Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016

năm tiếp theo. Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản cho chúng ta biết 100 đồng tài sản sẽ mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho Ngân hàng, năm 2008 với 100 đồng tài sản đã không mang lại lợi nhuận, không những vậy bị “âm” 9 đồng lợi nhuận, năm 2010 mang lại 0,9 đồng lợi nhuận, sang năm 2010 khi mang 100 đồng tài sản đã sinh lời 3 đồng lợi nhuận. Tỷ suất này tăng trưởng liên tục qua các năm, từ một số “âm” đến năm 2010 đã mang lại 3 đồng lợi nhuận. Nguyên nhân là do NHNN áp dụng cơ chế điều hành lãi suất, nhằm ồn định và phát triển thị trường tiền tệ, tạo điều kiện cho các Ngân hàng phát triển và phân bổ hiệu quả các nguồn vốn. Nhận xét: ROS>ROA qua năm 2009-2010 chứng tỏ Ngân hàng sử dụng thu nhập trong hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn sử dụng tài sản, nên Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu(ROS)> Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản(ROA). Ngân hàng cần điều chỉnh lại việc sử dụng tài sản trong hoạt động kinh doanh nhằm đem lại sự phát triển cân bằng trong các nguồn vốn. 4.1.4 Sản xuất và tác nghiệp Tất cả các trang thiết bị, công nghệ được sử dụng trong WTB đều là những trang thiết bị tiên tiến nhất, chẳng hạn như công nghệ vân tay, camera internet… Trang thiết bị sử dụng để kinh doanh thẻ như máy ATM, đều được nhập khẩu từ Malaysia do IBM cung cấp. Hệ thống máy tính cũng rất hiện đại, màn hình LCD, CPU core 2 duo, Windowns 7 bản quyền và sử dung công nghệ mạng hệ thống thông tin lõi(Corebanking system) đảm bảo an toàn và tuyệt mật cao. Đối với các giao dịch liên Ngân hàng và SWIFT, WTB không ngừng cải tiến hệ thống, tháng 2/2011 WTB An Giang thay mới 2 máy tính chủ do IBM cung cấp với trị giá 1 máy là 98.000.000vnđ đảm bảo hệ thống chạy ổn định và tối ưu hiệu quả. Không chỉ như thế WTB An Giang đã đề xuất lên Hội sở về việc tăng lương cho cán bộ công nhân viên, là điều kiện cho cán bộ công nhân viên có hăng hái lao động thúc đẩy làm tăng lợi nhuận cho Chi nhánh. WTB có xây dựng quỹ hỗ trợ cán bộ công nhân viên đi học, nhằm nâng cao khả năng chuyên môn, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao kĩ năng làm việc. 4.1.5 Quản trị chất lượng WTB An Giang chưa có một tiêu chuẩn nào liên quan đến Quản trị chất lượng, mọi công việc thực hiện theo bảng mô tả công việc. Do đó WTB An Giang còn nhiều hạn chế trong việc xác định mức hiệu quả của công việc. 4.1.6 Hệ thống thông tin. Với định hướng phát triển là không ngừng cung cấp cho khách hàng các sản phẩm dịch vụ đa dạng, tiện ích có hàm lượng công nghệ cao và tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, Ngân hàng TMCP Phương Tây đã và đang tiếp tục triển khai dự án hiện đại hoá công nghệ thông tin. Hiện nay Ngân hàng đang sử dụng hệ thống phần mềm Corebanking - Microbank. Đây là một chương trình phần mềm ưu việt, hiện đại, linh hoạt, đáp ứng các yêu cầu trực tuyến và môi trường xử lý tức thời, theo sát các thông lệ và các yêu cầu nghiệp vụ của Ngân hàng. Hệ thống đã cho phép thực hiện tất cả các chức năng nghiệp vụ của một ngân hàng thương mại và điểm nổi bật là hệ thống sử dụng công nghệ vân tay trong việc đăng nhập và phê duyệt giao dịch nhằm đảm bảo độ bảo mật và an toàn. Hệ thống Server được đầu tư đồng bộ, có thể chạy nhiều ứng dụng và đảm bảo kết nối dữ liệu liên tục và thông suốt. Hệ thống lưu trữ và sao lưu dữ liệu trên hệ thống SAN tập trung, liên tục đúng lịch trình tự động đảm bảo dữ liệu quan trọng luôn được sao lưu và bảo vệ. Với hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và những ứng dụng tối ưu của công nghệ thông tin sẽ hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển của Ngân hàng trong tương lai. Để khách hàng tiện lợi khi giao dịch, WTB đã xây dựng được trang Web có độ tin cậy rất cao, khách hàng có thể thực hiện các giao dịch đặc biệt là giao dịch bằng cổng “Ngân hàng trực tiếp” với Ngân hàng một cách dễ dàng và an toàn rất cao. 4.1.7 Nghiên cứu và phát triển WTB An Giang chưa có một sự nghiên cứu nào nhằm phát triển các sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng, đây là một điều vô cùng đáng tiếc. WTB An Giang có đủ khả năng làm công việc này. Lí do hàng ngày các nhân viên của WTB tiếp xúc với rất nhiều khách hàng, một ngày số lượng khách hàng đến giao dịch tại WTB An Giang lên đến hàng chục…Biết khách hàng cần gì? Sẽ giúp WTB rất nhiều trong việc kinh doanh và mở rộng. 4.1.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) Bảng 4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức Độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Điểm mạnh 1 Phí phát hành thẻ 0.1 3 0.3 2 Hiểu biết thị trường và khách hàng 0.1 3 0.3 3 Trình độ công nghệ 0.11 3 0.33 4 Tinh thần nhân viên 0.1 3 0.3 5 Trình độ nhân viên 0.1 3 0.3 6 Hoạt động của hệ thống thông tin. 0.1 3 0.3 7 Chất lượng dịch vụ 0.1 3 0.3 Điểm yếu 1 Đa dạng hóa về sản phẩn thẻ. 0.06 2 0.12 2 Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng 0.07 2 0.14 3 Không có năng lực nghiên cứu và phát triển 0.06 2 0.12 4 Mạng lưới hoạt động 0.05 1 0.05 5 Hoạt động Marketing 0.05 1 0.05 Tổng điểm 1,00 2.61 Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia, 2011 Nhận xét: Từ bảng ma trận các yếu tố nội bộ, chúng ta thấy số điểm quan trọng là 2,61 lớn hơn mức trung bình. Chứng tỏ WTB hơn mức trung bình về nội bộ. Bên cạnh những điểm mạnh như phí phát hành thẻ, đa dạng về dịch vụ…WTB còn rất nhiều những điểm yếu. Như sự đa dạng về sản phẩm thẻ, không có năng lực nghiên cứu và phát triển.. 4.2 Phân tích môi trường bên ngoài. 4.2.1 Môi trường vĩ mô 4.2.1.1 Yếu tố Chính phủ và chính trị. Việt Nam đang trong quá trình mở cửa và hội nhập với nền kinh tế thế giới. Nhà nước không ngừng được chỉnh sửa, bổ sung, ban hành luật pháp mới để hoàn thiện cho phù hợp với thông lệ quốc tế và cam kết của Việt Nam với các tổ chức quốc tế. Ngân hàng TMCP Phương Tây luôn chủ động trong việc cập nhật và hệ thống hoá các văn bản pháp luật, tổ chức các đợt tập huấn định kỳ hoặc đột xuất để phổ biến các văn bản, chế độ, chính sách mới của Nhà nước và của Ngân hàng tới toàn thể các cán bộ của Ngân hàng. Đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO quan hệ rộng khắp với người nước ngoài, thói quen không sử dụng tiền mặt, họ thích sử dụng các sản phẩm thanh toán an toàn và tiện dụng, thẻ Ngân hàng là ưu tiên được sử dụng. Chỉ thị 20/2007/CT-TTG về việc trả lương qua tài khoản cho các đối tượng hưởng lương từ ngân sách nhà nước; Quyết định về Séc, về nhờ thu hối phiếu qua người thu hộ, về thẻ ngân hàng. Ngân hàng nhà nước Việt Nam đã ban hành quyết định số 1799/QĐ-NHNN phê duyệt kế hoạch triển khai đề án thanh toán không dùng tiền mặt. NHNN là đơn vị quan trọng trong việc yêu cầu các Ngân hàng thương mại thực hiện kết nối hoạt động thanh toán qua thẻ ATM và triển khai hệ thống thanh toán liên Ngân hàng. Theo quyết định của Thủ tướng, từ ngày 1/1/2008 lương của cán bộ công chức, viên chức được trả qua tài khoản. Đây là cơ hội để các Ngân hàng mở được các tài khoản thẻ với số lượng lớn. 4.2.1.2 Yếu tố kinh tế Tăng trưởng và suy thoái kinh tế An Giang. Cùng với sự phục hồi của kinh tế cả nước, sau cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới, tình hình kinh tế - xã hội của tỉnh năm 2010 cũng được phục hồi và phát triển. Các hoạt động sản xuất, kinh doanh trên thị trường tiếp tục sôi động, nhiều lĩnh vực sản xuất tăng cao so cùng kỳ năm 2009; các hoạt động sản xuất khu vực nông nghiệp có mức phục hồi trở lại, tạo điều kiện cho khu vực Công nghiệp phát triển sản xuất, đạt mức tăng trưởng cao, các ngành dịch vụ tiếp tục phát triển, tăng sức mua của xã hội; văn hoá xã hội có nhiều chuyển biến tích cực; cơ sở hạ tầng, phúc lợi xã hội được tập trung đầu tư; trật tự an toàn xã hội và quốc phòng an ninh đều được đảm bảo... Mức độ tăng trưởng GDP(%) Hình 4.5 Tốc độ tăng trưởng GDP An Giang năm 2008-2010 Nguồn: Tổng cục thống kê, 2011 Tốc độ tăng trưởng (GDP) ước cả năm 2010 là 10,12%, cùng kỳ năm 2009 là 6,8%, trong đó, khu vực I tăng trên 4,2%, cùng kỳ năm 2009 giảm 0,5%, khu vực II tăng trên 12,2%, cùng kỳ năm 2009 tăng 6,6%, khu vực III tăng gần 12,4%, cùng kỳ năm 2009 tăng 10,9%. GDP bình quân đầu người 21,183 triệu đồng, tương đương 1.141 USD (tỷ giá 1USD = 18.558 đồng), GDP bình quân đầu người tăng chủ yếu là do dân số giảm so kế hoạch và tỷ lệ lạm phát tăng cao hơn so dự kiến. Thu ngân sách trên địa bàn tỉnh An Giang đạt 3.585 tỷ đồng trong năm 2010. Kim ngạch xuất khẩu ước đạt 700 triệu USD trong năm 2009 và tăng thêm 185 triệu USD trong năm 2010 Tổng vốn đầu tư toàn xã hội ước đạt 22.364 tỷ đồng. Tính đến ngày 23/12/2010 đã cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho 606 doanh nghiệp và đã cấp đăng ký kinh doanh cho 5.641 hộ. Ngoài ra còn rất nhiều các doanh ngiệp nước ngoài đến đầu tư tại tỉnh An Giang, đặc biệt tại một số khu kinh tế như Cửa khẩu Tịnh Biên, kho Ngoại quan, trung tâm Thương Mại được, hoạt động siêu thi miễn thuế đã được đăng ký và đang triển khai, siêu thị Metro thu hút rất nhiều nhân viên…các hoạt động mua sắm sôi nổi, làm phát triển các ngành dịch vụ, và tiêu dùng…đây là cơ hội phát trển kinh doanh thẻ. Trong tình hình kinh tế An Giang phát triển như hiện nay, đặc biệt kinh doanh dịch vụ và bán lẻ, cùng với chính sách trả lương và thanh toán không dùng tiền mặt của chính phủ, đây là cơ hội tốt cho kinh doanh thẻ phát triển, một con đường hấp dẫn. 4.2.1.3 Yếu tố xã hội Tác động rõ ràng nhất của nhóm nhân tố này là nó sẽ chi phối hành vi tiêu dùng của khách hàng, qua đó nó sẽ ảnh hưởng tới việc kinh doanh thẻ cua Ngân hàng. Tỉnh An Giang có một Tp. Long Xuyên hai thị xã và tám Huyện dân số bình quân là 2.146,3 thống kê năm 2008, số dân tăng nên 2.250,6 thống kê năm 2009 và 2.281,6 nghìn người thống kê năm 2010, diện tích là 3.406,2 km², mật độ 630 người/km², nông thôn 72%, thành thị là 28%. Dân số An Giang (nghìn người) Hình 4.6: Dân số trung bình tỉnh An Giang, 2008-2010. Nguồn: Tổng cục thống kê, 2011 Tỉnh An Giang có tổng dân số 2.281.650 người, 455.901 hộ (theo số liệu điều tra cuối năm 2010). Đây là tỉnh có dân số đông nhất khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Toàn tỉnh có 24.011 hộ dân tộc thiểu số, với 114.632 người, chiếm 5,17% tổng dân số toàn nước. Dân tộc Khmer có 18.512 hộ, 86.592 người, chiếm tỷ lệ 75,54% so tổng số người dân tộc thiểu số tại tỉnh, sống tập trung ở 2 huyện miền núi: Tri Tôn và Tịnh Biên, số còn lại sống rải rác ở các huyện: Châu Phú, Châu Thành, Thoại Sơn. Hầu hết đồng bào dân tộc Khmer theo Phật giáo Nam tông, có mối quan hệ rộng rãi với đồng bào dân tộc Khmer các tỉnh đồng bằng sông Cửu Long và người Khmer ở Campuchia. Nguồn thu nhập chủ yếu của đồng bào Khmer từ trồng trọt, chăn nuôi gia đình và làm thuê mướn theo thời vụ. Ngoài ra tỉnh còn có dân tộc Chăm, Hoa có khoảng 5.358 hộ, Nguồn thu nhập chính bằng nghề chài lưới, buôn bán nhỏ và dệt thủ công truyền thống, kinh doanh thương mại, sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp. còn rất nhiều dân tộc khác nữa… Một tỉnh có rất nhiều dân tộc, sự đa dạng cuộc sống của họ, phong cách sống của họ, thái độ và suy nghĩ của họ cũng là yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Phương Tây. 4.2.1.4 Yếu tố tự nhiên An Giang có vị trí đầu nguồn sông Cửu Long thuộc địa phận Việt Nam. Phía đông bắc giáp tỉnh Đồng Tháp, tây bắc giáp Campuchia với đường biên giới dài gần 100 km, nam và tây nam giáp tỉnh Kiên Giang và phía đông giáp Thành phố Cần Thơ. Diện tích: 3.506 km2. Khí hậu nhiệt đới gió mùa: mùa mưa và mùa khô. Ngoài các sông lớn sông Tiền và sông Hậu An Giang còn có vùng trũng Tứ giác Long Xuyên. Điều kiện tự nhiên thuận lợi là một yếu tố quan trọng giúp An Giang có một nền kinh tế nông nghiệp phát triển mạnh với sản lượng lúa và thủy sản nước ngọt cao nhất nước. An Giang, ngoài đồng bằng do phù sa sông Mê Kông trầm tích tạo nên, còn có vùng đồi núi Tri Tôn - Tịnh Biên. Do đó, địa hình An Giang có 2 dạng chính là đồng bằng và đồi núi. Tạo ra được rất nhiều các khu tham quan giải trí và du lịch, như Núi Sam, Núi Cấm, Núi Ba Thê, Chùa Bà…hàng năm có hàng ngàn người đổ về đây để dự lễ hội tham quan và du lịch, mức chi tiêu là rất lớn, tạo điều kiện kinh doanh rất nhiều các dịch vụ, trong đó có dịch vụ thẻ. 4.2.1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển với tốc độ vũ bão, đem lại cơ hội lẫn thách thức cho các tổ chức, có rất nhiều các thanh toán được thực hiện thông qua ngân hàng, và ngân hàng giữ vai trò quan trọng trong thanh toán thương mại, sự tiên ích và an toàn do Ngân hàng đem lại đã kích thích các giao dịch, những công nghệ trong thẻ ATM như thẻ từ, thẻ chíp,..có ưu điểm nhanh gọn, an toàn, tuổi thọ cao, giúp khách hàng yên tâm trong thanh toán, những sản phẩm thanh toán nào càng hiệu quả và an toàn thì càng được nhiều khách hành sử dụng. Việc đối thủ có những dịch vụ thẻ hiệu quả sẽ làm Ngân hàng chúng ta mất đi doanh số. Vì vậy yếu tố này nó có tính ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng Phương Tây. 4.2.2 Môi trường vi mô 4.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Theo thống kê NHNN, tính đến ngày 31/12/2009 tỉnh An Gang có 51 tổ chức và chi nhánh tín dụng đang hoạt động, trong đó có 6 chi nhánh NHTM nhà nước trực thuộc trung ương, 20 chi nhánh NHTMCP, 1 quỹ tín dụng Trung ương và 24 quỹ Tín dụng nhân dân. Số lượng thẻ mà các tổ chức tín dụng đã phát hành 62.428 thẻ, gồm rất nhiều loại thẻ khác nhau. Tỉnh có 139 phòng giao dịch của các tổ chức tín dụng, các Ngân hàng có mạng lưới rộng là: AgriBank. DongA Bank, VietcomBank. Ngân hàng AgriBank có 5 chi nhánh và 18 phòng giao dịch, số máy ATM là 32 tập trung ở những nơi đông dân cư, trung tâm kinh tế. Ngân hàng DongABank có 2 chi nhánh, 9 phòng giao dịch và 18 máy ATM. Ngân hàng SacomBank có 2 chi nhánh và 12 phòng giao dịch, số máy ATM là 27. Các NHTM kinh doanh thẻ rất đa dạng, có rất nhiều các loại thẻ như thẻ ghi nợ, Thẻ Busines, thẻ MasterCard…Các ngân hàng không chỉ kinh doanh thẻ nhằm mục đích đem lại thuận tiện trong việc thanh khoản mà còn tìm kiếm lợi nhuận thông qua hoạt động gia tăng dịch vụ thẻ, đa dạng hóa dich vụ nhằm huy động các nguồn tiền nhàn rỗi trong nhân dân, làm tăng năng lực cạnh tranh, mức độ cạch tranh ngày càng gay gắt hơn. Các đối thủ này tận dụng tối đa các thế mạnh riêng của mình nhằm khai thác tối đa thị trường kinh doanh thẻ tại An Giang. Nếu Agribank dẫn đầu về mạng lưới giao dịch thì DongA Bank dẫn đầu về công nghệ và trang thiết bị cho mày ATM thì Sacombank với dịch vụ và khuyến mãi hấp dẫn. Trong số các tổ chức tín dụng, có 2 tổ chức tín dụng là SacomBank và DongA Bank đã nắm giữ thị trường thẻ và là rào cản Ngân hàng Phương Tây cần vượt qua. Ngân hàng (DongA Bank)TMCP Đông Á. Tên Việt Nam: Ngân hàng TMCP Đông Á. Tên Quốc Tế: Eastern Asia Commercial Bank. Tên viết tắt: EAB. Năm thành lập: 2007 Địa chỉ: Số 378 đường Hà Hoàng Hổ, phường Mỹ Xuyên, thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang Điện thoại: 076. 3840774. Fax: 076.3842437 Website: www.eab.com.vn. Điểm mạnh: Hệ thống máy ATM rộng khắp, công nghệ hiện đại, khả năng thanh toán linh động. Sản phẩm và dịch vụ đa dạng và an toàn. Có đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, có tinh thần trách nhiệm và trình độ chuyên môn giỏi. Được rất nhều khách hàng hài lòng vì có các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Hoạt động kinh doanh hiệu quả, DongA Bank đã vinh dự nhận được  nhiều giải thưởng trong năm 2008 như: Top 10 Ngân hàng dẫn đầu về thẻ (do Ngân hàng Nhà nước công bố), Doanh nghiệp dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008 (do người tiêu dùng bình chọn), Thương hiệu mạnh Việt Nam 2007, 2008 (Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức), Top 10 ngân hàng thương mại được hài lòng nhất năm 2008 (kết quả khảo sát của Trung tâm Nghiên cứu người tiêu dùng và doanh nghiệp), Doanh nghiệp có kết quả kinh doanh xuất sắc nhất năm 2008 (do Bộ Công thương tổ chức)… Điểm yếu: Liên kết với các Ngân hàng còn ít, số lượng máy ATM còn nhỏ lẻ. Công tác Marketing còn yếu kém, rất nhiều các dịch vụ thẻ của Ngân hàng có ít người biết đến. Ngân hàng (SacomBank) Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. Tên Việt Nam: Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín. Tên Quốc Tế: Sai Gon Thuong Tin Commercial Joint Stock Bank. Tên viết tắt: STB Địa chỉ: Số 56B Tôn Đức Thắng, khóm Bình Long 2, phường Mỹ Bình, thành phố Long Xuyên, tỉnh An Giang Điện thoại: 076. 3956511 Website: www.sacombank.com. Điểm manh: Là Ngân hàng TMCP có số vốn lớn nhất hiện nay, đảm bảo được khả năng thanh khoản Sacombank có nhịp độ phát triển nhanh và bền vững. Cuối năm 2010, mạng lưới chi nhánh của Sacombank sẽ phủ kín hết 64 tỉnh – thành phố trong cả nước với 250 điểm giao dịch. Theo báo cáo thẻ đa năng của Ngân hàng SacomBank liên kết với tất cả các máy ATM trên toàn quốc. Dịch vụ đa dạng và phong phú, an toàn hiệu quả,trang thiết bị hiện đại. Đội nhũ cán bộ nhân viên giỏ, nhiệt tình với công việc. Năm 2009 Sacombank đã đạt giải thưởng quốc tế "Ngân hàng có dịch vụ kinh doanh ngoại hối tốt nhất Việt Nam" do Global Finance (Mỹ) bình chọn. Điểm yếu: Hệ thống máy ATM còn yếu, bị kẹt thẻ và thường xuyên bị lỗi. Khả năng cạnh tranh về giá còn yếu kém. Các hoạt động marketing chưa được chú trọng. Nhận xét: Các đối thủ của WesternBank có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, các Ngân hàng không ngừng hoàn thiện các dịch vụ và sản phẩm của mình. WesternBank đang từng bước tiến vào thị trường thẻ tại An Giang với những dịch vụ, sản phẩm yếu kém sẽ là rào cản khó vượt qua đối với Ngân hàng WesternBank. Ngân hàng cần ra sức phấn đấu khắc phục những điểm yếu và tạo thêm lợi thế để hạn chế những khó khăn nhằm phát triển WTB trong tương lai dễ dàng hơn. Với những thông tin trên và thông qua ý kiến chuyên gia, tôi thiết lập được Ma trận hình ảnh cạnh tranh sau. Bảng 4.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Stt Các yếu tố Thành công Mức độ quan trọng Westernbank DongAbank Sacombank Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng 1 Hiểu biết về thị trường 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 Mạng lưới hoạt động 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 3 Đa dạng hóa sản phẩm thẻ 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 Hoạt đông Marketing 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24 5 Khả năng cạnh tranh 0.11 3 0.33 3 0.33 3 0.33 6 Khả năng tài chính 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 7 Trình độ công nghệ 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 8 Thương hiệu 0.1 2 0.2 3 0.3 2 0.2 9 Chất lượng dịch vụ thẻ 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 10 Uy tín trong ngành 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3 Tổng cộng 1.00 2.28 2.74 2.61 Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra trực tiếp của các chuyên gia, 2011. Qua phân tích trên chúng ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: thứ nhất là DongAbank, kế đến là Sacombank. Western Bank vẫn còn yếu kém nhiều mặt như: đa dạng hóa sản phẩm, mạng lưới giao dịch, khả năng tài chính, hoạt động Marketing…Western Bank Chi nhánh An Giang cần chú ý: tăng khả năng tài chính, nâng cao hiệu suất Marketing, tăng các sản phẩm hàng hóa và dịch vụ… 4.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sức ép cạnh tranh đối với ngân hàng trong nước ngày càng lớn khi thời điểm xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài đang đến gần. Vì thế tình hình cạch tranh trên thị trường càng trở nên gay gắt cho các ngân hàng Việt Nam. So với các ngân hàng nước ngoài thì thủ tục của các ngân hàng trong nước chậm thay đổi và còn gắn nhiều với giấy tờ hành chính như hộ khẩu, xác nhận của cơ quan, chứng minh nhân dân… Cùng với thủ tục phức tạp thì các điều kiện tín dụng cũng khắt khe và nhiều khi không phù hợp với thực tế, nhiều nội dung dù biết khách hàng sẽ khai không đúng nhưng ngân hàng vẫn đưa vào hợp đồng… Và các ngân hàng nước ngoài tiếp tục cho thấy vai trò tiên phong khi chấp nhận cho vay tín chấp lên đến 200 triệu đồng, cho doanh nghiệp tại các KCX, KCN vay căn cứ theo năng lực tài chính, tình hình kinh doanh… mà không cần thế chấp bất động sản. 4.2.2.3 Khách hàng Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, khách hàng nhiều và trung thành là biểu hiện của dịch vụ và hàng hóa của doanh nghiệp chất lượng. Trong năm 2010 Westernbank Chi nhánh An Giang có số lượng khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh vào khoảng 1.300, chủ yếu khách hàng là cá nhân, công nhân viên, sinh viên và số ít là các doanh nghiệp. Theo báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh năm 2010 của Westernbank An Giang, số lượng lượt khách hàng giao dịch bằng thẻ ATM là: 6.971. trong đó cán bộ công nhân viên chiếm 82%, khách hàng là cá nhân chiếm 7%, học sinh sinh viên là 12%, các tổ chức khác chiếm 3%. Hình 4.7: Biểu đồ tỷ trọng của từng nhóm khách hàng sử dụng thẻ của Westernbank An Giang. Điểm cần lưu ý các khách hàng tiềm năng là các tổ chức, doanh nghiệp còn quá ít. Công nhân viên, sinh viên đến Western bank nhằm mục đích trả lương, gửi tiền tiết kiệm, chuyển tiền và thanh toán chi phí…khách hàng sử dụng thẻ tập trung ở những nơi có phòng giao dịch. Việc tạo dựng các mối quan hệ tốt với các tổ chức là cơ hội quan trọng cho WTN An Giang vì đây là nhóm khách hàng thường xuyên thực hiện các hoạt động trả lương cho công nhân viên qua thẻ, đây là việc làm cần thiết và sẽ tạo cơ hội tốt cho hoạt động kinh doanh thẻ sau này. Số lượng khách hàng sử dụng thẻ Westernbank giao dịch với các Ngân hàng khác là rất ít số lượng Ngân hàng chấp nhận thẻ ATM của WTB còn hạn chế, khách hàng giao dịch tại các máy ATM không thuộc WTB sẽ phải trả phí đây là điều hạn chế khách hàng giao dịch ngoài Ngân hàng. Số lượng khách hàng thì nhiều nhưng đa phần khách hàng chú trọng tới sự tiện lợi, dịch vụ và lợi ích kèm theo khi sử dụng thẻ. Đây là điểm lưu ý quan trọng khi cung cấp dịch vụ thẻ. Nhìn chung khách hàng sử dụng thẻ WTB giao dịch chủ yếu là các cá nhân, các nhóm khách hàng khác có tỷ trọng sử dụng thẻ khác nhau nhưng cũng còn tùy thuộc vào từng thời điểm và từng địa bàn khác nhau, chủ yếu là những nơi gần các phòng giao dịch và ở trung tâm Thành phố, Thị xã. 4.2.2.4 Nhà cung cấp Vốn Nguồn vốn kinh doanh thẻ chủ yếu của Western Bank chi nhánh An Giang là do Western Bank Hội sở cung cấp, thêm một số ít là từ hoạt động gửi tiền tiết kiệm trong thẻ, các phí sử dụng thẻ. Hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng phát triển mạnh hay không phụ thuộc nhiều từ hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Máy móc thiết bị Những thiết bị máy móc của WesternBank đều là những thiết bị hiện đại, đặc biệt trong giao dịch, WesternBank sử dụng công nghệ vân tay, đây là công nghệ tiên tiến và hiện đại nhất Việt Nam hiện nay. Rất an toàn và tạo được lòng tin đối với khách hàng. Góp phần vào sự phát triển vượt bậc của WesternBank. Nhân sự WesternBank Chi nhánh An Giang thu hút nhiều nhân viên các tỉnh như: Kiên Giang, Cân Thơ, An Giang và các tỉnh lân cận. Các nguồn nhân lược này có trình độ chuyên môn, am hiểu phong tục tập quán…là điều kiện tốt cho sự phát triển của WesternBank. Trước khi tuyển dụng WTB An Giang sẽ phải đào tạo từ 3-6 tháng để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực, điều này gây tốn kém và mất nhiều thời gian cho WTB. Bởi vậy WTB có chiến lược tuyển nhân sự khéo léo, tất cả các nhân viên WTB đều phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực Ngân hàng, tài chính từ 1-2 năm mới có thể được WTB tuyển dụng, hạn chế được chi phí và mang lại hiệu quả cao hơn so với tuyển dụng nhận sự chưa có kinh nghiệm. 4.2.2.5 Sản phẩm thay thế Chính là các dịch vụ thanh toán và giao dịch trên “ Internet”. Rất nhiều các giao dịch thanh toán tiền dùng đến thẻ để thanh toán, nhưng bây giờ chỉ cần ngồi ở nhà, dùng “ Internet” cũng có thể mua sắm được hàng hóa. Ví dụ: Website Ebay hàng ngày có hàng trăm ngàn người mua, bán trên eBay từ những người mà họ không quen biết. Người giao dịch có thể nhận được đánh giá về độ tin cậy của người cùng tham gia để đưa ra quyết định của mình. “Sự an toàn là yếu tố tạo nên lòng tin và tên tuổi của tổ chức này”. Điều này thật đơn giản khi không cần dùng thẻ Ngân hàng để thanh toán các giao dịch, khách hàng chỉ cần có tải khoản trong Ngân hàng là được. 4.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Dựa vào những thông tin trên và từ kết quả phỏng vấn chuyên gia đã xác định được những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thẻ của WTB An Giang như sau: Cơ hội: Chính trị xã hội Việt Nam ổn định Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao Khoa học công nghệ phát triển Dân số An Giang tăng cao Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển Lãi suất tiền gửi tăng cao Thách thức: Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao thiếu Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển. Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Stt Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Cơ hội 1 Chính trị xã hội Việt Nam ổn định 0.1 3 0.3 2 Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao. 0.14 4 0.56 3 Khoa học công nghệ phát triển 0.11 3 0.33 4 Dân số An Giang tăng cao 0.11 3 0.33 5 Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển 0.11 3 0.33 6 Lãi suất tiền gửi tăng cao. 0.11 3 0.33 Thách thức 1 Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn. 0.09 2 0.18 2 Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. 0.08 2 0.16 3 Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. 0.07 2 0.14 4 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển 0.08 2 0.16 Tổng số điểm 1.00 2.82 Nguồn: Tính toán từ kết quả điều tra trực tiếp của các chuyên gia, 2011. Nhận xét: số điểm quan trọng trong ma trận là 2.82, tương đối cao so với số điểm trung bình là 2.50, mức độ phản ứng với môi trường bên ngoài của Westernbank tương đối tốt, các yếu tố chất lượng dịch vụ, nhu cầu thẻ của khách hàng rất quan trọng. Do vậy khi Westernbank xây dựng chiến lược, chúng ta cần chú ý đến các yếu tố trên. 4.3 Tóm tắt chương Kết thúc chương 4, chương này nhằm mục đích phân tích môi trường nội và ngoại của Ngân hàng, nhằm mục đích đánh giá được mức độ có khả năng đáp ứng, khả năng cạnh tranh của Ngân hàng đối với các yếu tố thay đổi của môi trường. Môi trường nội bộ: phân tích nội bộ sẽ cho thấy mạnh, yếu của các nhà quản trị và các nhân viên của Ngân hàng. Quá trình này có thể tạo sinh lực và thúc đẩy các nhà quản trị và nhân viên. Môi trường bên ngoài: qua kết quả tính toán của ma trận bên ngoài, mức độ phản ứng của Westernbank tương đối, so với những đối thủ khác, Westernbank cần cần phải làm tốt hơn nữa moái có thể bằng và vượt được các đối thủ, nhìn vào Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, yếu tố quyết định đến việc kinh doanh thẻ của Ngân hàng là chất lượng và đa dạng dịch vụ thẻ và nhu cầu sử dụng thẻ của khách hàng. CHƯƠNG 5 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ CỦANGÂN HÀNG WESTERNBANK CHI NHÁNH AN GIANG ĐẾN NĂM 2016 5.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu 5.1.1 Xác định sứ mạng Trong suất 22 năm phát triển Ngân hàng luôn phấn đấu để đem lại khách hàng những dịch vụ tốt nhất, để hoàn thiện hơn về nhiều mặt ngân hàng đã đổi tên giao dịch từ Ngân hàng TMCP Miền Tây thành Ngân hàng TMCP Phương Tây và áp dụng Slogan mới “Dịch vụ đa dạng-Tài chính vững vàng”. Đây không phải đơn thuần chỉ thay đổi về hình thức bên ngoài mà nó thể hiện thông điệp của Westernbank về một sự đổi mới, chuyển mình về mọi mặt. Nhằm đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng. 5.1.2 Xác định mục tiêu 5.1.2.1 Căn cứ xác định mục tiêu Nhu cầu sử dụng thẻ và những dịch dịch vụ của thẻ . Khách hàng không quan tâm đến nhu cầu và mong muốn thẻ của Ngân hàng có đem lại lợi ích gì cho Ngân hàng hay không?, họ thực sự chỉ quan tâm đến những gì có thể giải quyết khó khăn, vướng mắc của chính họ và lợi ích của thẻ mang lại cho họ. Tập trung vào nhu cầu “mua”, “bán” của khách hàng là những nhận thức quan trọng về cách thức làm sao chúng ta giúp mang lại những giải pháp giải quyết những vấn đề của khách hàng. Đơn giản trong thanh toán, an toàn khi sử dụng, tiện ích của thẻ mang lại…Đây là những nhu cầu cần thiết nhất của một chủ thẻ. Sử dụng thẻ an toàn và hiệu quả hơn nhiều so với giữ tiền mặt trong người, có thể dùng thanh toán mọi nơi, ở siêu thị, trung tâm mua sắm, ở các cây xăng, nơi gọi điện,… Khách hàng khi mua bán cái gì đó thường mang theo bên mình một số tiền đủ lớn, nguy hiểm và không tiện ích…Ngân hàng đã đưa thẻ ATM vào hoạt động, khách hàng đã nhận thức được những tiện ích của nó. Sử dụng thẻ rất tiện ích và không cần mang theo số tiền lớn bên mình, khi mất thẻ cũng không bị mất tiền, đảm bảo an toàn cho chủ thẻ. Đa số người dân đã biết được lợi ích của thẻ mang lại đặc biệt người dân ở khu vực thành thị nơi có mức thu nhập cao. Định hướng phát triển của Westernbank. Sau hơn 3 năm chuyển đổi mô hình hoạt động cùng với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên Ngân hàng, Ngân hàng TMCP Phương Tây (Western Bank) đã có bước phát triển vượt bậc về tài chính, nhân sự và mạng lưới hoạt động. Western Bank tự hào là một Ngân hàng hoạt động hiệu quả liên tục trong suốt 22 năm liền. Chiến lược phát triển song song khối khách hàng doanh nghiệp và khối khách hàng cá nhân vẫn được tiếp tục để tối đa hoá việc mở rộng thị phần. Mảng huy động sẽ được chú trọng hơn để tăng cường  sự ổn định cho phát triển lâu dài. Ngoài ra, Ngân hàng cũng phát triển hoạt động các mảng về dịch vụ thanh toán quốc tế, giao dịch nguồn vốn, ngoại tệ, v.v.. để đa dạng hoá các nguồn thu nhập. Với kỳ vọng vượt lên trên đối thủ, và tạo ra các nhân tố có khả năng tạo ra đột phá , triết lý “bền vững” đang được Westernbank định hướng áp dụng và triển khai trong mọi khía cạnh bao gồm mối quan hệ với khách hàng, quan hệ với nhân viên, quan hệ với cổ đông, v.v...Và để phát triển lâu dài, tất cả các mối quan hệ phát sinh phải mang tính bền vững. Hoàn thiện cơ cấu, chính sách tạo ra động lực thúc đẩy các chi nhánh phát triển theo đúng kế hoạch, không ngừng hoàn thiện hệ thống tổ chức, đào tạo nhân viên để đáp ưng nhu cầu hệ thống. 5.1.2.2 Mục tiêu Dựa vào định hướng phát triển của hội sở và những nhu cầu của khách hàng, Westernbank đưa ra mục tiêu sau: Số lượng phát hành thẻ lên 20.000 thẻ vào cuối năm 2016. Cung cấp cho thị trường thêm một sản phẩm thẻ “Thanh toán đa năng” vào cuối tháng 6/2011. Và thêm một sản phẩm thẻ “Giao dịch quốc tế” nữa vào cuối năm 2013. Đưa tổng số loại thẻ của Westernbank lên ba loại thẻ vào cuối năm 2016(thẻ Từ, thẻ Đa Năng, thẻ Giao Dịch Quốc Tế). Đa dạng hóa loại thẻ, nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng thẻ của khách hàng một cách hiệu quả. Mạnh lưới giao dịch và máy ATM có mặt tại tất cả các huyện trong tỉnh An Giang. Chú trọng đầu tư vào thẻ Thanh toán đa năng tới năm 2013, nhằm tạo “điểm nhấn” trong thị trường thẻ tại An Giang. Tăng tỷ trọng thẻ tín dụng lên 50% đến cuối năm 2016, trên cơ sở đa dạng hóa loại thẻ thanh toán. Phát triển các loại thẻ theo hướng tăng cường khả năng an toàn và bảo mật cho tất cả các loại thẻ để đem lại sự an toàn cho khách hàng khi sử dụng thẻ của WTB. 5.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang đến năm 2016. 5.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT. Sau khi xác định sứ mạng và mục tiêu của Westernbank chi nhánh An Giang. Để hình thành các chiến lược, chúng ta áp dụng công cụ Ma trận SWOT, mục đích của công cụ này là đề ra các giả pháp chiến lược khả thi để coa thể lựa chọn, chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. SWOT là công cụ kết hợp quan trọng để hình thành bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh và cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu và cơ hội (WO), chiến lược điểm yếu và nguy cơ (WT). Bảng 5.1: Ma trận SWOT của Ngân hàng Westernbank chi nhánh An Giang SWOT O: Cơ hội O1. Chính trị xã hội Việt Nam ổn định O2. Nhu cầu sử dụng thẻ cao. O3. Khoa học công nghệ phát triển O4. Dân số An Giang tăng cao O5. Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển O6. Lãi suất tiền gửi tăng cao. T: Thách thức T1. Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn. T2. Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao thiếu. T3. Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. T4. Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển S: Điểm mạnh S1. Phí phát hành thẻ S2. Hiểu biết thị trường và khách hàng S3. Trình độ công nghệ S4. Tinh thần nhân viên S5. Trình độ nhân viên S6. Hoạt động của hệ thống thông tin. S7. Chất lượng dịch vụ Các chiến lược cho SO: S1,+S3,+S4,S7+O2,O4,O5 Tận dụng nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao và trình độ nhân viên cung với công nghệ phát triển. ðchiến lược thâm nhập thị trường. S2,+S4,+S5+O2,+O5 Tận dụng hiểu biết thị trường và khách hàng, kinh tế An Giang đang phục hồi. ð chiến lược phát triển thị trường. Các chiến lược ST: S1,+S4,+S5,+S6,+S7,+ T1,+T2,+T3,+T4 Các đối thủ ngày càng lớn mạnh, để đảm bảo cho sự phát triển của Ngân hàng ð Liên doanh S1,S3,S7,+O2,O3,O4 Tận dụng nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao và khoa học công nghệ phát triển: ðchiến lược phát triển sản phẩm. W: Điểm yếu. W1. Đa dạng hóa về sản phẩn thẻ. W2. Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng W3. Không có năng lực nghiên cứu và phát triển W4. Mạng lưới hoạt động W5. Hoạt động Marketing Các chiến lược cho WO: O2,+O6,+O5,+W4,+W5 Nhu cầu sử dụng thẻ cao và lãi suất tiền gửi tăng để gia tăng thị phần. ð Thâm nhập thị trường Các chiến lược cho WT: T1,+T2,+T4,+W1,+W5 Tăng cường hoạt động Marketing nhằm tiếp cận khách hàng. ð chiến lược Marketting Nguồn: Nghiên cứu và tính toán của tác giả, 2011 5.2.2 Phân tích các chiến lược đã đề xuất 5.2.2.1 Nhóm chiến lược SO Các chiến lược trong nhóm SO là sử dụng các điểm mạnh bên trong Ngân hàng để tận dụng những cơ hội bên ngoài, có hai chiến lược được hình thành từ nhóm chiến lược này là: Chiến lược thâm nhập thị trường Với chiến lược này Ngân hàng tận dụng Chất lượng dịch vụ, Trình độ công nghệ, Phí phát hành thẻ Nhu cầu sử dụng thẻ cao, Dân số An Giang tăng cao, Khoa học công nghệ phát triển. Tiềm năng của thị trường rất thuận lợi, Westernbank cần xúc tiến các hoạt động quảng cáo, Marketing để nâng cao thị phần trong thị trường cũ, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, thiết kế và tạo dựng thêm thẻ mới đáp ứng được càng nhiều nhu cầu của khách hàng. Từ đó chúng ta có điều kiện phát triển thêm các loại thẻ Quốc tế và đưa vào thị trường một cách thuận lợi nhất. Chiến lược phát triển thị trường Đối với chiến lược này thì Ngân hàng sử dụng các điểm mạnh của mình như: Hiểu biết thị trường và khách hàng, Trình độ nhân viên, Tinh thần nhân viên, Nhu cầu sử dụng thẻ cao, Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển. Với chiến lược này mục đích đem vô thị trường thẻ thêm các loại thẻ có những dịch vụ khác nhau, mang lại cho khách hàng những loại thẻ mà trong đó các sản phẩm và dịch vụ vô cùng thuận tiện, thích hợp với nhiều khách hàng khác nhau, hiệu quả khi thanh toán và sử dụng các dịch vụ của thẻ hiệu quả. 5.2.2.2Nhóm chiến lược ST Nhóm chiến lược này là sử dụng các điểm mạnh bên trong để vượt qua các thách thức từ bên ngoài. Liên doanh với các Ngân hàng trong nước Với các yếu tố: Phí phát hành thẻ, Chất lượng dịch vụ, Trình độ nhân viên, Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành, Tinh thần nhân viên, Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn, Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển, Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ, Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. Với chiến lược này WTB An Giang cần đưa ra biện pháp để tránh những rủi ro và những đối thủ bên ngoài khác, bằng cách liên doanh với các Ngân hàng lớn khác, giảm thiểu rủi ro và chi phí trong hoạt động kinh doanh thẻ. Các đối thủ luôn là mối nguy hiểm cho chúng ta, đặc biệt là các đối thủ từ nước ngoài, sự liên kết các Ngân hàng trong nước sẽ tạo ra được một thế lực vô cùng mạnh chống đỡ các mối nguy hiểm từ bên ngoài. Phát triển sản phẩm Với chiến lược này Westernbank cần tận dụng những điểm mạnh như: phí phát hành, trình độ công nghệ, chất lượng dịch vụ,…để phát triển sản phẩm đáp ứng càng nhiều nhu cầu của khách hàng. 5.2.2.3 Nhóm chiến lược WO Các chiến lược trong nhóm chiến lược này nhằm mục đích cải thiện những điểm yếu bên trong Ngân hàng. Chiến lược thâm nhập thị trường Nhu cầu và tiềm năng của thị trường vô cùng lớn, đây là cơ hội cho WTB An Giang lỗ lực và phát triển sản phầm thẻ và tích lũy thêm kinh nghiệp cho mình tạo điều kiện khắc phục các điểm yếu của Ngân hàng từ đó khai thác các lợi thế cách tốt hơn. Với chiến lược này WTB nên chú trọng trong các hoạt động Marketing, các hoạt động khuyến mãi…Nhằm tác động đến nhận thức của khách hàng, cho khách hàng nhận thức được các sản phẩm và dịch vụ của Ngân hàng làm tiền đề đưa sản phẩm thẻ đến tay khách hàng tốt hơn. 5.2.2.4 Nhóm chiến lược WT Các chiến lược trong nhóm chiến lược WT nhằm mục đích giảm thiểu đối đa thiệt hại và chi phí cho Ngân hàng. Chiến lược được xây dựng trong nhóm chiến lược này là: Chiến lược Marketing Biết đối thủ quá mạnh và hơn chúng ta về nhiều mặt, Westernbank cần đầu tư nhiều về Marketting và mạng lưới hoạt động để tạo lợi thế cạch tranh cho Westernbank, Marketing tốt tác động tốt vào khách hàng sẽ làm khách hàng chú ý, trong chiến lược này Westernbank cần xây dựng phòng Marketing, mở rộng mạng lưới giao dịch và quảng bá thương hiệu. 5.3 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Sử dụng Ma trận QSPM là công việc tiếp theo của tác giả sau khi đã dùng công cụ Ma trận SWOT để hình thành các chiến lược, công cụ này giúp tôi có thể chọn ra được chiến lược hiệu quả và phù hợp nhất với Ngân hàng ở thời điểm hiện nay. Các yếu tố bên trong và bên ngoài cũng như “phân loại” được lấy từ Ma trân IFE và Ma trận EFE. Cột số điểm hấp dẫn (AS) có được từ kết quả thảo luận nhóm. Lấy cột “phân loại” * AS = TAS Bảng 5.2 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược thay thế Thâm nhập thị trường Chiến lược phát triển thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1 Phí phát hành thẻ 3 3 9 3 9 2 Hiểu biết thị trường và khách hàng 3 3 9 3 9 3 Trình độ công nghệ 3 2 6 2 6 4 Tinh thần nhân viên 3 3 9 3 9 5 Trình độ nhân viên 3 2 6 3 9 6 Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành 3 3 9 3 9 7 Chất lượng dịch vụ 3 2 6 2 6 8 Đa dạng hóa về sản phẩn thẻ. 2 2 4 2 4 9 Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng 2 3 6 3 6 10 Không có năng lực nghiên cứu và phát triển 2 2 4 3 6 11 Mạng lưới hoạt động 1 2 2 3 3 12 Hoạt động Marketing 1 3 3 0 Các yếu tố bên ngoài 1 Chính trị xã hội Việt Nam ổn định 3 2 6 2 6 2 Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao. 4 3 12 3 12 3 Khoa học công nghệ phát triển 3 3 9 3 9 4 Dân số An Giang tăng cao 3 4 12 3 9 5 Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển 3 3 9 2 6 6 Lãi suất tiền gửi tăng cao. 3 3 9 3 9 7 Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn. 2 2 4 2 4 8 Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. 2 3 6 3 6 9 Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. 2 2 4 3 6 10 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển 2 3 6 3 6 Cộng tổng số điểm hấp dẫn 150 149 Nguồn: Tính toán từ kết quả của Ma trận IFE và Ma trận EFE cùng với tham khảo nhóm, 2011 Nhận xét: qua phân tích các chiến lược thuộc nhóm chiến lược SO ta thấy, chiến lược phát triển sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 150, chiến lược phát triển thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 149. Hai chiến lược này có số điểm gần bằng nhau. Nhưng chiến lược mà WTB An Giang nên ưu tiên chọn “chiến lược thâm nhập thị trường” trong giai đoạn hiện nay. Bảng 5.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược ST Stt Các yếu tố quan trọng Phân loại Các chiến lược thay thế Liên doanh Phát triển sản phảm SA TAS SA TAS Các yếu tố bên trong 1 Phí phát hành thẻ 3 3 9 3 9 2 Hiểu biết thị trường và khách hàng 3 3 9 3 9 3 Trình độ công nghệ 3 2 6 3 9 4 Tinh thần nhân viên 3 2 6 2 6 5 Trình độ nhân viên 3 3 9 3 9 6 Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành 3 3 9 3 9 7 Chất lượng dịch vụ 3 2 6 3 9 8 Đa dạng hóa về sản phẩn thẻ. 2 2 4 2 4 9 Không có cơ cấu tổ chức rõ ràng 2 3 6 3 6 10 Không có năng lực nghiên cứu và phát triển 2 3 6 2 4 11 Mạng lưới hoạt động 1 3 3 2 2 12 Hoạt động Marketing 1 2 2 2 2 Các yếu tố bên ngoài 1 Chính trị xã hội Việt Nam ổn định 3 2 6 2 6 2 Nhu cầu sử dụng thẻ ngày càng cao. 4 2 8 2 8 3 Khoa học công nghệ phát triển 3 2 6 3 9 4 Dân số An Giang tăng cao 3 3 9 2 6 5 Kinh tế An Giang đang phục hồi và phát triển 3 2 6 3 9 6 Lãi suất tiền gửi tăng cao. 3 2 6 2 6 7 Nhiều đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn. 2 3 6 3 6 8 Nguồn cung cấp nhân sự trình độ cao ngày càng thiếu. 2 2 4 2 4 9 Yêu cầu khách hàng ngày càng cao về sản phẩm, dịch vụ. 2 1 2 2 4 10 Đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và phát triển 2 2 4 2 4 Tổng số điểm hấp dẫn 132 140 Nguồn: Tính toán từ kết quả của Ma trận IFE và Ma trận EFE cùng với tham khảo nhóm, 2011 Nhận xét: qua phân tích Ma trận QSPM chúng ta thấy chiến lược liên doanh có tổng số điểm hấp dẫn là 124, chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp dẫn là 132, chiến lược kết hợp theo chiều ngang có tổng số điểm hấp dẫn là 140. Vậy trong thời điểm hiện nay WTB An Giang nên chọn chiến lược “phát triển sản phẩm”. Thông qua việc sử dụng hai Ma trận SWOT và Ma trận QSPM đã xác định được ba chiến lược mà WTB An Giang nên thực hiện đó là: “chiến lược thâm nhập thị trường”, “chiến lược phát triển sản phẩm”, “chiến lược Marketing”. 5.4 Giải pháp thực hiện các chiến lược 5.4.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp Ngân hàng cần có những giải pháp để thực hiện các chiến lược một cách hiệu quả. Một số giải pháp theo tác giả là có thể sẽ giúp cho Westernbank An Giang kinh doanh hoạt động thẻ hiệu quả. Bảng 5.4 Bảng tổng hợp các căn cứ đề xuất giải pháp. Căn cứ đề xuất Giải pháp Sản phẩm thẻ quá khiêm tốn. Đa dạng sản phẩn và dịch vụ thẻ. Chất lượng dịch vụ thẻ. Mạng lưới giao dịch thẻ trên địa bàn chưa đáp ứng được nhu cầu. Chưa có bộ phận chuyên về Marketing. Marketing. WTB An Giang chưa có nhiều khách hàng biết đến. Thị trường thẻ cạnh tranh gay gắt. Chưa có bộ phận nghiên cứu và phát triển. Nghiên cứu và phát triển. Am hiếu thị trường và khách hàng chưa thật nhiều Phát triển và kinh doanh chủ yếu dựa vào Hội sở, không thật sự đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Quản trị chất lượng chưa rõ ràng. Quản trị chất lượng. Công nghệ ngày càng phát triển. 5.4.2 Các giải pháp. Đa dạng sản phẩm và dịch vụ thẻ: Nghiên cứu và tạo ra thêm các sản phẩm thẻ mới bổ sung thêm sản phẩm thẻ cho WTB. Theo đúng lộ trình là tới năm 2016 WTB sẽ cung cấp cho thị trường thẻ là 3 sản phẩm thẻ. Các sản phẩm thẻ này phải giao dịch được với tất cả các Ngân hàng có vốn đầu tư của nhà nước, và giao dịch được với càng nhiều Ngân hàng có vốn đầu tư trong và ngoài nước. Tiêu biều như các Ngân hàng trong nước trong khối VNBC, SMARTLINK. Thiết lập đường dây tư vấn trực tiếp để hỗ trợ khách hàng về sản phẩm và dịch vụ thẻ. Thiết kế thêm các sản phẩm thẻ có kiểu dáng trẻ thời trang, nhưng hiệu quả trong thanh toán. Marketing cho Ngân hàng. Thuê mướn Cty Marketing cho Ngân hàng hoặc thành lập phòng chuyên trách về Marketing. Nếu thành lập phòng chuyên trách cần: tuyển nhân viên có thể đáp ứng với nhu cầu công việc, điều này sẽ làm tốn nhiều nhiều chi phí hơn so với việc thuê mướn Công ty chuyên trách Marketing. Mục đích. Là đẩy mạnh hoạt động giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ, và những tính năng thẻ của Ngân hàng tới khách hàng. Chăm sóc khách hàng, tạo niềm tin cho khách hàng. Xây dựng lòng tinh cho khách hàng, quảng bá thương hiệu Ngân hàng để thị phần của WTB tăng lên, hỗ trợ kinh doanh thẻ sau này. Về sản phẩm thẻ. Áp dụng chiến lược giá thấp. Nâng cao chất lượng dịch vụ thẻ. Liên kiết với các Ngân hàng khác. Đặc biệt các Ngân hàng thuộc khối SMARTLINK, VNBC. Về giá. Thiết lập đường dây nóng hỗ trợ kĩ thuật “Free” cho khách hàng. Hỗ trợ khách hàng đã và đang sử dụng thẻ với phí dịch vụ bằng “0” nhằm nâng cao thương hiệu cho Ngân hàng. Miễn phí chi trả tiền lương cho các DN muốn trả lương qua thẻ của Ngân hàng Westernbank. Về phân phối. Mở rộng mạng lưới giao dịch, mở rộng mạng lưới chấp nhận thẻ. Hỗ trợ phát hàng thẻ miễn phí. Nâng cao gấp đôi hạn mức giao dịch trong một ngày đối với thẻ từ, các thẻ thanh toán khác tăng hạn mức lên gấp 3 lần so với mức hiện hàng. Mở thẻ trong vòng 3 ngày (thay và là 7-10 ngày như trước) khi đăng kí mở thẻ qua trang website Ngân hàng WTB. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên để tiếp cận và tư vấn, hỗ trợ khách hàng, giúp khách hàng trong mọi hoạt động liên quan đến mở thẻ, thanh toán, tín dụng… Chiêu thị. Lãi suất tiền gửi tăng nên(lớn hơn lãi tiền gửi không kì hạn) khi số tiền trong thẻ lớn hơn 5 triệu. Miễn phí khi sử dụng thẻ thanh toán các giao dịch mua sắm tại các siêu thị và các trung tâm mua sắm. Quảng bá sản phẩm và dịch vụ thẻ trên các phương tiện truyền thông… Ngiên cứu và phát triển. Thuê hoặc thành lập phòng chuyên trách nghiên cứu và phát triển cho Ngân hàng. Giúp nhận biết cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường. Giải pháp quản trị chất lượng. Áp dụng những cộng cụ quản trị chất lượng vào trong Ngân hàng. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 Total Quality Management Quality Analysis Cost Control Chất lương trong dịch vụ Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng. 5.5 Tóm tắt chương. Sau khi phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Ngân hàng, chương 5 xây dựng và lựa chọn chiến lược, gồm một Ma trận SWOT và một Ma trận QSPM. Tạo điều kiện cho Ngân hàng xây dựng và chọn lựa chiến lược phù hợp với thời điểm hiện tại. Kết quả xây dựng chiến lược bằng công cụ SWOT cho thấy có 6 chiến lược được xây dựng mang tính chất phù hợp với WTB An Giang trong thời điểm hiện nay. Sử dụng Ma trận QSPM đã tìm ra được 3 chiến lược mang tinh chất phù hợp nhất với Westernbank hiện nay là: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược Marketing. CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1 Kết luận Việc hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ là công việc cần thiết nhằm tìm ra được hướng đi phù hợp với việc kinh doanh thẻ của WTB An Giang hiện nay, các giải pháp và các định hướng sẽ giúp WTB An Giang có một hướng đi bền vững. Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh thẻ của Ngân hàng WTB An Giang giúp ta nhận biết và khắc phục những điểm yếu hiện tại trong Ngân hàng như: sự đa dạng các sản phẩm dịch vụ thẻ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, các công cụ quản trị chất lược chưa được áp dụng, mạng lưới giao dịch còn yếu kém, các hoạt động marketing chưa được chú trọng đúng mức… Bên cạnh đó cũng nhận thấy được những điểm mạnh cần được phát huy, khai thác nhằm đem lại lợi thế cho WTB An Giang như: am hiểu thị trường, hệ thống thông tin, thái độ phục vụ nhân viên của Ngân hàng… Phân tích môi trường bên ngoài giúp Ngân hàng nhận biết được những cơ hội để nắm bắt như: dân số tăng nhanh, lãi suất tiền gửi tăng, chính sách của NHNN, nhu cầu sử dụng thẻ của khách hàng có sự thay đổi… Nhưng Ngân hàng cũng phải đối mặt với những nguy cơ như: các đối thủ tiềm ẩn, các đối thủ cạnh tranh đang lớn mạnh và phát triển… Việc lựa chọn chiến lược cho phù hợp được xây dựng trên nền tảng các yếu tố bên trong, bên ngoài, sứ mạng và mục tiêu và sử dụng công cụ Ma trận SWOT và Ma trận QSPM, các chiến lược được chọn lựa và đề xuất đều dựa trên mục tiêu dài hạn của Ngân hàng, các giải pháp đề xuất là Đa dạng sản phẩn và dịch vụ thẻ, Marketing, Nghiên cứu và phát triển, Quản trị chất lượng, sẽ giúp việc thực hiện chiến lược thành công cao hơn. Các chiến lược đề xuất là cơ sở ban đầu, Ngân hàng cần có những tùy chọn phù hợp cho từng giai đoạn cho từng chiến lược để hoạt động kinh doanh thẻ của Ngân hàng ngày càng hiệu quả và phát triển. 6.2 Kiến nghị. Đối với Westernbank An Giang. Cần xây dựng ngay bộ phận Marketing, bộ phận nghiên cứu và phát triển, nhằm xúc tiến các hoạt động quảng bá thương hiêu, tăng cường các hoạt Marketing, hoạt động khuyến mại, hoạt động chăm sóc khách hàng giữ khành và tìm kiếm khách hàng mới. Tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát hành thẻ mới, tăng cường các dịch vụ thẻ, cải thiện tính năng của dịch vụ thẻ cũ. Kiểm tra và rà soát lại toàn bộ WTB An Giang, tìm kiếm những chi phí không cần thiết và loại bỏ, cải thiện các loại chi phí cấn thiết cho phù hợp với yêu cầu thực hiện chiến lược. Tăng cường phát triển hoạt động tín dụng để WTB An Giang trở thành chi nhánh hiện đại. Tăng cường đào tạo nguồn nhân lực để chuẩn bị cho việc phát triển sau này của WTB An Giang. Nâng cấp hệ thống thông tin để sẵn sàng phát triển và đáp ứng nhu cầu phát triển của Ngân hàng. Đối với Hội sở. Hỗ trợ WTB An Giang trong việc tăng cường tiện ích và dịch vụ trên thẻ, xem xét cung cấp và lắp đặt thêm máy ATM trên địa bàn tỉnh An Giang. Nâng cấp trang Web của WTB nhằm đơn giản và an toàn trong việc phát hành thẻ trục tuyến. Vì thời gian qua đã có xảy ra lỗi khi đăng kí mở tài khoàn thẻ trên Website. Đơn giản hóa mở thẻ theo cách truyền thống là khách hàng đến chi nhánh làm thủ tục rất nhiều, việc này gây phiền toái cho khách hàng, không tạo điều kiện thuận lợi mà còn làm giảm thu hút khách hàng đến mở thẻ. Theo dõi và chỉ đạo WTB An Giang, giúp đỡ chi nhánh đào tạo nhân lực về nghiệp vụ và trình độ chuyên môn tạo điều kiện WTB An Giang phát triển đáp ứng kịp thời với nhu cầu phát triển trong tương lai. Đối với Ngân hàng nhà nước, Hiệp hội Ngân hàng thẻ Việt Nam và Nhà nước. Tăng cường các hoạt động kiểm tra, kiểm soát đối với các Ngân hàng, phát hiện và điều chỉnh kịp thời những lỗi, tạo điều kiện phát triển và kinh doanh lành mạnh giữa các Ngân hàng. Thống nhất các chính sách chung về lãi suất huy động, phí sử dụng thẻ, phí thanh toán thẻ… Hoàn thiện hệ thống thông tin tạo điều kiện liên kết chặt chẽ và an toàn giữa các Ngân hàng, thúc đầy việc liên kết giữa các Ngân hàng trong việc chia sẻ và liên kết các dịch vụ thanh toán, tin dụng qua thẻ cũng nhu hệ thống ATM. Hiệp hội thẻ Việt Nam và NHNN nên áp dụng những chính sách thúc đẩy phát hành thẻ, thanh toán thẻ, áp dụng công nghệ thẻ nhằm khai thác tốt hơn thị trường thẻ trong và ngoài nước. Để Ngân hàng thuận lợi hơn cho việc kinh doanh thẻ. Nhà nước nên có những chính và biện pháp về quy định pháp luật trong từng lĩnh vực tín dụng cụ thể, chính sách thuế hỗ trợ…điều này sẽ làm phát triển nền kinh tế về lâu về dài.