Đề tài Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động ở công ty TNHH Thương mại Xây dựng và Vận tải Hoàng Gia

ị trí khác trong công ty và nếu ứng viên đó thực sự có khả năng thì dù vị trí phù hợp cho ứng viên đó chưa có nhu cầu tuyển , công ty vẫn nhận nhân viên đó vào làm việc . Đó là cách mà cán bộ nhân sự giữ được những người giỏi cho công ty . Ngoài ra nhân viên khi vào công ty nếu vị trí họ đang đảm nhận không thực sự phù hợp với họ , năng lực của họ có thể phát huy được ở vị trí khác thì cũng dễ dàng được bổ nhiệm chuyển công tác sang vị trí , phòng ban khác . Công tác giữ chân nhân tài cũng là công tác chiến lược của công ty . Song hiện nay tại công ty công tác này vẫn chưa được tốt . Trong năm có khá nhiều nhân viên xin nghỉ việc , điều này gây ra khá nhiều tổn thất cho công ty như : chi phí đào tạo , chi phí tuyển dụng mới , thời gian để nhân viên mới bắt kịp được với tiến độ công việc … 1.3.2 Cách thức cập nhât – quản lý hồ sơ : Hiện nay công tác quản lý hồ sơ tại doanh nghiệp vẫn rất thủ công . Khi có nhân viên mới , phòng Tổ chức hành chính sẽ cập nhật thông tin vào máy tính , không có phần mềm hỗ trợ quản lý nhân sự . Điều này gây ra rất nhiều khó khăn trong việc quản lý , tìm kiếm nhân viên theo các tiêu chí , theo dõi không sát khiến bỏ qua những sự kiện , có thể gây tổn thất về mặt vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên trong công ty. 2 .Thực trạng biến động về nhân lực : 2.1 Thực trạng biến động nhân lực qua các năm Bảng 2: Thực trạng biến động nhân lực qua các năm : Đơn vị tính : Người Năm Tổng số Thôi việc Tai nạn LĐ Nghỉ thai sản NV mới 2008 112 6 4 3 4 2009 124 8 3 5 20 Đầu năm 2010 132 11 1 0 19 ( Nguồn : Tài liệu công ty Hoàng Gia) Nhận xét chung: - Nhìn vào bảng biến động nhân sự qua các năm ta có thể thấy số nhân viên thôi việc tại công ty qua các năm khá cao , đặc biệt là năm 2009 có 8 nhân viên thôi việc , năm 2009 là 11 người , so sánh với quy mô nhân sự của toàn công ty so với các công ty khác là ở mức cao . Điều đó thể hiện công tác nhân sự của doanh nghiệp vãn chưa tốt, có thể do 3 lí do sau: Lý do thứ 1 : Công tác tuyển chọn của phòng nhân sự chưa được tốt , khiến nhân viên được tuyển không đủ năng lực và phù hợp với công việc được nhận gây ra hiệu quả công việc không cao và nhân viên đó sẽ tự động xin nghỉ hoặc ban lãnh đạo sẽ cho họ nghỉ. Lý do thứ 2 : Môi trường làm việc không được thoải mái , các chính sách không công bằng , một số người lợi dụng chức quyền hay thân thế để đè nén , cản trở công việc của các nhân viên khác , gây ức chế về tinh thần cho các nhân viên khác . Họ không thể tập chung hoàn thành nhiệm vụ của mình nên có tâm lý muốn giải thoát và tự động xin nghỉ . Lý do thứ 3: Mức lương không không tương xứng với trình độ và khả năng lao động dẫn đến việc người lao động muốn đi tìm công việc khác đáp ứng được nhu cấu về thu nhập của họ. 2.2 Thực tế bố trí và sử dụng nhân sự của đơn vị : Đơn vị tính : Người Bảng 3 : Bảng bố trí nhân sự tại xưởng sản xuất đầu năm 2010 STT Phòng ban , chức danh công việc Yêu cầu công việc Tổng số người Nữ Trình độ Thâm niên Tuổi Thấp hơn 2 bậc Thấp hơn 1 bậc Bằng Cao hơn < 2năm 2 – 5năm >5năm < 30 tuổi 30 – 50 tuổi > 50 tuổi 1 Phân xưởng I Đào tạo nghề 43 8 0 11 21 11 20 16 7 26 9 8 2 Phân xưởng II Đào tạo nghề 43 11 0 14 17 12 21 19 3 23 17 3 3 Phân xưởng III Đào tạo nghề 43 7 0 8 26 9 26 14 3 18 16 9 4 Quản đôc xưởng Đào tạo nghề 3 0 0 0 0 3 0 0 3 0 2 1 Tổng 132 26 0 33 64 35 67 49 16 67 44 21 ( Nguồn : Tài liệu công ty Hoàng Gia) Bảng 4 : Bảng bố trí nhân sự tại văn phòng đầu năm 2010 STT Phòng ban , chức danh công việc Yêu cầu công việc Tổng số người Nữ Trình độ Thâm niên Tuổi Thấp hơn 2 bậc Thấp hơn 1 bậc Bằng Cao hơn < 2năm 2 – 5năm >10 năm < 30 tuổi 30 – 50 tuổi > 50 tuổi 1 Phòng Kế toán Cao đẳng 4 3 0 1 2 1 2 1 1 2 2 0 2 2 PhòngTC-HC Đại học 7 2 1 1 4 1 3 3 1 2 4 1 3 3 Phòng Kinh doanh Đại học 6 2 0 1 4 1 2 2 2 2 3 1 P 4 Phòng Điều Hành Cao Đẳng 7 1 0 2 3 2 2 2 3 1 6 0 5 Bảo vệ, tạp vụ Không đào tạo 7 4 7 0 0 0 3 4 0 4 3 0 6 Lái xe Không đào tạo 5 0 5 0 0 0 2 3 0 1 3 1 0 7 Giám đốc Đại học 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 Tổng 37 12 13 5 13 6 14 14 9 12 22 3 ( Nguồn : Tài liệu công ty Hoàng Gia) Nhận xét: - Cơ cấu lao động theo giới tính : Toàn doanh nghiệp có 38 nhân sự là nữ , chiếm 22.49 % số nhân sự trong toàn công ty Điều này gây ảnh hưởng đến sự biến động nhân sự hàng năm,có rất nhiều nhân sự nghỉ thai sản Ngoài ra nhân sự là nữ không thể đảm nhận những công việc nặng nhọc trong doanh nghiệp - Cơ cấu lao động theo tuổi : Toàn doanh nghiệp có 79 nhân sự tuổi < 30 chiếm 46,75 % ; 66 lao động độ tuổi từ 30 đến dưới 50 tuổi, chiếm 39, 05 %; lao động lớn hơn 50 tuổi có 24 lao động chiếm 14,2 %. Cơ cấu lao động của toàn doanh nghiệp tương đối trẻ. *Ưu điểm : Người trẻ tuổi năng động nhiệt tình sáng tạo và có sức khoẻ * Nhược điểm: Thiếu kinh nghiệm, nông nồi trong các quyết định 2.3 Công tác tuyển mộ nhân sự của doanh nghiệp Khi một phòng ban hay một phân xưởng có nhu cầu cần tuyển dụng nhân sự , phòng ban đó sẽ xin ý kiến từ phía lãnh đạo công ty , cụ thể là ý kiến giám đốc, giám đốc phê duyệt và gửi công văn xuồng phòng Tổ chức hành chính, bộ phận hành chính nhân sự, cụ thể là các cán bộ nhân sự sẽ có trách nhiệm tiếp nhận và triển khai công tác tuyển dụng . Hiện nay do phương tiện thông tin đại chúng phát triển nên phần lớn công việc tuyển nhân sự được thực hiện và lấy thông tin từ mạng internet, ngoài ra doanh nghiệp còn áp dụng phương pháp phát tờ rơi. Quy trình thực hiện như sau : Viết một bảng mô tả chi tiết về công việc mà nhân viên ở vị trí tuyển dụng đó sẽ phải làm . Viết bản mô tả chi tiết về các đặc điểm , kiến thức mà nhân viên ở vị trí đang tuyển dụng cần có . Đăng thông tin tuyển dụng trên các trang web tuyển dụng hoặc phát tờ rơi, đồng thời tìm những hồ sơ ứng viên có các đặc điểm phù hợp với vị trí cần tuyển dụng , ghi lại số điện thoại liên lạc của họ và liên lạc . Hẹn gặp ứng viên để nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ tuyển Các hồ sơ lọt qua vòng sơ tuyển sẽ được hẹn phỏng vấn chính thức trong khoảng thời gian 1 tuần kể từ khi ứng viên nộp hồ sơ Các vị trí quan trọng sẽ có ban phỏng vấn gồm : Giám đốc công ty , trưởng phòng phụ trách trực tiếp và cán bộ nhân sự. Trong trường hợp tuyển dụng công nhân thì ban phỏng vấn bao gồm Trưởng phòng Tổ chức hành chính, cán bộ nhân sự, cán bộ điều hành và quản đốc phân xưởng 3.Thù lao phúc lợi cho người lao động. 3.1Thù lao 3.1.1 Tiền lương. Tiền lương trả cho người lao động trong công ty lấy từ nhiều nguồn khác nhau: Nguồn vốn vay từ ngân hàng Nguồn vốn tự có Vốn góp cổ phần Nguồn tạm ứng từ khách hàng Nguồn doanh thu từ kết quả sản xuất kinh doanh Hình thức trả lương : * Lao động trực tiếp : trả lương theo sản phẩm * Lao động gián tiếp và lao động quản lý : trả lương theo thoả thuận. 3.1.2 Tiền thưởng: - Thưởng từ doanh thu, lợi nhuận - Thưởng cuối năm và những ngày lễ trọng đại - Thưởng phát minh sáng kiến 3.1.3 Tiền phụ cấp : Công ty thực hiện một số chế độ phụ cấp sau : Phụ cấp chức vụ Phụ cấp ăn trưa Phụ cấp xăng xe Phụ cấp độc hại Những phụ cẩp trên được quy định rõ ràng theo chức vụ và tính chất công việc 3.2 Các chương trình phúc lợi : - Đối với khối văn phòng : ngày làm việc 8h , 6 ngày / tuần - Đối với nhân sự dưới xưởng sản xuất: ngày làm việc 8h , 6 ngày / tuần - Người lao động có từ 1 năm công tác tại công ty sẽ được nghỉ 12 ngày phép năm ( hưởng nguyên lương ) - Tổng số ngày nghỉ lễ tết trong năm là 9 ngày ( hưởng nguyên lương ) - BHXH : Người lao động đóng 5% lương cơ bản , Doanh nghiệp đóng 15 % - Tạo điều kiện về nhà ở cho người lao động ở xa nơi làm việc - Người lao động kết hôn được nghỉ 1 tuần - Người lao động có thân nhân qua đời được nghi 5 ngày 4. Công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp : Công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty vẫn chưa được chú trọng mạc dù công ty cũng đã thực hiện một số chính sách tạo động lực cho người lao động như : - Cho cán bộ công nhân viên đi nghỉ mát - Thực hiện các khoá đào tạo để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn cho người lao động. - Xây dựng môi trường lao động văn minh, lành mạnh, an toàn vệ sinh lao động. Tuy nhiên,những chính sách đó là chưa đủ trong việc kích thích được tinh thần và trách nhiệm trong công việc của người lao động. 5. Đánh giá chung và kiến nghị : 5.1 Đánh giá chung Ưu điểm : Mặc dù là một doanh nghiệp tư nhân nhưng công ty đã có chế độ thưởng cho người lao động cũng như các loại phụ cấp khác nhau Trả lương cho người lao động trong những trường hợp ngừng việc do người sử dụng lao động và do khách quan tạo ra Mức lương tối thiểu công ty trả cho người lao động cao hơn mức lương tối thiểu nhà nước quy định. Một số chế độ phúc lợi tương đối tốt, tạo nhiều điều kiện cho người lao động trong quá trình làm việc cũng như sinh hoạt cá nhân. Nhược điểm : Bên cạnh nhưng điều đã đạt được thì vẫn còn những hạn chế sau: Do khối văn phòng được trả lương theo thoa thuận nên công ty vẫn chưa xây dựng đuợc thang bảng lương hợp lý cho người lao động lao động. Điều này không kích thích được sự nhiệt tình và tính trách nhiệm trong công việc. Công ty không tổ chức thi nâng bậc lương mà chỉ xét thái độ làm việc của nhân viên để căn cứ vào đó nâng lương cho người lao động, do đó tính công bằng bị giảm đi một phần. Sự mất công bằng và bất công của một số bộ phận nhân viên có quan hệ với lãnh đạo cũng gây ức chế và cản trở , ảnh hưởng đến năng xuất lao động và tâm lý người lao động tại doanh nghiệp . 5.2 Kiến nghị - Doanh nghiệp nên xây dựng lại quy chế trả lương hoàn thiện hơn, qua đó tạo lập được tính công bằng trong lao động sản xuất - Cần đẩy mạnh công tác quản lý, giữ chân nhưng nhân viên giỏi, những nhân tài của công ty vẫn chưa được trọng dụng. - Công tác tạo động lực trong doanh nghiệp cần được chú trọng và quan tâm nhiều hơn nữa. PHẦN II: CHUYÊN ĐỀ HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG VÀ VẬN TẢI HOÀNG GIA I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 1.Các khái niệm cơ bản Con người tham gia lao động là muốn được thoả mãn những đòi hỏi , những ước vọng mà mình chưa có hoặc có chưa đầy đủ . Theo Mác , mục đích của nền sản xuất xã hội chủ nghĩa là nhằm thoả mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động . Theo V.I.LêNin : “ Đảm bảo đời sống đầy đủ và sự phát triển tự do và toàn diện cho các thành viên trong xã hội nhất là người lao động thì không chỉ là thoả mãn nhu cầu mà nó còn đảm bảo hạnh phúc , tạo điều kiện cho họ phát triển toàn diện , đảm bảo bình đẳng xã hội gắn liền hạnh phúc và tự do của họ ”. Muốn đạt được mục đích đó thì điều để thực hiện tốt nhất là không ngừng nâng cao năng suất lao động để tăng năng suất lao động , nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm , nâng cao hiệu quả của nền sản xuất xã hội chủ nghĩa là thường xuyên áp dụng và hoàn thiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động , tức là không ngừng thoả mãn các yêu cầu của họ . Còn trong quá trình lao động , các nhà quản lý thường đặt ra các câu hỏi : Tại sao họ làm việc ? Làm việc trong những điều kiện như nhau tại sao có người làm việc nghiêm túc , hiệu quả cao còn người khác thì ngược lại? Và câu trả lời được tìm thấy đó là hệ thống nhu cầu và lợi ích của người lao động đã tạo ra điều đó . Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng . Nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó. Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm 2 phần chính là : Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu , đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất , thoả mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội , các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng thêm cả về số lượng và chất lượng . Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn , phức tạp hơn , thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi . Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng , nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động . Trên thực tế , mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt , song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau . Trong quá trình phân phối , nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại , những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn . Cả 2 yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động , nó không phải chỉ có 1 yêu cầu vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều đòi hỏi khác nhau . Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiên 1 hoặc 1 số yêu cầu mà anh ta coi là cấp thiết nhất . Vai trò của người lãnh đạo , người quản lý là phải nắm được các nhu cầu và yêu cầu cấp thiết của người lao động , hay nói cách khác là phải nắm được động cơ , động lực thúc đẩy người lao động làm việc , để từ đó có chính sách quản lý thích hợp vừa thoả mãn được mục tiêu , cũng như những yêu cầu cấp thiết của người lao động và thực hiện các mục tiêu chung của đơn vị mình . Việc xác định được một cách chính xác nhũng động cơ , động lực chính của người lao động không phải là chuyện đơn giản . Để tìm hiểu kỹ vấn đề này ta cần nghiên cứu những khái niệm cơ bản sau : Động cơ lao động. Là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người , nó thúc đẩy con người hoạt động theo một mục tiêu nhất định nhằm thoả mãn nhu cầu , tình cảm của con người . Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi vì : Một là : nó được che dấu động cơ thực vì nhiều lý do khác nhau : Do yếu tố tâm lý , do quan điểm xã hội … Hai là : động cơ luôn biến đổi , biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian . Tại mỗi thời điểm con người sẽ có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau . Khi đói khát thì động cơ làm việc là được ăn no mặc ấm . Khi có ăn có mặc thì động cơ thúc đẩy làm việc là muốn giàu có , muốn thể hiện mình… Và do vậy để nắm bắt được động cơ thúc đẩy người lao động làm việc , ta phải xét đến từng thời điểm cụ thể và lẽ dĩ nhiên là phải đối với từng người lao động cụ thể . Ba là : động cơ rất phong phú , điều này có nghĩa là người lao động tham gia lao động là do nhiều yếu tố thúc đẩy nhưng các yếu tố này có tính chất khác nhau đối với người lao động . Do có tính chất này mà người quản lý thường khó nắm bắt được động cơ chính của người lao động . Ba đặc tính trên làm cho việc nắm bắt được động cơ là rất khó khăn , và do đó khó thực hiện các chính sách thúc đẩy đối với người lao động . Một người quản lý giỏi là người không những nắm bắt được động cơ của người lao động một cách chính xác , nắm bắt được đông cơ số 1 , mà phải cải biến những động cơ không lành mạnh , không có thực của người lao động phù hợp với tiêu chuẩn khả năng đáp ứng của công ty . 1.2.Động lực lao động Là tất cả các hoạt động mà một Công ty , doanh nghiệp có thể thực hiện đối với người lao động , tác động đến khả năng làm việc , tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiểu quả cao trong lao động Tạo đông lực gắn liền với lợi ích , hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động , song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào , bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển xã hội . Muốn lợi ích tạo ra động lực phải có tác động vào nó , kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể . 1.3 Học thuyết về tạo động lực của Maslow Nhu cầu của con người rất phong phú và đa dạng , do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp . Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng , người quản lí cần phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn nhu cầu người lao động . Thì khi ấy sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông đưa ra thuyết nhu cầu theo thứ bậc được biểu diễn dưới hình tháp. Theo lý thuyết này nhu cầu của con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao . Một khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện . Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý , tiếp theo là các nhu cầu về an toàn , xã hội , tôn trọng và tự hoàn thiện mình. Một đặc điểm nữa của hệ thống nhu cầu hình tháp mà Maslow muốn thể hiện là : nhu cầu ở bên dưới sẽ có phạm vi rộng hơn và nó thu hẹp đầu đối với các nhu cầu ở bậc tiếp theo . Nhu cầu sinh lý : đây là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể , nó bao gồm các yếu tố : ăn ở , mặc , ngủ , duy trì nòi giống . Các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất , nó chi phối những mong muốn của con người , do đó con người sẽ tìm mọi cách để thỏa mãn nó , theo Maslow các nhu cầu này được thõa mãn nó sẽ xuất hiện những nhu cầu ở bậc cao hơn . Nhu cầu an toàn : đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lí được thỏa mãn . Thể hiện là con người sẽ có phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm có nguy cơ đe dọa đến bản thân người lao động không thích làm việc trong những khu vực nguy hiểm , mà thích có được sự lao động trong điều kiện làm việc an toàn , lương , bảo hiểm ... Nhu cầu giao tiếp xã hội : đây là nấc thứ ba của hệ thống nhu cầu . Khi mà các nhu cầu sinh lí , an toàn được thỏa mãn , tiếp theo là nhu cầu về tình cảm sự thương yêu , tình đồng loại ... Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè , vợ , con và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh . Nhu cầu được tôn trọng : Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kính trọng hoặc tôn trọng người khác . Maslow đã chia ra làm 2 loại : Loại các mong muốn về sức mạnh , sự đạt được , thẩm quyền , lòng tin đối với mọi người , đối với độc lập và tự do . Loại có mong muốn về thanh danh , uy tín , địa vị , thống trị , được chú ý , được thể hiện mình ... Ông còn chỉ ra rằng , người ra mà muốn được người khác tôn trọng , thì anh ta phải có lòng kính trọng hay lòng kính trọng là cơ sở cho sự tôn trọng của người khác đối với mình . Nhu cầu tự hoàn thiện mình : Maslow cho rằng : “ Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thỏa mãn chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình ”. Rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thỏa mãn các nhu cầu sinh lí , an toàn , xã hội , tôn trọng . Cũng có trường hợp nhu cầu này xuất hiện cùng hoặc trước các nhu cầu trên . Ta thấy rằng không phải trong một thời kì mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước khi được khuyến khích để thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn . Tuy nhiên, trong học thuyết của Maslow ta thấy ông cho rằng phạm vi của các nhu cầu này ở bậc thấp thì càng rộng. Điều này ta có thể chứng minh nó không được chính xác cho lắm : Ví dụ người ta ăn no thì không thể ăn thêm được nữa, hoặc khi mặc đủ ấm thì họ không muốn mặc thêm nữa. Như vậy các nhu cầu này phải có giới hạn nhất định. 2. Một số biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động thường được áp dụng: 2.1 . Hình thức thù lao vật chất 2.1.1 Tiền lương : Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy kinh tế. Thông qua tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Theo Mác, “khi sức lao động trở thành hàng hóa thì tiền lương là giá cả của sức lao động”. Người lao động bán sức lao động của mình cho người sử dụng lao động và nhận được một khoản thu nhập gọi là tiền lương. Phần thu nhập này đảm bảo cho người lao động có thể tái sản xuất sức lao động va thỏa mãn các nhu cầu của họ. Từ đó ta thấy tiền lương có các chức năng sau: Tiền lương là công cụ thực hiện chức năng phân phối thu nhập quốc dân, chức năng thanh toán giữa người lao động và người sử dụng lao động. Tiền lương nhằm tái sản xuất sức lao động thông qua việc sử dụng tiền lương trao đổi lấy các vật cần thiết cho tiêu dùng. Tiền lương kích thích con người tham gia lao động vì tiền lương là một bộ phận của thu nhập, nó chi phối đến mức sống của người lao động. Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay thì tiền lương là nhân tố chính tác động đến động lực lao động. Do vậy để đảm bảo có thể tạo động lực cho người lao động, tiền lương phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau : Nguyên tắc cân bằng thị trường : Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau của tiền lương trả cho người lao đông giữa các doanh nghiệp. Nếu không có sự cân bằng này nó sẽ ảnh hưởng đến cung cầu về lao động giữa các doanh nghiệp cũng như cung cầu hàng hóa trên thi trường. Nguyên tắc cân bằng nội bộ : Trong một doanh nghiệp thì nguyên tắc này đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nó dùng thước do hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiến trả lương. Đây là một nguyên tắc rất quan trọng, đảm bảo sự công bằng bình đẳng trong trả lương, làm cho người lao động hài lòng với kết quả của mình đem lại, xóa đi những bất hợp lý. Điều này sẽ có sức khuyến khích rất lớn đối với người lao động. Nguyên tắc cân bằng tri trả : Nguyên tắc này nói lên sự dao động cùng chiều giữa kết quả sản xuất kinh doanh của công ty với tiền lương trả cho người lao động. Nếu kết quả sản xuất kinh doanh tốt, lợi nhuận tăng thì tiền lương cho người lao động cũng phải được tăng lên, có như vậy thì người lao động sẽ thấy được sự đóng góp cũng như thành quả lao động của mình được đến đâu và được đền đáp thế nào. Điều này sẽ giúp họ ngày càng phấn đấu làm việc tốt hơn. 2.1.2Tiền thưởng : Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao hơn so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng ngoài tác dụng bổ xung thu nhập cho người lao động nó còn là phương tiện để đánh giá công lao, sức lao động, tinh thần trách nhiệm, thành tích của người lao động đối với công việc và doanh nghiệp. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với người lao động, tiền thưởng khuyến khích người lao đông quan tâm đến kết quả sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc. Mức thưởng : Là số tiền thưởng cho từng lao động có những thành tích khác nhau. Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có quy định về mức thưởng khác nhau phù hợp với đơn vị mình. Thưởng trong một doanh nghiệp có các chỉ tiêu thưởng sau : Thưởng hoàn thành vượt mức kế hoạch sản xuất. Thưởng do nâng cao tỉ lệ sản phẩm chất lượng cao. Thưởng phát minh sáng kiến. Thưởng định kỳ, đánh giá, và nâng lương nâng bậc. Các chỉ tiêu luôn làm cho người lao động cảm thấy được quan tâm hơn và đó là động lực để người lao động gắn bó với công ty. Ngược lai nếu như việc đặt ra các chỉ tiêu điều kiện xét thưởng không phù hợp cũng sẽ làm giảm tác dụng của nó. Hinh thức thưởng : tùy từng mỗi doanh nghiệp có quy định hình thức thưởng khác nhau gồm : Thưởng trực tiếp. Thưởng sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh. 2.2 Các hình thức thù lao phi vật chất: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động. Phúc lợi gồm hai phần chính : Phúc lợi theo luật pháp quy định va phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lôi cuốn người có tài về làm cho công ty. 2.2.1 . Bảo Hiểm Xã Hội : Phúc lợi theo luật pháp quy định ở đây là phần bảo hiểm xã hội mà các công ty,doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm 5 chế độ sau : Chế độ trợ cấp ốm đau. Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bênh nghề nghiệp. Chế độ hưu trí. Chế độ thai sản. Chế độ trợ cấp tử tuất. Ngoài những chương trình phúc lợi do pháp luật quy định thi trong các doanh nghiệp thường có một số hình thức phúc lợi tự nguyện sau nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn: Chương trình bảo hiểm y tế, chương trình vảo vệ sức khỏe, trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm… Dịch vụ đó là chương trình mà các doanh nghiệp làm việc cũng nhằm khuyến khích các nhân viên làm việc,gắn bó với các công tác được giao nhằm tạo cho cuộc sống của nhân viên khả quan hơn nhu các chương trình thể dục thể thao,bán khán khấu từ các sản phẩm của công ty, các câu lạc bộ, chi phí đi lại hoặc xe đưa đón công nhân, trợ cấp giáo dục, các công trình bệnh viện, nhà trẻ, khu chăm sóc người già… 2.2.2. Đào tạo và phát triển người lao động Đây là hoạt động nhằm nâng cao và cập nhật kiến thức mới cho công nhân viên để họ có tâm lý an tâm, tư tin vào bản thân tay nghề của mình khi làm việc. Mặt khác khi cho công nhân đi học hoặc đào tạo công nhân bằng hình thức nào đó sẽ tạo cho họ một cảm giác về vai trò của mình trong công ty và cũng cho họ thấy được mối quan tâm của công ty với họ, từ đó tạo cho họ sự gắn bó với công ty hơn và tích cực làm việc hơn. 2.2.3. Xây dựng định mức lao động : Định mức là căn cứ tính lương,xét thưởng cho công nhân và đó cũng là công cụ để đánh giá đúng khả năng của công nhân. Việc xây dựng định mức không đươc cao quá hoặc thấp quá vì cao quá sẽ làm cho người lao động thấy khó khăn, mệt mỏi và tỏ thái độ bất mãn, còn quá thấp sẽ làm cho họ trở nên dễ rãi và không phát huy hết khả năng lao động của mình. Do vậy công tác xây dựng định mức có căn cứ khoa học là công tác rất cần thiết. Điều kiện và môi trường lao động. Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm việc...những yếu tố này ủng hộ trực tiếp tới công việc của người lao động. Với điều kiện và môi trường xấu nằm trên tiêu chuẩn cho phép. Công tác bảo hộ lao động không đảm bảo...sẽ làm giảm năng xuất lao động gây tâm trạng chán nản mệt mỏi về công việc. Một điều kiện lao động lý tưởng và môi trường đảm bảo sẽ là nguồn động lực rất lớn cho người lao động hăng say va an tâm trong công việc. Mối quan hệ trong lao động. Hay còn gọi là bầu không khí tập thể trong công ty bao gồm các mối quan hệ như : quan hệ giữa người lãnh đạo với công nhân, quan hệ giữa những người công nhân với nhau...Các mối quan hệ nay nếu tốt sẽ tạo ra một môi trường ấm cúng, bầu không khí hòa thuận, thân thiện, mọi người cùng nhau góp ý xây dưng xí nghiệp. Người giỏi giúp đỡ người yếu hoàn thành công việc, cấp trên gần gũi với cấp dưới, cấp dưới chấp hành tốt các quy định cấp trên đề ra...làm cho hoạt động cua xí nghiệp tốt hơn, hiệu quả hơn, người lao động có thể phát huy đươc hết khả năng của mình. Nhưng các mối quan hệ này xấu đi sẽ ảnh hưởng rât lớn tới xí nghiệp, nội bộ lục đục, xích mích xảy ra liên tục, làm công việc đình trệ, công nhân không say mê với công việc... II. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG VÀ VẬN TẢI HOÀNG GIA. Hoạt động tạo động lực cho người lao động ở công ty hiện nay cũng thông qua hai hình thức chính là : Thù lao vật chất. Thù lao phi vật chất. Các hình thức thù lao vật chất: 1.1 Tiền lương Hiện nay công ty đang thực hiên hai hình thức trả lương chủ yếu cho hai khối lao động tai công ty: - Đối với khối nhân viên văn phòng (lao đông gián tiếp) và lao đông quản lý công ty trả lương theo hình thức thoả thuận tuỳ theo trình độ học vấn và tính chất công việc đảm nhận,công ty sẽ có những mức lương thoả thuận với người lao động: Ví dụ: Phòng điều hành:4.200.000 VNĐ Phòng Tổ chức hành chính : 4.800.000 VNĐ Phòng kế toán : 4.200.000 VNĐ Phòng kinh doanh : 4.800.000 VNĐ Cách trả lương này khiến người lao động cảm thấy giữa những người cùng công tác trong một phòng,ban có thể đảm nhận những công việc khác nhau nhưng tiền lương họ nhận được lại bằng nhau .Chính vì thế tiền lương không khuyến khích được người lao động hăng say làm việc.Hoặc giả có công việc nào đó từ trên giao xuống cho một phòng ban,tất cả mọi người trong phòng ban đó sẽ thấy đó không phải là công việc của mình. Đền giờ thì họ đi làm,hết giờ thì về,không có trách nhiệm với công việc của doanh nghiệp.Vì làm thêm cũng không có thêm thu nhập. - Đối với khối công nhân sản xuất : Công ty trả lương dưới hình thức trả lương theo sản phẩm. Công nhân làm nhiêu hưởng nhiều,làm ít hưởng ít. Điều này cũng gây ra hai xu hướng : Xu hướng tốt là họ sẽ cố gắng để tăng năng suất lao động, đáp ứng được yêu cầu về số lượng thành phẩm khoán mà công ty đặt ra hoặc khách hàng yêu cầu. Xu hướng xấu là họ không có tinh thần tương trợ đồng nghiệp,không cố gắng nâng cao tay nghề hay kỹ thuật. 1.2 Tiền thưởng Công ty áp dụng một số hình thức thưởng như sau : Thưởng từ doanh thu Thưởng cho những ngày lễ tết,dịp đặc biệt Thưởng phát minh sáng kiến Thưởng từ doanh thu:Chỉ áp dung đối với khối văn phòng : Phòng kinh doanh : 5 % lãi từ hợp đồng Phòng Tổ chức hành chính : 5 % lãi từ hợp đồng Phòng điều hành : 3% lãi từ hợp đồng Điều này tạo động lực cho những người lao động tại các phòng ban đó sẽ cố gắng làm việc để nâng cao thu nhập hàng tháng của mình. Thưởng các ngày lễ tết và dịp đặc biệt : - Đối với khối văn phòng thưởng 400.000 VNĐ/ người - Đối với khối sản xuất thưởng 200.000 VNĐ / người - Tết âm lịch thưởng ½ tháng lương Điều này thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo trong công ty đối với người lao động, đối với nhu cầu vui chơi giải trí của người lao động trong các dịp lễ tết đặc biệt. Thưởng phát minh sáng kiến : Quá trình sản xuất quyết định đến năng xuất và chất lượng sản phẩm. Để tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng sáng tạo của mình,vừa làm lợi cho công ty lại vừa giảm bớt thời gian và công sức lao động.Công ty khuyến khích và thưởng cho những phát minh sáng kiến đó là : Những phát minh sáng kiến làm lợi cho công ty ví dụ : Tiết kiệm vật tư, vật liệu, tăng hiệu quả sử dụng máy móc .Công ty trích một tháng lương từ quỹ lương của công ty thưởng cho người lao động có phát minh sáng kiến đó. Những ý kiến về kinh doanh thị trường, công ty cũng thưởng từ 2.000.000 VNĐ đến 4.000.000 VNĐ Xuất phát từ mục tiêu sản xuất sản phẩm càng nhiều càng tốt nên hình thức này đưa ra để khuyến khích tính năng động, tính nhạy cảm với thị trường của nhân viên, từ đó mà sản phẩm của công ty sẽ tiêu thụ tốt hơn. Tuy mức thưởng này nhỏ nhưng no mang ý nghĩa tinh thần rất lớn vì thưởng là một kích thích rất lớn trong sáng tạo động lực cho người lao động ở mọi công ty cả về mặt vật chất lẫn tinh thần. Về mặt cá nhân, nó vừa nâng cao năng xuất lao động, vừa nâng cao tay nghề. Về phía công ty sẽ tiết kiệm được nguyên vật liệu,nâng cao hiêu quả sản xuất, tăng lợi nhuận. 1.3 Phụ cấp Ngoài tiền lương và thưởng , doanh nghiệp cũng áp dụng một số phụ cấp cho người lao động trong doanh nghiệp như : Phụ cấp độc hại : cho những người lao động làm việc dưới xưởng với công việc nặng nhọc độc hại , được tính vào đơn giá sản phẩm Phụ cấp này là số tiền doanh nghiệp bù đắp một phần hao tổn sức khoẻ cho người lao động nhằm tái sản xuất sức lao động. Phụ cấp này khiến người lao động cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp đối với mình , từ đó mối quan hệ giữa doanh nghịêp và người lao động sẽ được cải thiện . Phụ cấp ăn trưa : 15.000 VNĐ / người Phụ cấp ăn trưa là khoản phụ cấp thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp với nhu cầu tối thiểu của người lao động trong thời gian người lao động làm việc tại doanh nghiệp trong ngày. Phụ cấp xăng xe, ( tuỳ theo mức độ và tính chất công việc mà người lao động đảm nhận ) Phụ cấp này nhằm giúp cho quá trình tác nghiệp của người lao động tại doanh nghiệp được hoàn thành 1 cách tốt nhất , vì trong quá trình làm việc người lao động cần dùng những dụng cụ tác nghiệp , đây là cách doanh nghiệp thể hiện sự quan tâm , theo sát quá trình làm việc của người lao động , hỗ trợ người lao động hoàn thành công việc . Vừa làm lợi cho công ty vừa tạo tâm lý thỏa mãn cho người lao động. 1.4 Các chương trình phúc lợi a , Bảo hiểm xã hội : (BHXH) Đây là phần phúc lợi mà tất cả các doanh nghiệp đều phải thực hiện theo quy định chung của nhà nước . Tại công ty TNHH Thương mại xây dựng và vận tải Hoàng Gia chính sách BHXH cũng được thực hiện một cách nghiêm túc . Trong đó người lao động đóng 5% lương cơ bản , Doanh nghiệp đóng 15 % tổng quỹ lương theo quy định của nhà nước . Phần phúc lợi này không phải là gánh nặng của công ty mà nó có tác dụng to lớn trong việc sử dụng lao động và tạo động lực , niềm tin vào doanh nghiệp cho người lao động làm việc . b , Các dạng phúc lợi khác : Bên cạnh những chính sách BHXH theo quy định của nhà nước ,công ty cũng co những chương trình phúc lợi khác tuy nhiên chưa phong phú . Chế độ với lao động nữ : Với tỷ lệ lao động nữ chiếm 22.49% trong tổng số lao động trong toàn doanh nghiệp , công ty thực hiện nghiêm túc các quy định như : khám thai , ốm đau thai sản … Theo đúng bộ luật lao động . Ngoài ra công ty không bố trí lao động nữ làm những công việc nặng nhọc độc hại. Không bố trí lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 và con dưới 12 tháng làm thêm giờ và đi công tác xa. Đối với lao động làm những công việc nặng nhọc độc hại , ngoài khoản phụ cấp được tính vào đơn giá sản phẩm , công ty cũng thường xuyên tổ chức tham hỏi, tặng quà bồi dưỡng động vỉên người lao động . Điều này cũng giúp người lao động thêm tin tưởng và có những thái độ tích cực , tăng năng suất lao động và làm lợi cho công ty . Tổ chức các buổi thăm quan ,dã ngoại , nghỉ mát , tạo không khí đoàn kết , cởi mở , thân thiện giữa những người lao động và lãnh đạo công ty , là thời gian người lao động xả hơi sau những ngày làm việc căng thẳng . Thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với nhu cầu vui chơi giải trí , giao lưu của người lao động , điều này cũng giúp lãnh đạo công ty hiểu thêm về nhu cầu, sở thích ,tâm lý … của người lao động tăng hiệu quả công tác quản lý. Ngoài ra công ty còn thành lập quỹ hỗ trợ cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn , ốm đau ,tang lễ , hiếu hỉ… thời gian nghỉ được kéo dài ( hôn nhân nghỉ 7 ngày, hiếu nghỉ 5 ngày) giúp người lao động giải quyết ổn thỏa chuyện gia đình và an tâm khi trở lại với công việc Bên cạnh đó công ty còn tạo điều kiện về nhà ở cho những lao động ở xa nơi làm việc, giúp người lao động ổn định được cuộc sống cá nhân và yên tâm trong sản xuất 2. Các hình thức thù lao phi vật chất : 2.1 Chế độ làm việc tại công ty Đối với khối văn phòng : 8 tiếng 1 ngày, 6ngày /tuần Đối với khối lao động tại xưởng : 8tiếng 1 ngày, 6 ngày /tuần Nhìn vào chế độ làm việc trên ta có thể thấy không có sự phân biệt đối với hai khối lao động tại công ty.Lao động gián tiếp có thời gian làm việc trong tuần bằng số thời gian lao động trực tiếp làm việc. Công ty cũng đã sắp xếp thời gian nghỉ cho lao động nhằm mục đích tái sản xuất sức lao động và giúp cho công nhân viên trong công ty có thời gian chăm sóc gia đình con cái. Điều này khiến cho người lao động thoải mái cả về mặt thể chất lẫn tinh thần để bước vào một tuần làm việc mới hiệu quả hơn. b , Công tác đào tạo người lao động tại công ty : Xuất phát từ nhu cầu đào tạo người lao động của công ty , dựa trên cơ sở kế hoạch hoá nguồn nhân lực hàng năm nhằm phục vụ chiến lược chung của công ty . Đồng thời dựa trên năng lực , trình độ hiện tại của cán bộ công nhân viên và những đòi hỏi về trình độ và năng lực cần đáp ứng để thực hiện nhiệm vụ hiện tại và trong tương lai . Trong một vài năm gần đây công tác đào tạo của công ty đã thực hiện được như sau: Đào tạo ngắn hạn dài hạn tại các trường, viện trong nước cho cán bộ quản lý , cán bộ nghiên cứu và cán bộ kỹ thuật. Tổ chức các lớp học-hướng dẫn quy trình công nghệ. Về lĩnh vực quản lý : Xuất phát từ yêu cầu hoạt động hiện tại ,mục tiêu chiến lược lâu dài , công ty bố trí cho cán bộ quản lý tham dự các khoá đào tạo về : Quản lý nguồn nhân lực. Quản lý kỹ thuật và chất lượng sản phẩm Quản lý sản xuất về kinh tế Về lĩnh vực thị trường : Từ yêu cầu này ,công ty đã mở lớp bồi dưỡng cho cán bộ kinh doanh - tiếp thị về : - Nghiệp vụ kinh doanh tiêu thụ sản phâm - Giới thiệu sản phẩm và hướng dẫn người mua sửu dụng sản phẩm ngoài ra công ty còn tổ chức các lớp bồi dưỡng kế toán , quản lý kho , quản lý hàng hóa. Đống thời công ty cũng tạo điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự học để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và tay nghề . Bảng 5 : Các loại hình và chi phí đào tạo trong vài năm gần đây STT Loại hình đào tạo 2007 2008 2009 Số lượt người Chi phí (đồng ) Số lượt người Chi phí (đồng ) Số lượt người Chi phí (đồng ) 1 Kèm cặp để đào tạo công nhân 28 42.000.000 32 48.000.000 24 36.000.000 2 Gửi đi học ở trường dạy nghề 5 10.000.000 7 14.000.000 7 14.000.000 ( Nguồn : Tài liệu công ty Hoàng Gia) Nhu cầu phát triển bản thân luôn xuất hiện trong mỗi con người qua phân tích tình hình thực tế , công ty cũng cố gắng tạo điều kiện tổ chức các lớp đào tạo cho người lao động . Điều này chứng tỏ lãnh đạo công ty có tầm nhìn chiến lược rất xa với những mục tiêu dài hạn . Hoạt động này tạo nên sự tin tưởng của người lao động đối với cấp trên với công ty ,mặt khác tạo cho người lao động có tinh thần thi đua lẫn nhau , góp phần làm cho quá trình lao động thêm hăng say và không ngừng nâng cao khả năng chuyên môn của từng người góp phần thực hiện mục tiêu chung của công ty. c, Điều kiện và môi trường lao động của người lao động tại doanh nghiệp: Với đặc điểm của 1công ty chuyên cắt xẻ đá Granite, thì điều kiện ,môi trường làm việc và quy định bảo hộ lao động phải được thực hiện một cách nghiêm ngặt . Công ty đã trang bị cho công nhân khối sản xuất trực tiếp các đồ bảo hộ lao động nhằm bảo vệ người lao động khỏi bị các tác động của môi trường lên cơ thể qua những tiếp xúc với các loại vật liệu sản xuất, các mạt cưa, mạt đá… Đối với lao động ở văn phòng công ty cũng trang bị đầy đủ: nơi làm việc được sửa đổi, nâng cấp với đầy đủ tiện nghi bàn ghế, điện nước sinh hoạt, mua sắm các thiết bị làm việc như máy tính, máy in, điện thoại, điều hoà, các thiết bị công cụ đáp ứng và cho kiểm tra, kiểm nghiệm chất lượng sản phẩm. 3. Một số hình thức tạo bầu không khí tinh thần tập thể của công ty Vấn đề tạo ra một bầu không khí, tinh thần tập thể tốt là một trong những yếu tố rất quan trọng góp phần tạo động lực cho người lao động . Một bầu không khí tập thể vui vẻ , đoàn kết nó không chỉ có lợi cho người lao động sảng khoái về tinh thần , sáng tạo trong làm việc mà nó còn giúp cho người lãnh đạo dễ dàng thực hiện chức năng của mình để thực hiện các chức năng của mình để thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp . Ngược lai bầu không khí tập thể không tốt tức là trong tập thể có sự không công bằng , dẫn đến ganh ghét nhau , mất đoàn kết… trước hết làm tinh thần người lao động lúc nào cũng cảm thấy trì trệ ,thiếu hoạt bát , hoạt động thao tác thiếu chính xác ,mất niềm tin vào khả năng của mình. Bên cạnh đó người lãnh đạo khi chỉ đạo cấp dưới, có thể sẽ nhận được sự phản hồi tiêu cực , bằng mặt mà không bằng lòng … Từ đó hiệu quả của công việc bị giảm xuồng Đây cũng là vấn đề mà lãnh đạo công ty TNHH Thương mại xây dựng và vận tải Hoàng Gia rất quan tâm , hiện nay công ty đang thực hiện một số hoạt động để nâng cao và phát triển bầu không khí trong công ty song vẫn chưa đạt được kết quả như mong đợi , công tác còn yếu kém , bầu không khí trong công ty không bình đẳng, có sự so bì … mọi ngưòi không đồng tâm hiệp lực chính vì vậy không đạt được kết quả cao trong công việc. 4. Một số tồn tại trong công tác tạo động lực của công ty : Trên đây là một số hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động tai công ty TNHH Thương mại xây dựng và vận tải Hoàng Gia mà trong quá trình thực tập , em đã nghiên cứu , tìm hiểu và thấy được .Song do thời gian nghiên cứu co hạn nên em chỉ nêu lên một số điểm chính nổi bật mà hiện nay công ty đang thực hiện . Qua phân tích thực trạng , em thấy các công tác tạo động lực của công ty còn những khó khăn và hạn chế nhất định . Cũng như tất cả các công ty , mọi hoạt động tạo động lực trong công ty đều gắn liền với vấn đề tài chính. Đây là vấn đề lớn đã ảnh hưởng đến các hoạt động khác cũng như hoạt động tạo động lực trong công ty . Cụ thể như sau : Về tiền lương : Cách thức trả lương chưa tạo được nhiều động lực sản xuất cho người lao động, chưa tạo được sự công bằng . 2. Chưu đa dang các hình thức thưởng , mức thưởng còn chưa đủ tác dụng tạo động lực lao động. 3. Điều kiện làm việc còn chưa đáp ứng đầy đủ và chưa tốt 4. Xác định mức lao động chưa hợp lý do sử dụng mức lao động cũ, không phù hợp so với hiện nay. 5. Chưa tổ chức đánh giá thực hiện công việc cụ thể chi tiết đến từng lao động do đó ảnh hưởng đến việc đánh giá kết quả lao động và tiền lương. Trên đây là một số tồn tại cũng như khó khăn chính của công ty trong công tác tạo động lực cho người lao động đến nay vẫn chưa có các biện pháp khắc phục , tạo tâm lý không thoải mái cho người lao động dẫn đến năng suất lao động không cao. III. MỘT VÀI Ý KIẾN ĐÓNG GÓP NHẰM HOÀN THIỆN CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI XÂY DỰNG VÀ VẬN TẢI HOÀNG GIA 1 . Giải pháp về hình thức thù lao vật chất. 1.1 Về hình thức trả lương - Đối với bộ phận văn phòng : Trả lương theo hình thức trả lương thời gian sẽ khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn , lấy thêm các tiêu chí để xét bậc lương như : đảm bảo giờ công có ích , tuân thủ nội quy công ty , tinh thần tương trợ đông nghiệp … - Đối với bộ phận lao động sản xuất : tính lương theo hình thức trả lưong sản phẩm nhưng cũng thêm các chỉ tiêu như : tiết kiệm nguyên liệu, tiết kiệm vật tư… 1.2 Mở rộng thêm các tiêu chí thưởng : Ngoài tiền lương là một động lực kích thích người lao động làm việc ,là động lực để giữ người lao động ở lại với công ty . Song hiện nay ở nhiều doanh nghiệp , người lao động sống chủ yếu không phải bằng tiền lương mà bằng các nguồn thu nhập trong và ngoài công ty Để tạo thêm thu nhập cho người lao động thì ngoài một số hình thức thưởng hiện nay công ty đang thực hiện thì công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chí thưởng như sau : Thưởng cho việc hạn chế các sản phẩm hỏng , tiết kiệm nguyên vật liệu sản xuất … làm như vậy công ty mới đảm bảo tính kích thích người lao động , giảm tính bình quân trong phân phối . Công ty nên áp dụng thêm một số hình thức thưởng sau : a , Thưởng tiết kiệm vật tư : Tiết kiệm vật tư làm giảm chi phí đầu vào xuống , số tiền tiết kiệm được sẽ chia làm 2 phần : Một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm , một phần dùng để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng.Vì vậy hình thức này áp dụng cho công nhân sản xuất trực tiếp ở dưới xưởng là hợp lý . Thực hiện biện pháp này là vừa mang lợi ích cho công ty đồng thời mang lại lợi ích cho chính bản thân người lao động , khuyến khích tinh thần lao động của họ . b , Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng : Trong quá trình sản xuất thì việc xuất hiện những sản phẩm không đủ tiêu chuẩn chất lượng . Để hạn chế đến mức tối thiểu số sản phẩm hỏng, thì ngoài việc áp dụng biện pháp kỹ thuật ra công ty cũng cần phải chú ý đến ý thức người công nhân . Để làm được điều này , công ty nên thưởng cho nhứng công nhân có sản phẩm kém chất lượng thấp hơn các công nhân khác. Với hình thức thưởng này công ty sẽ làm tăng thêm chất lượng sản phẩm ,tăng thêm uy tín với khách hàng đồng thời đối với người công nhân được tăng thêm thu nhập , nâng cao tay nghề trong kỹ thuật sản xuất , đó là nguồn cảm hứng để họ lao động tích cực hơn . 1.3.Giải pháp hoàn thiện và bổ sung các chế độ phúc lợi xã hội Các khoản trợ cấp, phúc lợi là những khoản không dựa vào số lượng, chất lượng lao động mà phần lớn mang tính bình quân. Các khoản trợ cấp phúc lợi dành cho cán bộ công nhân viên trong Công ty đã thực hiện và có được kết quả khá tốt như : đảm bảo sức khỏe cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đảm bảo nơi ở cho nhân viên tương đối ổn định, người lao động cảm thấy được quan tâm hơn, không những bản thân mà còn với gia đình của mình nữa. Đây cũng là một bộ phận quan trọng trong chính sách tạo động lực lao động. Vì vậy, đòi hỏi Công ty phát luôn duy trì và phát triển hơn nữa các chính sách này. Tuy nhiên, để tránh tình trạng thâm hụt ngân sách thì Công ty nên kiểm soát chặt chẽ hơn những khoản này, không nên để hoang phí cũng không nên tiết kiệm quá mà cần phải chi đúng, chi đủ, đảm bảo vừa vui vừa đem lại sự đoàn kết trong Công ty. 2. Những yếu tố thuộc về lĩnh vực tinh thần : Ngày nay, đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty ngày càng được nâng cao. Họ không chỉ quan tâm tới nhu cầu về vật chất mà còn quan tâm đến những nhu cầu khác mà không phải lúc nào tiền bạc cũng thỏa mãn được. Vì vậy mà việc chú ý tới đổi mới cơ chế lương thưởng là việc cần thiết song bên cạnh đó Công ty không thể bỏ qua một yếu tố quan trọng không kém trong việc đem lại hiệu quả lao động tốt. Đó là đãi ngộ phi tài chính hay đãi ngộ tinh thần. Công tác đãi ngộ này được thực hiện thông qua công việc và môi trường làm việc. 2.1. Công việc : Hiện nay trong Công ty tồn tại các phòng ban, các nhân viên thường chưa được giao quyết định hòan toàn, hạn chế khả năng độc lậo quyết định trong các công việc được giao, nhiều khi còn hạn chế khả năng sáng tạo. Đối với những người lao động có khả năng điều đó sẽ tạo thái độ bất mãn, chán nản vì bất cứ việc gì cũng phải thông qua cấp trên. Vấn đề thuyên chuyển, bố trí sắp xếp lại nơi làm việc cũng là một hình thức tạo động lực cho người lao động . Nó đánh vào mặt tâm lý của người lao động do lúc nào cũng làm một công việc rất dễ , dẫn đến nhàm chán , khi được chuyển sang làm công việc khác , các hoạt động từ chân tay đến đầu óc thay đổi sẽ tạo ra phong cách làm việc mới , kết quả tốt hơn Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong Công ty thì cần phải : - Sử dụng đúng khả năng của nhân viên, bố trí họ làm những công việc phù hợp với nguyện vọng và năng lực, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ và phát huy khả năng của mình. - Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người để nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi người và giúp cho các nhà quản trị dễ dàng kiểm tra, kiểm soát kết quả, kết quả công việc của nhân viên mình hơn. - Bên cạnh đó, Công ty cũng nên tạo điều kiện để đội ngũ lao động trẻ có cơ hội thăng tiến trong nghệ nghiệp. Để kích thích tính năng động, khả năng sáng tạo...của giới trẻ thì doanh nghiệp nên để họ nhận được công việc phù hợp, tương xứng với trình độ năng lực vốn có của họ. 2.2. Môi trường làm việc : Bên cạnh việc tạo dựng một công việc tốt,một cơ hội thăng tiến và cơ hội thể hiện bản thân của người lao động, Công ty còn quan tâm đến yếu tố góp phần tạo ra một tinh thần làm việc tự giác. Đó là môi trường và khung cảnh làm việc tạo cảm hứng hăng say lao động, sự trung thành và gắn bó với Công ty của người lao động. Nơi làm việc được tổ chức và phục vụ tốt hơn, hợp lý sẽ làm tăng năng suất lao động cá nhân do việc sử dụng thời gian làm việc triệt để của cán bộ công nhân viên chức, đồng thời sử dụng hiệu quả nơi làm việc, ảnh hưởng tốt đến kết quả kinh doanh của Công ty. Công ty cũng cần nhanh chóng cái thiện điều kiện làm việc của cán bộ công nhân biên, từng bước nâng cấp, sửa chữa hoặc xây dụng mới hệ thống các phòng ban sao cho rộng rãi hơn, tiện nghi hơn, tạo khung cảnh làm việc yên tĩnh, có màu sắc hài hòa hấp dẫn, có đủ ánh sáng sẽ làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, hứng thú khi làm việc. Đối với những cán bộ công nhân viên làm việc trong môi trường tồn tại các yếu tố độc hại, Công ty cần trang bị cho họ đồ bảo hộ lao động cần thiết như găng tay, mũ bảo hộ...để đảm bảo sự an toàn cho cán bộ công nhân viên khi làm việc. Môi trường làm việc được tổ chức khoa học tạo điều kiện để nhân viên thực hiện các theo tác công việc nhanh gọn hơn. Cùng với trang bị hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật đầy đủ phải củng cố nề nếp sinh hoạt, làm việc trong Công ty. - Xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý. - Nâng cao tinh thần tự giác, ý thức trách nhiệm của cán bộ công nhân viên đối với công việc. Nếu các cán bộ công nhân viên không nhận thức được tầm quan trọng của công việc mình làm với kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, chỉ làm việc vì sợ lãnh đạo thì hiệu quả công việc tất yếu sẽ không cao. - Tổ chức cho cả bộ phận lao động gián tiếp và trực tiếp đi tham qua, nghỉ mát vào mùa hè, ngày lễ, ngày nghỉ. - Tăng cường hoạt động giao lưu văn hóa, văn nghệ, thể thao, giữa các bộ phận,phòng ban. - Hàng năm tổ chức đại hội công nhân viên chức để tổng kết hoạt động kinh doanh, khen thưởng, kỉ luật, và phổ biến kế hoạch kinh doanh các năm tiếp theo để cán bộ công nhân viên biết và phấn đấu. Lãnh đạo Công ty thường xuyên gần gũi với nhân viên, chúc mừng nhân viên các dịp lễ, tết, cưới hỏi, sinh nhật, động viên an ủi khi nhân viên gặp chuyện đau buồn. - Hiện tại bầu công khí và quan hệ lao động tại công ty chưa được tốt , ban lãnh đạo công ty nên xem xét các giải pháp làm cho môi trường lao động trở nên công bằng , nên bố trí các cuộc họp , hội nghị giúp cho người lao động có thể đề đạt nguyện vọng và đề xuất ý kiến của mình . Điều này giúp người lao động giẩi toả tâm lý đồng thời cmả thấy mình là một phần của doanh nghiệp ,những ý kiến của mình được ban lãnh đạo công ty tiếp nhận .Họ sẽ gắng sức làm việc vì công ty . Tóm lại, môi trường làm việc của doanh nghiệp có vai trò quan trọng, các yếu tố vật chất như tiền lương, thưởng...nó là yếu tố tác động mạnh nhất đến tâm lý người lao động. Tuy nhiên dù là đãi ngộ vật chất hay tinh thần chúng đều có mối quan hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau, ảnh hưởng lẫn nhau và bổ sung cho nhau trong công tác tạo động lực lao động. Tất cả những hoạt động này của Công ty sẽ góp phần mạnh mẽ vào việc nâng cao hiệu sử dụng lao động, kích thích lao động hăng say làm việc, tinh thần trách nhiệm trong công việc… KẾT LUẬN