Đề tài Hoàn thiện bộ máy quản lý Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân

ây dựng cũng như thị trường nguyên vât liệu như giá, chất lượng số lượng; thông tin về các nhà cung ứng của Công ty, về đối thủ cạnh tranh… Các thông tin này giúp các nhà quản lý trong Công ty phát hiện ra những điều kiện thuận lợi để mở rộng hoạt động sản xuất, kinh doanh cũng như những rủi ro có thể gặp phải để tìm hướng ngăn chặn, giải quyết. Thông tin chiến thuật được sử dụng chủ yếu cho các cán bộ quản lý phòng ban, quản lý đội xây dựng. Dùng cho các chính sách ngắn hạn của Công ty. Thông tin về khả năng, nguồn lực hiện tại của Công ty; tình trạng, kết quả hoạt động của Công ty trong kỳ kinh doanh vừa qua cũng như dự báo về nhu cầu thị trường, đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hoạt động của Công ty trong giai đoạn tới… Thông tin điều hành sử dụng cho công tác điều hành Công ty hàng ngày và chủ yếu phục vụ cho Ban giám sát hoạt động tác nghiệp của Công ty. Loại thông tin này được cung cấp thường xuyên và tồn tại trong tất cả các phòng ban, bộ phận. Trưởng các phòng ban, bộ phận thường sử dụng các thông tin nay để giao nhiệm vụ hàng ngày cho các nhân viên trong bộ phận của mình như lịch làm việc, ca làm việc, vị trí làm việc… Trong Công ty tồn tại các loại kênh thông tin: Thông tin từ trên xuống, được truyền từ ban lãnh đạo của Công ty xuống đội ngũ nhân viên dưới dạng các thông báo, chỉ thị, quyết định, hoặc quy chế làm việc với từng bộ phận hay các thông báo về tăng lương, thưởng, nâng chức vụ, sa thải hay kiểm điểm nhân viên… Thông tin lên trên, chủ yếu là các thông tin phản hồi hoặc các đề xuất, ý kiến, kiến nghị. Thường là các thông tin phản hồi, kiến nghị về các thông tin mà các cấp quản lý bên trên đưa xuống như kiến nghị về mức lương, thưởng mà các cá nhân nhận được, về điều kiện làm việc, về việc thiếu nguyên vật liệu…hay các đề xuất về những sáng kiến về kỹ thuật, về công nghệ…của các nhân viên lên cấp trên. Thông tin chéo trong Công ty bao gồm các luồng thông tin giữa những người quản lý cùng cấp để trao đổi các công việc, lên kế hoạch thực hiện công việc được giao, hợp tác thực hiện nhiệm vụ…, tuy nhiên số lượng và chất lượng của các thông tin này chưa cao, chưa thực sự phát huy được hiệu quả của nó trong việc giải quyết các công việc. Trong Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân, mỗi chức năng quản lý do một phòng tổ chức, quản lý trọn vẹn và chịu trách nhiệm. Các nội quy, quy chế, phân công nhiệm vụ đang được hoàn thiện. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban chuyên môn và trách nhiệm cá nhân được phân công cụ thể, rõ ràng. Trong năm 2010, Hội đồng quản lý đã xây dựng và ban hành các quy chế Hội đồng quản lý, Quy chế Ban kiểm soát, Quy chế người đại diện phần vốn tại doanh nghiệp khác, chức năng, nhiệm vụ các phòng ban được điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với hoạt động của từng bộ phận. 2.4 Phân tích chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Xác định công tác tổ chức, cán bộ là khâu quan trọng quyết định đến hiệu quả của sản xuất kinh doanh, quyết định đến chiến lược phát triển lâu dài của Công ty. Chính vì vậy, việc kiện toàn, thành lập, sắp xếp lại bộ máy quản lý, xem xét, cân nhắc bổ nhiệm cán bộ có năng lực, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất đạo đức vào các vị trí chủ chốt được Hội đồng quản lý đặc biệt quan tâm. Nhận thức rõ được điều này, Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân đã chú trọng đến đầu tư phát triển nguồn nhân lực trong công ty, cụ thể, công ty đã tuyển dụng một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, trình độ cao, đầu tư cho hoạt động đào tạo, quản lý nhân sự; đầu tư cho công tác chăm sóc sức khỏe, y tế, cải thiện điều kiện môi trường làm việc cho người lao động; có chính sách trả lương đúng và đủ cho người lao động. Với các chính sách đãi ngộ hợp lý, công ty đã thu hút được một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật có trình độ chuyên môn cao, hầu hết là trình độ đại học và một đội ngũ thợ chuyên môn, công nhân lành nghề, đáp ứng được yếu tố nhân lực cho mọi hoạt động của công ty. Bảng 6: Các chỉ tiêu về cán bộ quản lý ở Công ty Đơn vị: người Chỉ tiêu Nam Nữ Tổng Kỹ sư xây dựng 124 6 130 Cử nhân kinh tế 13 21 44 Tổng 137 27 174 Tỷ lệ kỹ sư kỹ thuật so với cử nhân kinh tế của Công ty hiện là 3:1. Để tránh khỏi tình trạng thừa thầy thiếu thợ, đáp ứng nhu cầu kỹ thuật thực tế của công trình, Công ty đang chú trọng tuyển dụng nhiều kỹ sư hơn nữa. Vì Công ty là công ty xây dựng, công việc nặng nhọc, nghiêng về kỹ thuật là đa phần nên số nhân viên là nữ cũng ít hơn hẳn so với nhân viên nam, chỉ chiếm 15.5% trong tổng số cán bộ quản lý. Bảng 7: Độ tuổi và trình độ chủ yếu của các quản lý viên Đơn vị: Người Chỉ tiêu < 25 tuổi 25 – 35 tuổi 35 - 45 tuổi 45 - 55 tuổi >55 tuổi Đại học và trên đại học 8 63 50 13 3 Cao đẳng 3 1 Trung cấp và công nhân lành nghề 3 15 10 5 Tổng 11 81 61 18 3 Từ trên thấy, độ tuổi trung bình của lực lượng quản lý viên là 35.7 tuổi. Cho thấy lực lượng quản lý viên của Công ty là đội ngũ trẻ, năng động, thể lực và trí lực dồi dào, dễ dàng tiếp thu tiến bộ khoa học kỹ thuật, thích ứng nhanh chóng, linh hoạt với sự thay đổi của môi trường, phù hợp với việc thường xuyên di chuyển theo công trình của Công ty… Bên cạnh đó, Công ty còn chú trọng đến đào tạo quản lý nhân sự nhằm nắm rõ được năng lực trình độ, khả năng công tác của từng thành viên, từ đó có hướng đào tạo, phát triển phù hợp và nâng cao hơn nữa về trình độ nghiệp vụ chuyên môn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của đơn vị. Các hình thức đào tạo trong công ty bao gồm: - Đào tạo ban đầu: là hình thức đào tạo của công ty tiến hành hướng dẫn cho người lao động khi bắt đầu làm việc về tuân theo nội quy, quy chế, an toàn và vệ sinh lao động của công ty và các đơn vị trực tiếp quản lý người lao động. Cách thức đào tạo này được áp dụng cho nhân viên mới được tuyển dụng vào công ty. - Đào tạo nâng cao: là hoạt động đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng kiến thức, năng lực để người lao động thực hiện tốt các công việc được giao. - Đào tạo đột xuất: là việc đào tạo đòi hỏi cấp bách nâng cao kiến thức, năng lực cho cán bộ để đáp ứng kịp thời công việc được giao. Để thu hút và tạo động lực phấn đấu cho cán bộ công nhân viên, công ty có chính sách đãi ngộ, chính sách tiền lương hợp lý. Mức lương bình quân người/tháng hiện nay của công ty là 4.500.000 VNĐ. Có thể nói, đây là một mức lương khá so với mức lương bình quân chung của các doanh nghiệp trong nền kinh tế. 2.5 Kết quả hoạt động kinh doanh và một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động của bộ máy quản lý 2.5.1 Kết quả sản xuất kinh doanh Bảng 8: Báo cáo kết quả kinh doanh từ 2007 đến 2010 Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 NĂM 2009 Năm 2010 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 263.026.766.327 443.662.806.403 556.715.716.813 615.322.963.987 2. Các khoản giảm trừ 265.422.802 27.402.939.887 29.466.146.154 3. Doanh thu thuần về hàng bán và cung cấp dịch vụ 263.026.766.327 443.397.383.601 529.312.776.926 585.856.817.458 4. Giá vốn hàng bán 252.829.586.157 422.891.724.555 507.640.262.498 546.125.166.125 5. Lợi nhuận gộp về hàng bán và cung cấp dịch vụ 10.197.180.170 20.505.659.046 21.672.514.428 25.265.458.235 6. Doanh thu hoạt động tài chính 5.069.817.889 3.447.976.742 6.361.056.722 6.759.152.126 7.Chi phí hoạt động tài chính 6.235.811.705 4.922.624.532 5.051.290.573 6.495.495.122 8. Chi phí bán hàng 203.075.000 9. Chi phí quản lý DN 5.620.498.469 9.103.196.943 12.216.672.014 16.562.981.152 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 3.410.687.885 9.724.739.313 10.765.608.563 13.165.984.174 11. Thu nhập khác 1.641.520.737 1.827.771.393 1.915.485.153 2.054.782.022 12. Chi phí khác 976.893.235 981.822.660 146.836.826 426.155.156 13. Lợi nhuận khác 664.627.502 845.948.733 1.768.648.327 2.056.809.125 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 4.075.315.387 10.570.688.046 12.534.256.890 14.325.107.990 15. Chi phí thuế TNDN 570.544.154 2.561.746.496 2.858.540.677 3.150.499.289 16. Lợi nhuận sau thuế 3.504.771.233 8.008.941.550 9.675.716.213 11.174.608.692 Phát huy truyền thống thi công xây lắp của đơn vị, năm 2010, công ty đã tổ chức triển khai thi công nhiều công trình có quy mô lớn và yêu cầu kỹ thuật cao gồm các công trình chung cư cao tầng, nhà biệt thự, hệ thống hạ tầng kỹ thuật tại các dự án của Tổng công ty như dự án Khu đô thị mới Việt Hưng, Vân Canh (Hà Nội), Đông Sơn (Thanh Hóa), Đông Tăng Long (Tp. Hồ Chí Minh), Phước An (Đồng Nai), Chánh Mỹ (Bình Dương) và các công trình Công ty tham gia đấu thầu bên ngoài như công trình Tòa nhà Văn phòng Tổng công ty Du lịch Hà Nội, công trình khu nhà vườn 2 quận Tây Hồ, nhà chung cư CT7 Mỹ Đình, nhà chung cư cao tầng CT20 Việt Hưng, nhà chung cư CT1 Linh Đàm, khu dân cư Vĩnh Lộc B Tp. Hồ Chí Minh, hạ tầng kỹ thuật dự án thoát nước Tp. Hồ Chí Minh… Uy tín thi công xây lắp đồng thời với việc tích cực tiếp thị, nâng cao thương hiệu và nắm vững thông tin đấu thầu nên năm 2010 Công ty cổ phần xây dựng Thanh Xuân đã tham gia đấu thấu và trúng thầu 35 gói với tổng giá lý hơn 832 tỷ đồng. Để thực hiện định hướng phát triển kinh doanh đa ngành nghề, năm 2010, Công ty cổ phần xây dựng Thanh Xuân đã được Tổng công ty giao làm chủ đầu tư cấp 2 các khu nhà ở tại khu đô thị mới Vân Canh (Hà Nội), dự án khu đô thị mới Đông Sơn (Thanh Hóa). Hiện nay, Công ty đang tiếp tục chuẩn bị tham gia đầu tư với giá lý hơn 455 tỷ đồng tại các dự án của Tổng công ty như: Dự án Chánh Mỹ (Bình Dương); Dự án Phước An (Đồng Nai); Dự án Đông Sơn (Thanh Hóa) giai đoạn 2; Dự án Nà Cạn (Cao Bằng). Công ty đang xúc tiến hợp tác đầu tư Dự án khu nhà ở 176 Định Công (Hà Nội), quy mô 1,3 ha, tổng mức đầu tư 320 tỷ đồng. Theo báo cáo, năm 2010 tuy gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty luôn nhận được sự quan tâm chỉ đạo của Đảng ủy, Hội đồng quản lý, Ban giám đốc và sự giúp đỡ của các phòng, ban Tổng công ty đã tạo điều kiện, hỗ trợ về tài chính, việc làm; giao cho Công ty nhận và đấu thầu nhiều công trình có giá lý lớn, đồng thời Tổng công ty còn ủy quyển cho Công ty được thực hiện đầu tư dự án thành phần trong các dự án của Tổng công ty, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, đảm bảo việc làm và thu nhập của người lao động. Biểu đồ 1: So sánh doanh thu trong 4 năm 2007 – 2010 Biểu đồ 2: So sánh lợi nhuận sau thuế của các năm Bảng 9:Tổng doanh thu hàng bán và cung cấp dịch vụ Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu hàng bán - 6.704.985.541 Doanh thu xây dựng 392.879.793.336 544.111.355.938 Doanh thu kinh doanh bất động sản 163.835.923.477 64.506.622.508 Tổng 556.715.716.813 615.322.963.987 Các khoản giảm trừ 27.402.939.887 - Doanh thu thuần 529.312.776.926 615.322.963.987 Bảng 10: Phương án phân chia lợi nhuận năm 2010 như sau: STT Các chỉ tiêu Đơn vị ( đồng) 1 Doanh thu thuần 615,322,963,987 2 Lợi nhuận trước thuế năm 2010 14,325,107,990 3 Thuế TNDN trích nộp 3,150,499,298 4 Lợi nhuận sau thuế 11,174,608,692 5 Chi trả cổ tức cho các cổ đông 20%/năm 9,025,312,500 6 Lợi nhuận còn lại trích lập các quỹ - Quỹ đầu tư phát triển (5%) - Quỹ dự phòng tài chính (5%) - Quỹ khen thưởng - Quỹ phúc lợi 2.149.296.192 558,730,435 558,730,435 515,917,661 515,917,661 Phân tích các chỉ tiêu tài chính cơ bản Bảng 11: Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán. Đơn vị: lần Chỉ tiêu Công thức tính Năm 2009 Năm 2010 Khả năng thanh toán hiện thời Tổng TSLĐ/tổng nợ ngắn hạn 1.02 100 Khả năng thanh toán nhanh (Tổng TSLĐ – nợ tồn kho)/ tổng nợ ngắn hạn 0.2 0.29 Khả năng thanh toán hiện thời của công ty năm 2010 là 1.00 lần, giảm so với năm 2009 là 1.02. Tuy nhiên chỉ tiêu này ở cả 2 năm đều lớn hơn 1. Điều này chứng tỏ việc dự trữ tài sản ngắn hạn của công ty dư thừa để trang trải cho các khoản nợ ngắn hạn. Chỉ tiêu thanh toán nhanh của công ty năm 2010 là 0.29 lần, lớn hơn năm 2009 là 0.2, và. Điều đó chứng tỏ hoạt động kinh doanh của công ty diễn ra thường xuyên, liên tục, không bị lưu kho nhiều. Điều này rất tốt vì như vậy sẽ tranh được sự bất lợi về giá. Bảng 12: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn Đơn vị: % Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Chênh lệch TSLĐ & ĐTNH/Tổng TS 96.72 88.92 -7.8 TSCĐ & ĐTDH/Tổng TS 3.27 11.08 7.81 Nợ phải trả/Tổng NV 94.8 92.33 -2.47 NVCSH/Tổng NV 5.2 7.67 2.47 Qua bảng CĐKT, ta có thể thấy công ty có cơ cấu tài sản lưu động lớn hơn tài sản cố định, điều này phù hợp với hình thức chính của công ty. Chỉ tiêu tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn trên tổng tài sản: năm 2010 là 88.92% chênh lệch so với năm 2009 là -7.8%. Chênh lệch trên là nhỏ cho thấy sự ổn định của tỷ lệ TSNH trên tổng TS của công ty trong 2 năm qua, bên cạnh đó, cũng cho ta biết tài sản của công ty chủ yếu là TSNH. Chỉ tiêu tài sản cố định và đầu tư dài hạn trên tổng tài sản: năm 2010 là 11.08%, chênh lệch so với năm 2009 là 7.81%, năm 2010 công ty đầu tư thêm vào công ty con. Chỉ tiêu nợ phải trả trên tổng nguồn vốn: năm 2010 là 92.33%, giảm so với năm 2009 là 2.47% do công ty đã trả bớt các khoản nợ. Chỉ tiêu vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn: năm 2010 là 7.67%, tăng 2.47% so với năm 2009. Chứng tỏ công ty đã tăng thêm tính chủ động về vốn. Kết luận: kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm sau cao hơn so với năm trước. Thu nhập của công ty nói chung và thu nhập của người lao động nói riêng đang dần được cải thiện. 2.5.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy Bảng 13: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2010 Đơn vị: VNĐ STT Chỉ tiêu Thực hiện năm 2009 Thực hiện năm 2010 1 Sản lượng 824.400.000.000 2 Doanh Thu 556.715.716.813 615.322.963.987 3 Lợi nhuận gộp 23.102.710.082 24.057.427.463 4 Lợi nhuận trước thuế 12.534.256.890 14.325.107.990 Lợi nhuận sau thuế 9.675.716.213 11.174.608.692 5 Thuế thu nhập doanh nghiệp 2.858.540.677 3.150.499.298 6 Thu nhập bình quân (người/tháng) 2.500.000 4.500.000 Bảng 14: Chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời Đơn vị: % Chỉ tiêu Công thức tính Năm 2009 Năm 2010 Tỷ lệ thu nhập trên tổng tài sản Lợi nhuận ròng/tổng tài sản 0.79 1.83 Tỷ suất lợi nhuận ròng Lợi nhuận ròng/doanh thu thuần 1.33 1.8 Hiệu suất sử dụng tài sản Doanh thu thuần/tổng tài sản 59.64 101.37 Tỷ suất lợi nhuận ròng: năm 2010, trong 1 đồng doanh thu thuần thì có 0.0183 đồng lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận năm 2010 tăng so với năm 2007. Điều này cho thấy hiệu suất sử dụng vốn của công ty đã có hiệu quả. Tuy năm 2010 là một năm khó khăn, tuy nhiên công ty đã đạt được nhiều thành quả, chứng tỏ đã có chính sách và chiến lược kinh doanh khá phù hợp và hiệu quả. Hiệu suất sử dụng tài sản của công ty năm 2010 là 101.37% nghĩa là cứ 1 đồng vốn bỏ ra đầu tư vào tài sản thì thu được 1.0137 đồng doanh thu. Nó lớn hơn 1, vây công ty đã sử dụng tài sản hiệu quả. Bảng 15: Chi phí quản lý doanh nghiệp Đơn vị: VNĐ Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Chi phí nhân viên quản lý 8.499.461.056 6.560.739.613 Chi phí vật liệu quản lý, đồ dùng văn phòng 961.295.165 556.004.036 Chi phí khấu hao TSCĐ 551.012.670 537.295.967 Dự phòng trợ cấp mất việc làm 53.317.722 Thuế, phí và lệ phí 94.729.940 32.561.437 Chi phí dịch vụ mua ngoài 1.191.455.562 1.484.646.047 Chi phí bằng tiền khác 2.377.712.858 2.865.689.933 Tổng 13.675.667.251 12.090.254.755 Từ những bảng trên ta thấy, doanh thu, lợi nhuận của năm 2010 tăng lên so với năm 2009, tuy nhiên chi phí quản lý doanh nghiệp của năm 2010 giảm 12% so với năm 2009. từ đó cho thấy, bộ máy quản lý của Công ty tuy đã tinh giảm gọn nhẹ hơn nhưng hoạt động lại có hiệu quả hơn. Tất cả các Công trình do Công ty thi công đều được áp dụng theo tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 đồng thời luôn đảm bảo tiến độ, an toàn lao động và được Chủ đầu tư đánh giá cao. Nhiều công trình đã được Bộ Xây dựng và Công đoàn nghành tặng huy chương vàng về chất lượng: Công trình khách sạn Tây Hồ, Nhà điều hành và hướng dẫn Du lịch Giáp Bát, Bưu điện Hai Bà Trưng (Hà Nội)…đặc biệt Bưu điện Bắc Linh Đàm đã được Bưu điện Hà Nội chọn là công trình tiêu biểu nhân kỷ niệm 55 năm ngày truyền thống ngành, bên cạnh đó công trình Công viên Bắc Linh Đàm được UBND thành phố Hà Nội chọn Gắn biển kỷ niệm 999 năm Thăng Long - Hà Nội. Năm 2010, Công ty đã đề nghị Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội xét tặng cờ thi đua về công tác An toàn – vệ sinh lao động – chống cháy nổ năm 2010. 2.6 Đánh giá về bộ máy quản lý Quan kiểm điểm từng lĩnh vực hoạt động, năm 2010 Công ty đã hoàn thành cơ bản các mục tiêu, nhiệm vụ của Nghị quyết Đại hội cổ đông năm 2010 đã đề ra. Các chỉ tiêu kinh tế cơ bản đều đạt mức kế hoạch. Đời sống cả về vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên được cải thiện. Quy mô, địa bàn sản xuất được mở rộng. Chất lượng, tiến độ, an toàn lao động tại các công trình xây dựng được đảm bảo. Cơ cấu, tổ chức bộ máy quản lý từng bước được kiện toàn, nội bộ đoàn kết, thống nhất vì sự phát triển toàn diện, lâu dài và bền vững của công ty. Tuy nhiên, cũng như các doanh nghiệp khác, Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân cũng gặp nhiều thuận lợi và khó khăn khác nhau. 2.6.1 Ưu điểm Do cơ cấu tổ chức bộ máy là cơ cấu trực tuyến – chức năng nên nhiệm vụ các phòng ban được phân định rõ ràng về chuyên môn, nhiệm vụ, làm giảm gánh nặng cho nhà quản lý. Tại Công ty, HĐQT và Giám đốc là những người có quyền quyết định cao nhất, tuy nhiên các phòng ban cũng có thể quyết định một số vấn đề quan trọng. Việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ của các phòng ban chức năng khá rõ ràng, tạo sự linh hoạt trong giải quyết vấn đề, thống nhất hành động, không tạo ra sự chồng chéo trong mệnh lệnh và trong quá trình thực thi mệnh lệnh. Từ mô hình cơ cấu trực tuyến – chức năng, HĐQT, Giám đốc, Ban kiểm soát có thể quan sát một cách tổng thể và chi tiết toàn bộ hoạt động của Công ty, từ đó điều chỉnh kịp thời, hợp lý trước những biến động của môi trường, tạo ra sự ổn định trong sản xuất, công nhân, nhân viên yên tâm hơn về công việc và thu nhập của mình. Như đã thấy, năm 2010, trong đội ngũ nhân viên cố định, hợp đồng dài hạn, Công ty có 137 người tương đương 72.9% là người có trình độ Đại học và trên Đại học; 4 người có trình độ Cao đẳng, chiếm 2.1%; 47 người có trình độ khác như Trung cấp, thợ chuyên môn, thợ lành nghề đã qua đào tạo… chiếm 25% trong tổng số lao động hợp đồng dài hạn. Với đội ngũ nhân viên hợp đồng ngắn hạn, do công trình của Công ty có nhiều địa điểm khác nhau, công việc nặng nhọc nên thường sử dụng lực lượng lao động tại chỗ, hầu hết là lao động nam, phổ thông chưa hoặc có ít kinh nghiệm. Như vậy, Công ty vẫn phải không ngừng đào tạo tay nghề, phát triển đội ngũ lao động hơn nữa nhằm theo kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới. Trong những năm qua, Công ty đang trên đà phát triển mạnh. Công ty đã phát huy được truyền thống đoàn kết nội bộ, vai trò, trách nhiệm của cán bộ, đảng viên; phát huy được sức mạnh, trí tuệ tập thể, sở trường, năng lực và kinh nghiệm công tác của từng thành viên trong đơn vị. Được sự quan tâm chỉ đạo, tạo điều kiện của Tổng công ty trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh. Do sự lãnh đạo, điều hành chủ động, sáng tạo của Đảng ủy, hội đồng quản lý và Ban Giám đốc Công ty trong việc xây dựng định hướng, kế hoạch, giải pháp và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ. Bộ máy quản lý của Công ty được cấu thành bởi những người trẻ tuổi, đã có kinh nghiệm làm việc trong môi trường đổi mới, năng động, hiện đại. Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty khá tinh giản, gọn nhẹ. Việc bố trí cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến – chức năng đã phát huy tác dụng tích cực và cho thấy sự phù hợp với mô hình hoạt động của Công ty. Các phòng ban chức năng có điều kiện hoàn thành các nhiệm vụ của phòng ban mình, có trách nhiệm tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến, đã tạo được sự ổn định về mặt tổ chức cũng như đảm bảo các mối quan hệ trong Công ty. Nhờ các phòng ban chức năng mà thông qua đó ban giám đốc theo dõi các công việc của hoạt động kinh doanh được thuận lợi hơn, dễ dàng hơn cũng như trong việc báo cáo lại với cấp trên. 2.6.2 Nhược điểm Bên cạnh những điểm mạnh thì công ty cũng gặp một số khó khăn trong việc tổ chức quản lý. Các bộ phận chưa có sự hỗ trợ nhau một cách khoa học và kịp thời để đáp ứng với cơ hội kinh doanh mới của Công ty. Các phòng ban phối hợp với nhau, song lại xảy ra tình trạng can thiệp quá nhiều vào các công việc của nhau, đặc biệt là các phòng ban chức năng thường xuyên giám sát chỉ đạo các bộ phận thuộc các ban quản lý, gây nên tâm lý căng thẳng đối với các nhân viên ở các bộ phận đó. Lề lối làm việc còn chưa chuyên nghiệp, chưa thực sự thống nhất giữa tất cả các nhân viên cũng như ở các phòng ban. Việc phân định và sử dụng quyền hạn còn gặp nhiều thiếu sót. Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý chưa được quy định rõ ràng và thực hiện chưa đạt hiệu quả cao. Một số chức năng quản lý cần được chú trọng và bổ sung thêm một số nội dung và thay đổi về hình thức. Do lực lượng cán bộ quản lý của Công ty có tuổi đời thấp nên dù có nhiều kiến thức, được đào tạo bài bản nhưng vẫn còn thiếu kinh nghiệm, năng lực quản lý còn yếu. Công tác phát triển nguồn nhân lực chưa đáp ứng nhu cầu sản xuất của Công ty, nhất là đội ngũ cán bộ trực tiếp quản lý sản xuất có năng lực, kinh nghiệm. Lực lượng công nhân kỹ thuật lành nghề còn thiếu, chưa triển khai rộng tổ chức hoạt động mô hình công nhân nòng cốt tại các đơn vị sản xuất để nâng cao năng lực và chủ động trong lĩnh vực thi công xây lắp. Công tác kinh doanh nhà tại các dự án đầu tư thứ phát còn lúng túng, thiếu chủ động, dẫn tới chỉ tiêu kinh doanh không đạt, làm ảnh hưởng chung đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Chưa thực hiện được mục tiêu phát triển các dự án vừa và nhỏ tại Hà Nội do chỉ đạo còn thiếu quyết liệt, đội ngũ cán bộ chuyên sâu về đầu tư còn mỏng và thiếu kinh nghiệm, năng lực tài chính công ty còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu đầu tư. Công tác quản lý công ty tuy đã được củng cố, nhưng vẫn còn một số tồn tại trong lĩnh vực chuẩn bị đầu tư, triển khai đầu tư xây dựng công trình, công tác đấu thầu và quản lý hợp đồng xây lắp. Chương III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN BỘ MÁY QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG THANH XUÂN. Nhận xét chung về Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân 1. Thuận lợi Năm 2011, kinh tế thế giới có dấu hiệu hồi phục với những tín hiệu khả quan là điều kiện thuận lợi cho kinh tế Việt Nam. Chính phủ Việt Nam vẫn tiếp tục duy trì các biện pháp ổn định kinh tế vĩ mô, chú trọng chất lượng tăng trưởng, nâng cao hiệu quả đầu tư công và tiếp tục đảm bảo an sinh, ổn định xã hội. Trong những ngày đầu năm 2011, Thủ tướng Chính phủ đã quyết định phê duyệt Đề án thí điểm thành lập Tập đoàn Phát triển nhà và đô thị Việt Nam và quyết định Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà và đô thị thành Công ty mẹ của Tập đoàn phát triển nhà và đô thị Việt Nam, với vai trò của tập đoàn kinh tế Nhà nước, đánh dấu một giai đoạn phát triển mới. 2. Khó khăn Năm 2011 vẫn có những khó khăn nhất định do nhu cầu tăng từ sự phục hồi của kinh tế thế giới, do thực hiện gói kích thích kinh tế ở các nước, một lượng tiền lớn được đổ vào nền kinh tế, gây tham hụt ngân sách, làm và gây nguy cơ tăng lạm phát, giá cả sản phẩm, nguyên liệu, nhiên liệu tăng cao sẽ tác động lớn tới những ngành sản xuất của Việt Nam đang phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu. Các thị trường chứng khoán, thị trường tiền tệ, thị trường ngoại hối trong nước đã có dấu hiệu phục hồi, song còn chứa đựng nhiều rủi ro, chưa ổn định; chính sách tiền tệ tiếp tục bị thắt chặt; khả năng vay vốn đối với các dự án đầu tư tiếp tục gặp khó khăn, lãi vay tín dụng có xu hướng tăng dẫn đến khả năng tăng giá nguyên vật liệu xây dựng và các chi phí đầu vào, ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Năm 2011, kinh tế trên đà phục hồi nhưng cầu tiêu dùng vẫn còn yếu do thu nhập tăng châm. Thị trường bất động sản và xây dựng vẫn tiếp tục cạnh tranh gay gắt. Chính sách thuế về chuyển nhượng bất động sản của Chính phủ cũng có ảnh hưởng đáng kể đến đầu tư và kinh doanh bất động sản. Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới 1. Nhiệm vụ tổng quát Tập trung nguồn lực, phát triển công ty trên cả hai lĩnh vực xây lắp và đầu tư, đầu tư sẽ mở rộng theo hướng đa ngành nghề trên cơ sở những tiềm năng, thế mạnh của Công ty và Tổng công ty. Xây dựng Công ty thanh nòng cốt của Tổng công ty Xây lắp và phát triển nhà theo chiến lược phát triển của tập đoàn Phát triển nhà và đô thị. Tăng cường công tác quản lý công ty trên mọi lĩnh vực, hoàn thiện mô hình quản lý và phát triển công ty nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng lợi ích của cổ đông, đảm bảo và nâng cao đời sống cho người lao động. Bảng 16: Các chỉ tiêu kinh tế 2011 STT CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH NĂM 2011 1 Sản lượng 1.200 tỷ đồng 2 Doanh thu 700 tỷ đồng 3 Lợi nhuận trước thuế 35 tỷ đồng 4 Nộp ngân sách nhà nước 20 tỷ đồng 5 Thu nhập bình quân (người/tháng) 4.8 triệu đồng 6 Cổ tức 18% 2. Các nhiệm vụ cụ thể Tiếp tục bám sát các mục tiêu, chiến lược phát triển của Tập đoàn; quán triệt và vận dụng thực hiện sáng tạo các chủ trương của Đảng ủy, Hội đồng quản lý Tổng công ty; tổ chức thực hiện có hiệu quả các chương trình, kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và Tổng công ty. Nghiên cứu đổi mới mô hình tổ chức quản lý sản xuất, thành lập các công ty con theo quy mô phát triển sản xuất; tiếp tục sắp xếp, kiện toàn các phòng, ban, đảm bảo tinh, gọn, hoạt động hiệu quả. Thực hiện cải cách thủ tục hành chính, rà soát, nghiên cứu, điều chỉnh toàn bộ các quy chếm, quy trình, chức năng nhiệm vụ các phòng, ban và phân công, phân cấp trong quản lý điều hành đảm bảo nâng cao hiệu quả điều hành, quản lý của Công ty Xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực. Tập trung đào tạo và tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ. Làm tốt công tác đánh giá năng lực, quy hoạch cán bộ; xây dựng mô hình tổ chức và chính sách đối với lực lượng công nhân nòng cốt có tay nghề; chọn đơn vị thí điểm, chuẩn bị phương án tuyển dụng, tổ chức hoạt động để làm cơ sở cho công tác phát triển và sử dụng lực lượng công nhân kỹ thuật, nâng cao năng lực cho các đơn vị xây lắp trực thuộc, đáp ứng yêu cầu phát triển của Công ty. Về công tác đầu tư: tăng cường hoạt động đầu tư các dự án kinh doanh và phát triển nhà. Trước mắt tập trung đẩy mạnh triển khai đầu tư và kinh doanh các dự án thành phần của Tổng công ty giao đồng thời tích cực tìm kiếm, nghiên cứu mở các dự án đầu tư vừa và nhỏ tại Hà Nội và các địa bàn tiềm năng, vùng kinh tế trọng điểm của cả nước. Nghiên cứu đầu tư các khu nhà ở cho người có thu nhập trung bình, góp phần giải quyết nhà ở cho nhân dân theo chiến lược phát triển nhà ở của Tập đoàn. Nghiên cứu mô hình liên kết đầu tư các khu dịch vụ công cộng, trường học tại các dự án của Tổng công ty theo mô hình khu đô thị đồng bộ, khép kín Tập trung công tác đầu tư và kinh doanh các dự án thứ phát tại Khu đô thị mới Vân canh (Hà Nội), Đông Sơn (Thanh Hóa) để thu hồi vốn trong quý I/2011. Đối với dự án khu nhà ở thấp tầng tại Thành phố Hà Tĩnh do Công ty làm chủ đầu tư, cần triển khai nhanh để đưa vào kinh doanh, đồng thời kiện toàn Ban quản lý dự án Hà Tĩnh đủ điều kiện để thực hiện các dự án của Tổng công ty ủy quyền cho Công ty triển khai thực hiện tại Hà Tĩnh và các vùng lân cận. Tập trung dứt điểm các thủ tục chuẩn bị đầu tư để triển khai đầu tư và kinh doanh các dự án thành phần tại Khu đô thị sinh thái Chánh Mỹ (Bình Dương) với quy mô 1.284 ha, tổng mức đầu tư là 92.5 tỷ đồng, kế hoạch 2011 đầu tư 37 tỷ đồng, hoàn thành 10.000m2 sàn; dự án Đông Sơn (Thanh Hóa) giai đoạn 2 với quy mô 1.2 ha, tổng diện tích sàn 30.000m2, tổng mức đầu tư là 100 tỷ, kế hoạch năm 2011 đầu tư 25 tỷ, hoàn thành 5000m2 sàn nhà; dự án Nà Cạn (Cao Bằng) với quy mô 8.5 ha, tổng diện tích sàn 72.500 m2, tổng mức đầu tư 199.2 tỷ đồng, kế hoạch năm 2011 đầu tư 19 tỷ đồng… Đẩy mạnh thi công các công trình chuyển tiếp đảm bảo kế hoạch sản lượng, tiến độ và chất lượng đã cam kết với chủ đầu tư. Tiếp tục thực hiện Đề án nâng cao năng lực xây lắp, trong đó, đầu tư máy móc, thiết bị, công cụ với giá lý khoảng 26,5 tỷ đồng để phục vụ hoạt động xây lắp. Tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh, đẩy mạnh công tác tìm kiếm, đấu thầu các công trình bên ngoài đảm bảo chỉ tiêu sản lượng xây lắp đạt 900 tỷ năm 2011. Công tác tài chính: chủ động công tác huy động vốn phục vụ sản xuất thông qua vay tín dụng ngân hàng và các nguồn vốn hợp pháp khác, hợp tác đầu tư với các đơn vị có năng lực tài chính. Đẩy mạnh công tác thanh quyết toán khối lượng xây lắp hoàn thành, giải quyết dứt diểm các khoản nợ tồn đọng; chủ động kinh doanh và thu hồi vốn từ kinh doanh nhà tại dự án Vân Canh (Hà Nội), Đông Sơn (Thanh Hóa). Triển khai việc niêm yết cổ phiếu Công ty trên sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội. Tăng vốn điều lệ từ 50 tỷ lên 100 tỷ đồng thông qua việc phát hành 5 triệu cổ phần phổ thông trong năm 2011 cho cán bộ công nhân viên, cổ đông hiện hữu và đối tác chiến lược. Xây dựng phương án vay vốn tại các tổ chức tín dụng khoảng 500 tỷ đồng để phục vụ kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011 gồm: Vốn vay phục vụ xây lắp 150 tỷ đồng, bảo lãnh hợp đồng 100 tỷ đồng, vốn vay phục vụ các dự án xây dựng 250 tỷ đồng. Lựa chọn Công ty Hợp danh kiểm toán Việt nam CPA để kiểm toán báo cáo tài chính năm 2011. Công tác kế hoạch: nâng cao chất lượng công tác kế hoạch, thực hiện việc giao các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh gắn liền với các chỉ tiêu tài chính, lao động, tiền lương để gắn liền trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền lợi của các đơn vị và cán bộ công nhân viên. Xây dựng và quản lý chặt chẽ các hợp đồng kinh tế, hợp đồng liên doanh liên kết theo quy chế của Công ty, thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về hợp đồng. Thường xuyên đôn đốc các nhà thầu, các bên có liên quan thực hiện nghiêm chỉnh hợp đồng đã ký kết. Hoàn tất các thủ tục nghiệm thu, thanh quyết toán từng giai đoạn kịp thời đảm bảo tiến độ thi công tạo điều kiện thuận lợi cho công tác hạch toán sản xuất kinh doanh. Tăng cường công tác kiểm tra định kỳ, đột xuất để kịp thời chấn chỉnh các thiếu sót tồn tại. Thành lập thêm 02 công ty con, một công ty hoạt động trong lĩnh vực thi công xây lắp và một công ty hoạt động trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản. Uỷ quyền cho HĐQT Công ty họp thông qua và quyết định các hợp đồng giao nhận thầu xây lắp có giá lý từ 50% tổng giá lý tài sản theo báo cáo tài chính gần nhất của Công ty. Xem xét và quyết định các dự án đầu tư trong năm 2011 gồm dự án Chánh Mỹ (Bình Dương) với tổng mức đầu tư dự kiến 92 tỷ đồng, Dự án Phước An (Đồng Nai) tổng mức đầu tư dự kiến 56,1 tỷ đồng, Dự án Đông Sơn (Thanh Hóa) giai đoạn 2 tổng mức đầu tư dự kiến 80 tỷ đồng; thực hiện ủy quyền đầu tư Dự án Nà Cạn (Cao Bằng) quy mô 8,5 ha; Hợp tác với Tổng công ty Lương thực miền Bắc đầu tư Dự án Khu nhà ở 176 Định Công (Hà Nội), quy mô 1,3 ha, hợp tác với Công ty cổ phần Thiết bị đầu tư dự án tại Hà Đông (Hà Nội) quy mô 3,9 ha, hợp tác với Công ty CP Xuất nhập khẩu lâm, nông sản Sài Gòn đầu tư dự án tại Khu đô thị Cầu Bươu (Hà Nội) quy mô 5.300 m2, dự án khu nhà ở Phường Trần Phú (Hà Nội) quy mô 2,4 ha. Đầu tư công cụ, thiết bị phục vụ thi công xây lắp 26,5 tỷ đồng Một số giải pháp cụ thể đặt ra Hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý của Công ty Nếu ban quản lý của công ty có thể nhận thức được những rủi ro tiềm tàng phát sinh từ những điều kiện thị trường đang thay đổi và sẵn sàng điều chỉnh mô hình cũng như chiến lược kinh doanh của công ty thích ứng với những thay đổi này, họ có thể giảm thiểu được tổn thất nếu khủng hoảng xảy ra hoặc cao hơn còn có thể chặn đứng tình trạng khủng hoảng tiềm tàng. Tương tự như vậy, khi các điều kiện kinh tế thay đổi, điều quan trọng là hội đồng quản lý phải đảm bảo rằng công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý có đủ khả năng và sẵn sàng làm hạ nhiệt sức nóng của cuộc khủng hoảng. Năng lực và các phẩm chất của ban quản lý cần phải được đánh giá lại về mặt kinh nghiệm, trình độ chuyên môn, lòng tận tâm, khả năng lãnh đạo, và chiều sâu. Hơn thế nữa, hội đồng quản lý cần phải đảm bảo rằng Giám đốc của họ hiểu rõ anh ta đang nhận được sự ủng hộ của toàn thể hội đồng quản lý cho định hướng chiến lược của công ty nếu các điều kiện kinh tế diễn biến theo chiều hướng xấu đi, hoặc giám đốc cần phải trình bày những mối quan ngại của anh ta nếu có bất kỳ quan điểm nào khác biệt về định hướng chiến lược của công ty. Một phần quan trọng trong toàn bộ quá trình này đó là cần phải đảm bảo rằng hội đồng quản lý thường xuyên được nghe các báo cáo trực tiếp từ phía Giám đốc, từ đó toàn thể ban quản lý mới có đủ tự tin trong các quyết định chiến lược. Đây cũng là phần quan trọng trong quy trình kế hoạch kế nhiệm của hội đồng quản lý. Những vấn đề này cần phải được thảo luận trong suốt nhiệm kỳ của Giám đốc bằng cách luôn đưa nó vào chương trình nghị sự trong mỗi cuộc họp của hội đồng quản lýĐể nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản lý giữa các bộ phận chức năng thì quan hệ giữa các bộ phận chức năng và các chức năng nhiệm vụ trong các bộ phận phải luôn luôn được hoàn thiện. Trong quá trình nghiên cứu về chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý của Công ty, em thấy các chức năng, nhiệm vụ của bộ máy quản lý của Công ty đã tương đối hoàn chỉnh, tuy nhiên cần thay đổi và bổ sung một số chức năng, nhiệm vụ sau: Khi thiết kế cơ chế vận hành của Công ty phải xem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp. Cơ chế vận hành cần làm cho mối liên hệ và sự điều hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khả năng đảm nhận nhiệm vụ đó. Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiến vào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâu thuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu. Trong việc hoạch định chiến lược cần phải kiên định. Khi đưa ý tưởng kinh doanh ra bàn thảo, người quản lý phải tự tin; khi đưa vào thực hiện thì phải kiên quyết. Nếu trong quá trình bàn bạc, thảo luận mà cảm thấy không đạt được mức độ đồng thuận cao thì thà gác lại hoặc loại bỏ chứ không để ý tưởng của mình bị uốn lệch đi so với ý định ban đầu. Trong công tác điều hành, không được cứng nhắc. Cho dù người quản lý có nắm vững chủ trương và kế hoạch tới cỡ nào đi chăng nữa mà thiếu uyển chuyển khi triển khai sẽ khó đạt được thành công. Bởi lẽ điều hành, quản lý là công việc mà hàng ngày phải đối mặt với những biến cố mà không nhà hoạch định nào có thể lường trước được. Trong nhiều trường hợp, người quản lý phải tham khảo ý kiến của các nhân viên, khi nhân viên làm sai, khác với chỉ đạo của người quản lý, cần tìm hiểu nội tình xem có thể thông cảm được hoặc đó là sự sáng tạo độc đáo của nhân viên để phù hợp với tình hình thực tế. Nếu lý do và kết quả là có thể chấp nhân được thì người quản lý nên linh động giải quyết. Đánh giá là việc mà lãnh đạo Công ty thường xuyên thực hiện chứ không phải chỉ làm vào các đợt tổng kết hay báo cáo định kỳ. Sau khi giao nhiệm vụ cho cấp dưới, lãnh đạo không chỉ bám sát và nắm tình hình thực hiện mà còn phải liên tục đánh giá nhằm điều chỉnh tức thời (khi công việc mới hoàn thành một phần), hoặc có sự động viên hay phê bình kịp thời để cấp dưới hiểu được mức độ hoàn thiện công việc mà họ đang làm. Công ty phải xây dựng một quy trình đánh giá công bằng và xuyên suốt cũng như hệ thống tiêu chuẩn hợp lý để đánh giá rủi ro về tổ chức. Đánh giá phải được thực hiện một cách đồng bộ và rộng khắp ở mọi cấp độ, mọi lĩnh vực. Hoạt động đánh giá không đơn giản chỉ dựa vào các tiêu chuẩn định trước hay ý chí chủ quan của người lãnh đạo, nó còn cần phải có sự đồng thuận của các nhân viên, phải đạt được tính công bằng. Trong công tác chuẩn bị đầu tư, triển khai đầu tư xây dựng công trình, công tác đấu thầu và quản lý hợp đồng dự án cần có thêm cán bộ chuyên sâu, việc phân công nhiệm vụ cho từng phòng ban cũng cần rõ ràng, cụ thể hơn. Trong mỗi phòng ban, việc phân công công việc cho từng cán bộ cũng cần rõ ràng, không chồng chéo, đồng nhất về mục tiêu, đồng thời với đó là công tác kiểm tra, giám sát tiến độ làm việc của trưởng phòng đối với từng thành viên. Việc kết hợp kết quả của các nhân viên với nhau cần nhịp nhàng. Việc phối hợp trao đổi thông tin giữa các cá nhân, phòng ban cần thực hiện thường xuyên hơn để kịp thời bổ sung hay điều chỉnh kế hoạch công tác của mình nhằm giữ vững mục tiêu của Công ty đồng thời nâng cao hiệu suốt, kết quả làm việc. Nâng cao năng lực quản lý của đội ngũ quản lý viên của Công ty Đây là giải pháp cần thiết để phát triển Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân trong giai đoạn tới. Với tình hình biến động của nền kinh tế thế giới, sự cạnh tranh ác liệt của rất nhiều công ty đầu tư và xây dựng có mặt trên thị trường, dù Công ty đang trên đà phát triển, có kinh nghiệm, có uy tín trên thị trường… nhưng không có đội ngũ cán bộ có trình độ tương ứng thì việc phát triển của Công ty cũng sẽ gặp nhiều khó khăn. Công ty cũng đã tổ chức các chương trình đào tạo, tuy nhiên điều cần thiết là đề ra được nội dung, chương trình đào tạo với những hình thức và đối tượng phù hợp và có lợi nhất cho Công ty. Những vấn đề cần đào tạo là về kiến thức, kỹ năng quản lý, quản lý kinh doanh, khả năng tiếp thu các thành tựu mới của tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ thế giới, trình độ nhận thức về pháp luật, phong cách giao tiếp phù hợp với quy mô, tính chất và hình thức tổ chức sản xuất kinh doanh đa dạng, linh hoạt và năng động. Đào tạo nhân tài ở mọi lĩnh vực hoạt động của Công ty và trên nhiều mức độ khác nhau. Theo nghiên cứu của các chuyên gia chỉ ra rằng những người làm việc giỏi có khả năng nâng cao năng suất lao động cũng như làm tăng doanh thu và lợi nhuận nhiều gấp hai lần so với những người bình thường. Do vậy ảnh hưởng của nhân tài thực sự trong việc thực hiện tập thể đang được mở rộng và rõ ràng hơn nhiều trong ngày nay. Theo đó, Công ty có thể vận động và hỗ trợ các cán bộ quản lý tham gia các khóa học về quản lý kinh doanh nhằm giúp họ có những kến thức bài bản và chuyên nghiệp hơn về quản lý kinh doanh. Bên cạnh đó, Công ty nên thường xuyên cử cán bộ của mình tham gia các cuộc hội thảo, tạo điều kiện thuận lợi cho việc học hỏi phong cách quản lý mới cũng như cách thức làm việc hiệu quả mà nhiều công ty cổ phần, công ty xây dựng đã và đang áp dụng. Với những nhân viên có vướng bận chuyện gia đình hoặc phải thường xuyên đi công tác khiến việc học gặp khó khăn, có thể gián đoạn, Công ty có thể đăng ký dịch vụ đào tạo trực tuyến cho các nhân viên tham gia. Gồm hình thức đào tạo là Tư vấn đào tạo tại chỗ hoặc Triển khai đào tạo trực tuyến. Tư vấn đào tạo tại chỗ là hình thức đào tạo mà Công ty sử dụng tư vấn chuyên nghiệp cho các nội dung phức tạp: khảo sát, đánh giá thực tế công tác đào tạo của Công ty; đề ra chính sách đào tạo dựa trên tầm nhìn và chiến lược phát triển của Công ty; xác định nhu cầu đào tạo của Công ty trước mắt và dài hạn; lập kế hoạch đào tạo trước mắt và dài hạn… Ngoài ra, Công ty có thể lựa chọn hình thức đào tạo trực tuyến cho các nhân viên của mình. Với hình thức này, nhân viên có thể dễ dàng bố trí thời gian tham gia các khóa học qua mạng, có thể học mọi lúc, mọi nơi. Công ty có thể lựa chọn các khóa học thích hợp từ hàng nghìn khóa học quốc tế khác nhau cho từng lĩnh vực. Ví dụ mạng e - learning.com.vn trong thời gian qua đã và đang đưa ra 2.000 khóa học về công nghệ thông tin, 2.500 khóa học về quản lý kinh doanh. Những khóa học này với những thời lượng khác nhau, được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu cụ thể và riêng biệt, với nhiều cấp độ chuyên sâu và luôn đổi mới phù hợp với những thay đổi mới nhất về công nghệ và thị trường. Nhân viên có thể nhận các chứng chỉ quốc tế thông qua mạng. Có thể kết hợp sử dụng giáo trình trực tuyến (online) để tổ chức giảng dạy trên lớp(offline). Với dịch vụ thư điện tử, Công ty có thể dễ dàng xây dựng một thư viện doanh nghiệp phong phú và thiết thực với chi phí dễ chấp nhận. Dịch vụ đào tạo trực tuyến có thể tiết kiệm được nhiều ngân sách đào tạo do không tốn chi phí lớp học, chi phí tài liệu và một phần chi phí giáo viên. Ban giám đốc nên đưa ra các chế độ chính sách nhằm khuyến khích cán bộ quản lý viên không ngừng học tập và nâng cao chất lượng công việc, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Đặc biệt, giám đốc nên có chính sách khen thưởng và đánh giá cao những ý tưởng giúp hoàn thiện và đổi mới cách thức quản lý hiệu quả hơn. Với những cố gắng và nỗ lực này sẽ giúp Công ty khắc phục được hạn chế rất lớn mà công tác đào tạo thường hay mắc phải đó là học mà không đi đôi với hành. Xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực Vấn đề tuyển dụng và duy trì nguồn nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt, tránh chảy máu chất xám là vấn đề quan trọng đối với Công ty. Đó cũng là thách thức lớn đối với Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân. Nhân lực là nguồn lực, là tài sản di động quý giá của Công ty. Họ có thể từ bỏ Công ty, thậm chí có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu Công ty không có chính sách phù hợp. Từ những thách thức trên, xin đề xuất một số biện pháp để thu hút và duy trì nguồn nhân lực của Công ty như sau: Công ty phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường, làm cho nhân viên ở đó thấy được làm việc tại Công ty là một niềm tự hào, hãnh diện. Có quy trình sử dụng nhân viên minh bạch, có nghĩa phải dựa trên năng lực thực sự của ứng viên để bố trí và đãi ngộ. Công ty cần có chiến lược dài hạn về nhân lực. Nó được thể hiện trong việc phát triển nghề nghiệp cho người lao động, có chiến lược đào tạo về kỹ năng, cần chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực hiện có của mình. Ban đầu, việc đào tạo thiếu bài bản, ít kinh nghiệm cọ xát là không tránh khỏi nhưng Công ty phải biết lọc ra những cá nhân có tố chất phù hợp với hoạt động và chính sách phát triển của Công ty mình. Sau đó tiến hành đưa nguồn nhân lực tiềm năng này đi tham gia nhiều khóa đào tạo ngắn. Các nhân lực cấp cao sẽ phải được đào tạo toàn diện theo các môn học cơ bản, và có một số kỹ năng cần thiết cho việc lãnh đạo. Từ đó mặt bằng chung về trình độ nhân lực cao cấp của Công ty sẽ được cải thiện từng bước và cũng không làm gián đoạn quá trình kinh doanh của Công ty. Về chính sách lương bổng, Công ty cố gắng để có chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh. Cuối cùng là môi trường làm việc của người lao động. Người lao động cần cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của Công ty, có cơ hội phát triển toàn diện và được tạo mọi điều kiện để làm việc, sáng tạo, thấy thoải mái khi được làm việc tại Công ty… Việc xây dựng đội ngũ quản lý đòi hỏi phải gắn công việc với thế mạnh của từng người. Có nghĩa là trao cho người đó có trách nhiệm tương xứng với trình độ kỹ năng của họ chứ không phải dựa vào mối quan hệ bạn bè, họ hàng hoặc chỉ vì cảm tính cá nhân thấy thích sự nhiệt huyết của người đó. Về cách thức tuyển dụng, Công ty nên đăng tải thông tin rộng rãi bằng các phương tiện như báo chí, internet, ti vi, đài… hoặc thiết lập mạng lưới quan hệ để tìm kiếm người tuyển dụng. Như thế thì thông tin sẽ được chuyển đến nhiều đối tượng hơn, từ đó có nhiều cơ hội để lựa chọn được thành viên thích hợp. Thông tin cho những người trong mạng lưới quan hệ kinh doanh và cá nhân của mình biết về nhu cầu tuyển dụng của mình cũng là cách hiệu quả để truyền thông tin nhanh mà lại tiết kiệm chi phí tìm kiếm. Sau đó xem xét từng lời giới thiệu và nhanh chóng sắp xếp các buổi gặp mặt để kiểm nghiệm. Nếu thấy ứng viên đã thỏa mãn những yêu cầu công việc đặt ra thì tiến hành tuyển dụng. Cải tiến lề lối làm việc của các phòng ban Hệ thống báo cáo và cập nhật thông tin tự động là kẻ thù của trách nhiệm pháp lý. Mức độ thận trọng đòi hỏi sự thay đổi ở người giám đốc, phụ thuộc vào tình trạng cụ thể mà công ty đang phải đối mặt. Ban lãnh đạo cần phải lưu tâm tới các điều kiện của thị trường và suy nghĩ thấu đáo về cách thức các xu hướng hay các sự kiện ảnh hưởng tới chiến lược và khả năng kinh doanh của Công ty. Chỉ cần ban giám đốc hành động trên cơ sở nắm bắt thông tin đầy đủ, tự tin, và theo cách khiến họ tin tưởng rằng lợi ích cao nhất của Công ty luôn được đảm bảo, thì các quyết định kinh doanh của họ sẽ nhận được sự bảo hộ từ phía luật pháp. Ban lãnh đạo chủ động tìm kiếm thông tin để được cung cấp thông tin đầy đủ - đó chính là nguyên lý cốt lõi của trách nhiệm chăm sóc Công ty. Để được cung cấp thông tin đầy đủ, ban lãnh đạo phải quan tâm đúng mức tới những tài liệu có liên quan, thực sự suy ngẫm, cân nhắc kỹ càng trước khi đưa ra quyết định. Một sự thiếu quan tâm đối với Công ty - cho dù đó là việc cố ý đưa ra quyết định khi chưa thu thập đầy đủ thông tin và cân nhắc kỹ càng hay thông qua việc bỏ qua có hệ thống một rủi ro đã được biết đến - sẽ không thể thỏa mãn yêu cầu hành động trung thực và dựa trên nền tảng được cung cấp đầy đủ thông tin đối với một giám đốc. Trách nhiệm của người quản lý là phải đòi hỏi được cung cấp thông tin họ cần để biến mình thành người đưa ra quyết định dựa trên thông tin đầy đủ, và đồng thời cũng chính là nghĩa vụ của nhóm quản lý phải cung cấp đầy đủ thông tin cho giám đốc. Ngược lại, giám đốc được quyền dựa vào những thành viên trong hội đồng quản lý và các chuyên gia khác trong quá trình đưa ra quyết định. Hơn thế nữa, giám đốc không nên ngần ngại tham khảo ý kiến của các chuyên gia tư vấn xem thông tin họ được cung cấp là đủ để ra quyết định hay chưa. Để đạt được như thế, Công ty vẫn tiếp tục duy trì cơ cấu trực tuyến – chức năng. Tuy nhiên, các phòng ban cần có sự hỗ trợ và phối hợp với nhau một cách nhịp nhàng và chủ động. Bằng cách thường xuyên tổ chức các cuộc họp nhằm trao đổi thông tin giữa các phòng, ban, bộ phận, cùng nhau lên kế hoạch cụ thể và chi tiết cho từng công việc cần thực hiện. Sau khi nhất trí phương án thực hiện thì báo cáo với Ban giám đốc, Hội đồng quản lý và Đại hội đồng cổ đông để kịp thời bổ sung, điều chỉnh kế hoạch hoặc tổ chức thực hiện. Các mảng công việc thuộc phòng ban nào thì phòng ban đó phải chịu trách nhiệm trước ban lãnh đạo Công ty. Mức độ hỗ trợ của cơ cấu phải gắn liền với mục tiêu chiến lược của Công ty. Mức độ tạo ra giá lý của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của Công ty. Mức hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò nhất định. Việc giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ý nghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên. Do đó phải thiết kế tốt tiêu chuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của Công ty. Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơ chế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa, phối hợp mối quan hệ giữa các bộ phận chứ không phải là ngược lại. Để Công ty có thể thích ứng được với những thách thức của hoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa có lợi cho việc khuyến khích sáng tạo vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điều hòa, phối hợp. KẾT LUẬN Một nhà quản lý có tầm quản lý chiến lược ắt sẽ có tác động mãnh liệt đến sự phát triển cũng như lợi nhuận của doanh nhiệp. Là một nhà quản lý, người ta đều biết “thành công chính là sự hội tụ của các yếu tố: cơ hội, tài năng, sự chuẩn bị chu đáo sẵn sàng”. Cơ hội đôi khi nó tự tìm đến nhưng đôi khi bản thân cũng có khả năng tạo ra, cơ hội sẽ đến với doanh nghiệp nào có năng lực cũng như phát huy được hết khả năng quản lý. Điều được đề cập đến ở đây chính là bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Có thể một doanh nghiệp không có nhiều nhân viên quản lý giỏi nhưng với một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ phát huy được nguồn nhân lực một cách tốt nhất. Sự chuẩn bị chu đáo sẵn sàng là nhân tố quan trọng nhất, một bộ máy quản lý thích hợp có khả năng lường trước được các tình huống sẽ xảy ra, không bị ngỡ ngàng trước những biến động của thị trường cũng như các yếu tố tác động khác. Điều đó cho thấy vai trò của bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp là không thể phủ nhận. Với sự cố gắng không ngừng, truyền thống đoàn kết, đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, đã trải qua thực tế, có năng lực, kinh nghiệm và nhiệt huyết, có tinh thần trách nhiệm, các thành viên trong Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân đã luôn tận tụy với công việc, chăm lo trau dồi khả năng chuyên môn, Công ty cũng đã thực hiện đổi mới phương thức quản lý, chú trọng đến đầu tư đổi mới công nghệ, trang thiết bị công nghệ kỹ thuật, tay nghề kỹ thuật của công nhân được nâng cao… Công ty đã không ngừng phát triển về mọi mặt, đang đần khẳng định tên tuổi và vị trí vững chắc của mình trên thị trường xây dựng. Thương hiệu của công ty ngày càng được nhiều người nhắc đến, tạo được sự tin tưởng đối với công ty mẹ và khách hàng. Sinh viên Trần Công Linh DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo kết quả kinh doanh thường niên Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân Báo cáo đại hội đồng cổ đông thường niên Công ty Cổ phần xây dựng Thanh Xuân Giáo trình Quản trị kinh doanh, GS.TS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, nxb Lao đông – xã hội. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS.TS Lê Văn Tâm Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, PGS.TS Lê Văn Tâm, TS Ngô Kim Thanh Giáo trình Quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Ths. Nguyễn Vân Điềm Giáo trình Quản trị tài chính, PGS.TS Lưu Thị Hương Giáo trình Quản trị xây dựng PGS.TS Lê Công Hoa Báo điện tử: www.quantri.com.vn; Báo điện tử www.vnn.vn MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1: Tình hình lao động của Công ty ngày 31/12/2010 18 Bảng 2: Tài sản cố định công ty ngày 31/12/2010 21 Bảng 3: Tài sản ngắn hạn trong kỳ 21 Bảng 4: Ban lãnh đạo Công ty 34 Bảng 5: Danh sách cán bộ quản lý, điều hành tại công ty cổ phần xây dựng Thanh Xuân 37 Bảng 6: Các chỉ tiêu về cán bộ quản lý ở Công ty 45 Bảng 7: Độ tuổi và trình độ chủ yếu của các quản lý viên 46 Bảng 8: Báo cáo kết quả kinh doanh từ 2007 đến 2010 47 Bảng 9: Tổng doanh thu hàng bán và cung cấp dịch vụ 50 Bảng 10: Phương án phân chia lợi nhuận năm 2010 như sau: 50 Bảng 11: Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán. 51 Bảng 12: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn 51 Bảng 13: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2010 52 Bảng 14: Chỉ tiêu phản ánh khả năng sinh lời 52 Bảng 15: Chi phí quản lý doanh nghiệp 53 Bảng 16: Các chỉ tiêu kinh tế 2011 58