Đề tài Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn và xây dựng Indeco

g ty thông tin di động (VMS) Công ty cổ phần FPT Tổng công ty truyền thông đa phương tiện VTC Công ty cổ phần tập đoàn công nghệ CMC Công ty thông tin viễn thông Điện Lực Công ty cổ phần Viễn thông Hà Nội (Nguồn: ) Hình 2.7. Thị phần thuê bao di động tại Việt Nam (Nguồn:Sách trắng về CNTT-TT Việt Nam 2010) Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, bao gồm: Các trung tâm VAS của các Công tynhư Mobifone, Viettel, Vinaphone, EVNTelecom, VASC, , Các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các tổ chức, trung tâm CNTT khác. Đặc điểm của từng nhóm doanh nghiệp cụ thể như sau: Các doanh nghiệp hàng đầu về Viễn thông và cung cấpdịch vụ giá trị gia tăng tại Việt Nam Về nguồn lực tài chính: Với sự đa dạng trong lĩnh vực kinh doanh, trình độ công nghệ hiện đại nên nguồn lực về tài chính của các doanh nghiệp này rất dồi dào. Một trong những doanh nghiệp lớn có thể kể đến là Tập đoàn Viễn thông quân đội –Viettel. Đây là doanh nghiệp có thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng Bưu chính-Viễn thông-Tin học do người tiêu dùng bình chọn, Doanh nghiệp đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành Bưu chính Viễn thông ở Việt Nam, là doanh nghiệp nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.Kết thúc năm 2010, tổng doanh thu của Viettel đạt 91.561 tỷ đồng, bằng 117% kế hoạch năm và tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng, hoàn thành 135% kế hoạch, tăng 52% so với năm 2009. Hình 2.8. Biểu đồ tăng trưởng doanh thu Vietel giai đoạn 2000- 2010 (Nguồn: Về nguồn lực nhân sự: Hầu hết nguồn lực nhân sự trong ngành xây dựng dịch vụ giá trị gia tăng tại Việt Nam có chất lượng cao đều do các doanh nghiệp này tuyển dụng, đào tạo và quản lý, chiếm đại đa số trong tổng số người làm trong lĩnh vực Viễn thông tại Việt Nam. Tính tới thời điểm năm 2010, số lượng cán bộ nhân viên làm việc tại Viettel đã đạt tới con số 24.500 người. Hình 2.9. Nhân lực của Viettel trong giai đoạn 2000-2010 (Nguồn: Tuy có những chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển khác nhau nhưng nhìn chung hầu hết nhân viên của các doanh nghiệp này đều trẻ và hết sức năng động, họ có khả năng thích ứng cao trong công việc, phản ứng nhanh với môi trường kinh doanh và có sức sáng tạo rất lớn. Hàng năm số lượng các giải thưởng trong các cuộc thi về công nghệ thông tin và truyền thông tại Việt Nam như: nhân tài đất việt, trí tuệ Việt Nam hầu hết là do các các nhân viên trong khối doanh nghiệp này đạt được. Năng lực công nghệ: Là các doanh nghiệp rất mạnh trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, nên các doanh nghiệp này làm chủ công nghệ trên tất cả các hướng phát triển của mình với các chứng chỉ ISO cho các lĩnh vực hoạt động, Bên cạnh đó các doanh nghiệp này sở hữu hàng loạt các chứng chỉ công nghệ cấp quốc tế của các đối tác công nghệ hàng đầu thế giới. Đối tác kinh doanh: Các công ty viễn thông và tin học uy tín trên thế giới như Công ty Alcatel-Lucent,Huawei, ZTE, Ericson,Microsoft, Cisco, Juniper, Checkpoint, IBM, HP, Sun, EMC, . Hệ thống khách hàng: Với nguồn lực dồi dào, sản phẩm phong phú và đa dạng mang tính tích hợp cao, trong hơn 10 năm qua, Viettel đã chiếm 33.82% số lượng khách hàng sử dụng viễn thông tại Việt Nam. Ngoài ra đây là doanh nghiệp viễn thông Việt Nam đầu tiên đầu tư trực tiếp ra nước ngoài, là doanh nghiệp số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các doanh nghiệp trong nhóm này đều có khả năng về mặt tài chính hết sức hạn chế hoặc không có khả năng độc lập về mặt tài chính vì là đơn vị hạch toán phụ thuộc. Kéo theo khả năng tài chính còn nhiều hạn chế nên làm cho hệ thống các sản phẩm cũng như các hoạt động nghiên cứu và thiết kế sản phẩm chưa được chuẩn hoá, chưa đáp ứng được một cách đầy đủ nhu cầu của thị trường hiện tại. Đối tượng khách hàng hướng tới thường có tính chất đặc thù khá cao. Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là thực hiện các dịch vụ cung ứng phần mềm thông qua đối tác lớn, thực hiện hoạt động bảo trì và bảo dưỡng hệ thống là chính. Hệ thống nguồn nhân lực kém cả về chất lượng đến thấp về số lượng. 2.2.3 Đánh giá môi trường bên ngoài 2.2.3.1 Nhận định cơ hội và thách thức Từ những phân tích môi trường vĩ mô và môi trường kinh doanh ở trên, các cơ hội và thách thức mà Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng (VAS) – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực phải đối mặt cụ thể như sau: Cơ hội Tốc độ tăng trưởng ngành Viễn thông trong những năm qua đạt mức cao, trung bình trong giai đoạn 2006-2010, ngành đạt tốc độ tăng trưởng trung bình đạt 40-50%/năm. Doanh thu của ngành Viễn thông đóng góp một số lượng lớn GDP cả nước. Hình 2.10. Tổng doanh thu Viễn thông từ năm 2006 – 2009 (Nguồn:Sách trắng về CNTT-TT Việt Nam 2010) Nhu cầu về viễn thông trong dân vẫn còn rất nhiều, nhiều lĩnh vực về dịch vụ giá trị gia tăng vẫn còn bỏ ngỏ. Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào ngành Viễn thông: Xây dựng bưu chính, viễn thông trong xu thế hội tụ công nghệ thành ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn hoạt động hiệu quả, đóng góp ngày càng cao vào tăng trưởng GDP của cả nước, tạo thêm nhiều việc làm cho xã hội. Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO) tạo cơ hội hợp tác đầu tư giữa các doanh nghiệp Việt Nam với những doanh nghiệp của các cường quốc Viễn thông trên thế giới. Thách thức Ngành Viễn thông có sức ép cạnh tranh lớn, không chỉ cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các đối thủ quốc tế có tầm cỡ. Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực CNTT-TT còn nhiều thách thức do chi phí học tập và đào tạo nguồn nhân lực đạt trình độ quốc tế là khá cao so với nhu nhập bình quân của người dân và ngân sách của các doanh nghiệp Viễn thông Việt Nam. Công nghệ trong ngành Viễn thông thay đổi nhanh chóng. Chính vì vậy các sản phẩm thay thế của ngành Viễn thông bị cạnh tranh với chính các sản phẩm nâng cấp tiếp đó. Trên thị trường Viễn thông, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng sản phẩm cao như Viettel, Mobifone, Vinaphone. 2.2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Tác giả sử dụng phiếu khảo sát, phát cho 20 cán bộ đang là lãnh đạo của các đơn vị kinh doanh trong ngành điện như: Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng, Công ty Thông tin Viễn thông điện lực, Trung tâm công nghệ thông tin, Trung tâm Viễn thông Điện lực Miền Bắc, về đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố bên ngoài và sự phản ứng của các chiến lược hiện tại đến Trung tâm dịch vụ Giá trị gia tăng. (Nội dung chi tiết của Phiếu khảo sát trong Phụ lục của Luận văn). Từ kết quả khảo sát và sau khi tính toán tác giả đưa ra bảng tổng hợp như sau. STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Giá trị Giá trị có trọng số I Cơ hội 1 Tốc độ tăng trưởng ngành viễn thông cao 0.09 2.5 0.23 2 Doanh thu của ngành viễn thông tăng nhanh 0.09 2.5 0.23 3 Nhà nước khuyền khích doanh nghiệp đầu tư Viễn thông, đặc biệt là lĩnh vực đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 0.08 2.3 0.18 4 Nhu cầu về viễn thông trong dân còn nhiều, nhiều lĩnh vực dịch vụ giá trị gia tăng vẫn còn bỏ ngỏ. 0.13 2.55 0.33 5 VN là thành viên của WTO 0.06 1.5 0.09 II Thách thức 1 Sức ép cạnh tranh ngành lớn 0.11 2.85 0.31 2 Nâng cao chất lượng đội ngũ CNTT-TT khó 0.09 2.5 0.23 3 Trên thị trường Viễn thông, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng sản phẩm cao 0.17 4.05 0.69 4 CNTT-TT là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng 0.18 2.3 0.41 Tổng 1 2.7 Ma trận EFE (External Factor Evaluation Matrix) Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố này là 2,7> 2,5 cho thấy các phản ứng của Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng (Trung tâm VAS)– Công ty thông tin Viễn thông Điện lực ở mức trên trung bình trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các đe doạ từ môi trường bên ngoài. Phân tích môi trườngnội bộ Phân tích các yếu tố nội bộ 2.3.1.1 Năng lực tài chính Hiện nay Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng là đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Thông tin Viễn thông điện lực. Hàng năm, căn cứ vào khả năng của Trung tâm, nhu cầu phát triển của thị trường và các hạng mục Công ty giao, Trung tâm sẽ xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh (kế hoạch doanh thu, chi phí), kế hoạch tài chính để trình Công ty phê duyệt. Ngoài ra Trung tâm có thể điều chỉnh kế hoạch kinh doanh vào quý thứ 3 của năm. Có thể phát triển kinh doanh dựa trên tập khách hàng sẵn có của EVNTelecom. Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Tập đoàn Điện lực Việt Nam là một Tập đoàn nhà nước có vốn lớn và có thể vay vốn từ các tổ chức thế giới với ưu đãi về lãi suất vay, ngoài ra Tập đoàn Điện lực Việt Nam có cổ phần tại Ngân hàng và tổ chức tài chính như: Ngân hàng An Bình, Công ty Cổ phần Tài chính Điện lực. Do đó Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực có thể huy động vốn phục vụ việc kinh doanh Viễn thông và các dịch vụ Giá trị Gia tăng. 2.3.1.2 Tổ chức Trong năm qua, Trung tâm VAS phải đối mặt với việc biến động lớn về mặt tổ chức. Cuối năm 2010, Trung tâm có 63 nhân sự, trong đó hầu hết là nhân viên mới tuyển dụng (đặc biệt có 18 nhân viên tuyển dụng làm việc đầu tháng 08/2010); độ gắn kết các đơn vị chưa cao. Các nhân sự mới tuyển dụng chủ yếu là nhân sự mới tốt nghiệp ra trường, chưa có kinh nghiệm làm việc hoặc kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực viễn thông. Trung tâm hiện còn một số phòng ban vẫn thiếu cán bộ quản lý phòng ban, nên việc quản lý còn nhiều khó khăn, bất cập. Quy trình kinh doanh còn chưa có sự thống nhất giữa Phòng Kinh doanh, Phòng quan hệ công chúng của Công ty và Trung tâm VAS nên việc phối hợp các đơn vị còn gặp nhiều khó khăn, vướng mắc. 2.3.1.3 Nguồn nhân lực Hiện nay Trung tâm VAS có số cán bộ nhân viên hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin, viễn thông là hơn 63 người. Tuổi trung bình của nhân viên trong Trung tâm hiện nay tương đối trẻ,tuy nhiên đội ngũ cán bộ đều chưa có nhiều kinh nghiệm về nghiệp vụ giá trị gia tăng, quản trị nội dung của các đối tác, các dịch vụ VAS và các xu hướng phát triển mới, viết sologan và viết ý tưởng quảng cáo, sản xuất chương trình film – kỹ xảo film. Tóm lại, Trung tâm VAS có đội ngũ cán bộ công nghệ thông tin với trình độ tương đối cao và đồng đều nhưng vẫn chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực dịch vụ giá trị gia tăng: 2.3.1.4 Thương hiệu Do Trung tâm mới thành lập nên chưa có thương hiệu trên thị trường cũng như đối với các đơn vị trong ngành. 2.3.2Đánh giá các yếu tố nội bộ 2.3.2.1 Nhận định điểm mạnh, điểm yếu Từ những phân tích các yếu tố nội bộ ở trên, những điểm mạnh và điểm yếu mà Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực phải đối mặt cụ thể như sau: Điểm mạnh: Đội ngũ CNTT trẻ, năng động, liên kết chặt chẽ với khách hàng trong ngành. Chính sách phát triển nhân lực được chú trọng. Có hệ thống khách hàng trung thành lớn trong nội bộ ngành điện. Có khả năng huy động một số lượng vốn lớn phục vụ kinh doanh. Điểm yếu: Nhóm sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm chủ yếu mang tính đặc thù trong ngành, chưa có tính thương mại hóa cao. Hoạt động R&D chưa được đẩy mạnh để tạo điều kiện có được các sản phẩm có chất lượng tốt. Chưa nhân rộng khái niệm văn hoá dịch vụ. Không có các thoả thuận mức dịch vụ một cách chính thức với khách hàng. Đội ngũ thăm dò nhu cầu khách hàng chưa chuyên nghiệp Chưa tận dụng/áp dụng có hiệu quả về sản phẩm/dịch vụ giá trị gia tăng có sẵn bên ngoài Năng lực và khả năng quản lý dự án CNTT, các dự án về các dịch vụ giá trị gia tăng chưa tốt. Trung tâm đang có những biến động lớn về mặt tổ chức, nhân sự chủ chốt làm việc lâu năm nghỉ việc nhiều. 2.3.2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Tác giả sử dụng phiếu khảo sát, phát cho 20 cán bộ đang là lãnh đạo và những cán bộ chủ chốt của các Phòng ban trong Trung tâm dịch vụ Giá trị Gia tăng để đánh giá mức độ quan trọng các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến doanh nghiệp.(Nội dung chi tiết của Phiếu khảo sát trong Phụ lục của Luận văn). Từ kết quả khảo sát và sau khi tính toán tác giả đưa ra bảng tổng hợp như sau. STT Tiêu chí đánh giá Trọng số Giá trị Giá trị có trọng số I Điểm mạnh 1 Đội ngũ CNTT trẻ, năng động 0.06 3.35 0.2 2 Chính sách phát triển nhân lực được chú trọng 0.07 3.3 0.23 3 Có hệ thống khách hàng trung thành lớn trong nội bộ ngành điện. 0.08 3.6 0.29 4 Có khả năng huy động một số lượng vốn lớn phục vụ kinh doanh. 0.13 3.2 0.42 II Điểm yếu 1 Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu mang tính đặc thù trong ngành, chưa có tính thương mại hóa cao 0.15 1.7 0.26 2 Hoạt động R&D chưa được đẩy mạnh 0.1 1.2 0.12 3 Chưa tận dụng/áp dụng có hiệu quả về sản phẩm/dịch vụ giá trị gia tăng có sẵn bên ngoài 0.11 1.65 0.18 4 Có những biến động lớn về mặt tổ chức 0.15 1.65 0.25 5 Năng lực và khả năng quản lý dự án CNTT, dự án về dịch vụ giá trị gia tăng chưa tốt 0.14 1.25 0.18 Tổng 1 2.13 Ma trận IFE - Internal Factor Evaluation Matrix Tổng số điểm quan trọng của các yếu tố này là 2,13 < 2,5 dưới mức trung bình. Mặc dù Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng có một số điểm mạnh như đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt tình, có trình độ chuyên môn, có khả năng huy động vốn; nhưng Trung tâm còn nhiều điểm yếu chưa giải quyết được ảnh hưởng lớn đến sự thành công trong kinh doanh như hoạt động nghiên cứu phát triển, sản phẩm dịch vụ còn mang tính đặc thù ngành, năng lực quản lý chưa tốt. Do vậy Trung tâm cần chú trọng tổ chức nhiều giải pháp nhằm khắc phục những điểm yếu còn tồn đọng này. TÓM TẮT CHƯƠNG II Trong chương II tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển Trung tâm VAS – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, cơ cấu tổ chức hiện tại với các chức năng, nhiệm vụ và thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của Trung tâm. Đồng thời tác giả tiến hành phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ do môi trường bên ngoài có thể mang lại trong hiện tại và tương lai và nhận định được những điểm mạnh, điểm yếu của Trung tâm. Kết quả việc phân tích trên là cơ sở để xây dựng và đưa ra định hướng cũng như các giải pháp chiến lược cho Trung tâm ở chương III. CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM DỊCH VỤ GIÁ TRỊ GIA TĂNG GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược Tầm nhìn chiến lược Đến năm 2015, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăngtrở thành một trung tâm lớn trong ngành cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng tại Việt Nam, tập trung vào các ngành sản xuất nội dung các dịch vụ giá trị gia tăng. Mục tiêu Đến cuối 2015, hoạt động của lĩnh vực giá trị gia tăng của Trung tâm sẽ vươn ra ngoài thị trường trọng tâm trong ngành điện và trở thành nhà cung cấp dịch vụ giá trị gia tăng hàng đầu trên thị trường Việt Nam, mang lại lợi nhuận cao hàng năm. Đạt mức tăng trưởng doanh thu 30% mỗi năm. Thị phần dịch vụ giá trị gia tăng: 30%. Tỷ suất lợi nhuận: tối thiểu 30%. Nguồn nhân lực: Tuyển dụng và đào tạo, từng bước xây dựng nguồn lực nhân sự mạnh, chuyên môn hoá cao. Đối tác kinh doanh: Hợp tác với các đối tác viễn thông và công nghệ thông tin có trình độ kỹ thuật, trình độ quản lý cao và kinh doanh viễn thông, dịch vụ giá trị gia tăng thành công trên thế giới. Năng lực tài chính: Nhanh chóng ổn định và cải thiện tình hình tài chính, từng bước xây dựng tiềm lực tài chính mạnh nhằm nâng cao khả năng triển khai các công trình, dự án lớn trong nước và quốc tế. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược Mục 1.4 của chương I đã trình bày một số mô hình phân tích chiến lược hiện đang được sử dụng phổ biến. Mỗi một mô hình đều có những ưu điểm và những hạn chế nhất định và được áp dụng trong những điều kiện nhất định. 3.2.1.1 Ứng dụng Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG Trung tâm dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty thông tin Viễn thông Điện lực có đơn vị kinh doanh chiến lược là kinh doanh các dịch vụ giá trị gia tăng. Do vừa mới được thành lập trong ngành có mức tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần và doanh số nhỏ, Vì vậy Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng có đơn vị kinh doanh chiến lược nằm trong vùng dấu chấm hỏi. Do vậy Trung tâm dịch vụ Giá trị gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực cần cân nhắc để đầu tư vốn đáng kể cho các đơn vị kinh doanh chiến lược này nhằm tăng thị phần tương đối sau đó thực hiện theo chiến lược ngôi sao. Hình 3.1. Mô hình ma trận BCG áp dụng cho Trung tâm VAS 3.2.1.2 Ứng dụng SWOT trong phân tích lựa chọn chiến lược Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp thực tế đang hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra giả thiết nào, nó cho thấy cái nhìn toàn diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, từ đó kết hợp với mong muốn ước vọng của nhà quản trị để đưa ra các chiến lược phù hợp. Kỹ thuật phân tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi của ngoại cảnh và bên trong của tổ chức, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: nhận diện được những đe doạ, cơ hội, các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, trên cơ sở đó đề ra chiến lược một cách khoa học. Như vậy dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lược sẽ soạn thảo ra các chiến lược có tính khả thi hơn vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp. Do đó, tác giả đã lựa chọn ứng dụng mô hình SWOT để phân tích và xây dựng các định hướng chiến lược cho Trung tâm dịch vụ giá trị gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Ứng dụng SWOT để xây dựng chiến lược Từ việc phân tích và đánh giá các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu ở Chương II, sử dụng ma trận SWOT để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và thách thức một cách thích hợp để hình thành các chiến lược phù hợp cho Trung tâm, cụ thể như sau:  PHÂN TÍCH SWOT CƠ HỘI (O) O1.Tốc độ tăng trưởng ngành viễn thông cao O2.Doanh thu ngành viễn thông tăng nhanh O3.Nhà nước khuyền khích doanh nghiệp đầu tư Viễn thông. O4.Nhu cầu về viễn thông trong dân rất nhiều, nhiều lĩnh vực giá trị gia tăng vẫn còn bỏ ngỏ. O5. VN là thành viên của WTO THÁCH THỨC (T) T1.Sức ép cạnh tranh ngành lớn T2.Nâng cao chất lượng đội ngũ CNTT-TT khó T3.Trên thị trường viễn thông, nhiều đối thủ đã chiếm lĩnh thị phần lớn với chất lượng sản phẩm cao T4.CNTT-TT là ngành công nghệ thay đổi nhanh chóng ĐIỂM MẠNH (S) S1.Đội ngũ CNTT trẻ, năng động S2.Chính sách phát triển nhân lực được chú trọng S3.Có hệ thống khách hàng trung thành lớn trong nội bộ ngành điện. S4. Có khả năng huy động một số lượng vốn lớn phục vụ kinh doanh. (O1+O2+O3+O4+ S2+S3+S4) Sử dụng thế mạnh bên trong, nắm bắt cơ hội bên ngoài để thực hiện chiến lược: “Giữ vững thị trường khách hàng trong ngànhđiện, từng bước mở rộng quy mô và phạm vi thị trường hoạt động” (S3+S4+T1+T3+T4) Sử dụng thế mạnh, hạn chế nguy cơ đểthực hiện chiến lược: “Liên doanh liên kết cùng phát triển” ĐIỂM YẾU (W) W1.Sản phẩm, dịch vụ chủ yếu mang tính đặc thù trong ngành, chưa có tính thương mại hóa cao W2.Hoạt động R&D chưa được đẩy mạnh W3.Chưa tận dụng/áp dụng có hiệu quả về sản phẩm/dịch vụ giá trị gia tăng có sẵn bên ngoài W4.Có những biến động lớn về mặt tổ chức W5.Năng lực và khả năng quản lý dự án CNTT, dự án về dịch vụ giá trị gia tăng chưa tốt. (O1+O2+O3+O4+O5+W1+W2+ W3+W4+W5) Khắc phục điểm yếu bên trong, tận dụng cơ hội bên ngoài để thực hiện chiến lược:“Huy động nhiều nguồn lực hơn nữa cho việc đầu tư phát triển lĩnh vực dịch vụ giá trị gia tăng, đặc biệt là các hoạt động còn yếu kém nhằm từng bước nâng cao năng lực” (T1+T2+T3+T4+W1+W2+ W3+ W5) Khắc phục điểm yếu bên trong, hạn chế nguy cơ bên ngoài để thực hiện chiến lược: “Liên doanh liên kết cùng phát triển” Bảng 3.1. Ma trận SWOT Các phương án chiến lược 3.2.3.1 Phương án 1 “Giữ vững thị trường khách hàng nội bộ ngành điện, từng bước mở rộng quy mô và phạm vi thị trường hoạt động” Hiện tại các dịch vụ mới và dịch vụ giá trị gia tăng đang triển khai chỉ phục vụ cho khách hàng là người trong ngành Điện. Trung tâm đang triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng như sau: Dịch vụ SMS trên đầu số 1900, 6xxx, 8xxx:Hiện Trung tâm đã liên hệ và ký lại hợp đồng thay đổi chủ thế với 27 đối tác, trong năm 2011 đã ký hợp đồng mới với 3 đối tác: Incom, Viettel, Hồng Quang.Doanh thu dịch vụ này chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của Trung tâm. Dịch vụ cho thuê đầu số 1900 của EVNTelecom: Hiện đang ký lại hợp đồng với 2 đối tác là BIDV, Nhật Cường.Chuẩn bị ký hợp đồng với các đối tác có nhu cầu thuê đầu số như: Mega, TMS Group, Collier International. Dịch vụ Happyinfo (SMS 6000). Dịch vụ Tổng đài thoại 6000. Để phát triển hơn nữa các dịch vụ GTGT mang lại tiện ích cho khách hàng và mang lại doanh thu cho Công ty, Trung tâm VAS đã tổ chức phát triển kinh doanh các dịch vụ mới trên đầu số 6x00 và 19009292. Về mặt nội dung, do Trung tâm chưa đủ điều kiện để tự sản xuất nội dung nên đều phải tiến hành hợp tác với các đối tác để cung cấp. Các dịch vụ trên đầu số 6x00. Trên đầu số 6x00 hiện nay có 2 hình thức kinh doanh chính là hợp tác kinh doanh trên đầu số 6x00 bằng hình thức mua nội dung và cho thuê SMS Gateway, đầu số 6x00. Bắt đầu từ ngày 4/6/2010, trung tâm bắt đầu triển khai kinh doanh các dịch vụ trên đầu số 6x00. Các dịch vụ đã triển khai:Dịch vụ bóng đá, hỗ trợ mùa thi. Trong thời gian tới, Trung tâm sẽ cung cấp thêm mới các dịch vụ: Xổ số, thông tin thị trường, điểm báo Các dịch vụ trên tổng đài 19009292. Trung tâm bắt đầu kinh doanh một số dịch vụ trên tổng đài 19009292 từ ngày 10/6/2010. Các dịch vụ đã triển khai gồm: Tra cứu thông tin bóng đá; tra cứu kết quả xổ số; Tra cứu thông tin tuyển sinh. Mới đây, trong 9 đã cho ra mắt dịch vụ Tư vấn tâm lý trên nhánh số 4 và Hộp thư âm nhạc trên nhánh số 5. Dịch vụ nhạc chuông chờ Happytune. Trung tâm đã tiến hành hợp tác với đối tác IMI Mobile cung cấp dịch vụ. Dịch vụ đã được triển khai thử nghiệm và chính thức kinh doanh vào 01/08/2010; đối tượng sử dụng là những thuê bao E-Com và E-phone, Thuê bao 3G của EVNTelecom đang hoạt động trên hệ thống. Dịch vụ STK. Đây là dịch vụ được phát triển trên SIM, Trung tâm đã kết nối thành công với 2 nhà cung cấp dịch vụ Mega và GlobalICT. Hiện đang hoàn thiện việc thử nghiệm dịch vụ để tiến hành cung cấp triển khai trong thời gian tới. Kết quả kinh doanh dự kiến cụ thể như sau: Đơn vị : (VNĐ) STT Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Tổng doanh thu dịch vụ VAS 60,932,545,697 79,212,309,406 102,976,002,227 133,868,802,896 174,029,443,764 A Tổng DT VAS 2G và DV khác 32,662,135,611 42,460,776,294 55,199,009,182 71,758,711,937 93,286,325,518 1 DV 6xxx, 7xxx. 8xxx, 1900 - 2G 8,211,927,483 10,675,505,728 13,878,157,446 18,041,604,680 23,454,086,083 2 DV 6xxx, 7xxx. 8xxx, 1900 - 3G 12,930,274,228 16,809,356,497 21,852,163,446 28,407,812,480 36,930,156,224 3 HappyInfo 3,487,150,035 4,533,295,046 5,893,283,560 7,661,268,628 9,959,649,216 4 Tổng đài tin nhắn 6x00 2,191,292,961 2,848,680,850 3,703,285,105 4,814,270,636 6,258,551,827 5 Tổng đài giải trí 19009292 711,850,023 925,405,030 1,203,026,538 1,563,934,500 2,033,114,850 6 Dịch vụ RBT-2G 5,129,640,880 6,668,533,144 8,669,093,088 11,269,821,014 14,650,767,318 B Tổng doanh thu VAS 3G 28,270,410,086 36,751,533,112 47,776,993,045 62,110,090,959 80,743,118,246 1 E-Mobile Internet 5,093,714,688 6,621,829,094 8,608,377,823 11,190,891,170 14,548,158,520 2 MobileTV 2,383,860,375 3,099,018,488 4,028,724,034 5,237,341,244 6,808,543,617 3 Mobile Mail 2,464,347,600 3,203,651,880 4,164,747,444 5,414,171,677 7,038,423,180 4 Mobile Music 10,643,602,770 13,836,683,601 17,987,688,681 23,383,995,285 30,399,193,871 5 Mobile Newspaper 1,829,700,600 2,378,610,780 3,092,194,014 4,019,852,218 5,225,807,884 6 Game download 1,091,463,469 1,418,902,509 1,844,573,262 2,397,945,241 3,117,328,813 7 Video Clip 1,300,442,850 1,690,575,705 2,197,748,417 2,857,072,941 3,714,194,824 8 RBT-3G 3,463,277,734 4,502,261,055 5,852,939,371 7,608,821,182 9,891,467,537 Bảng 3.2. Dự kiến kết quả kinh doanh của VAS 2011-2015 Đánh giá phương án: Lợi ích: Vẫn tập trung giữ vững và phát triển thị trường ngành điện, thị trường mà Trung tâm VAS đã có thị phần; đồng thời từng bước mở rộng thị trường ra bên ngoài Rủi ro: thấp do vẫn tập trung giữ vững phát triển thị trường sẵn có, từng bước mở rộng thị trường mới. Chi phí triển khai thấp do không phải đầu tư nhiều cho hệ thống mới chủ yếu phát triển dựa trên các hệ thống sẵn có. Tính khả thi cao vì đã có kinh nghiệm triển khai với thị trường sẵn có. Thời gian triển khai ngắn do đã có nhiều kinh nghiệm. 3.2.3.2 Phương án 2 “Huy động nhiều nguồn lực hơn nữa cho việc đầu tư phát triển lĩnh vực dịch vụ giá trị gia tăng, đặc biệt là các hoạt động còn yếu kém nhằm từng bước nâng cao năng lực” Đẩy mạnh hoạt động xây dựng các phần mềm trong lĩnh vực giải trí tương tác (Ngành công nghiệp nội dung số),đây là một lĩnh vực có tiềm năng phát triển rất lớn mà Trung tâm vẫn còn bỏ ngỏ. Theo xếp hạng của A.T. Kearney năm 2011, - Công ty tư vấn hàng đầu thế giới của Mỹ, Việt Nam là một trong tám quốc gia hấp dẫn nhất về gia công phần mềm, xếp vị trí thứ 8 trên 50 quốc gia (tăng hơn 11 bậc so với năm 2007, tăng 2 bậc so với năm 2009).Các tiêu chí được xây dựng dựatrên ba loại chính: hấp dẫn tài chính, kỹ năng con người và tính sẵn sàng, môi trường kinh doanh Bảng 3.3. Bảng xếp hạng các quốc gia về gia công phần mềm (Nguồn: Công nghiệp CNTT đã trở thành ngành kinh tế quan trọng, có tốc độ phát triển hàng năm cao so với các khu vực khác, có tỷ lệ đóng góp cho tăng trưởng GDP của cả nước ngày càng tăng. Tăng trưởng doanh thu bình quân toàn ngành công nghiệp CNTT trong giai đoạn 2001-2009 đạt 20-25%/năm, gấp 3 lần tăng trưởng bình quân GDP của cả nước. Công nghiệp nội dung số mặc dù mới bước đầu hình thành nhưng có tốc độ tăng trưởng rất cao, trên 50% hàng năm, đem lại nguồn doanh thu đáng khích lệ là 690 triệu USD trong năm 2009. Năm 2010 lĩnh vực nội dung số đạt doanh thu 1 tỷ USD. (Nguồn: Như vậy, chỉ sau nửa thập kỷ phát triển với tốc độ trên 50%, nội dung số đã theo kịp phần mềm - lĩnh vực có "thâm niên" hơn chục năm - về doanh thu. Bảng 3.4. Bảng doanh thu về CNTT-TT Việt Nam năm 2008-2009 (Nguồn: Sách trắng việt nam 2010) Với mục tiêu từng bước thâm nhập thị trường và nâng cao vị thế của mình trong lĩnh xây dựng nội dung số, Trung tâm VAS sẽ tiến hành chuẩn bị và tạo những tiền đề tốt nhất cho việc xâm nhập khu vực thị trường này. Dự kiến Trung tâm VAS sẽ chính thức tham gia vào năm 2012, với kết quả kinh doanh dự kiến (tăng trưởng doanh thu 40%/năm), cụ thể được thể hiện thông qua bảng sau: Đơn vị : 1000 (VNĐ) STT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 I Doanh thu 0 1,617,091 2,263,927 3,169,498 4,437,298 Nội dung số (Game online, trang xã hội,) 0 1,617,091 2,263,927 3,169,498 4,437,298 II Chi phí hoạt động 404,818 1,293,996 1,811,595 2,536,233 3,550,726 1 Lương và bảo hiểm 180,000 728,176 1,019,447 1,427,225 1,998,115 2 Nguyên, nhiên, vật liệu 36,000 127,750 178,850 250,390 350,547 3 Các dịch vụ mua ngoài 18,000 88,940 124,516 174,322 244,051 4 Chi phí bằng tiền khác 9,000 12,775 17,885 25,039 35,055 5 Chi phí Marketing 80,855 80,855 113,196 158,475 221,865 6 Chi quản lý doanh nghiệp 80,964 255,500 357,701 500,781 701,093 III Lợi nhuận -404,818 323,095 452,333 633,266 886,572 Bảng 3.5. Dự kiến kết quả kinh doanh từ lĩnh vực xây dựng các nội dung số Đánh giá phương án: Lợi ích: Có thể tận dụng nguồn nhân lực cũng như các nguồn lực sẵn có khác Mở thêm được lĩnh vực hoạt động mới có nhiều tiềm năng với tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ước tính trên 40% năm. Rủi ro: Việc đầu tư trong lĩnh vực nội dung số luôn tiềm ẩn yếu tố rủi ro cao vì nguồn tài chính đầu tư lớn nhưng gặp khó khăn về nguồn thu và hình thức thu do tâm lý sử dụng dịch vụ miễn phí của người Việt Nam. Ngoài ra, doanh nghiệp Việt nam đang đứng trước không ít khó khăn trong quá trình phát triển như: về vốn đầu tư chưa nhiều, trình độ công nghệ còn hạn chế, nhân lực còn mỏng" Khi hoạt động của các nhà đầu tư nước ngoài được mở rộng thì các doanh nghiệp Việt Nam còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có năng lực công nghệ cao, vốn mạnh và đang có quyết tâm rất cao trong việc chiếm lĩnh và đẩy mạnh hoạt động tại Việt Nam (Ví dụ như google, yahoo, facebook). Chưa kể, các doanh nghiệp nước ngoài lại không phải chịu nhiều những điều khoản áp chế từ nhà nước Việt Nam như các doanh nghiệp nội địa. Tính khả thi cao do thị trường còn tương đối lớn, khả năng đáp ứng của Trung tâm VAS cao. Thời gian: Thời gian phải đầu tư trước không nhiều do cán bộ công nhân viên của Trung tâm đã có nhiều kinh nghiệm, nghiệp vụ và kỹ năng thiết kế, lập trình tương đối tốt. Do vậy chỉ phải đào tạo ngoài giờ và chuẩn bị bước đầu cho khoảng 30 cán bộ công nhân viên hiện có của Trung tâm với quy trình nghiệp vụ, chất lượng mới trong vòng 3 tháng. Tuy nhiên vẫn phải đầu tư cho quảng bá, marketing, tìm kiếm khách hàng trong những năm đầu tiên. Chi phí: Phải mất chi phí đào tạo và chuẩn bị bước đầu cho khoảng 30 cán bộ công nhân viên của Trung tâm với quy trình nghiệp vụ, chất lượng mới trong vòng 3 tháng; đồng thời vẫn phải marketing trong những năm đầu tiên. 3.2.3.3Phương án 3 “Liên doanh liên kết cùng phát triển” Liên doanh liên kết cùng phát triển với các doanh nghiệp khác để triển khai hoạt động sản xuất lắp ráp thiết bị phần cứng công nghệ thông tin, một ngành kinh doanh có doanh số hấp dẫn trong ngành công nghệ thông tin – truyền thông. Theo ước tính của Hội Tin học TP.HCM (HCA), trong năm 2010 doanh thu thị trường CNTT Việt Nam có thể đạt hơn 7,5 tỷ USD, tăng trưởng khoảng 21% so với năm 2009 đạt 6,4 tỷ USD và riêng nhóm sản xuất phần cứng,phân phối bán lẻ và các dịch vụ phát sinh liên quan chiếm khoảng 84%, tương đương với 4,8 tỷ USD. Theo số liệu công bố của Bộ Công thương, thị phần xuất khẩu phần cứng tại Việt Nam có đến 98% là của các công ty FDI, 2% còn lại thuộc về các doanh nghiệp nội. Cùng đó, doanh thu của phần máy tính thương hiệu Việt Nam năm 2009 chỉ “khiêm tốn” ở mức 200 triệu USD (nếu đem so với thị trường đạt 6,4 tỷ USD thì chỉ chiếm khoảng 3% - một con số quá nhỏ bé so với tiềm năng). Hơn nữa Việt Nam được đánh giá là thị trường máy tính phát triển năng động nhất trong khu vực châu Á Thái Bình Dương do dân số trẻ và đặc biệt là tỷ lệ học sinh, sinh viên chiếm khoảng 26% dân số (đây là đối tượng có nhu cầu sử dụng máy tính rất lớn). So với nhiều nước trong khu vực và trên thế giới thì tỷ lệ phổ cập máy tính của Việt Nam vẫn còn ở mức tương đối thấp và có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai. Số lượng máy tính của Việt Nam năm 2009 mới chỉ đạt mức 13.55 máy/100 dân. Hình 3.2. Số máy tính trên 1 trăm dân của Việt Nam (Nguồn: Sách trắng CNTT-TT Việt Nam 2010) Hình 3.3. Số máy tính/1 trăm dân ở 1 số nước năm 2007 (Nguồn: Có thể nói, đây chính là những con số thuyết phục nhất thúc đẩy Trung tâm VAS sớm gia nhập lĩnh vực này. Hơn nữa, EVN sẵn có thị trường nội bộ với hơn 80.000 cán bộ công nhân viên luôn sẵn sàng tiêu thụ sản phẩm này càng tạo điều kiện thuận lợi bước đầu cho lĩnh vực kinh doanh mới này. Tuy nhiên hoạt động sản xuất lắp ráp và kinh doanh thiết bị phần cứng với chi phí đầu tư lớn đi kèm với thời gian thu hồi vốn lâu và rủi ro cũng lớn, Trung tâm lựa chọn phương án liên doanh liên kết với các doanh nghiệp sản xuất thiết bị phần cứng cung cấp ra thị trường. Trước mắt trong năm 2012, Trung tâm sẽ tập trung vào lắp ráp hai sản phẩm máy tính để bàn PC và Laptop cung cấp cho thị trường trong ngành. Đánh giá phương án: Lợi ích: Mở thêm được lĩnh vực hoạt động mới có nhiều tiềm năng với tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu ước tính trên 15% năm. Rủi ro tương đối lớn vì vốn đầu tư ban đầu tương đối lớn, thời gian thu hồi vốn chậm. Tính khả thi cao do thị trường còn tương đối lớn, khả năng đáp ứng của Trung tâm VAS cao đặc biệt trong thị trường nội bộ EVN. Thời gian: Thời gian thu hồi vốn lâu (theo ước tính ở trên khoảng 5 năm mới thu hồi được vốn và bắt đầu có lãi) Chi phí: Chi phí đầu tư ban đầu cao. Lựa chọn phương án chiến lược Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, tác giả sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà Trung tâm VAS có khả năng theo đuổi. Tác giả sử dụng hội nghị thuyết trình để phỏng vấn nhóm trọng tâm đối với lãnh đạo một số Phòng ban thuộc Trung tâm dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lựcvề đánh giá các phương án chiến lược theo tiêu chí GREAT. Sau khi nghe tác giả trình bày các phương án chiến lược như đã nêu ở trên, tác giả đã phát phiếu khảo sát đối với các cán bộ tham gia cuộc họp và tiến hành tính toán kết quả khảo sát để đưa ra được bảng kết quả như sau.(Nội dung chi tiết của Phiếu khảo sát trong Phụ lục của Luận văn). Tiêu chí Trọng số Phương án 1 Phương án 2 Phương án 3 Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi Điểm đánh giá Điểm quy đổi Lợi ích 0.26 4.2 1.09 3.5 0.91 2.7 0.7 Độ rủi ro 0.2 4.4 0.88 3.6 0.72 1.7 0.34 Chi phí 0.17 4.8 0.82 4.4 0.75 1.5 0.26 Tính khả thi 0.26 4.5 1.17 4.5 1.17 1.9 0.49 Thời gian 0.11 3.2 0.35 3.4 0.37 1.6 0.18 Tổng 1 4.31 3.92 1.97 Bảng 3.6. Ma trận GREAT đánh giá các phương án chiến lược Căn cứ vào kết quả đánh giá các phương án chiến lược ở trên, có hai phương án chiến lược có kết quả đánh giá trên trung bình (Phương án 1 và Phương án 2), Phương án 3 có kết quả dưới trung bình. Vì vậy có thể triển khai các phương án với mức độ ưu tiên như sau: Giữ vững thị trường ngành điện, từng bước mở rộng quy mô và phạm vi thị trường hoạt động. Đẩy mạnh hoạt động xây dựng các phần mềm trong lĩnh vực giải trí tương tác (Ngành công nghiệp nội dung số), đây là một lĩnh vực có tiềm năng phát triển rất lớn mà Trung tâm vẫn còn bỏ ngỏ. Liên doanh liên kết cùng phát triển với các doanh nghiệp khác để triển khai hoạt động sản xuất lắp ráp thiết bị phần cứng công nghệ thông tin. Các giải pháp để triển khai chiến lược Các giải pháp về Tổ chức Cùng với quá trình Cổ phần hóa Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, Trung tâm VAS sẽ có cơ cấu tổ chức mới, trở thành Công ty dịch vụ Giá trị Gia tăngĐiện lực trực thuộc Tổng Công ty Cổ phần Viễn Thông Điện lực. Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lực sẽ đa dạng hóa mạnh mẽ các hoạt động của mình và mô hình tổ chức theo phòng chức năng sẽ không còn phù hợp với các hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai sắp tới của Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực . Vì mỗi lĩnh vực hoạt yêu cầu một mô hình tổ chức đặc thù khác nhau, vì vậy Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăngĐiện lực cần thiết phải thành lập các Trung tâm trực thuộc có các mô hình tổ chức khác nhau để phù hợp với từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể, đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý điều hành đối với từng lĩnh vực. Mô hình tổ chức mới đề xuất thành lập các Trung tâm sau: Trung tâm Nghiên cứu và phát triển; Trung tâm sản xuất dịch vụ nội dung số; Trung tâm Sản xuất thiết bị CNTT; Trung tâm dịch vụ Giá trị gia tăng (giải pháp về dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ thông tin khai thác dịch vụ cho thuê cơ sở hạ tầng). Ngoài các Trung tâm, tổ chức của Công ty dịch vụ giá trị gia tăng còn bao gồm: phòng Kế hoạch, phòng Tài chính kế toán, phòng Tổ chức cán bộ, và Văn phòng. Các sản phẩm và dịch vụ phải được cung cấp bởi các Trung tâm của Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực. Trong giai đoạn trước mắt, các Trung tâm hoạt động theo cơ chế đơn vị phụ thuộc của Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực. Hình 3.4. Sơ đồ mô hình tổ chức đề xuất Để có thể nhanh chóng nắm bắt được thị phần cũng như để nâng cao năng lực cho các Trung tâm khi mới được thành lập và đi vào sản xuất kinh doanh, Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lựccần có chiến lược hợp tác cần thiết với các công ty và các đối tác chiến lược nhằm có được sự hỗ trợ cần thiết về công nghệ, sản phẩm, nhân sự, dây chuyền sản xuất. Quan hệ giữa các Trung tâm thuộc Công ty dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lực: Các Trung tâm chủ động trong công tác tìm kiếm và phát triển khách hàng. Ngoài ra, các Trung tâm có trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ do Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực giao. Các Trung tâm hoạt động theo cơ chế khoán chi phí và doanh thu. Các Trung tâm được tự do trong việc sử dụng các kết quả, sản phẩm đầu ra của các Trung tâm khác để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm mình. Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lựcsẽ quản lý hoạt động của các Trung tâm thông qua các chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí và các định hướng về phát triển, hợp tác của từng Trung tâm. Đi đôi với công tác cơ cấu lại tổ chức, Công ty cũng cần quan tâm tới công tác xây dựng quy trình phối hợp giữa các bộ phận tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh từ khâu bán hàng, mua sắm đầu vào, sản xuất và chăm sóc khách hàng sao cho bộ máy hoạt động trơn chu, hiệu quả nhất. Các giải pháp về Marketing Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng trước đây là đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty thông tin Viễn thông Điện lực, các hoạt động của Trung tâm chủ yếu phục vụ khách hàng trong ngành theo yêu cầu của Công ty cũng như các đơn vị thành viên. Do vậy hoạt động Marketing của Trung tâm chưa được chú trọng, hoạt động nghiên cứu thị trường và sản phẩm của Trung tâm hiện chưa được đầu tư thích đáng, chưa xây dựng được đội ngũ chuyên nghiệp làm công tác này. Trong hoàn cảnh mới, Công ty Dịch vụ Giá trị Gia tăng Điện lực cần đẩy mạnh hoạt động điều tra tiếp cận thị trường, cập nhật và phân tích thông tin. Từ đó nắm bắt được mức độ thoả mãn những nhu cầu cụ thể của khách hàng tiềm năng và hiện có, đồng thời nắm bắt được dự báo phát triển và những chiều hướng của thị trường. Các giải pháp về Marketing cụ thể đề xuất như sau: Tổ chức bộ phận chuyên trách làm công tác Marketing trong phòng Kinh doanh của Công ty. Từ đó nắm bắt tốt những thông tin xác thực từ bên ngoài, làm cơ sở cho việc cải tiến trong sản phẩm, giúp cho lãnh đạo ra những quyết định chính xác trong đấu thầu, trong điều hành sản xuất kinh doanh và những chiến lược thị trường khác trong tương lai. Tăng cường công tác truyền thông, quảng cáo, giới thiệu quảng bá, hình ảnh thông tin về doanh nghiệp và các sản phẩm dịch vụ cung cấp lên trang thông tin điện tử của Công ty và kênh thông tin khác. Xây dựng nội dung quảng bá; vừa thuê các đơn vị chuyên ngành làm dịch vụ quảng cáo, vừa tự thực hiện. Các hình thức như thuê ngoài như quảng cáo trên báo, truyền hình, truyền thanh; các hình thức tự thực hiện như lập trang Web, catalogue, quà tặng, hội trợ triển lãm. Tăng cường dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành:Để thực hiện hoạt động dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành có hiệu quả, cần thiết phải xây dựng ngân sách một cách hợp lý, có kế hoạch cho thời kì ngắn hạn (tháng, quý) cụ thể và kết hợp với kế hoạch dài hạn hơn (6 tháng, một năm, hai năm). Các giải pháp về Công nghệ Quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin –truyền thông luôn đòi hỏi sự đổi mới công nghệ không ngừng vì công nghệ thông tin là ngành có tốc độ thay đổi công nghệ chóng mặt. Do vậy việc đổi mới công nghệ yêu cầu bắt buộc khách quan mà mỗi doanh nghiệp phải tự ý thức và có kế hoạch cụ thể cho riêng mình. Chỉ có đổi mới công nghệ thì doanh nghiệp mới có thể tận dụng, khai thác được các thế mạnh sẵn có; đồng thời với việc đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để đổi mới công nghệ có hiệu quả, Công ty cần đầu tư phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động còn chưa được quan tâm và đầu tư nhiều, cụ thể như sau: Tổ chức bộ phận chuyên trách làm công tác Nghiên cứu và phát triển – Trung tâm Nghiên cứu và phát triển. Hợp tác với các hãng, các tổ chức chuyên môn để tăng hiệu quả cho công tác nghiên cứu và phát triển. Đầu tư một phòng lab phục vụ cho công tác nghiên cứu và phát triển. Trích lợi nhuận hàng năm đầu tư trở lại cho công tác nghiên cứu và phát triển. Các giải pháp về Nhân sự Nhân lực là yếu tố quyết định, là chìa khoá thành công của mọi doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ thông tin- truyền thông. Vì vậy, Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực coi giải pháp “phát triển nguồn nhân lực” là giải pháp quan trọng, vừa mang tính cấp thiết vừa mang tính lâu dài. Căn cứ vào phân tích thực trạng nguồn nhân lực ở Chương II, Công ty cần thực hiện các giải pháp và biện pháp cụ thể như sau: Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2011 đến 2015. Chiến lược này phải phù hợp và đồng bộ với chiến lược phát triển của Công ty. Công ty cần phải cơ cấu lại (rà soát, định biên lại) nhân sự tại tất cả các Phòng và các Đơn vị trực thuộc đúng với chức năng nhiệm vụ, nhu cầu sản xuất, định hướng phát triển chung của Công ty. Trước tiên xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự của năm 2011 và năm 2012 làm tiền đề cho các năm tiếp theo. Cụ thể: STT Mục đích tuyển dụng Số lượng tuyển dụng Năm 2011 Năm 2012 1 Nhân viên phục vụ cho dịch vụ CNTT-TT (đào tạo, tư vấn, lập trình viên, kỹ sư phần cứng, ) 85 103 - Lập trình viên 43 52 - Kỹ sư thiết kế phần mềm 7 8 - Cán bộ kiểm thử phần mềm 10 12 - Kỹ sư phần cứng 7 8 - Cán bộ vận hành 13 16 - Nhân viên tư vấn, đào tạo 5 7 2 Nhân viên nghiên cứu và phát triển 5 5 3 Lập trình viên phục vụ hoạt động nội dung số (game online,.) 0 42 4 Công nhân lắp ráp máy tính 100 20 5 Cử nhân kinh tế, cử nhân kế toán, cử nhân luật, cử nhân ngoại ngữ, 5 3 Tổng cộng 195 173 Bảng 3.7. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2011, 2012 Xây dựng chính sách đãi ngộ thoả đáng, cải thiện môi trường làm việc để khuyến khích người lao động nhằm khai thác tốt nhất trí tuệ và đóng góp của CBCNV, gắn kết người lao động làm việc lâu dài, đồng thời thu hút lao động giỏi từ bên ngoài về làm việc với Công ty. Công ty cần phải cải cách hệ thống tiền lương, tiền thưởng – không cào bằng, sao cho thông qua Qui chế trả lương, thưởng sẽ cải thiện một bước thu nhập của người lao động; đồng thời nó như một đòn bẩy trong việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm, thu hút, gắn kết người lao động đặc biệt người lao động có trình độ, tay nghề cao (kỹ sư tài năng, người quản lý giỏi, thợ lành nghề) làm việc tâm huyết, đóng góp lâu dài với Công ty. Công ty cần có chế độ đãi ngộ, chính sách phù hợp nhằm quan tâm đến đời sống văn hóa, môi trường làm việc cũng như điều kiện phát triển, cơ hội thăng tiến của đội ngũ người lao động. Xây dựng Quy chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động một cách hợp lý, phù hợp với nhu cầu phát triển trong tình hình mới. Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nguồn nhân lực thông qua các kênh tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài, internet), hoặc qua các công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp (các trường đào tạo, dạy nghề) để tuyển dụng công nhân, kỹ sư. Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ của cán bộ theo phương thức vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại; vừa đào tạo trong nước, vừa đào tạo ở nước ngoài. Cụ thể: Đối với cán bộ quản lý cấp Công ty: Thực hiện các chương trình đào tạo và bồi dưỡng năng lực công tác như: luân chuyển cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho các cán bộ quản lý các cấp, phục vụ cho mục tiêu phát triển Công ty và đào tạo nguồn cán bộ quản lý kế cận nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý. Mở rộng, đầu tư đào tạo theo nhiều hình thức như cử đi học các lớp về quản lý kinh tế, văn bằng hai về chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính kế toán và các kỹ năng quản lý khác nhằm nâng cao kỹ năng quản lý của đội ngũ cán bộ. Đối với đội ngũ người lao động: Thường xuyên đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn, đào tạo công nghệ mới cho đội ngũ người lao động. Các giải pháp về Tài chính Lập kế hoạch tài chính ngay từ cuối năm 2010; đồng thời tiến hành phân tách các hoạt động theo chuỗi giá trị để quản lý chi phí và hiệu quả hoạt động, thực hiện tiết kiệm và tối ưu hóa chi tiêu Tập trung thanh quyết toán dứt điểm các công trình cũ, tăng cường đội ngũ cán bộ làm công tác thanh quyết toán thu hồi công nợ nhằm tăng nhanh vòng quay của vốn, giảm tối đa hàng tồn kho. Khi Công ty đã đi vào hoạt động ổn định, thành lập Công ty con dưới dạng công ty cổ phần/ liên doanh từ các Trung tâm hiện có nhằm tăng tự chủ trong hoạt động sản xuất đồng thời tăng nguồn vốn cho các đơn vị trực thuộc hoạt động. Các giải pháp về Công tác quản lý Đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực nói riêng thường là những người có kinh nghiệm chuyên sâu trong lĩnh vực doanh nghiệp hoạt động, thâm niên công tác dài, có uy tín... Tuy nhiên hiện nay với xu thế hội nhập, áp lực cạnh tranh, áp lực của khách hàng, áp lực của thị trường ngày một cao, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo các doanh nghiệp không chỉ có những tiêu chí như nêu trên mà cần phải có kiến thức về quản trị doanh nghiệp. Đối với Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lựccũng không là ngoại lệ. Công ty cần quan tâm đến công tác quản trị, công tác đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp. Dưới đây là một số giải pháp đề xuất: Công ty dịch vụ giá trị gia tăng Điện lực cần thiết phải thành lập các Trung tâm trực thuộc có các mô hình tổ chức khác nhau để phù hợp với từng lĩnh vực kinh doanh cụ thể, đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý điều hành đối với từng lĩnh vực. Phân cấp, phân quyền rõ ràng cho đội ngũ cán bộ cấp quản lý – từ cấp phó trưởng phòng trở lên. Xây dựng các quy chế, quy định quản lý của Công ty phù hợp với luật pháp, rõ ràng, minh bạch. Thuê các tổ chức, doanh nghiệp chuyên tư vấn cho công ty về công tác tái cấu trúc lại doanh nghiệp, tái cấu trúc lại công tác quản trị doanh nghiệp nhằm xây dựng mô hình hệ thống quản lý cho công ty ngày một minh bạch, rõ ràng, phát huy được sức mạnh tập thể.... TÓM TẮT CHƯƠNG III Trên cơ sở những phân tích môi trường kinh doanh ở chương II, trong chương III tác giả đã xác định các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược đến năm 2015 cho Trung tâm; đồng thời tiến hành phân tích SWOT để đưa ra các định hướng chiến lược của Trung tâm trên cơ sở khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu các rủi ro do nguy cơ từ môi trường kinh doanh mang lại. Với các định hướng chiến lựơc đó, tác giả đã xây dựng và đề xuất các giải pháp chiến lược chức năng để có thể thực hiện tốt các mục tiêu đề ra, gồm các giải pháp như sau: Giải pháp về Marketing; Giải pháp về công nghệ; Giải pháp về tổ chức quản lý nguồn nhân lực; Giải pháp về tài chính; Giải pháp về tái cấu trúc lại doanh nghiệp, nâng cao chất lượng công tác quản trị. KẾT LUẬN Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp trong ngành CNTT-TT nói riêng đang phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Không chỉ có vậy, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng còn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính trong nội bộ Tập đoàn Điện lực Việt Nam do Tập đoàn đang trong quá trình cổ phần hóa, các đơn vị trực thuộc tự chủ nhiều hơn trong lĩnh vực CNTT-TT, nhiều đơn vị công nghệ thông tin các công ty thành viên cũng được thành lập và đang lớn mạnh dần. Hơn nữa, Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tănglà đơn vị mới thành lập, các vị trí cán bộ chủ chốt và nhân viên chưa có nhiều kinh nghiệm và từ lĩnh vực khác chuyển sang. Do vậy Trung tâm Dịch vụ giá trị gia tăng cần năng cao năng lực cạnh tranh của mình để đáp ứng nhu cầu dịch vụ giá trị gia tăng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực, cũng như mở rộng thị trường kinh doanh ra bên ngoài ngành điện trong điều kiện mới. Do vậy việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm VAS giai đoạn này là rất cần thiết. Bản luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoạn 2011 – 2015” đã thực hiện: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh. Phân tích các cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh cho Trung tâm VAS – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, bao gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi trường nội bộ của Trung tâm để từ đó chỉ ra được những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu đối với Trung tâm, đồng thời đề xuất các chiến lược tương ứng. Luận văn cũng đưa ra mục tiêu tổng quát, các chiến lược bộ phận, các giải pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển cho Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng giai đoạn 2011 đến 2015. Với những hạn chế nhất định của mình về lý luận, cũng như thực tiễn, bản luận văn này không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến chỉ bảo, đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng nghiệp và các bạn. Trân trọng cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred David, (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Micheal E.Porter, (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học Kỹ thuật. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê. Bộ thông tin và truyền thông, (2009), Sách trắng vềCông nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam, NXB Thông tin và truyền thông. Tài liệu hồ sơ năng lực Công ty Indeco,(2014)