nghiệp vụ bán lẻ (The Complete banking Solution)-01 công nghệ hiện đại hóa trên lĩnh vực ngân hàng cho phép trực tuyến hóa các giao dịch, có cơ sở dữ liệu tập trung xử lý giao dịch theo thời gian thực và các sản phẩm Homebanking, Internetbanking, mobile banking đã đưa vào hoạt động trên cơ sở tiện tích của TCBS. Ngoài ra, còn sử dụng hệ thống SWIFT trong thanh toán quốc tế rất tiện lợi và nhanh chóng. Vì vậy, ngân hàng có thể khảo sát để mở thêm PGD để góp phần tạo điều kiện thuận lợi trong kinh doanh. Việc mở thêm PGD tại các vùng địa lý khác trong tỉnh giúp ngân hàng mở rộng quan hệ với khách hàng, giữ vững thị phần và quan trọng là có thể đạt mục tiêu dư nợ 200 tỷ đồng năm 2008. Đối với chiến lược thâm nhập thị trường. + Hiện tại, thị phần dịch vụ của ngân hàng rất thấp so với thị phần tiền gửi và cho vay do đó ngân hàng cũng cần phải thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường tăng thị phần SPDV trên thị trường hiện có. Thị trường chủ yếu của ACB là TP Cà Mau, đối tượng là khách hàng doanh nghiệp là các công ty thủy sản XNK do đó ngân hàng cần chính sách và bước đi phù hợp với đối tượng khách hàng này như quảng bá hình ảnh ngân hàng, thủ tục thực hiện phải nhanh, gọn, lãi suất và phí ưu đãi linh hoạt, nhân viên phục vụ ân cần chu đáo, tăng cường đào tạo nhân viên đặc biệt trong lĩnh vực thanh tóan quốc tế, dịch vụ chăm sóc khách hàng phải chuyên nghiệp. * Cơ sở thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường. Công nghệ thông tin hiện đại, nhân viên có trình độ chuyên môn cao và có quen biết với nhiều đối tượng khách hàng nên họ có thể nắm bắt được nhu cầu khách hàng cần gì mà ngân hàng chưa đáp ứng từ đó đưa ra giải pháp thích hợp mở rộng thêm khách hàng mới cho ngân hàng. Khi đó thị phần của ngân hàng ngày càng được mở rộng và phát triển bền vững. Tránh được sự đe dọa và áp lực cạnh tranh khi các ngân hàng khác ồ ạt mở chi nhánh. Uy tín ngân hàng nâng cao, công tác tuyên truyền cũng dễ dàng đến với khách hàng so với các ngân hàng mới thành lập. Tóm lại ngân hàng có thể kết hợp 2 chiến lược trên một mặt để tăng số lượng SPDV trên thị trường hiện có, mặt khác tăng thị phần thông qua mở rộng mạng lưới phân phối để thu hút khách hàng mới cho ngân hàng và gia tăng cạnh tranh. Ngoài ra, ta có thể tham khảo thêm ma trận chọn chiến lược QSPM Bảng 29: MA TRẬN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC QSPM. (Xem phụ lục) 5.2. Giải pháp thực hiện chiến lược. Để thực hiện các chiến lược trên ta cần phải thực hiện một số giải pháp sau: 5.2.1. Giải pháp về nhân sự. Muốn chiến lược thành công, thì bên cạnh việc hoạch định tốt phải nâng cao trình độ nhân viên, bởi đây chính là người thực thi chiến lược cho ngân hàng giúp ngân hàng đạt được vị thế cạnh tranh và tăng thị phần. Để có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cần làm những việc sau: Tổ chức các lớp huấn luyện đào tạo trong và ngoài nước để không ngừng nâng cao trình độ nhân viên và tăng cường đào tạo nhân viên tại các trung tâm đào tạo của ACB Có chính sách đãi ngộ hấp dẫn như chính sách lương hợp lý, tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát, chăm sóc sức khỏe định kỳ, tặng quà nhân dịp sinh nhật, cưới. Tăng cường đoàn kết cho nhân viên qua các buổi hội thao, văn nghệ. Phối hợp chặt chẽ với các trường Đại Học để tìm nguồn nhân lực có chất lượng, cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên thực tập tại chi nhánh. Chú trọng khâu tuyển dụng đầu vào: Đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ, tin học và khả năng làm việc theo nhóm. 5.2.2. Giải pháp phát triển chính sách Marketing. Hầu hết chương trình khuyến mãi của ngân hàng điều xuất phát từ hội sở còn chương trình chiêu thị thì xuất phát từ ngân hàng. Do đó công tác quảng cáo chiêu thị thông qua hình thức: Tài trợ Gameshow trên truyền hình, quảng cáo, treo các băng rôn tại các đại lộ lớn, các khu dân cư đông đúc. Xây dựng website ngân hàng sinh động và đảm bảo an tòan khi khách hàng giao dịch qua tài khoản. Thường xuyên áp dụng các hình thức khuyến mãi dự thưởng, ưu đãi, tặng quà. Tăng cường marketing trực tiếp thông qua tiếp xúc của nhân viên đối với khách hàng. Nhân viên phải thực hiện tốt chăm sóc khách hàng, phải đạt sự quan tâm hàng đầu đến khách hàng, luôn tạo cho khách hàng cảm thấy an toàn và thân thiết. Nâng cao uy tín và thương hiệu cho khách hàng sẽ giúp tạo nên sự khác biệt so với đối thủ. Đây là tiêu chí quan trọng tạo nên sự khác biệt so với đối thủ, là tiêu chí quan trọng để khách hàng lựa chọn SPDV của ngân hàng. Vì vậy ngân hàng không ngừng nâng cao, phát triển thương hiệu thông qua: Mang lại cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất, chi phí và thời gian thấp nhất. Có chính sách chăm sóc khách hàng đặc biệt, VIP như tặng quà nhân dịp sinh nhật và các ngày lễ lớn. Khách hàng doanh nghiệp: tặng quà, hoa nhân ngày thành lập công ty. Hằng năm tổ chức hội nghị khách hàng để lấy ý kiến đánh giá của khách hàng về những mặt mạnh và yếu. Cần tăng cường các hoạt động xã hội: ủng hộ quỹ vì người nghèo, xây dựng nhà tình thương cho các gia đình thương binh, liệt sĩ… 5.2.3. Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối. Trong tương lai, hoạt động ngân hàng phải theo hướng cung cấp các dịch vụ khắp mọi nơi. Vì vậy ngân hàng cần tập trung mở rộng mạng lưới khắp tỉnh nơi có khu dân cư đông đúc. Tuy PGD phụ thuộc vào nguồn lực nội tại của chi nhánh thế nhưng quy mô chi nhánh phải đáp ứng đầy đủ nhu cầu khách hàng. Mở thêm các điểm giao dịch tại các cửa hàng và các siêu thị. Trong những năm gần đây hệ thống siêu thị phát triển, với cơ sở vật chất hiện có, kèm theo chính sách bán hàng hậu mãi đã thu hút khách hàng đến với siêu thị ngày càng đông. Do đó ngân hàng có nhiều cơ hội tiếp xúc khách hàng hơn. Ưu điểm là thời gian phục vụ dài (7h sáng-9h tối), chi phí thấp. Ngân hàng cũng lắp thêm nhiều máy ATM hơn. Hiên tại trong tỉnh chỉ có 2 máy chưa đáp ứng hết yêu cầu của người dân. 5.2.4. Giải pháp về sản phẩm. Tiếp tục cải thiện chất lượng hiện tại theo hướng “tiện lợi, nhanh chóng, an tòan, chính xác” cụ thể: Trong công tác cho vay: Quy trình cho vay đơn giản, phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Công tác thẩm định giải ngân cần tiến hành nhanh chóng. Bên cạnh đó ngân hàng có ưu đãi cho khách hàng thân thiết như ưu đãi về lãi suất, tăng hạn mức chiết khấu, cho vay, cho vay tín chấp, tăng cường giám sát hoạt động kinh doanh của khách hàng đảm bảo sử dụng vốn đúng mục đích và có hiệu quả qua đó tăng cường công tác thu hồi nợ nhanh chóng. Trong lĩnh vực thanh toán quốc tế: cần tinh gọn thủ tục về thanh tóan quốc tế, áp dụng biểu phí cạnh tranh, rút ngắn thời gian giao dịch thông qua tăng cường liên kết với các ngân hàng nước ngoài. Ngoài ra, cần phải tăng cường tư vấn miễn phí các vấn đề liên quan đến XNK, bao thanh tóan, bảo lãnh, option vàng và ngoại tệ… Kết hợp chặt chẽ giữa nghiệp vụ tín dụng, thanh tóan quốc tế và kinh doanh ngoại tệ để cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng. 5.2.5. Giải pháp về giá. Giá cả cũng là một chiến lược quan trọng trong chiến lược trên. Trong quá trình xác định mức phí và lãi suất các dịch vụ trong lĩnh vực XNK, ngân hàng thường chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như các yếu tố từ chính phủ, pháp luật, NHNN, nhu cầu của khách hàng và mục tiêu phát triển của ngân hàng… Để đạt mục tiêu lợi nhuận chi nhánh nên thực hiện các chiến lược sau: Định giá tùy thuộc vào từng khách hàng cụ thể: + Đối với DNNN: Xem xét các khoản vay dài hạn và có mức giảm lãi suất từ 5-10% + Đối với các công ty nước ngoài: Không chú trọng đến việc giảm giá mà chỉ chú trọng đến việc đảm bảo uy tín, chất lượng và thời gian nhanh chóng. + Đối với công ty cổ phần: Tăng hạn mức tài trợ đối với những doanh nghiệp có TSĐB. CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. Kết luận. Qua quá trình nghiên cứu và phân tích tình hình họat động kinh doanh của ngân hàng trong thời gian vừa qua, tôi nhận thấy ngân hàng tuy có thế mạnh về nguồn lực tài chính, lịch sử hình thành lâu đời, nhân viên có trình độ chuyên môn cao và phong cách phục vụ hiện đại…Tuy nhiên điểm mạnh chưa đủ để chi nhánh phát triển và đứng vững trong thời kỳ hội nhập và giai đọan cạnh tranh hiện nay. Bên cạnh đó, thủ tục hành chính còn khá rườm rà, mạng lưới còn thấp, doanh số cho vay dành cho khối khách hàng doanh nghiệp còn thấp, số lượng nhân viên còn ít. Do đó việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong ngành dịch vụ của ngân hàng Á Châu từ nay đến 2016 là điều cần thiết sẽ giúp ngân hàng khắc phục điểm yếu kém, phát huy thế mạnh, tận dụng được cơ hội trong giai đoạn hiện nay để có thể phản ứng một cách linh hoạt thức những thách thức để ngân hàng hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn và nâng cao vị thế của mình so với ngân hàng trong Tỉnh. 6.2. Kiến nghị. Đối với chính phủ. Tạo môi trường pháp lý trong điều kiện cho sự cạnh tranh an tòan bình đẳng giữa các ngân hàng. Tạo điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng hoạt động kinh doanh một cách dễ dàng. Sớm ban hành luật giao dịch điện tử. Đối với NHNN Xây dựng hệ thống thông tin tài chính hiện đại đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động tốt. Ban hành chính sách, qui định chặt chẽ hơn đảm bảo rủi ro tín dụng và an toàn trong kinh doanh. Cung cấp thông tin về khách hàng cho ngân hàng một cách chính xác để hạn chế rủi ro tín dụng. Ban hành qui định mua bán ngoại tệ thông thóang hơn. Hỗ trợ các NHTMCP liên kết với nhau để tăng khả năng cạnh với các NHNN. Đối với hội sở. Tăng hạn mức cho vay đối với công ty cổ phần, các công ty XNK thủy sản vì công ty này vốn rất ít so với DNNN. Tăng quyền kiểm soát họat động kinh doanh cho chi nhánh. Mở thêm nhiều lớp tập huấn cho nhân viên để nâng cao nghiệp vụ. Đầu tư các trang thiết bị cho chi nhánh như lắp đặt máy ATM cho các chi nhánh tạo điều kiện nâng cao công tác phát triển dịch vụ thẻ nâng cao khả năng cạnh tranh. - Đối với chi nhánh. Tinh gọn hóa thủ tục hành chính và các chứng từ. Thời gian thực hiện phải nhanh hơn. Chi nhánh cần có website riêng để khách hàng có thể tìm kiếm thông tin một cách dễ dàng. Chú trọng hơn việc quảng cáo chiêu thị SPDV. Cần chú trọng tăng cường nghiên cứu đầu tư phát triển thị trường mới. Xây dựng mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương. TÀI LIỆU THAM KHẢO Đào Công Bình(2003).Triển khai chiến lược kinh doanh.NXB trẻ Thái Văn Đại, Nguyễn Thanh Nguyệt 2007.Quản trị ngân hàng thương mại, tủ sách Đại học Cần Thơ. TS. Lưu Thanh Đức Hải.Th.S Lê Quanh Viết 2005.Bài giảng môn Marketing ứng dụng trong các ngành kinh doanh.Khoa Kinh Tế-Quản trị Kinh Doanh, trường Đại Học Cần Thơ TS. Nguyễn Thị Minh Hiền, TS Nguyễn Thế Khải, Phạm Quốc Khánh, Nguyễn Hoài Thu(1999).Marketing dịch vụ Tài chính.NXB thống kê Th.S Lưu Tiến Thuận (2004).Quản Trị Marketing. Khoa Kinh Tế-Quản trị Kinh Doanh, trường Đại Học Cần Thơ. Đỗ Thị Tuyết.(2004).Quản trị chiến lược. Khoa Kinh Tế-Quản trị Kinh Doanh, trường Đại Học Cần Thơ Fredr David (2006).Khái luận về quản trị chiến lược.NXB Thống kê. Nguyễn Anh Ngọc 2007.Chiến lược kinh doanh, trường Đại Học Kinh Tế Hồ Chí Minh. Các website sử dụng www.sacombank.com.vn www.icb.com.vn www.vietcombank.com.vn www.acb.com.vn www.phuongdong.com.vn www.sbv.org.com.vn www.camau.org.com.vn STT Giao dịch Mức phí 1 Chuyển tiền bằng điện - Phí dịch vụ 0.2% TT: 5 USD; TĐ: 300 USD - Phí ngân hàng nước ngoài (nếu người chuyển tiền chấp thuận chịu phí) + Đối với USD 25 USD/lệnh chuyển tiền + Đối với AUD 25 AUD/lệnh chuyển tiền + Đối với NZD 25 NZD/lệnh chuyển tiền + Đối với SGD 25 SGD/lệnh chuyển tiền + Ngoại tệ khác Thu theo thực tế phát sinh - Tu chỉnh, hủy lệnh chuyển tiền 10 USD/lần (bao gồm điện phí) + Phí trả NH nước ngoài (nếu có) - Phí tra soát 10 USD (bao gồm điện phí) 2. Nhận tiền chuyển đến - Phí báo có 0.05% TT: 2 USD/món; TĐ: 200 USD/món - Phí nhận ngoại tệ mặt 0.15% TT: 2 USD 3. Điện phí 5 USD PHỤ LỤC Biểu phí chuyển tiền nước ngoài cá nhân Biểu phí Bao Thanh Tóan STT Giao dịch Mức phí Mức phí tối thiểu Mức phí tối đa BAO THANH TOÁN TRONG NƯỚC 1. Phí bao thanh toán 0,5% 500.000 đ 2. Phí gia hạn 0,5% 500.000 đ Biểu phí chuyển tiền doanh nghiệp STT Giao dịch Mức phí 1 Chuyển tiền trong nước (Chỉ áp dụng đối với trường hợp trích tiền từ tài khoản) - Chuyển tiền cho người nhận bằng CMND trong hệ thống Miễn phí - Chuyển tiền cho người nhận bằng CMND ngoài hệ thống + Cùng tỉnh/TP nơi mở tài khoản 0,01% TT:10.000đ; TĐ:300.000đ + Khác tỉnh/TP nơi mở tài khoản 0,05% TT:20.000đ; TD:1.000.000đ - Nhận tiền chuyển đến Miễn phí 2 Nhận tiền ngoài nước Chuyển tiền đi bằng điện - Phí dịch vụ + Thanh toán trước/ ứng trước hợp đồng nhập khẩu hàng hóa, dịch vụ 0.15% - 0.30%; TT: 5USD; TĐ: 300USD + Thanh toán khác 0.15%; TT: 5USD; TĐ: 150USD - Phí ngoài nước ( nếu người chuyển tiền chịu thêm phí ngoài nước) + Đối với USD 25USD/ lệnh chuyển tiền + Đối với AUD 25AUD/ lệnh chuyển tiền + Đối với NZD 25NZD/ lệnh chuyển tiền + Đối với SGD 25SGD/ lệnh chuyển tiền + Đối với EUR -> Người thụ hưởng có tài khoản tại HVB Bank hoặc các ngân hàng khác ở Đức 15EUR/ lệnh chuyển tiền -> Người thụ hưởng có tài khoản tại ngân hàng khác ngoài nước Đức 25EUR/ lệnh chuyển tiền + Đối với ngoại tệ khác Thu theo thực tế phát sinh - Phí tu chỉnh, hủy lệnh chuyển tiền 10USD/lần (bao gồm điện phí) + Phí trả ngân hàng nước ngoài (nếu có phát sinh) - Phí tra soát 10USD (bao gồm điện phí) 3. Nhận tiền chuyển đến bằng điện - Phí dịch vụ 0,05%; TT: 2USD; TĐ: 100USD - Thoái hối lệnh chuyển tiền 10USD (bao gồm điện phí) - Phí thu ngân hàng chuyển đến 0.05%; TT: 10USD; TĐ: 50USD Biểu phí Bảo Lãnh. STT Giao dịch Mức phí I Bảo lãnh trong nước 1 Phát hành thư bảo lãnh (phí tính trọn tháng) - Ký quỹ 100% 0.035%/ tháng; TT: 150.000đ - Đảm bảo bằng sổ tiết kiệm ACB 0.08%/ tháng; TT: 200.000đ - Đảm bảo bằng tài sản khác 0.12%/ tháng; TT: 300.000đ 2 Tu chỉnh thư bảo lãnh - Tu chỉnh tăng số tiền bảo lãnh Như phát hành thư bảo lãnh - Tu chỉnh tăng thời hạn bảo lãnh Như phát hành thư bảo lãnh - Tu chỉnh khác 100.000đ/lần 3 Phát hành thư bảo lãnh dựa vào bảo lãnh đối ứng 0.10%/ tháng; TT:300USD 4 Xác nhận thư bảo lãnh 0.10%/ tháng; TT:300.000đ 5 Phát hành thư bảo lãnh nhận hàng 50 USD 6 Phát hành thư bảo lãnh theo mẫu của khách hàng (được ACB chấp thuận) Như phát hành thư bảo lãnh +100 7 Phát hành thư bảo lãnh nhận hàng 50 USD PHIẾU PHỎNG VẤN KHÁCH HÀNG Họ và tên khách hàng (Công ty) Địa chỉ: Nghề nghiệp (ngành nghề kinh doanh) Để thực hiện tốt việc khảo sát thị trường nhằm có những thông tin đánh giá khách quan về ngân hàng một cách chính xác nhằm tăng khả năng ngân hàng phục vụ khách hàng tốt hơn.Ngân hàng Á Châu chi nhánh Cà Mau kính mong quý khách vui lòng hỗ trợ và tham gia trả lời các câu hỏi sau: Vui lòng cho biết anh/chị (quý công ty) có giao dịch các nghiệp vụ xuất nhập khẩu với ngân hàng không? a. ¨ Có b. ¨ Không Anh/chị/quý công ty thường giao dịch với ngân hàng qua dịch vụ nào? a. Vay tài trợ XNK f. Chuyển tiền cá nhân b. Cho vay chiết khấu bộ chứng từ. g. Thu đổi ngoại tệ c. Phát hành thư tín dụng h. Chuyển tiền doanh nghiệp d. Bao thanh toán i. Bảo lãnh e. Dịch vụ khác (nêu rõ) Khi giao dịch với ngân hàng anh/chị (quý công ty) thường quan tâm về vấn đề gì? a. Lãi suất và phí. e. Thái độ phục vụ của nhân viên. b. Hình thức dịch vụ. f. Thủ tục hành chính c. Uy tín, quy mô. g. Thời gian. d. Khác (nêu rõ)………. i. Mức đáp ứng nhu cầu. Bạn biết các SPDV của ngân hàng qua kênh thông tin nào? a. Xem quảng cáo d. Băng rôn, tờ rơi, tờ bướm b. Tiếp thị của nhân viên ngân hàng c. Tự biết hoặc qua người khác giới thiệu. e. Khác……………. Trong các yếu tố sau, yếu tố nào làm anh/chị cảm thấy hài lòng nhất khi giao dịch? a. Lãi suất và phí e. Mức đáp ứng nhu cầu b. Thời gian thực hiện f. Uy tín quy mô ngân hàng c. Thủ tục hành chính g. Hình thức dịch vụ d. Thái độ phục vụ h. Khác Ngoài ACB, anh/chị/(công ty) có giao dịch với ngân nào khác trong tỉnh không?Nêu rõ. ……………………………………………………………………………………… Anh/chị/(công ty) giao dịch với ngân hàng khác qua dịch vụ nào?Nêu rõ. ……………………………………………………………………………………… Anh/chị/(công ty) đánh giá như thế nào về chất lượng dịch vụ của ngân hàng? a. Rất tốt b. Bình thường c. Chưa tốt Anh chị/ (quý công ty) cho mấy điểm về SPDV mà Anh chị/ (quý công ty) đã giao dịch? (thang điểm 10) ……………………………………………………………………………………… Anh chị/ (quý công ty) có đóng góp ý kiến gì cho SPDV của ngân hàng ngày càng tốt hơn không? ………………………………………………………………………………………... XIN CẢM ƠN ANH/CHỊ (QUÝ CÔNG TY) ĐÃ HỢP TÁC!! CHÚC ANH/CHỊ (QUÝ CÔNG TY) DỒI DÀO SỨC KHỎE.