Bộ máy này phải dựa trên cơ sở tổ chức s ản xuất mới theo ngành hàng của
Công ty và bộ máy quản lý được bố trí hợp lý, gọn nhẹ với năng lực quản
lýđược nâng cao, không nên để nguyên dạng như hiện nay để chuyển sang. Nên
tổ chức từ 4-5 phân xưởng sản xuất, 4-5 phòng ban. Như vậy, ít nhất phải có từ
8-10 cán bộ cấp trưởng đơn vị và 8-10 cán bộ cấp phó. Đồng thời, phải tính lại
biên chế cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ cho các phòng và phân xưởng một cách
hợp lý, gọn và tinh.
Chuẩn bị cán bộ tham gia dựán xây dựng 25 Lý Thường Kiệt cùng Tổng
công ty.
Chuẩn bịđội ngũ cán bộ nhân viên tham gia quản lý Công ty cổ phần kinh
doanh địa ốc, trước mắt có định hướng để cho cán bộ đi bồi dưỡng, đào tạo
nghiệp vụ.
103 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 4878 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoàn thiện các chính sách marketing – mix ở công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n. Nó có thể chiếm vị trí trung tâm để thu hút tất cả các nhóm
(marketing không phân biệt). Nó có thể chiếm vị tríở khúc thị trường lớn
nhất (marketing tập trung). Nó có thể chiếm một số nhãn hiệu, mỗi nhãn hiệu
chiếm vị tríở một khúc thị trường khác nhau (marketing phân biệt). Rõ ràng
là nếu Công ty đầu tiên chỉ phát triển một nhãn hiệu thì các đối thủ cạnh
tranh sẽ nhảy vào và tung ra những nhãn hiệu khác trên những khúc thị
trường còn lại.
Công ty có thể dựa vào các cách phân khúc thị trường này để lựa
chọn cách thức cho mình. Bên cạnh đó, để hoạt động này được áp dụng có
hiệu quả thì một câu hỏi được đặt ra là: Có một quy trình chính thức để phát
- 76 -
hiện những khúc thị trường chủ yếu không? Các công ty nghiên cứu
marketing đãáp dụng thành công một phương pháp phổ biến theo quy trình
ba bước như BH 3.2. Do đó, đểđạt hiệu quả cao hơn Công ty nên áp dụng
phương pháp này trong hoạt động của mình.
Giai đoạn khảo sát
Giai đoạn phân tích
Thái độ xác định đặc điểm
BH 3.2: Quy trình phát hiện khúc thị trường chủ yếu.
+ Giai đoạn khảo sát: Công ty cần tiến hành phỏng vấn thăm dò và tập trung
vào các nhóm để hiểu sâu hơn những động cơ, thái độ và hành vi của người
tiêu dùng. Sử dụng những kết quả thu được, Công ty cần soạn thảo ra một
mẫu phiếu câu hỏi để thu thập những số liệu về:
- Những tính chất và xếp hạng tầm quan trọng của chúng.
- Mức độ biết đến nhãn hiệu và xếp hạng nhãn hiệu.
- Các dạng sử dụng sản phẩm.
- Thái độđối với những loại sản phẩm.
- Những số liệu về nhân khẩu học, tâm lý và phương tiện truyền
thông ưa thích của những người trả lời.
+ Giai đoạn phân tích: Công việc nghiên cứu thị trường của Công ty văn
phòng phẩm Hồng Hà do bộ phận marketing đảm nhiệm. Do vậy, khi tiến
hành giai đoạn này họ cần áp dụng các cách phân tích yếu tốđối với các số
liệu để loại bỏ những biến có liên quan chặt chẽ. Sau đó, sẽáp dụng cách
phân tích cụm để tạo ra một số nhất định những khúc thị trường khác nhau
nhiều nhất.
+ Thái độ xác định đặc điểm: Bây giờ, mỗi cụm được xác định đặc điểm
phân biệt về thái độ, hành vi, nhân khẩu học, tâm lý và thói quen sử dụng
- 77 -
phương tiện truyền thông. Mỗi khúc thị trường có thểđược đặt tên dựa theo
đặc điểm khác biệt nổi bật nhất.
Đây là một quy trình được áp dụng phổ biến và tương đối có hiệu
quả nếu Công ty áp dụng. Tuy vậy, sau khi thị trường đãđược phân khúc rõ
ràng thì hiệu quả của marketing còn phụ thuộc vào việc Công ty sẽ lựa chọn
những khúc thị trường nào để hoạt động và phát triển. Người ta đưa ra một
số tiêu thức đểđánh giáđộ hấp dẫn của thị trường mục tiêu như sau: Quy mô
và tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị
trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty. Trong đó, tiêu thức “
mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường” thì Công ty chưa cần xem
xét tới vì:
+ Đối với mối đe dọa về quyền lực của người cung ứng thì Công
ty không phải lo lắng vì Công ty là thành viên của Tổng công ty giấy Việt
Nam, do vậy việc cung ứng nguyên vật liệu sản xuất của Công ty là rất thuận
lợi.
+ Mối đe doạ về các đối thủ cạnh tranh trong ngành: các đối thủ
của Công ty hiện nay chỉ có các công ty tư nhân vàđối thủ mạnh hơn là
Trung Quốc, họ có những ưu thế nhất định trong cạnh tranh nhưng Công ty
cũng có những lợi thếđể vẫn có thể cạnh tranh lâu dài với họ. Nhưng trong
tương lai thìđây cũng là một vấn đề cần được quan tâm vì trên thị trường sẽ
có thêm nhiều đối thủ là các công ty nước ngoài khi Việt nam hội nhập với
thế giới.
+ Hiện nay, mối đe dọa về sản phẩm thay thế chưa cao. Do vậy,
vấn đề này chưa cần đề cập đến trong việc đánh giá khúc thị trường mục
tiêu.
Như vậy, tiêu thức “ mức độ hấp dẫn về cơ cấu khúc thị trường” là tiêu thức
mà Công ty chưa cần sử dụng lúc này. Còn lại, các tiêu thức: “quy mô và
mức tăng trưởng của khúc thị trường” và “ mục tiêu và nguồn tài nguyên của
Công ty”.
+ Quy mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường: đây là vấn đề mà bất kỳ
công ty nào khi lựa chọn thị trường cũng đều cần quan tâm. Tiêu thức này
phản ánh mức tiêu thụ và lợi nhuận của thị trường trong tương lai tăng hay
- 78 -
giảm, điều này ảnh hưởng đến khả năng phát triển của Công ty. Do vậy,
Công ty cần quan tâm.
+ Mục tiêu và nguồn tài nguyên của Công ty: Ngay cả khi một khúc thị
trường lớn đang tăng cường và hấp dẫn về cơ cấu, Công ty vẫn cần xem xét
những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân mình so với khúc thị
trường đó. Một khúc thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ vì chúng không
phù hợp với những mục tiêu lâu dài của Công ty. Ngay cả khi khúc thị
trường phù hợp với những mục tiêu của mình thì Công ty vẫn phải xem xét
xem cóđủ những kỹ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong khúc thị
trường đó không? Mỗi khúc thị trường đều có những yêu cầu nhất định để
thành công. Cần loại bỏ khúc thị trường đó nếu Công ty thiếu một hay nhiều
năng lực cần thiết và không cóđiều kiện để tạo được những khả năng cần
thiết. Song cho dù Công ty cóđủ những năng lực cần thiết thì nó vẫn phải
phát triển một sốưu thế trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập những khúc thị
trường nào mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
Sau khi đãđánh giá khúc thị trường khác nhau, bây giờ Công ty
phải quyết định nên phục vụ bao nhiêu và những khúc thị trường nào. Tức là
vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu. Để lựa chọn thị trường mục tiêu Công
ty có thể xem xét năm cách lựa chọn sau:
- Tập trung vào một khúc thị trường.
- Chuyên môn hoá có chọn lọc.
- Chuyên môn hóa sản phẩm.
- Chuyên môn hóa thị trường.
- Phục vụ toàn bộ thị trường.
Hiện nay, sản phẩm của Công ty rất đa dạng. Không chỉ có các sản
phẩm văn phòng phẩm mà còn có các sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ
kim loại như: chai lọ, giá, kệ, tủ, bàn ghế... Tuy nhiên, Công ty chỉ chú trọng
hoạt động chủ yếu của mình vào sản phẩm văn phòng phẩm và chủ yếu là
sản phẩm giấy vở, bút các loại còn các sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ
kim loại thì các phân xưởng này hoạt động theo hình thức tự sản xuất tự tiêu
thụ, Công ty chỉ có các hình thức hỗ trợ. Trong thời gian vừa qua, Công ty
xác định thị trường mục tiêu của mình là thị trường học sinh, sinh viên và
- 79 -
các tổ chức tiêu dùng tập thể. Đồng thời, hoạt động của Công ty cũng tập
trung vào việc phục vụ những nhu cầu của nhóm khách hàng này. Từđó cho
thấy, Công ty đãáp dụng chiến lược “chuyên môn hóa thị trường” trong việc
lựa chọn khúc thị trường cho sản phẩm văn phòng phẩm. Còn đối với những
sản phẩm được sản xuất từ nhựa, từ kim loại thì Công ty thực sự chưa có
sựđầu tưđúng mức trong việc lựa chọn thị trường mục tiêu cho loại sản phẩm
này.
Bên cạnh đó, Công ty cũng rất chú trọng đến chính sách định vị
sản phẩm trên thị trường văn phòng phẩm. Ví dụ như: đối với sản phẩm bút
bi Công ty đãđịnh vị bằng cách tạo ra 1 bộ sản phẩm 4 chiếc với 4 màu
tượng trưng cho 4 mùa: xuân, hạ, thu, đông- đây là chiến lược định vị rất
sáng tạo, phù hợp với điều kiện thời tiết ở miền Bắc. Hay với sản phẩm vở
tập cho học sinh thì trên trang bìa mỗi quyển được in những câu tục ngữ
mang tính giáo dục cao hoặc in các loại chữ viết chuẩn để các em học sinh
học tập. Nói chung, với sản phẩm văn phòng phẩm do đây là thị trường trọng
điểm của Công ty cho nên Công ty có những chiến lược định vị rất phong
phú và sáng tạo. Điều này cho thấy, Công ty có một đội ngũ cán bộ
marketing rất năng động và nhiệt tình trong công việc.
3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.
Chính sách sản phẩm hữu hiệu là chính sách mà có thể giúp Công
ty quản lý danh mục sản phẩm và chủng loại sản phẩm của mình một cách
hữu hiệu nhất, giúp Công ty đưa ra được những quyết định tốt hơn về nhãn
hiệu, làm thế nào để có thể sử dụng bao bì và nhãn hiệu như một công cụ
marketing. Do vậy, khi nhìn vào thực trạng của Công ty văn phòng phẩm
Hồng Hà ta có thể thấy danh mục mặt hàng kinh doanh của Công ty đang
dần thay đổi về tỷ trọng các mặt hàng chủ lực. Để hoàn thiện được chính
sách sản phẩm Công ty cần xem xét một số quyết định liên quan như: quyết
định về danh mục mặt hàng, quyết định về loại sản phẩm, quyết định nhãn
hiệu, quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu. Bên trong những quyết
định lớn này còn bao gồm nhiều những quyết định nhỏ khác liên quan trực
tiếp đến việc quản lý sản phẩm, chủng loại sản phẩm, sử dụng bao bì và nhãn
hiệu,... Thực tế cho thấy, ở Công ty văn phòng phẩm Hồng Hàđãđưa ra được
- 80 -
những chính sách về sản phẩm nhưng trong chính sách về sản phẩm của
Công ty vẫn còn một số tồn tại.
Đối với các quyết định làm nổi bật sản phẩm và thanh lọc loại sản
phẩm Công ty chưa làm một cách triệt để. Ví dụ, đối với các sản phẩm đem
lại lợi nhuận thấp, chiếm tỷ trọng không đáng kể trong tổng doanh thu thì
Công ty nên thanh lọc bớt loại sản phẩm đó, dành ngân sách đóđể làm nổi
bật những sản phẩm được coi là sản phẩm chủ lực của mình lên.
Đối với quyết định về nhãn hiệu: Thực tế cho thấy, tất cả các sản
phẩm của Công ty đều mang nhãn hiệu : HONG HA. Quyết định này cũng
cóđiểm thuận lợi là nhãn hiệu HONG HA đã có từ rất lâu, tuy nhiên khi nhắc
đến HONG HA người ta thường liên tưởng đến sản phẩm là bút máy HONG
HA còn các sản phẩm khác như: giấy vở, mũ pin, chai lọ,... thì người tiêu
dùng thường không nghĩđó là sản phẩm của Công ty Hồng Hà. Do vậy, đối
với sản phẩm bút hiện nay của Công ty thì Công ty vẫn nên sử dụng nhãn
hiệu cũ là HONG HA, còn những sản phẩm khác thì Công ty nên gắn cho nó
những nhãn hiệu mới mà những nhãn hiệu này phải đạt được tiêu chuẩn
trong việc gắn nhãn, tức là phải mang sáu cấp độý nghĩa:
+ Một nhãn hiệu trước tiên phải gợi lên trong ý nghĩ những thuộc
tính nhất định.
+ Một nhãn hiệu không chỉ là một tập hợp những thuộc tính.
Khách hàng không mua những thuộc tính mà họ mua những ích lợi. Các
thuộc tính cần được chuyển thành những ích lợi thực dụng hay tình cảm.
+ Nhãn hiệu cũng nói lên một điều gìđó về giá trị của người sản
xuất.
+ Nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hóa nhất định.
+ Nhãn hiệu cũng có thể phác họa một nhân cách nhất định.
+ Nhãn hiệu thể hiện khách hàng mua hay sử dụng sản phẩm đó.
Tất cả những điều này cho thấy rằng nhãn hiệu là một biểu tượng phức tạp.
Nếu Công ty chỉ xem nhãn hiệu như một cái tên thì Công ty đã không thấy
hiết được ý nghĩa của việc gắn nhãn. Một thách thức trong việc gắn nhãn là
làm cho nhãn hiệu cóý nghĩa sâu sắc hơn, tức là công chúng có thể hình dung
được tất cả sau ý nghĩa của nhãn hiệu. Hơn nữa, nhãn hiệu còn có những tác
- 81 -
dụng rất riêng như: người phân phối muốn có nhãn hiệu của những người
sản xuất để làm phương tiện tạo thuận lợi cho việc quản lý sản phẩm, xác
định người cung ứng, đảm bảo sản xuất theo những tiêu chuẩn chất lượng
nhất định và tăng mức độưa thích của người mua. Khách hàng cần có tên
nhãn để giúp họ xác định những khác biệt về chất lượng mua sắm có hiệu
quả hơn.
Đối với quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu: Đối với các
sản phẩm của Công ty khi đưa ra thị trường nhất thiết phải có bao gói và gắn
nhãn, bao bìđối với các sản phẩm của Công ty chỉđóng vai trò thứ yếu-
nóđược sử dụng chủ yếu làđể bảo quản hàng hóa và thuận tiện cho khâu vận
chuyển. Ví dụ, đối với sản phẩm bút các loại Công ty có thểđóng : 10 chiếc/
1 túi, 12 chiếc/ 1 túi, 35 chiếc/ 1 cốc. Hay đối với sản phẩm chai lọ: Công ty
có thể dựa vào thể tích của từng loại chai đểđóng vào 1 bao cho phù hợp...
Gần đây, bao bìđã trở thành công cụ marketing đắc lực. Bao bì
thiết kế tốt có thể tạo ra giá trị thuận tiện cho người tiêu dùng và giá trị
khuyến mãi cho người tiêu dùng. Trong một cửa hàng có rất nhiều mặt hàng
khác nhau và khách hàng chưa biết chọn loại hàng hóa nào thì khi ấy bao
bìđược ví như “ người bán hàng trong năm giây”, nó có tác dụng giới thiệu
rất hiệu quảđối với khách hàng mà không cần lời nói. Do vậy, Công ty cần
phải hoàn thiện các quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu trong đó cần
phải quan tâm đến những quyết định về các yếu tố phụ của bao bì như: kích
thước, hình dáng, vật liệu, màu sắc, nội dung trình bày và dấu hiệu của nhãn
hiệu. Các yếu tố bao bì phải hài hòa với nhau và cũng phải hài hòa với những
quyết định về giá cả, quảng cáo và những yếu tố marketing khác. Hay nói
cách khác thì chính sách về sản phẩm phải hài hòa với các chính sách khác
trong marketing – mix.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá.
Từ xưa đến nay, giá thường được người mua và người bán ấn định
qua thương lượng với nhau. Người bán thường chào giá cao hơn mức mà họ
hy vọng sẽ nhận được còn người mua thì trả giá thấp hơn giá mà họ cóýđịnh
chi. Xưa nay giáđã tác động như một yếu tố quyết định việc lựa chọn của
người mua vàđặc biệt đúng với những nước nghèo như nước ta. ở nước ta,
- 82 -
mức thu nhập của người dân nói chung là còn thấp mặc dùđã có nhiều cải
thiện so với khi đất nước chưa mở cửa nhưng cũng chưa thể nói làđã có mức
sống cao. Do vậy, giá cả tác động rất lớn đến quyết định lựa chọn hàng hóa
của người tiêu dùng. Như vậy, giá cả vẫn là một trong những yếu tố quan
trọng nhất quyết định thị phần của Công ty và khả năng sinh lời của nó.
Tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà thì việc định giá do phòng
kế hoạch đảm nhiệm. Phòng này có nhiệm vụ: xây dựng kế hoạch giá thành
hàng năm, giá thành cho từng sản phẩm, nghiên cứu đề xuất điều chỉnh giá
bán sản phẩm phù hợp với thị trường trong từng thời điểm. Mặc dù vậy
nhưng do còn non trẻ trong việc vận dụng những kiến thức marketing nên
Công ty cũng có thể mắc một số sai lầm phổ biến mà nhiều công ty gặp phải
như: việc định giá của Công ty hướng quá nhiều vào chi phí, giáđược ấn định
độc lập với phần còn lại của marketing – mix, chứ không như một yếu tố nội
tại của chiến lược định vị trí trên thị trường, giá không được thay đổi linh
hoạt đúng mức đối với những mặt hàng khác nhau, những khúc thị trường
khác nhau và những dịp mua sắm khác nhau.
Để cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên khốc liệt này đòi
hỏi Công ty phải thường xuyên đưa ra những sản phẩm mới đáp ứng kịp thời
với nhu cầu thị trường. Nhưng để những sản phẩm này có hiệu quả khi xuất
hiện trên thị trường lần đầu tiên Công ty cần phải quan tâm đến vấn đềấn
định giá ban đầu cho sản phẩm sao cho sản phẩm gây được sự chúý của
khách hàng. Muốn làm được điều đó thì nhất thiết việc ấn định giá ban đầu
cho sản phẩm mới phải được thực hiện theo một quy trình nhất định. Công ty
nên ấn định giá theo một quy trình gồm 6 bước theo Biểu Hình 3.3
Lựa chọn mục tiêu định giá
Xác định nhu cầu
Ước tính giá thành
Phân tích giá và hàng hoá của
các đối thủ cạnh tranh
Lựa chọn phương pháp định
giá
- 83 -
BH 3.3: Quy trình ấn định giá ban đầu cho sản phẩm mới.
+ Lựa chọn mục tiêu định giá: Trong một thời gian nhất định Công ty thường
có rất nhiều mục tiêu để lựa chọn. Trong đó, theo thống kê có 6 mục tiêu chính
thông qua việc định giá:
Mục tiêu đảm bảo sống xót: được lựa chọn khi Công ty đang phải đối
mặt với sự cạnh tranh quyết liệt, mong muốn của khách hàng thay đổi. Do vậy,
Công ty thường phải cắt giảm giá. Giá lúc này chỉ cần trang trải được chi phí
biến đổi và một phần các chi phí cốđịnh là Công ty có thể duy trì hoạt động.
Tuy nhiên, mục tiêu này về lâu dài Công ty không thể tránh được sự diệt vong.
Mục tiêu tăng tối đa lợi nhuận trước mắt: được lựa chọn khi Công ty có
hiểu biết về các hàm nhu cầu và chi phí của mình hay do Công ty coi trọng hiệu
quả tài chính trước mắt hơn hiệu quả lâu dài. Nhưng Công ty sẽ gặp phải những
khó khăn do tác động của các biến khác trong marketing – mix, phản ứng của
các đối thủ cạnh tranh và hạn chế của luật pháp đối với giá cả.
Mục tiêu tăng tối đa thu nhập trước mắt: được lựa chọn khi Công ty đã
xác định được hàm nhu cầu. Người ta cho rằng việc tăng tối đa thu nhập sẽ dẫn
đến tăng tối đa lợi nhuận lâu dài và tăng thị phần.
Mục tiêu tăng tối đa mức tiêu thụ: được lựa chọn khi Công ty bắt đầu
xâm nhập thị trường. Công ty tin rằng khối lượng tiêu thụ càng cao sẽ dẫn đến
chi phíđơn vị càng thấp và lợi nhuận lâu dài càng cao, do vậy, họ thường ấn
định giá thấp nhất và nghĩ rằng thị trường nhạy cảm với giá.
- 84 -
Mục tiêu tăng tối đa việc hớt phần ngon của thị trường: có thểđược lựa
chọn trong trường hợp Công ty đưa ra một sản phẩm mới có lợi ích so sánh lớn
hơn các sản phẩm thay thế hiện có. Khi đó, Công ty sẽấn định mức giá cao để
hớt phần ngon của thị trường, đồng thời khi ấn định giá cao Công ty còn cố tình
tạo nên hình ảnh về một sản phẩm thượng hạng.
Mục tiêu giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: lựa chọn khi
Công ty muốn trở thành người dẫn đầu thị trường về chất lượng sản phẩm. Khi
đó, Công ty sẽđịnh giá cao hơn của các đối thủ cạnh tranh. Thực tế cho thấy,
chiến lược chất lượng cao và giá cao của một số Công ty đãđem lại cho nó tỷ
suất lợi nhuận luôn luôn cao hơn mức trung bình của ngành.
Những mục tiêu khác của việc định giá: nhưđể bùđắp một phần chi phí,
để phù hợp với tình hình thu nhập biến đổi của người dân,... như vậy, những
mục tiêu trên hầu hết được lựa chọn trong các tổ chức phi lợi nhuận là chủ yếu.
+ Xác định nhu cầu: Công ty cần xác định được nhu cầu đối với mỗi mức giá
mà Công ty ấn định đểđảm bảo được mục tiêu mà Công ty đã lựa chọn. Để xác
định được nhu cầu Công ty cần lựa chọn các phương pháp xác định hiệu quả và
phù hợp với mong muốn của Công ty. Công ty phải xác định tính co giãn của
nhu cầu theo giá cả.
+ Ước tính giá thành: thực chất là xác định các loại chi phí phát sinh trong quá
trình từ sản xuất đến tiêu dùng của sản phẩm.
+ Phân tích giá thành, giá cả và hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh: Đây là
một bước quan trọng trong quá trình ấn định giá của Công ty. Có thể hiểu: nhu
cầu của thị trường quy định trần và chi phí của Công ty thì quy định sàn cho
việc định giá. Giá thành, giá cả của đối thủ cạnh tranh và những phản ứng có
thể giúp Công ty xác định xem giá của mình có thể quy định ở mức nào.
Công ty cần phải so sánh giá thành của mình với giá thành của các đối thủ
cạnh tranh để biết mình đang ở thế có lợi hay bất lợi về chi phí. Có nhiều
cách để Công ty có thể biết được giá cả và chất lượng của các đối thủ cạnh
tranh:
- 85 -
Công ty có thể cử người đi mua hàng để so sánh giá cả vàđánh giá hàng
của các đối thủ cạnh tranh.
Công ty có thể sưu tầm biểu giá của cáđối thủ cạnh tranh và mua thiết bị
của các đối thủ cạnh tranh để tháo rời ra xem.
Công ty có thể hỏi những người mua xem họ nhận thức như thế nào về giá
cả và chất lượng hàng của từng đối thủ cạnh tranh.
Khi Công ty đã biết được giá cả và hàng hóa của các đối thủ cạnh tranh thì họ
có thể sử dụng nó làm điểm chuẩn co việc định giá của bản thân mình. Nếu
hàng hóa của Công ty tương tự như hàng hóa của một đối thủ cạnh tranh quan
trọng thì Công ty phải định giá sát với đối thủ cạnh tranh hay sẽ bị thiệt về mức
tiêu thụ. Nếu hàng hóa của Công ty kém hơn thì Công ty không thểđịnh giá cao
hơn đối thủ cạnh tranh. Nếu hàng hóa của Công ty tốt hơn thì Công ty có
thểđịnh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, Công ty cần lưu ý rằng đối
thủ cạnh tranh có thể thay đổi giáđểđối phó với Công ty do vậy, giá trên thị
trường cần phải được cập nhật thường xuyên và liên tục.
+ Lựa chọn phương pháp định giá: Có rất nhiều phương pháp định giáđược các
Công ty áp dụng. Các công ty thường dựa vào mô hình 3C đểấn định giá và
cũng chính từ mô hình này người ta đưa ra được các phương pháp định giá
nhằm giả quyết triệt để 3 vấn đềđịnh giá.
+ Lựa chọn giá cuối cùng: Các phương pháp định giáđều nhằm thu hẹp khoảng
giáđể từđó lựa chọn lấy một giá cuối cùng. Khi lựa chọn giá cuối cùng Công ty
phải xem xét thêm các yếu tố phụ nữa như: yếu tố tâm lý trong việc định giá,
ảnh hưởng của các yếu tố khác trong marketing – mix đến giá cả, chính sách
định giá của Công ty vàảnh hưởng của giáđối với các bên khác.
Ngoài ra, việc điều chỉnh giá thường xuyên của Công ty cần được đẩy
mạnh. Đối với những mức giá dự kiến mà chưa hợp lý cần phải được điều
chỉnh kịp thời để tránh gây rủi ro trong kinh doanh.
- 86 -
Sau khi xây dựng những chiến lược định giá của mình các công ty
sẽ phải đối mặt với những tình huống mà họ cắt giảm hay nâng giá. Do vậy,
họ cần phải chủđộng và phản ứng với sự thay đổi giá.
Như vậy, mặc dù vai trò của những yếu tố phi giá cảđã tăng lên
trong quá trình marketing hiện đại, giá cả vẫn là một yếu tố cực kỳ quan
trọng và là một thách thức đặc biệt trên những thị trường có sự cạnh tranh
độc quyền hay tập đoàn độc quyền.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách kênh phân phối.
Quyết định về kênh marketing là một trong số những quyết định
quan trọng nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua. Các kênh được Công ty lựa
chọn sẽảnh hưởng ngay tức khắc đến tất cả những quyết định marketing
khác. Cách định giá của Công ty phụ thuộc vào chỗ Công ty sử dụng đông
đảo những người mua bán hay những cửa hàng chất lượng cao. Các quyết
định vể lực lượng bán và quảng cáo của Công ty phụ thuộc vào mức độ cần
thiết phải huấn luyện vàđôn đốc các đại lý. Còn các quyết định về kênh của
Công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối với các công ty
khác. Corey nhận xét rằng: “ Hệ thống phân phối... là một nguồn lực then
chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng được và
không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì
những nguồn lực then chốt trong nội bộ như: con người và phương tiện sản
xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối
với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối vàđối với những thị
trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính
sách và thông lệ tạo nên cơ sởđể xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu
dài.”
Tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, các quyết định về kênh phân
phối tương đối hoàn chỉnh. Số cấp của kênh cũng nói lên được sự hoàn chỉnh
của kênh phân phối. Công ty sử dụng kênh phân phối chỉ qua cấp trung gian
làđại lýđại diện cho Công ty. Chính việc sử dụng số cấp của kênh ít như vậy đã
- 87 -
làm cho thông tin phản hồi mà Công ty nhận được nhanh hơn, chính xác hơn và
Công ty cũng dễ dàng quản lý các trung gian của mình hơn.
Các tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên kênh của Công ty cũng được
nghiên cứu rất kỹ và rất sát với thực tế. Đối với mỗi thành viên của kênh Công
ty luôn có những sự hỗ trợ nhất định và luôn có những ưu đãi với những đại lý
làm ăn tốt. Nhìn chung, các quyết định về quản lý kênh của Công ty rất hài hòa
và hiệu quả.
Tuy nhiên, các kênh cho dù cóđược thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi
nữa thì vẫn có một số mâu thuẫn. Đặc điểm của các kênh marketing là thay đổi
liên tục vàđôi khi đột biến và 3 trong số những xu hướng quan trọng nhất là sự
phát triển các hệ thống marketing dọc, ngang vàđa kênh. Ở Công ty văn phòng
phẩm Hồng Hàđã phát triển hệ thống kênh marketing của mình theo hệ thống
kênh dọc. Đi kèm theo nó cũng chính là những mâu thuẫn được tạo ra do áp
dụng hệ thống kênh này. Mâu thuẫn dọc của kênh tồn tại khi có mâu thuẫn giữa
các cấp khác nhau trong cùng một kênh. Nhìn nhận vấn đề này, người ta cho
rằng nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh là do:
Nguyên nhân chủ yếu là do xung khắc về mục đích.
Đôi khi mâu thuẫn phát sinh là do vai trò và quyền hạn không rõ ràng.
Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức.
Mâu thuẫn có thể nảy sinh do những người trung gian phụ thuộc quá nhiều
vào người sản xuất.
Khi gặp phải những mâu thuẫn trên, Công ty cần đưa ra những giải pháp cụ
thểđể xử lý những mâu thuẫn đó. Công ty có thểđi đến một thoả thuận nào đó
về mục tiêu cơ bản mà cả Công ty và trung gian đều theo đuổi. Công ty có thể
sử dụng cách thức là trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh: tức là,
Công ty cử người xuống làm việc tại các đại lýđồng thời một số chủđại lý có
thể làm việc tại Công ty, cách này sẽ làm cho mọi người hiểu được quan điểm
của nhau và thông cảm cho nhau hơn khi trở lại cương vị của mình.
- 88 -
Nói chung, có rất nhiều cách để giải quyết mâu thuẫn tuỳ từng hoàn cảnh
cụ thể cho nên khi gặp tình huống như vậy Công ty nên cân nhắc để xử lý
những mâu thuẫn trong kênh một cách êm đẹp. Những quyết định về kênh
marketing thuộc trong số những quyết định phức tạp và thách thức nhất mà
Công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí
khác nhau. Một khi Công ty đã lựa chọn một kênh marketing thì thường phải
duy trì kênh đó trong một thời gian khá lâu. Kênh được lựa chọn sẽ chịu ảnh
hưởng lớn của các yếu tố khác trong marketing – mix do vậy, khi lựa chọn kênh
marketing Công ty đã lựa chọn rất cẩn thận nhờđó mà kênh phân phối của Công
ty hiện nay rất hiệu quả.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến thương mại:
Chính sách xúc tiến thương mại chỉ hiệu quả khi Công ty áp dụng
đồng thời năm công cụ: quảng cáo, kích thích tiêu thụ, bán hàng trực tiếp, quan
hệ quần chúng và marketing trực tiếp. Vì ngân sách dành cho mỗi chính sách
chỉ có giới hạn cho nên việc sử dụng năm công cụ này cũng cần phải điều
chỉnh sao cho phù hợp với mục tiêu của từng giai đoạn và tận dụng hiệu qủa
ngân sách. Dựa vào mục tiêu mà Công ty cân nhắc nên sử dụng các công cụ
này theo một tỷ lệ nào đóđểđạt mục tiêu một cách tốt nhất. Trong năm công
cụ này thì chi phí cho từng công cụ là khác nhau, do vậy đối với từng đoạn
thị trường nhất định có thể lựa chọn nhiều loại hình xúc tiến khác nhau và
lúc này Công ty cần dựa vào đặc điểm của từng đoạn thị trường đểáp dụng
các loại hình theo tỷ lệ như thế nào để vừa tiết kiệm lại vừa hiệu quả.
Bước sang năm 2003 bộ phận marketing của Công ty đã bắt đầu
làm việc và rất năng động. Họđã lên kế hoạch vàđề xuất với ban giám đốc
những hoạt động xúc tiến rất khả thi và hứa hẹn mang lại nhiều hiệu quả cho
hoạt động tiêu thụ của Công ty.
Trong quảng cáo Công ty sử dụng các hình thức quảng cáo trên
truyền hình, báo chí và nên sử dụng thêm quảng cáo ngoài trời. Quảng cáo
trên truyền hình và báo chí thì nên quảng cáo định kỳ. Ví dụ như: đối với
- 89 -
truyền hình do chi phí mỗi lần quảng cáo lớn nên Công ty chỉ cần quảng cáo
định kỳ mỗi tháng 1-2 lần, còn với báo chí thì chi phí rẻ hơn nên Công ty có
thể quảng cáo theo kỳ của báo. Đặc biệt, đối với sản phẩm văn phòng phẩm
thìđối tượng phục vụ chủ yếu là học sinh sinh viên nên vào đầu các năm học
thì thời lượng quảng cáo nên tăng hơn so với bình thường vàđây là thời điểm
rất thích hợp để quảng bá cho sản phẩm mới.
Thêm vào đó, hình thức quảng cáo ngoài trời rất linh hoạt, tần suất
lặp lại cao cộng thêm giá rẻ, ít cạnh tranh có thể làm cho hình ảnh của Công
ty được nâng lên. Công ty có thể sử dụng nhiều panô, áp phích treo ở những
khu vực cao điểm.
Công ty tham gia các hội chợ như: hội chợ hàng Việt Nam chất lượng
cao,... để kích thích tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Đây là cách mà các
doanh nghiệp trong nước thường sử dụng để thúc đẩy việc bán hàng của
mình vì tại các hội trợ này Công ty tiếp cận được nhiều khách hàng triển
vọng mà các lực lượng bán hàng của họ không thể tiếp cận được. Ngoài thời
gian hội chợ trong nước bộ phận marketing nên tiến hành nghiên cứu khả
năng tham gia những hội chợ nước ngoài hoặc đi tham quan những hội chợ
tổ chức ở nước ngoài nhằm nghiên cứu sản phẩm mới, tìm kiếm đối tác, mở
rộng thị trường chuẩn bị cho sự kiện AFTA và WTO sắp tới.
Công ty nên tiếp tục thực hiện các hoạt động tài trợ cho các cuộc thi,
các chương trình liên quan đến học sinh- sinh viên. Đối với các trường học
Công ty có thể tiến hành hoạt động tài trợ học bổng.
Các hội nghị khách hàng cần được duy trì và thường xuyên hơn vìđây
chính là lực lượng quảng bá, tuyên truyền cho sản phẩm rất hữu hiệu nếu
Công ty tạo được mối quan hệ tốt với họ. Công ty cũng có thể quảng bá sản
phẩm thông qua những món quà mà Công ty tặng cho họ nhân dịp lễ tết như:
tết trung thu, tết nguyên đán,...
Các hoạt động này được trưởng bộ phận marketing Công ty lên kế
hoạch, triển khai và chịu trách nhiệm về tổng hợp, phân tích thông tin thị
- 90 -
trường, xây dựng chính sách phát triển sản phẩm mới. Sau đó, báo cáo cho
lãnh đạo Công ty Hồng Hà. Để cóđược sự kết hợp nhịp nhàng giữa các chính
sách trong marketing – mix thì bộ phận này cần kết hợp với các phòng ban
khác trong Công ty như: phối hợp với phòng thị trường để xây dựng kế
hoạch tiêu thụ và kế hoạch sản xuất, phối hợp với phòng thị trường để tổng
hợp tiêu thụ hàng tháng của từng thị trường, phối hợp với phòng tài vụđể
theo dõi quản lý chi phí marketing, phối hợp với phòng kỹ thuật để nghiên
cứu sản phẩm mới và khắc phục những nhược điểm, cải tiến sản phẩm.
3.3.
MỘTSỐGIẢIPHÁPNHẰMTHỰCHIỆNCÓHIỆUQUẢCÁCCHÍNHSÁCH
MARKETING – MIX.
3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thông tin, phân tích và dự báo
marketing của công ty.
Hoạt động nghiên cứu thông tin ởđây không chỉ là hệ thống thị trường
mà còn bao gồm cả hệ thống thông tin ghi chép nội bộ, hệ thống tình báo
marketing và hệ thống nghiên cứu marketing. Khi đã thu thập được thông tin
Công ty phải tiến hành phân tích, xử lý thông tin đang cóđểđưa ra được những
kết quả nghiên cứu phục vụ cho mục đích của Công ty. Ví dụ như: những thông
tin về nhu cầu thị trường giúp Công ty xây dựng được chính sách phát triển sản
phẩm mới phù hợp với thị hiếu tiêu dùng. hay thông tin vềđối thủ cạnh tranh –
những thông tin này được thu thập từ hệ thống tình báo marketing, có thể cho
Công ty biết về sản phẩm của đối thủ, về giá, về chính sách bán hàng của họ, về
công nợ, chính sách khuyến mãi vàđịnh hướng phát triển của họđể từđó Công
ty so sánh vàđưa ra các quyết định đối phó. Ngoài ra, những thông tin này còn
giúp Công ty có thể dự báo được nhu cầu thị trường, dự báo hành động của đối
thủ cạnh tranh và dự báo được hoạt động marketing của Công ty cho thích hợp.
3.3.2. Nâng cao hiệu qủa của hoạt động marketing quan hệ.
Quan hệ với công chúng là một công cụ marketing quan trọng. Công
ty không những phải có quan hệ tốt với khách hàng, người cung ứng và các đại
- 91 -
lý của mình mà còn phải có quan hệ với đông đảo công chúng có quan tâm.
Một công ty khôn ngoan phải có những biện pháp cụ thểđể giải quyết tốt các
quan hệ với công chúng then chốt. Bởi lẽ, công chúng có thể tạo thuận lợi hay
gây trở ngại cho khả năng Công ty đạt được những mục tiêu của mình.
Công ty cần nghiên cứu khả năng thành lập riêng phòng quan hệ
công chúng để lập kế hoạch về những quan hệ này. Phòng quan hệ với công
chúng theo dõi thái độ của công chúng thuộc các tổ chức, phân phối thông tin
và giao tiếp để tạo dựng uy tín. Khi xảy ra những dư luận xấu phòng quan hệ
với công chúng phải làm nhiệm vụ của người đứng ra dàn xếp. Nhiệm vụ hàng
đầu của phòng quan hệ công chúng là dành thời gian tham mưu cho ban lãnh
đạo tối cao đề ra những chương trình tích cực và tránh những hành động thực
tiễn không chắc chắn để khỏi gây ra những dư luận không tốt. Điều đó cho thấy
tầm quan trọng của hoạt động quan hệ với công chúng nhưng không phải công
ty nào cũng nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của nó. Người ta thường nhầm
lẫn hoạt động của phòng quan hệ với công chúng nếu công ty đó có phòng này.
Họ thường bận rộn với những công việc quan hệ với các nhóm công chúng
khác nhau như các cổđông, công nhân viên, các nhà lập pháp, những người lãnh
đạo các phương tiện truyền thông, cộng đồng và các nhóm hành động, đến mức
độ có xu hướng xem nhẹ sự hỗ trợ của quan hệ với công chúng đối với các mục
tiêu marketing. Chính vì vậy, khi thành lập phòng này Công ty cần xác định rõ
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn ngay từđầu để tránh những sai lầm mà các
công ty khác thường mắc phải nhằm tránh lãng phí mà không hiệu quả.
3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất – kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng
sản phẩm.
Để thực hiện được mục tiêu lâu dài là chiếm lĩnh thị phần lớn trên
thị trường Công ty phải không ngừng hoàn thiện các chính sách marketing –
mix của mình, trong đó vấn đề tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật và tiêu
chuẩn hóa chất lượng sản phẩm là không thể bỏ qua. Từ trước đến nay, sản
phẩm của Công ty sau khi sản xuất được nhà nước kiểm tra chất lượng rồi
lấy đó làm tiêu chuẩn chất lượng. Điều đó, chưa đảm bảo cho việc chất
- 92 -
lượng sản phẩm của Công ty sẽ có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm
nước ngoài trong thời gian tới. Do vậy, Công ty cần đầu tư trước tiên cho
công nghệ sản xuất để vừa tiết kiệm được chi phí về nguyên liệu, về nhân
công,...lại vừa đảm bảo uy tín về chất lượng sản phẩm. Đây là nhân tố cạnh
tranh rất khắc nghiệt đòi hỏi phải có sự nỗ lực không chỉ từ phía ban lãnh
đạo mà còn của cả công nhân sản xuất trong Công ty.
3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing
của công ty.
Hiện nay, Công ty cóđội ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, công nhân kỹ
thuật lành nghề, có trình độ. Tuy nhiên, đội ngũ này chỉ có thể trở thành sức
mạnh khi Công ty sử dụng họđúng chỗ và thường xuyên chăm lo đào tạo cho
họ, như thế thì nhất định sẽ tạo nên sức mạnh to lớn và nhanh chóng đưa Công
ty phát triển bền vững trong những năm tới.
Đểđáp ứng cho vấn đề mở rộng quy mô sản xuất Công ty cần phải
chuẩn bịđối mặt với khối lượng công việc lớn hơn do đó, Công ty nên đặt công
tác tổ chức cán bộ vào vị tríđặc biệt quan trọng. Để thực hiện được nhiệm vụđó
Công ty cần phải thực hiện một số việc như:
Tổ chức bộ máy và cán bộ chi khu vực sản xuất, kinh doanh ở cơ sở
II – Cầu Đuống:
Bộ máy này phải dựa trên cơ sở tổ chức sản xuất mới theo ngành hàng của
Công ty và bộ máy quản lýđược bố trí hợp lý, gọn nhẹ với năng lực quản
lýđược nâng cao, không nên để nguyên dạng như hiện nay để chuyển sang. Nên
tổ chức từ 4-5 phân xưởng sản xuất, 4-5 phòng ban. Như vậy, ít nhất phải có từ
8-10 cán bộ cấp trưởng đơn vị và 8-10 cán bộ cấp phó. Đồng thời, phải tính lại
biên chế cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ cho các phòng và phân xưởng một cách
hợp lý, gọn và tinh.
Chuẩn bị cán bộ tham gia dựán xây dựng 25 Lý Thường Kiệt cùng Tổng
công ty.
Chuẩn bịđội ngũ cán bộ nhân viên tham gia quản lý Công ty cổ phần kinh
doanh địa ốc, trước mắt cóđịnh hướng để cho cán bộđi bồi dưỡng, đào tạo
nghiệp vụ.
- 93 -
Do khối lượng công việc mới phát sinh nhiều và quy mô sản xuất được
mở rộng, đổi mới cho nên cần thiết phải tăng thêm cán bộ lãnh đạo Công ty.
Mặt khác, để có sự chuẩn bị tốt bộ máy lãnh đạo Công ty cũng phải có sự bố
trí thêm cán bộ.
Đểđáp ứng được yêu cầu đội ngũ cán bộ tăng thêm về số lượng vàđạt tiêu
chuẩn chất lượng ngay từ bây giờ Công ty phải rà soát lại cán bộ, tăng cường
đưa cán bộđi bồi dưỡng đào tạo bằng mọi hình thức.
* Đối với vấn đề ngân quỹ dành cho hoạt động marketing của công ty thì
trong bản kế hoạch mà bộ phận marketing đưa ra vào đầu năm 2003
vàđãđược duyệt, cho thấy công ty đã nhận thấy được tầm quan trọng của
hoạt động marketing.
3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô:
Đề nghị Tổng công ty tác động với Bộ Tài chính có biện pháp xử lý lỗ tồn
đọng của Công ty khi đưa khu 25 Lý Thường Kiệt vào đầu tư và di chuyển sản
xuất sang Cầu Đuống. Bởi vì nếu không xử lýđược thì sản xuất ở cầu Đuống sẽ
gặp khó khăn cho chi phí tăng lên trong khi sản xuất ở nơi mới chưa ổn định vì
bịảnh hưởng do di chuyển.
Đề nghị Tổng công ty cử cán bộ chuyên trách phối hợp cùng công ty Hồng Hà
xây dựng dựán.
Về khu đất ở nhà máy Gỗ Cầu Đuống giao cho Công ty Hồng Hà: bước đầu
có quyết định giao cho Công ty Hồng Hà quản lýđể chuẩn bị công tác di
chuyển. Đề nghị nhà nước xây dựng cơ sở hạ tầng, các tuyến đường giao thông
thuận tiện để tạo điều kiện thuận tiện cho việc di chuyển của Công ty, cũng như
việc lưu thông hàng hóa sau này.
Đề nghị các cơ quan cấp trên chuẩn bị hồ sơ, giấy tờđể cổ phần hóa cho Công
ty theo đúng chủ trương chính sách của nhà nước.
Trên đây là một số kiến nghịđối với các cấp lãnh đạo nhằm giúp
Công ty thực hiện tốt các nhiệm vụ và mục tiêu của mình.
- 94 -
Kết luận
Qua thời gian thực tập tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, em đã
nhận thấy rằng: mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ trong vấn đề vận dụng marketing
kinh doanh vào thực tiễn, đặc biệt là sự phối kết hợp của các chính sách
trong marketing – mix nhưng Công ty luôn không ngừng điều chỉnh các
quyết định của mình cho phù hợp với thực tếđang diễn ra. Công ty cũng
nhận thức rõđược tầm quan trọng của việc đầu tư chất sám vì vậy mà Công
ty liên tục tuyển vàđào tạo các cán bộ trẻ, cho họ cóđiều kiện đi thực tế và
tham gia những khoáđào tạo chuyên môn giúp ích cho công việc của họ,
khuyến khích họđưa ra những sáng kiến để xây dựng Công ty vững mạnh
hơn. Mặc dù vậy, do Công ty mới chuyển đổi trong vài năm gần đây nên
công tác đào tạo cũng như xây dựng bộ máy cũng chưa thực sựđi vào ổn
định. Vì vậy, những kết quả Công ty đạt được trong thời gian qua cũng còn
phải được hoàn thiện và nâng cao hơn nữa.
- 95 -
Do hạn chế về thời gian thực tập và kiến thức nên bản luận văn
thực tập tốt nghiệp này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu xót. Rất
mong sẽ nhận được sự góp ý của các thầy, cô và bạn bè.
Em xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo hướng dẫn: PGS.
TS. Nguyễn Bách Khoa, cùng thầy giáo Nguyễn Hoàng Giang đã tận tình chỉ
bảo, uốn nắn sửa chữa sai sót để em có thể hoàn thành tốt bản luận văn này.
Em cũng xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Anh Thư – Trưởng phòng Tổ
chức hành chính tại Công ty văn phòng phẩm Hồng Hà, đã hướng dẫn và
giúp đỡ em trong quá trình tìm hiểu về Công ty.
Danh mục các tài liệu tham khảo
1. Marketing căn bản. Tác giả Philip Kotler-Northwestern University. Nhà
xuất bản Giáo dục 1990.
2. Quản trị Marketing. Tác giả Philip Kotler-Northwestern University. Nhà
xuất bản Giáo dục 1996.
3. Giáo trình Marketing thương mại. Tác giả PGS.TS. Nguyễn Bách Khoa-
Trường Đại học Thương mại. Nhà xuất bản giáo dục – 1999.
4. Chiến lược và sách lược kinh doanh. Nhà xuất bản thống kê năm 1997.
5. Định vị- trận chiến về trí lực ngày nay. Nhà xuất bản thanh niên năm
2002.
6. Các nguyên tắc marketing. Xuất bản năm 2001.
7. Các báo cáo và dự thảo các năm: từ 1999 – 2003 của Công ty văn phòng
phẩm Hồng Hà.
- 96 -
Mục lục
LỜIMỞĐẦU..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠSỞLÝLUẬNVỀCHÍNHSÁCHMARKETING –
MIXCỦADOANHNGHIỆP..............................................................................
....3
1.1. Tổng quan về marketing kinh doanh của doanh nghiệp.....................3
1.1.1. Một số khái niệm cốt lõi của marketing kinh doanh.........................3
1.1.2. Vị trí và chức năng cơ bản của marketing kinh
doanh.......................8
1.1.3. Quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp.........................11
1.1.4. Tư tưởng và quan điểm quản trị marketing kinh
doanh...................14
- 97 -
1.2. Phân định các chính sách marketing – mix của doanh nghiệp.........15
1.2.1. Tổng quan về chính sách marketing – mix......................................15
1.2.1.1. Khái niệm chính sách và phân biệt với chiến lược marketing
của doanh
nghiệp...................................................................................15
1.2.1.2. Cấu trúc chính sách marketing – mix của doanh nghiệp........16
1.2.1.3. Vai trò của chính sách marketing – mix đối với doanh
nghiệp..............................................................................................18
1.2.2. Phân định những nội dung cơ bản của chính sách marketing – mix
của doanh nghiệp.......................................................................................19
1.2.2.1. Chính sách sản phẩm...............................................................19
1.2.2.2. Chính sách giá..........................................................................21
1.2.2.3. Chính sách phân phối...............................................................24
1.2.2.4. Chính sách xúc tiến..................................................................26
1.2.2.5. Mối quan hệ và sự phối hợp các chính sách marketing – mix
của doanh nghiệp.......................................................................................27
1.3. Những yếu tốảnh hưởng và tiêu chíđánh giá chiến lược chính sách
marketing – mix của doanh nghiệp............................................................28
1.3.1. Những yếu tốảnh hưởng đến doanh nghiệp....................................28
1.3.1.1. Nhân tố môi trường vĩ
mô.........................................................28
1.3.1.2. Nhân tố môi trường
ngành........................................................30
1.3.1.3. Nhân tố môi trường nội tại.......................................................31
1.3.2. Tiêu chíđánh giá.............................................................................33
1.3.2.1. Có triết lý khách hàng..............................................................33
1.3.2.2. Được sắp xếp, phối hợp............................................................33
1.3.2.3. Theo định hướng chiến
lược......................................................34
1.3.2.4. Có chiến lược tác nghiệp..........................................................35
- 98 -
CHƯƠNG 2: THỰCTRẠNGCHÍNHSÁCHMARKETING –
MIXCỦACÔNGTYVĂNPHÒNGPHẨMHỒNGHÀ.......................................
......36
2.1. Khái quát tổ chức và hoạt động của công ty văn phòng phẩm
Hồng Hà........................................................................................................36
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty..................................36
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty................................................38
2.1.3. Nguồn lực của công ty.....................................................................43
2.1.3.1. Hệ thống thông tin marketing của công
ty................................43
2.1.3.2. Nguồn lực tài chính..................................................................44
2.1.3.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ kinh
doanh.....44
2.1.3.4. Yếu tố nhân sự của công ty.......................................................45
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và những vấn đềđặt ra đối
với marketing của công
ty..........................................................................45
2.2. Phân tích thực trạng chính sách marketing – mix của công
ty.........47
2.2.1. Nhận dạng thị trường mục tiêu vàđối thủ cạnh tranh của công ty......47
2.2.2. Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty.......................49
2.2.2.1. Chính sách sản phẩm...............................................................49
2.2.2.2. Chính sách giá..........................................................................51
2.2.2.3. Chính sách phân phối...............................................................52
2.2.2.4. Chính sách xúc tiến..................................................................54
2.2.2.5. Thực trạng hỗn hợp các công cụ chính sách marketing và phân
tích sức cạnh tranh của công ty trên thị trường mục
tiêu......................57
2.3. Đánh giá chung......................................................................................59
2.3.1. Ưu điểm...........................................................................................59
- 99 -
2.3.2. Nhược
điểm......................................................................................60
2.3.3. Nguyên nhân....................................................................................61
CHƯƠNG 3: MỘTSỐGIẢIPHÁPHOÀNTHIỆNCHÍNHSÁCHMARKETING –
MIXCỦACÔNGTYVĂNPHÒNGPHẨMHỒNGHÀ......64
3.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2005 và 2010.........................64
3.1.1. Thời cơ và thách thức đối với công ty giai đoạn tới đến năm
2005 và năm
2010......................................................................................64
3.1.2. Một số dự báo thị trường vàđịnh hướng chiến lược phát triển
của công ty đến năm 2005 và 2010....................................................65
3.2. Một sốđề xuất hoàn thiện các chính sách marketing – mix tại
công ty văn phòng phẩm Hồng Hà......................................................70
3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn vàđịnh vị thị trường mục tiêu
của công ty........................................................................................70
3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm..............................................75
3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá........................................................77
3.2.4. Hoàn thiện chính sách phân phối.............................................81
3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến................................................83
3.3. Một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả chính sách
marketing – mix...................................................................................85
3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thông tin, phân tích và dự
báo marketing của công
ty.......................................................................85
3.3.2. Nâng cao hiệu quả của marketing quan hệ...............................86
3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng
sản phẩm...........................................................................................87
3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing
của công ty........................................................................................87
3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ
mô....................................88
- 100 -
KẾTLUẬN...........................................................................................90
DANHMỤCTÀILIỆUTHAMKHẢO................................................................91
Chương 1: Cơ sở lý luận về chính sách
marketing – mix của doanh nghiệp.
1.1. Tổng quan về marketing kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.1. Một số khái niệm cốt lõi cuả marketing kinh doanh.
1.1.2. Vị trí và chức năng cơ bản của marketing kinh doanh.
1.1.3. Quá trình marketing kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.4. Tư tưởng và quan điểm quản trị marketing kinh doanh.
1.2. Phân định các chính sách marketing – mix của
doanh nghiệp.
1.2.1. Tổng quan về chính sách marketing – mix.
1.2.1.1. Khái niệm chính sách và phân biệt với chiến lược
marketing của doanh nghiệp.
1.2.1.2. cấu trúc chính sách marketing – mix của doanh nghiệp.
- 101 -
1.2.1.3. Vai trò của chính sách marketing – mix đối với doanh
nghiệp.
1.2.2. Phân định những nội dung cơ bản của chính sách marketing
– mix của doanh nghiệp.
1.2.2.1. Chính sách sản phẩm.
1.2.2.2. Chính sách giá.
1.2.2.3. Chính sách phân phối.
1.2.2.4. Chính sách xúc tiến.
1.2.2.5. Mối quan hệ và sự phối hợp các chính sách marketing –
mix của doanh nghiệp.
1.3. Những yếu tốảnh hưởng và tiêu chíđánh giá chiến lược các chính sách marketing –
mix của doanh nghiệp.
1.3.1. Những yếu tốảnh hưởng doanh nghiệp.
1.3.1.1. Nhân tố môi trường.
1.3.1.2. Nhân tố môi trường ngành.
1.3.1.3.Nhân tố môi trường nội tại.
1.3.2. Tiêu chíđánh giá:
1.3.2.1. Có triết lý khách hàng.
1.3.2.2. Được sắp xếp, phối hợp.
1.3.2.3. Theo định hướng chiến lược.
1.3.2.4.Có chiến lược tác nghiệp.
chương 2: Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty văn
phòng phẩm Hồng Hà.
2.1. Khái quát tổ chức và hoạt động của công ty công ty văn phòng phẩm Hồng Hà.
2.1.1. Quá trình thành lập và phát triển của công ty.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty.
2.1.3. Nguồn lực của công ty.
2.1.3.1. Hệ thống thông tin marketing của Công ty.
2.1.3.2. Nguồn lực tài chính.
- 102 -
2.1.3.3. Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ kinh
doanh.
2.1.3.4. Yếu tố nhân sự của Công ty.
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất- kinh doanh và những vấn
đềđặt ra đối với marketing của công ty.
2.2. Phân tích thực trạng chính sách marketing – mix của công ty văn phòng phẩm
hồng hà.
2.2.1. Nhận dạng thị trường mục tiêu vàđối thủ cạnh tranh của
công ty.
2.2.2. Thực trạng chính sách marketing – mix của công ty.
2.2.2.1. Chính sách sản phẩm.
2.2.2.2. Chính sách giá.
2.2.2.3. Chính sách phân phối.
2.2.2.4. Chính sách xúc tiến.
2.2.2.5. Thực trạng hỗn hợp các công cụ chính sách marketing
và phân tích sức cạnh tranh của công ty trên thị trường mục
tiêu.
2.3. Đánh giá chung:
2.3.1. Ưu điểm.
2.3.2. Tồn tại.
2.3.3. Nguyên nhân.
chương 3: một số giải pháp hoàn thiện
các chính sách marketing – mix của công ty
văn phòng phẩm hồng hà.
3.1. định hướng chiến lược phát triển của công ty đến năm 2005 và 2010.
3.1.1. Thời cơ và thách thức đối với công ty trong giai đoạn đến năm
2005 và năm 2010.
3.1.2. Một số dự báo thị trường vàđịnh hướng chiến lược phát triển của
công ty đến năm 2005 và 2010.
- 103 -
3.2. Một sốđề xuất hoàn thiện các chính sách marketing – mix tại công ty văn phòng
phẩm hồng hà.
3.2.1. Hoàn thiện chính sách lựa chọn vàđịnh vị thị trường mục tiêu của công
ty.
3.2.2. Hoàn thiện chính sách sản phẩm.
3.2.3. Hoàn thiện chính sách giá.
3.2.4. Hoàn thiện chính sách phân phối.
3.2.5. Hoàn thiện chính sách xúc tiến.
3.3. Một số giải pháp nhằm thực hiện có hiệu quả các
chính sách marketing – mix.
3.3.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu, thông tin, phân tích và dự báo
marketing của công ty.
3.3.2. Nâng cao hiệu qủa của hoạt động marketing quan hệ.
3.3.3. Tăng cường cơ sở vật chất – kỹ thuật và tiêu chuẩn hóa chất lượng
sản phẩm.
3.3.4. Tăng cường nguồn lực tổ chức nhân sự và ngân quỹ marketing
của công ty.
3.3.5. Kiến nghị hoàn thiện môi trường vĩ mô.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- mar_4_2019.pdf