Đề tài Hoàn thiện chiến lược và chính sách kinh doanh cho xí nghiệp xuất nhập khẩu thuỷ sản SaĐéc

(2) nhân cột (3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột (4). Từ bảng phân tích môi trường vi mô ta nhận thấy các yếu tố mức tăng trưởng của ngành, tạp quán và thị hiếu tiêu dùng đều có điểm cộng dồn là +9 và các yếu tố mức độ tín nhiệm của khách hàng, nguồn nguyên liệu dồi dào có điểm cộng dồn là +6 sẽ là những cơ hội lớn để xí nghiệp tận dụng triệt để. Tuy nhiên các yếu tố như số lượng các doanh nghiệp tham gia trong ngành, giá nguyên liệu tăng cao đều có điểm cộng dồn là –9 và các yếu tố có điểm cộng dồn –6 như nguy cơ có đối thủ mới sẽ gây rất nhiều áp lực cho xí nghiệp và xí nghiệp cần có biện pháp để tránh né. III. PHÂN TÍCH NỘI TẠI: 1. Nhân sự: Bảng 8: BẢNG TÌNH HÌNH NHÂN SỰ CỦA XÍ NGHIỆP Tên đơn vị Trình độ chuyên môn Tổng số Đại học Cao đẳng Trung học Phổ thông Lao động gián tiếp Ban giám đốc Phòng TCHC Phòng KHKD Phòng KT Phòng KT- NV Văn phòng đại diện 51 4 8 14 5 16 4 8 - 2 1 2 2 1 14 - 1 4 - 8 1 - - - - - - - 73 4 11 19 7 26 6 Lao động trực tiếp 9 14 22 935 980 Tổng 60 22 36 935 1053 Tỷ trọng 5,7 2,1 3,4 88,8 100 Nguồn: phòng tổ chức hành chính Hiện nay công ty có 1053 công nhân viên, trong đó lao động gián tiếp là 73 người và lao động trực tiếp là 980 người. Tổng số lao động nữ trong xí nghiệp là 667 người chiếm 63% và lao động nam là 386 người chiếm 37%. Trong tổng số cán bộ - công nhân viên của xí nghiệp có 60 người trình độ đại học chiếm 5,7%, 22 cao đẳng chiếm 2,1%, 36 trung học chiếm 3,4 % và 980 lao động phổ thông chiếm 88,8%. Tổng số cán bộ quản lý là 73 người chiếm 7% tổng số CB – CNV trong xí nghiệp , trong đó có 51 người trình độ đại học chiếm 70%, cao đẳng là 8 người chiếm 11%, trung học là 14 người chiếm 19%. Như vậy trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý là khá cao và so với tiêu chuẩn về chất lượng cán bộ quản lý của Việt Nam (chiếm 6% về số lượng) thì tỷ lệ này là tương đối đảm bảo. 1.1. Bộ máy lãnh đạo: Có thể nói bộ máy lãnh đạo là bộ phận quan trọng nhất trong xí nghiệp, là những người trực tiếp chỉ đạo mọi hoạt động điều hành của xí nghiệp, tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản lý sản xuất, điều hành quá trình sản xuất kinh doanh có hiệu quả theo đúng quy định của xí nghiệp và chính sách pháp luật của nhà nước, đồng thời quyết định phương hướng chiến lược của xí nghiệp. Tuy nhiên qua đánh giá những mặt tồn tại của xí nghiệp đã thừa nhận trình độ quản lý của cán bộ chưa theo kịp với yêu cầu phát triển của xí nghiệp và cơ chế quản lý vẫn còn rườm rà, bao cấp của một doanh nghiệp nhà nước. Đây là một trong những điểm yếu cần khắc phục của xí nghiệp. 1.2. Trình độ tay nghề: Trình độ tay nghề của công nhân trực tiếp sản xuất là một trong những yếu tố quyết định mức độ thành công của sản phẩm. Lực lượng công nhân của xí nghiệp được coi là có tay nghề đồng đều và khá giỏi thể hiện qua định mức chế biến giảm từ 2,95 xuống ở mức trung bình là 2,86 giúp hạ giá thành và nâng cao sức cạnh tranh. 1.3. Trình độ chuyên môn: Trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong một công ty là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của công ty vì nó liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra dòng sản phẩm và hướng dòng sản phẩm đó đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất. Điểm này có thể nói cán bộ công nhân viên của xí nghiệp có trình độ chuyên môn khá cao 60 đại học, 22 cao đẳng, 36 trung học đồng thời họ là những cán bộ còn rất trẻ nên rất năng động, sáng tạo, tin thần trách nhiệm rất cao. Đây chính là điểm mạnh của xí nghiệp. 1.4. Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc: Mức độ thuyên chuyển và bỏ việc của cán bộ công nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà còn ảnh hưởng đến bầu không khí của tổ chức dẫn đến hiệu quả hoạt động không cao. Tuy nhiên mức độ thuyên chuyển và bỏ việc của xí nghiệp trong năm qua là rất thấp (5/1053 người) nên tác động của yếu tố này không lớn. 1.5. Sử dụng biện pháp để động viên nhân viên: Từ kết quả phân tích mức độ thuyên chuyển và bỏ việc của cán bộ công nhân viên của xí nghiệp, cho thấy xí nghiệp đã áp dụng các biện pháp để động viên nhân viên là rất tốt. Chẳng hạn hỗ trợ tiền thuê nhà trọ cho người lao động không có hộ khẩu tại Thị xã SaĐec tổng số tiền 265,83 triệu đồng (hỗ trợ 50.000 đồng/người/tháng); tổ chức các phong trào vui chơi lành mạnh (phong trào ngày lễ 8/3, 20/10, vui chơi cắm trại 26/3, tổ chức thi đôi tay vàng ngành chế biến thuỷ sản tỉnh Đồng Tháp…); hàng tháng xí nghiệp chọn 20 công nhân có thành tích xuất sắc để khen thưởng; công đoàn quan tâm đến công tác chi thăm hỏi ốm đau, hỗ trợ cán bộ công nhân viên khi gặp khó khăn tổng số tiền là 8,423 trịêu đồng. Có thể nói, đây là những biện pháp rất thiết thực, tuy đơn giản nhưng mang lại hiệu quả rất cao giúp cho cán bộ công nhân viên của xí nghiệp nâng cao tinh thần trách nhiệm làm việc, sáng tạo để mang lại kết quả khả quan cho xí nghiệp. 2. Công tác marketing: 2.1. Phân tích thị trường của xí nghiệp: * Thị trường xuất khẩu: Thị trường xuất khẩu của xí nghiệp là các nước EU ( Bỉ, Hà Lan, Tây Ban Nha, Đức, Ý, Thụy Điển, Ba Lan, Hy Lạp) chiếm tỷ trọng 76%, Thụy Sĩ 7,62%, Nga 2,01%, Mexico 3,33%, Canada 5,09%, Úc 2,84%, Hồng Kông 0,64%, Singapore 1,98%, UEA 0,49%8 Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm 2006. . Đặc điểm của người tiêu dùng ở các thị trường này là họ thích ăn cá hơn thịt. Hơn thế sau diễn biến của dịch cúm gia cầm H5N1 thì xu hướng này chắc chắn sẽ gia tăng. Đây có thể coi là những thị trường tiềm năng của xí nghiệp. * Thị trường trong nước: Mặc dù trong những năm qua xí nghiệp tập trung vào khâu xuất khẩu là chủ yếu, nhưng gần đây xí nghiệp đã triển khai bán các mặt hàng giá trị gia tăng như chả basa vò viên, khổ qua nhân basa, nấm đông cô nhân basa, basa muối sả ớt….thông qua 2 đại lý tại thị xã SaĐéc, thị xã Cao Lãnh và 1 đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh. Tuy doanh số đạt được còn rất hạn chế nhưng đây là những mặt hàng đem lại lợi nhuận rất cao và sẽ là tiền đề để phát triển mặt hàng này. 2.2. Kênh phân phối: Kênh phân phối là khâu rất quan trọng trong marketing, nó là phương tiện trực tiếp hướng sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Do đó, nó sẽ quyết định sự thành công và thất bại của công ty. Hiện tại mạng lưới phân phối của xí nghiệp như sau: * Thị trường nước ngoài: phân phối thông qua xuất khẩu trực tiếp chiếm 96,6% tổng lượng xuất khẩu và xuất khẩu thông qua các hợp đồng uỷ thác chiếm 3,4%. Điều này rất có lợi cho xí nghiệp trong việc giảm chi phí trung gian góp phần tăng lợi nhuận cho xí nghiệp. * Thị trường trong nước: chủ yếu thông qua đại lý tại thành phố Hồ Chí Minh và cửa hàng tại thị xã Cao Lãnh và SaĐéc (xem hình 5). Xí nghiệp Đại lý TPHCM Hội chợ Cửa hàng Khách hàng Hình 5: Sơ đồ mạng lưới phân phối của xí nghiệp Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh 2.3.Tính linh hoạt trong việc định giá: Giá cả là một trong 4 chính sách quan trọng trong chiến lược marketing. Mặc dù hiện nay trên thị trường thế giới cạnh tranh giá cả đã chuyển sang cạnh tranh chất lượng và thời gian giao hàng nhưng giá cả vẫn giữ vị trí đặc biệt quan trọng bởi nó liên quan đến mức lợi nhuận mà xí nghiệp đạt được. Như đã trình bày ở trên, hiện giá sản phẩm của xí nghiệp chỉ ở mức trung bình và tính linh hoạt trong việc định giá là khá cao.Điều này, giúp xí nghiệp tăng khả năng giành thị phần và vị trí của xí nghiệp trên thị trường. Bảng 9: BẢNG GIÁ CÁC MẶT HÀNG CỦA XÍ NGHIỆP Tên sản phẩm Trọng lượng Giá bán Đơn vị tiền Tra fillet trắng 1kg 3.4 USD Tra fillet hồng 1kg 3,2 USD Tra fillet vàng nhạt 1kg 3,1 USD Tra fillet vàng đậm 1kg 2,9 USD Cá viên basa 250 gam/bịch 10.800 đồng Chả basa nấm đông cô 250 gam/bịch 12.500 đồng Basa muối xả ớt 250 gam/bịch 10.000 đồng Khô cá basa 150 gam/bịch 14.200 đồng Đầu cá basa 1000 gam/bịch 9.700 đồng Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh (Ngày 8/6/2006). 2.4. Xúc tiến thương mại và quảng bá thương hiệu: Sản xuất ra sản phẩm là điều rất khó nhưng để sản phẩm đến được tay người tiêu dùng lại càng khó hơn. Nhận thức được điều đó, cho nên công tác xúc tiến thương mại và quảng bá sản phẩm được xí nghiệp đặc biệt chú trọng thông qua tham dự hội chợ Brussel - Bỉ, Polfish – BaLan và tham dự hội chợ Vietfish – TPHCM để tiếp cận thị trường và khách hàng. Cũng trong 03/2006 vừa qua xí nghiệp đã tham dự hội chợ triển lãm tại Mỹ, mặc dù sản phẩm của xí nghiệp chưa xuất qua thị trường Mỹ. Tuy nhiên công tác marketing vẫn còn xơ xài, mức độ chưa cao và hiện tại xí nghiệp cũng chưa có đội ngũ chuyên về công tác marketing. 3. Sản xuất: 3.1. Phương tiện sản xuất: Ngoài con người, để có được các sản phẩm có chất lượng và mẫu mã đẹp thì cần phải có đầy đủ các phương tiện phục vụ cho quá trình tạo ra sản phẩm. Các phương tiện sản xuất là công cụ để biến những ý tưởng mới lạ, độc đáo thành những sản phẩm cụ thể thỏa mãn nhu cầu vô hạn của con người. Hiện tại công suất hoạt động của xí nghiệp là 7.500 tấn thành phẩm/năm gấp 2,5 lần so với công suất thiết kế (3.000 tấn thành phẩm/năm). Đây là công suất tối đa mà xí nghiệp đạt được, với công suất hoạt động này thì xí nghiệp không đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng nên xí nghiệp phải chuyển khai thuê gia công tại nhà máy IMEX Cửu Long, An Hoà (Bến Tre), Thanh Hùng (SaĐec – Đồng Tháp) nên đã không kiểm soát hoàn toàn chất lượng cá fillet. Và nguyên nhân chính là các công nghệ chế biến của xí nghiệp đã lạc hậu, đây thật sự là một khó khăn lớn mà xí nghiệp phải đối mặt. 3.2. Thiết kế mới của sản phẩm: Trước sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, để đáp ứng nhu cầu ngày càng khó tính của người tiêu dùng thì đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp phải đảm bảo chất lượng, giá cả phù hợp,mẫu mã đa dạng và phải thường xuyên đổi mới để đáp ứng nhu cầu đó. Lúc bấy giờ, công tác nghiên cứu và thiết kế mới sản phẩm trở nên vô cùng cần thiết và cấp bách. Nhận thức được tầm quan trọng đó, công tác nghiên cứu và thiết kế mới sản phẩm rất được xí nghiệp chú trọng và triển khai thực hiện, cụ thể: + Thông tin, yêu cầu về sản phẩm mới được ghi nhận và chuyển ban giám đốc phê duyệt. + Trưởng phòng kỹ thuật và nhóm HACCP tiến hành lập kế hoạch sản xuất thử, dự thảo kế hoạch kiểm soát quá trình, kế hoạch kiểm tra thử nghiệm quá trình sản xuất sản phẩm mới, các yêu cầu kỹ thuật liên quan đến sản phẩm mới…theo thủ tục kiểm soát sản xuất. + Kết quả kiểm tra sản phẩm sản xuất thử được đánh giá, ghi nhận vào các hồ sơ tương ứng, được thực hiện bởi người có trách nhiệm và được giám đốc thông qua. + Hồ sơ liên quan đến hoạt động phát triển sản phẩm được lưu giữ theo thủ tục kiểm soát hồ sơ. + Đại diện lãnh đạo, trưởng phòng kỹ thuật, trưởng nhóm HACCP chịu trách nhiệm phối hợp với phân xưởng sản xuất, xây dựng, sửa đổi các kế hoạch chất lượng, các tài liệu hỗ trợ liên quan đến sản phẩm mới khi cần thiết. 3.3. Kiểm tra chất lượng: Khâu kiểm tra chất lượng trước khi được đưa vào lưu thông trên thị trường là rất quan trọng. Nó là yếu tố nhằm đảm bảo rằng các sản phẩm khi được bán cho khách hàng đều đầy đủ chất lượng theo yêu cầu của xí nghiệp và khung pháp lý của nước nhập khẩu. Xí nghiệp đang áp dụng mô hình quản lý chất lượng theo HACCP và được NAFIQAVED & liên minh châu Âu công nhận đơn vị đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm của ngành vào tháng 8/2003 đồng thời được công nhận đạt chứng chỉ ISO 9000 : 2000 do tổ chức chứng nhận quốc tế TUV (Đức) cấp ngày 22/4/2004. Các sản phẩm khi có mặt trên thị trường đều đã qua 3 công đoạn kiểm tra từ khâu nguyên liệu đầu vào, quá trình sản xuất và đến thành phẩm cuối cùng trước khi tới tay người tiêu dùng tất cả đều được hợp lý hóa và kiểm soát chặt chẽ. 3.4. Hệ thống tồn kho: Hệ thống tồn kho của xí nghiệp sẽ giúp đáp ứng kịp thời nhu cầu bức bách của khách hàng đồng thời đảm bảo an toàn cho hàng hóa bị ứng động. Cho nên, đây là yếu tố cũng không kém phần quan trọng. Mặc dù vậy, hệ thống tồn kho của xí nghiệp trong những năm qua là không đảm bảo do sức chứa của 2 kho khoảng trên dưới 130 tấn không đảm bảo được luân chuyển thành phẩm. Hàng tháng xí nghiệp tốn khoảng chi phí rất lớn cho vận chuyển và thuê kho tại TPHCM, Tiền Giang, Sa Giang (SaĐec) để lưu giữ khoảng 800 tấn thành phẩm. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến lợi nhuận của xí nghiệp và khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. ò Để hiểu rõ hơn quá trình sản xuất cá tra/basa fillet đông lạnh, chúng hãy tham khảo qui trình công nghệ sau : QUI TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT CÁ TRA/BASA ĐÔNG LẠNH Tiếp nhận nguyên liệu Xử lý sơ bộ Fillet Lạng da Rửa 1 Rửa 3 Rửa 2 Sửa cá Phân cở, phân loại Kiểm ký sinh trùng Xử lý phụ gia Cân / Rửa 4 Chờ đông Xếp khuôn Xếp băng chuyền IQF Cấp đông IQF Mạ băng Bao gói/ghi nhãn Tách khuôn Cấp đông Chờ đông Bảo quản Đông IQF Đông Block Hình 6: Sơ đồ qui trình công nghệ sản xuất cá basa/cá tra fillet đông lạnh Nguồn: Sổ tay chất lượng sản phẩm 4. Tình hình tài chính: Từ các phụ lục 1, 2, 3 ta tính được các tỷ số tài chính của xí nghiệp như sau: Bảng 11: BẢNG CÁC TỶ SỐ TÀI CHÍNH CỦA XÍ NGHIỆP Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 C/R Lần 0,57 0,65 0,84 Q/R Lần 0,41 0,42 0,52 D/A % 100 100 100 I/R Lần 4,23 8,56 6,3 DSO Ngày 201 55 62 LCTSCĐ Lần 1,63 5,66 15,9 H/S Lần 0,69 2,13 2,49 LN/DT % 0,0025 2,5 6,38 ROA % 0,0017 5,3 15,9 Trong đó: l C/R: Tỷ số luân chuyển tài sản lưu động. l Q/R: Tỷ số thanh khoảng nhanh. l D/A: Tỷ lệ nợ trên tài sản. l I/R: Tỷ số luân chuyển hàng tồn kho. l DSO: Thời gian thu hồi nợ. l LCTSCĐ: Tỷ số luân chuyển tài sản cố định. l H/S: Tỷ số luân chuyển tài sản. l LN/DT: Mức lợi nhuận trên doanh thu. l ROA: Tỷ số lợi nhuận trên tài sản. Qua kết quả phân tích các tỷ số tài chính của xí nghiệp ta nhận thấy: (1). Các tỷ số thanh khoản của xí nghiệp mặc dù không ngừng tăng qua 3 năm nhưng vẫn còn rất thấp so với trung bình ngành công nghiệp. Điều này gây bất lợi cho xí nghiệp trong việc thu hút đầu tư. Cụ thể: - Tỷ số luân chuyển tài sản lưu động tăng từ 0,57 lần năm 2003 lên 0,84 lần năm 2005 so với trung bình ngành là 4,2 lần là rất thấp. Hiện tại, cứ mỗi đồng tài sản nợ lưu động thì chỉ có 0,84 đồng tài sản có lưu động đứng sau nó. - Tỷ số thanh khoảng nhanh tăng từ 0,41 lần năm 2003 lên 0,52 lần năm 2005 nhưng vẫn còn rất thấp so với trung bình ngành là 2,1 lần. Nếu xí nghiệp có thu hồi được các khoảng nợ phải thu của nó, xí nghiệp vẫn không thể thanh toán được các khoảng nợ lưu động kể cả việc bán hết hàng tồn kho. (2). Tỷ số về tỷ lệ nợ trên tài sản của xí nghiệp là 100% rất cao so với các công ty trong cùng ngành (40%), do đó việc huy động thêm vốn của xí nghiệp gặp rất nhiều khó khăn vì những người cho vay sẽ từ chối cho vay thêm, trừ khi nó gia tăng thêm vốn tự có. (3). Các tỷ số quản trị tài sản: - Năm 2003 tỷ số luân chuyển hàng tồn kho của xí nghiệp là 4,23 lần trong khi đó tỷ số trung bình ngành là 9 lần. Như vậy là rất thấp, chỉ đạt 47% so với chỉ tiêu của ngành. Do đó hàng tồn kho của xí nghiệp sẽ luân chuyển chậm, làm cho chi phí tồn kho tăng dẫn đến chi phí sản xuất tăng, lợi nhuận xí nghiệp giảm. Đến năm 2004 tỷ số này là 8,56 lần đạt 95%, năm 2005 là 6,3 lần đạt 70 % so với trung bình ngành. Chính nhờ hàng tồn kho luân chuyển nhanh hơn góp phần làm cho lợi nhuận của xí nghiệp tăng. - Thời gian thu hồi nợ của xí nghiệp năm 2003 là 201 ngày, lớn hơn rất nhiều so với thời gian thu hồi nợ trung bình của ngành công nghiệp (45 ngày). Năm 2004 là 55 ngày vượt 22% và năm 2005 là 62 ngày vượt 37,8%. Như vậy thời gian thu hồi nợ của xí nghiệp có xu hướng được rút ngắn, tuy nhiên vẫn còn khá cao. - Tỉ số luân chuyển tài sản cố định của xí nghiệp là 1,63 lần so với 3 lần của ngành đạt 55% chỉ tiêu của ngành. Như vậy việc sử dụng tài sản của xí nghiệp chưa thật sự đạt hiệu quả cao nhất trong năm đầu hoạt động ( 2003). Đến năm 2004 thì tài sản cố định mới được sử dụng có hiệu quả hơn khi tỉ số này đến 5,66 lần vượt chỉ tiêu 88,6% và năm 2005 là 15,9 lần vượt 430% so với trung bình ngành. Nguyên nhân của sự thay đổi này là do năm 2004 và năm 2005 tốc độ tăng doanh thu của xí nghiệp nhanh hơn tốc độ giảm của tài sản cố định khi tốc độ tăng của doanh thu là 199% năm 2004 (108,7 tỷ đồng), so với năm 2003 (36,3 tỷ đồng) và năm 2005 là 194% thì tài sản cố định chỉ giảm có 14,28% và 0,45%. - Tỷ số luân chuyển tài sản của xí nghiệp cho thấy hiệu suất sử dụng tài sản của xí nghiệp không ngừng tăng từ 0,69 lần lên 2,13 lần và 2,49 lần so với trung bình ngành công nghiệp là 1,8 lần. Nó chỉ ra rằng, kết quả mà công ty tạo ra rất tương xứng với số tài sản mà nó có. (4). Các tỷ số và khả năng sinh lời: - Lợi nhuận trên doanh thu của xí nghiệp trong năm 2003 thì thật không tương xứng với tiềm năng của xí nghiệp khi khả năng sinh lời chỉ đạt có 0,0025% doanh thu mang lại. Tức là khi ta bỏ một đồng đầu tư vào xí nghiệp thì ta chỉ nhận được lợi nhuận là 0,0025 đồng rất thấp so với trung bình của ngành công nghiệp là 0,05 đồng (5%). Tuy nhiên, đó là kết quả đáng ghi nhận bởi vì đây chỉ là năm đầu xí nghiệp đi vào họat động. Đến năm 2004 thì có khá hơn khi tỷ số này là 2,5% đạt 50% và năm 2005 là 6,38% đạt 127,6% so với trung bình ngành. Điều này cho thấy tốc độ tăng lợi nhuận của xí nghiệp lớn hơn tốc độ tăng doanh thu rất nhiều. - Cuối cùng tỷ số giúp ta nhận thấy rõ hơn sự phát triển của xí nghiệp là tỷ số lợi nhuận trên tài sản. Trong năm 2003 chỉ số này chỉ đạt 0,0017% rất thấp so với trung ngành là 15%. Sang năm 2004 tỷ số này 5,3% đạt 58,9% và năm 2005 là 15,9% đạt 106% so với trung bình ngành. Điều cho thấy khả năng phát triển của xí nghiệp là khá tốt. 4.1. Nguồn vốn của xí nghiệp: Khả năng mở rộng hay thu hẹp qui mô sản xuất của công ty cũng như khả năng đầu tư công nghệ mới, nâng cao năng lực sản xuất đều có liên quan chặt chẽ đến nguồn vốn công ty. Hiện tại nguồn vốn hoạt động của xí nghiệp là từ ngân sách cấp trên (tổng công ty) như vậy với tỷ suất lợi nhuận/doanh thu không ngừng tăng cao qua các năm cho thấy khả năng nhận được sự hỗ trợ về vốn từ ngân sách cấp trên là rất được đảm bảo. 4.2. Khả năng huy động vốn: Nhìn vào kết quả phân tích các tỷ số về tính thanh khoản cũng như tỷ số nợ của xí nghiệp cho thấy khả năng huy động vốn của xí nghiệp từ bên ngoài là gặp rất nhiều khó khăn bởi vì hiện tại xí nghiệp đã sử dụng hết số nợ trên tổng giá trị tài sản của xí nghiệp (100%) và khả năng thanh toán của xí nghiệp là rất thấp 0,84 lần về tính luân chuyển tài sản lưu động/các khoản nợ ngắn hạn. Về lý thiết thì thật sự, đây là một bất lợi rất lớn đối với xí nghiệp nhưng trên thực tế nhờ sự khuyến khích xuất khẩu của nhà nước nên có những chính sách thông thoáng tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong huy động vốn và đó là sự thật khi vừa qua xí nghiệp tiếp cận được nguồn vốn vay tại chi nhánh quỹ hỗ trợ tỉnh Đồng tháp để vay ngắn hạn hỗ trợ xuất khẩu từ đó giảm bớt chi phí lãi vay và chủ động được nguồn vốn kinh doanh. (Trích : Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm 2006) 4.3. Các vấn đề về thuế: Các vần đề về thuế của xí nghiệp có rất nhiều thuận lợi. Ngoài việc xí nghiệp được miễn thuế xuất khẩu như các doanh nghiệp khác trong ngành thì xí nghiệp còn được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 05 năm đầu hoạt động (Tháng 04 năm 2003 đến tháng 04 năm 2008). Đây là thuận lợi không nhỏ để xí nghiệp mở rộng và nâng cao qui mô sản xuất. Bảng 12: BẢNG TỔNG HỢP PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI TẠI9 Bảng phân tích nội tại này dựa trên quan điểm của các chuyên gia. Yếu tố nội tại Mức độ quan trọng của yêu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với hãng Tính chất tác động Điểm cộng dồn 1 2 3 4 5 I. Nhân sự 1. Bộ máy lãnh đạo 2. Trình độ tay nghề 3. Trình độ chuyên môn 4. Mức độ thuyên chuyển 5. Biện pháp động viên 3 3 2 2 2 3 3 2 2 2 - + + - + -9 +9 +4 -4 +4 II. Marketing 1. Chất lượng sản phẩm 2. Kênh phân phối 3. Tính linh hoạt của giá 4. Quảng bá sản phẩm 3 3 2 3 3 2 2 2 + + + - +9 +6 +4 -6 III. Sản xuất & nghiên cứu phát triển 1.Phương tiện sản xuất 2. Thiết kế sản phẩm 3. Kiểm tra chất lượng 4. Hệ thống tồn kho 3 3 3 3 3 2 2 3 - + + - -9 +6 +9 -9 IV. Tình hình tài chính 1. Nguồn vốn của xí nghiệp 2. Khả năng huy động vốn 3. Các vấn đề về thuế 3 3 2 2 2 2 + + + +6 +6 +4 Trong đó: — Mức độ quan trọng:3 = cao, 2 = trung bình, 1 = thấp. — Mức độ tác động: 3 = nhiều, 2 = trung bình, 1 = ít, 0 = không tác động. — Tích chất tác động: (+) = tích cực, (-) = tiêu cực. — Điểm cộng dồn = cột (2) nhân cột (3) và lấy dấu (+) hoặc (-) ở cột (4). Từ bảng tổng hợp phân tích môi trường nội tại ta nhận thấy rất rõ các yếu tố như trình độ tay nghề, chất lượng sản phẩm, kiểm tra chất lượng đều có điểm cộng dồn +9 cùng các yếu tố như kênh phân phối tốt, thiết kế mới sản phẩm, khả năng huy động vốn có điểm cộng dồn là +6 cho thấy điểm mạnh thực thụ của xí nghiệp và nó sẽ là những công cụ giúp xí nghiệp tận dụng những cơ hội, tối thiểu hóa điểm yếu và né tránh đe dọa. Ngược lại các yếu tố có điểm cộng dồn –9 và –6 như bộ máy lãnh đạo, công tác marketing, công nghệ lạc hậu, hệ thống tồn kho là những điểm yếu đáng lo ngại mà xí nghiệp phải có chính sách để khắc phục nó. ó PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG VÀ DOANH NGHIỆP Sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài lên xí nghiệp được thể hiện qua sơ đồ kết hợp cơ hội đe doạ điểm mạnh điểm yếu (SWOT) sau đây : SWOT Điểm mạnh (S) 1. Mạnh về cá tra/basa fillet đông lạnh. 2. Nguồn vốn đảm bảo. 3. Khách hàng ổn định. 4. Kênh phân phối tốt. 5. Đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, sáng tạo. Điểm yếu (W) 1. Bộ máy lãnh đạo 2. Hệ thống tồn kho không đảm bảo. 3. Công nghệ lạc hậu. 4. Công tác marketing yếu. Cơ hội (O) 1. Chính sách khuyến khích xuất khẩu của Nhà nước. 2. Mức tăng trưởng của ngành cao. 3. Hàng cá tra/basa rất được ưu chuộng trên thế giới. 4.Nguồn nguyên liệu dồi dào. Phối hợp (SO) 1. S1,2,4 + O1,2,3: Phát triển thị trường Þ PA. I Phối hợp (WO) 1. W2,3 + O1,3,4 : Chiến lược hội nhập. Þ PA. II Đe doạ (T) 1. Thiệt hại do thiên tai. 2. Có nhiều đối thủ cạnh tranh. 3. Tỷ giá hối đoái bất ổn. 4. Sự phát triển công nghệ chế biến. Phối hợp (ST) 1. S1,3,4 + T2: Thâm nhập thị trường. Þ PA. III Phối hợp (WT) 1. W2,3 + T2,4: Chiến lược suy giảm. 2. W1,4 + T3,4: Chiến lược hướng nội. Þ PA. IV Hình 5: Ma trận SWOT của xí nghiệp XNK thủy sản SaĐéc IV. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA XÍ NGHIỆP 1. Sứ mạng của xí nghiệp: Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, xí nghiệp DOCIFISH đã cam kết: (1) Sản xuất và cung cấp đến khách hàng những sản phẩm ổn định về chất lượng, không ngừng cải tiến hiệu lực các hoạt động sản xuất, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm theo HACCP. (2) Luôn luôn nâng cao trình độ kỹ thuật, tay nghề của Cán Bộ công nhân viên chức, cung cấp các nguồn lực cần thiết để xây dựng, thực hiện và duy trì, cải tiến thường xuyên nhằm nâng cao hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 : 2000. 2. Mục tiêu của xí nghiệp: 2.1. Mục tiêu tổng quát: - Đẩy mạnh tốc độ phát triển của xí nghiệp nhằm tăng nhanh số lượng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp. - Tranh thủ các lợi thế và cơ hội để đáp ứng tối đa nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước. - Nâng cao hiệu quả tăng sức cạnh tranh các sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh của xí nghiệp, giảm dần sự phụ thuộc vào thị trường nước ngoài và tạo sự phát triển vững chắc cho tương lai. - Tập trung cải tiến máy móc thiết bị nhằm nâng cao năng lực sản xuất, chuyển đổi cơ bản về chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Nghiên cứu mở rộng thị trường mới, sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, góp phần gia tăng doanh số hoạt động của xí nghiệp. - Đào tạo và đào tạo lại nghiệp vụ chuyên môn về quản lý, về chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên. Đảm bảo cho xí nghiệp có đội ngũ lao động giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ, ý thức tổ chức, kỹ luật, có đạo đức và phẩm chất tốt. 2.2. Mục tiêu cụ thể: Ø Phấn đấu đạt tiêu chuẩn toàn cầu BRC - thực phẩm để đáp ứng cho nhu cầu khách hàng nhập khẩu, hàng bán lẽ qua hệ thống siêu thị ; Xây dựng và áp dụng hệ thống SQF 2000 đối với phân xưởng sản xuất và vùng nuôi cá sạch theo hệ thống SQF 1000 trong giai đoạn 2007-2008. Ø Phấn đấu đầu năm 2007 khởi công xây dựng phân xưởng II và dự kiến quý IV đưa vào hoạt động. Ø Đưa lợi nhuận trên doanh thu tăng từ 6% đến 9% qua các năm. Ø Tăng lương cho công nhân viên từ 0,5% đến 1% so với mức tăng của lợi nhuận. Ø Giữ doanh số bán trong năm 2007 đạt 320 tỷ đồng. Trong đó : + Xuất khẩu : 6.000 tấn = 17,4 triệu USD. + Nội thương : 700 tấn = 25 tỷ đồng. + Phụ phẩm : 18,3 tỷ đồng. Ø Tìm cách phát triển sang thị trường đông Âu và Mỹ. V. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN 1. Nhận biết chiến lược hiện tại của xí nghiệp: Xí nghiệp xuất nhập khẩu thủy sản Sa Đéc là một đơn vị năng động, không bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí của mình đang có. Số liệu kinh doanh 3 năm vừa qua đã chứng minh điều đó (xem trang 21). Chiến lược tiêu biểu của xí nghiệp là năng động trong kinh doanh, nhanh nhẹn tiếp cận thị trường. Sơ đồ mô tả chiến lược hiện tại của xí nghiệp (hình 8) cho thấy xí nghiệp đang thực hiện các chiến lược sau: Ø Chiến lược thâm nhập thị trường bằng các sản phẩm cũ, các sản phẩm truyền thống đó là cá tra/basa fillet đông lạnh tại các thị trường cũ như EU, Úc, Thụy Sỹ, Nga, Mexico….. được thể hiện ở ô vuông thứ 1 và thứ 2. Ø Chiến lược phát triển sản phẩm được thể hiện bằng mũi tên từ trái qua phải. Và các sản phẩm mới của xí nghiệp là các mặt hàng giá trị gia tăng như cá tra fillet cắt miếng, cá tra fillet cuộn bông hồng, nhân basa dồn nấm đông cô…Tuy nhiên, các mặt hàng này xí nghiệp chỉ mới giới thiệu trong nước chưa đem xuất khẩu. Ø Chiến lược phát triển thị trường được thể hiện bằng mũi tên từ trên xuống dưới. Do mũi tên này đi từ ô vuông thứ 1 xuống ô vuông thứ 3, nên hiện tại xí nghiệp chỉ chú trọng phát triển thị trường bằng các sản phẩm chủ lực là cá tra/basa fillet đông lạnh sang các nước Đông Âu, Mỹ. Sản phẩm Cũ Mới 1 2 Cũ ® Thị trường Mới 3 4 Hình 8: Sơ đồ mô tả chiến lược hiện tại của xí nghiệp 2. Lựa chọn chiến lược của xí nghiệp: Qua kết quả phân tích tác động của môi trường và xí nghiệp thì xí nghiệp sẽ có bốn phương án chiến lược sau: Ø Phương án I: Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường. Phương án này lợi dụng cơ hội tập quán và thị hiếu người tiêu dùng trên thế giới rất ưu chuộng hàng cá tra/basa, chính sách khuyến khích xuất khẩu của Nhà nước và mức tăng trưởng của ngành rất cao kết hợp với việc phát huy các mặt mạnh của xí nghiệp như chất lượng sản phẩm tốt, nguồn vốn đảm bảo, mạng lưới phân phối tốt. Phương án này đề nghị xí nghiệp dùng vốn từ quỹ hỗ trợ và đội ngũ cán bộ có kỹ năng tay nghề cao kết hợp với nguồn nguyên liệu dồi dào để mở rộng sản xuất, tăng sản lượng cá tra/basa fillet đông lạnh đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường đang tăng về mặt hàng này giữ vững lợi thế cạnh tranh. Ø Phương án II: Sử dụng chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập. - Chiến lược hội nhập về phía sau: Phương án này đề nghị xí nghiệp mở rộng mạng lưới thu mua nguyên liệu và nắm quyền kiểm soát tốt nguồn nguyên liệu để đảm bảo tốt chất lượng thành phẩm làm ra đúng theo tiêu chuẩn. - Chiến lược hội nhập về phía trước: Phương án này tận dụng cơ hội chính sách khuyến khích xuất khẩu của Nhà nước, hàng thủy sản rất được ưu chuộng trên thế giới để đẩy mạnh mạng lưới tiêu thụ nhằm giải quyết tốt lượng hàng tồn kho tránh tình trạng phải thuê kho đồng thời mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tạo vị thế so với đối thủ cạnh tranh. Ø Phương án III: Sử dụng chiến lược tăng trưởng bằng con đường thâm nhập thị trường. Phương án này xí nghiệp nên tận dụng các điểm mạnh như mạnh về hàng cá tra/basa fillet đông lạnh, khách hàng ổn định và mạng lưới phân phối tốt để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh mặt hàng này nhằm tiếp tục thâm nhập vào thị trường EU, Úc, Thụy Sỹ, Nga, Mexico…tạo vị thế so với đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, chú ý giảm chi phí sản xuất kết hợp đa dạng hóa mặt hàng cá tra/basa fillet đông lạnh để đáp ứng thị hiếu đa dạng của người tiêu dùng. Ø Phương án IV: Chiến lược suy giảm. Phương án này đề nghi xí nghiệp giải quyết tốt lượng hàng tồn kho đồng thời từng bước loại bỏ dây chuyền công nghệ lạc hậu tái đầu tư vào sản xuất bằng dây chuyền công nghệ mới để tiết kiệm chi phí sản xuất đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm tạo vị thế cạnh tranh so với các đối thủ. Bên cạnh đó xí có thể chú trọng vào thị trường nội địa để giảm áp lực từ sự bất ổn của tỷ giá hối đoái và sự thiếu hụt nguyên liệu do thiên tai gây ra đồng tối thiểu hóa phần nào các mặt yếu của xí nghiệp như trình độ marketing còn hạn chế, cơ chế quản lý lạc hậu.. Như vậy, để lựa chọn phương án chiến lược nào thích hợp cho xí nghiệp, chúng ta phải dựa vào bảng phân tích tính hấp dẫn tương đối của các phương án khả thi sau: Bảng 12: PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC Các yếu tố quan trọng Phương án chiến lược có thể lựa chọn Phân loại Phương án I II III IV AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 1. Bộ máy lãnh đạo 2. Chất lượng sản phẩm 3. Công tác marketing 4. Công nghệ sản xuất 5. Khả năng tài chính Các yếu tố bên ngoài 1.Chính sách khuyến khích xuất khẩu 2. Thiệt hại do thiên tai 3. Mức tăng trưởng của ngành 4. Tạp quán và thị hiếu tiêu dùng 5. Mức độ tín nhiệm KH 6. Nguồn nguyên liệu dồi dào 7. Có nhiều đối thủ cạnh tranh. 1 4 2 1 4 4 2 4 3 3 4 2 2 2 4 16 3 6 2 2 3 12 4 16 - - 4 16 4 12 4 12 - - 1 2 2 2 3 12 2 4 - - 4 16 3 12 2 4 2 8 3 9 3 9 4 16 1 2 2 2 4 16 2 4 2 2 4 16 4 16 - - 4 16 4 12 4 12 - - 1 2 1 1 3 12 1 2 - - 2 8 - - - - 2 8 2 6 2 6 - - 1 2 Cộng tổng số điểm hấp dẫn 100 94 98 45 Trong đó: AS: Số điểm hấp dẫn, TAS: tổng số điểm hấp dẫn = AS * Phân loại Ø Cột phân loại: - Các yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất, 2 = ít yếu nhất 3 = ít mạnh nhất, 4 = mạnh nhất - Các yếu tố bên ngoài: 1 = hành động phản ứng của xí nghiệp còn nghèo nàng. 2 = hành động phản ứng của xí nghiệp là trung bình. 3 = hành động phản ứng của xí nghiệp trên mức trung bình. 4 = hành động phản ứng của xí nghiệp rất tốt. Ø Số điểm hấp dẫn: 1 = yếu nhất, 2 = ít yếu nhất 3 = ít mạnh nhất, 4 = mạnh nhất Từ kết quả phân tích cho thấy phương án I có tổng số điểm hấp dẫn là 100, phương án II là 94, phương án III là 98, phương án IV là 45. Như vậy bước đầu tiên xí nghiệp sẽ chọn chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, cụ thể: - Xí nghiệp sẽ thâm nhập vào các thị trường truyền thống như EU, Úc, Nga,…bằng sản phẩm chủ lực là cá tra/basa fillet đông lạnh và từng bước giới thiệu các mặt hàng giá trị gia tăng vào các thị trường này. - Sau đó sẽ phát triển các mặt hàng này sang các thị trường mới như Đông Âu, Mỹ, ASEAN. Bước tiếp theo xí nghiệp sẽ thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau nhằm kiểm soát tốt chất lượng nguồn nguyên liệu đáp ứng cho nhu cầu nâng cao và mở rộng qui mô sản xuất. Nhìn vào sơ đồ chiến lược mới của xí nghiệp (xem hình 9) ta thấy xí sẽ thâm nhập và phát triển thị trường không những bằng các sản phẩm cũ là cá tra/basa fillet đông lạnh mà còn bằng cả sản phẩm mới đó là các mặt hàng cá tra fillet cắt miếng, cá tra fillet cuộn bông hồng…Mũi tên từ ô vuông thứ 1 xuống ô vuông thứ 3 cho thấy chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường bằng các sản phẩm cũ và mũi tên từ ô vuông thứ 2 xuống ô vuông thứ 4 cho thấy chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường bằng các sản phẩm mới. Sản phẩm Cũ Mới Cũ ® ® Thị trường Mới ® ® Hình 9: Sơ đồ mô tả chiến lược mới của xí nghiệp CHƯƠNG 4 PHƯƠNG HƯỚNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC I. VỀ NHÂN SỰ Để đảm bảo cung cấp sản phẩm đủ tiêu chuẩn cả về số lượng lẫn chất lượng nhằm thực hiện thành công chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường cũng như chiến lược hội nhập thì về mặt nhân sự xí nghiệp sẽ thực hiện các chính sách sau: 1. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý xí nghiệp: - Xác định lại chức năng và tiêu chuẩn của các phòng ban, đơn vị phụ thuộc để phân công, bố trí công việc cho phù hợp. - Đào tạo lại đội ngũ cán bộ nhân viên phù hợp với chức năng công việc đặc biệt là các khâu còn hạn chế như ban quản lý, đội ngũ marketing… - Thuê tư vấn kiểm tra, đánh giá lại quy trình tổ chức, quản lý và sản xuất để có giải pháp khắc phục cho phù hợp với tiêu chuẩn hiện hành, đặc biệt là các tiêu chuẩn về môi trường mà mục tiêu xí nghiệp đã đề ra. 2. Công tác đào tạo, phát triển nhân sự: - Tổ chức tuyển dụng lao động có trí thức phù hợp với công việc của xí nghiệp. - Khuyến khích trợ cấp cho những người lao động không có khả năng tự nguyện nghỉ việc, nghỉ hưu sớm. - Tăng cường thu thập, phổ biến thông tin thị trường, đào tạo nguồn nhân lực nhằm nâng cao nhận thức, sự biết của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp về các qui định trong chính sách sản phẩm nhập khẩu của các đối tác để đảm bảo các qui định và tiêu chuẩn vệ sinh môi trường. 3. Công tác động viên, khen thưởng: - Khuyến khích sự sáng tạo, cống hiến, đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm cho nhân viên, bằng cách: + Duy trì hình thức tổ chức khen thưởng là hàng tháng chọn ra 20 công nhân có thành tích xuất sắc để khen thưởng. + Đề nghị chính phủ tặng bằng khen cho tập thể cán bộ công nhân viên và cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ trong năm. + Bắt đầu từ ngày 01/01/2007 phần thưởng một tháng lương sẽ được trao tặng cho những nhân viên nào không vắng mặt một ngày làm việc nào trong năm. Chính sách này có thể làm giảm tình trạng vắng mặt và góp phần làm tăng năng suất. + Bắt đầu ngày 01/01/2007 công nhân có quyền lựa chọn làm việc ngoài giờ đến 10 giờ mỗi tuần. Chính sách này có thể giảm thiểu nhu cầu thuê nhân viên bổ sung. II. VỀ SẢN XUẤT: 1. Phương hướng thực thi chiến lược hội nhập về phía sau: Để tạo ra qui trình sản xuất khép kín từ khâu cung cấp nguyên liệu đến đóng gói bao bì xuất khẩu trước tiên xí nghiệp phải thực hiện thành công chiến lược hội nhập về phía sau nhằm đảm bảo ổn định chất lượng nguồn liệu đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất bằng cách: - Tổ chức xây dựng các vùng nguyên liệu sạch của xí nghiệp: + Để chủ động có được nguồn nguyên liệu sạch, ổn định xí nghiệp nên khẩn trương triển khai xây dựng vùng nuôi tại cồn Đông Giang xã Tân Khánh Đông với tổng diện tích 10,3 ha gồm 10 ao dự kiến đầu năm 2007 đưa vào sử dụng. + Thực hiện liên doanh vùng nuôi tại cồn Bình Thạnh với công ty Tín Thành tổng diện tích 20 ha gồm 25 ao, dự kiến quý II/2007 đưa vào dụng. + Phổ biến, hỗ trợ, tăng cường nhận thức của ngư dân đối với vấn đề về môi trường, thông qua đó giúp họ có ý thức hơn trong hoạt động sản xuất cung cấp nguyên liệu sạch. + Xây dựng các qui chế thu mua nguyên liệu theo hướng ưu tiên mua – mua với giá ưu đãi đối với các hộ nông dân, các vùng nguyên liệu đảm bảo yêu cầu về qui trình và vệ sinh môi trường. - Tăng cường kiểm tra tận gốc qui trình sản xuất cho sản phẩm xuất khẩu cũng như các sản phẩm được sản xuất để tiêu thụ trong nước. - Hạn chế và thay thế việc sử dụng đóng gói bao bì làm từ gỗ, giấy sang sử dụng các bao bì bằng nhựa, caton để hạn chế ô nhiễm môi trường đồng thời tiết kiệm chi phí. 2. Phương hướng thực thi chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường: Để tiếp tục thâm nhập và phát triển thị trường xí nghiệp phải tạo ra những sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế, tăng cường khả năng cạnh tranh của sản phẩm bằng thỏa mãn các tiêu chuẩn qui định về chính sách sản phẩm nhập khẩu của đối tác. Chính vì vậy xí nghiệp đã chủ trương : - Cải tiến, nâng cao kỹ thuật của trang thiết bị để thay thế cho các thiết bị đã lỗi thời, lạc hậu. - Trình lên UBND tỉnh Đồng Tháp dự án xây dựng thêm cơ sở 2 để mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh; dự kiến quí IV/2006 sẽ tiến hành lễ động thổ và quý III/2007 sẽ đưa vào hoạt động. - Thay thế công nghệ độc hại gây ô nhiễm môi trường bằng các công nghệ sạch, ít hoặc không gây ô nhiễm môi trường. - Đầu tư công nghệ xử lý chất thải theo hai hướng: khuyến khích áp dụng các thiết bị, dây chuyền công nghệ có thể sản xuất trong nước đồng thời; nhập khẩu các công nghệ tiên tiến từ nước ngoài, đảm bảo xử lý chất thải đạt tiêu chuẩn môi trường. - Thu hồi và tái sử dụng chất thải nhằm giảm thiểu ô nhiễm và tiết kiệm chi phí. - Đầu tư trang thiết bị để kiểm tra dư lượng kháng sinh như máy ELISA (10.000 USD/ máy). - Hiện đại hoá hệ thống thu thập, xử lý thông tin, thiết lập mạng cục bộ tại các kho, cửa hàng văn phòng xí nghiệp, tiến tới tự động hoá tất cả các khâu trong xuất nhập và bán hàng. - Xây thêm một kho mới cạnh xí nghiệp để tiết kiệm chi phí vận chuyển và thuê kho đồng thời đảm bảo hàng tồn kho luân chuyển nhanh chóng hơn. - Đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Khuyến khích, khen thưởng ý tưởng sáng tạo trong việc phát minh ra sản phẩm trong cán bộ công nhân viên để tạo ra sự đa dạng về sản phẩm, mẫu mã, chủng loại…nhằm thoả mãn đúng nhu cầu của người tiêu dùng. III. CÔNG TÁC MARKETING 1. Chiến lược sản phẩm: - Đa dạng hóa các chủng loại sản phẩm xuất khẩu. Đây là một cách giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh thông qua phân chia rủi ro cho nhiều sản phẩm khác nhau. Hiện tại xí nghiệp chỉ xuất khẩu một mặt hàng chủ lực là cá tra/ basa fillet đông lạnh nên độ an toàn là rất thấp, do đó trong năm 2007 xí nghiệp sẽ cố gắng giới thiệu sang các thị trương xuất khẩu các mặt hàng mới của xí nghiệp như cá tra fillet cuộn bông hồng, cá tra fillet xiên que, nấm đông cô nhân basa, ….Việc đa dạng hóa sản phẩm giúp xí nghiệp tận dụng năng lực sản xuất hiện có vào sản xuất các mặt hàng xuất khẩu khác nhau nhằm đáp ứng các cấp độ nhu cầu khác nhau của thị trường xuất khẩu. - Cải tiến sản phẩm xuất khẩu truyền thống. Đây cũng chính là hướng đi trước mắt của xí nghiệp để phát triển sản phẩm mới ít tốn kém và an toàn nhất để đáp ứng cho phù hợp hơn với nhu cầu thị trường. 2. Chiến lược phân phối: - Tiếp tục duy trì hình thức phân phối trực tiếp bằng cách tăng cường nghiên cứu và nắm bắt kịp thời những thông tin về thị trường (những thay đổi về chính sách thương mại, qui chế xuất khẩu, qui định đối với hàng hóa xuất khẩu… của đối tác) nhằm tạo ra thế chủ động cho xí nghiệp. - Từng bước chiếm lĩnh thị trường trọng yếu EU bằng chính thương hiệu của xí nghiệp để làm bàn đạp phát triển mạng lưới phân phối sang các thị trường Mỹ và Đông Âu. Đây là 2 thị trường rất lớn và đầy tiềm năng. - Duy trì doanh số bán ở các thị trường ASEAN và các nước Châu Á khác. - Đẩy mạnh xâm nhập thị trường nội địa qua hệ thống siêu thị, cửa hàng, trung tâm thương mại… 3. Chiến lược giá: - Đối với các mặt hàng xuất khẩu xí nghiệp sẽ duy trì mức giá ban đầu bởi vì thị hiếu tiêu dùng ở các thị trường này là thích những sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng, không bị nhiễm độc tố, chất lượng là yếu tố quyết định chứ không phải giá cả. - Đối với thị trường nội địa thì thực hiện chiến lược giảm giá, bán hàng trả chậm để từng bước thâm nhập và phát triển thị trường. 4. Chiến lược nghiên cứu thị trường: - Xí nghiệp sẽ đào tạo đội ngũ cán bộ chuyên trách đảm nhiệm việc nghiên cứu thị trường. Họ là những người có trình độ, kiến thức, khả năng, phương pháp tư duy tốt để tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông tin thu thập được một cách chính xác, đưa ra các dự báo thị trường sát với thực tế nhất. - Xí nghiệp sẽ liên kết với các doanh nghiệp khác thiết lập văn phòng đại diện tại các thị trường trọng yếu như Mỹ, EU. Các văn phòng đại diện có nhiệm vụ thu thập thông tin một cách thường xuyên về thị trường của nước sở tại để cung cấp cho xí nghiệp. - Tham gia vào các tổ chức xúc tiến thương mại… 5. Chiến lược quảng bá thương hiệu: Để theo đuổi chiến lược thâm nhập vào những phân đoạn thị trường mới xí nghiệp thực hiện chương trình quảng bá sản phẩm bằng cách: - Cho phát hành những tập quảng cáo, tờ bướm, catalog gửi cho khách hàng cũ cũng như những khách hàng tiềm năng. - Tăng cường giới thiệu sản phẩm trên trang wed của xí nghiệp, đồng thời trực tiếp giới thiệu tới các khách hàng. - Xí nghiệp sẽ tài trợ cho các chương trình trao học bỗng của tỉnh Đồng Tháp và sinh viên Đại Học Cần Thơ. Đây là cách tốt nhất để xí nghiệp tự giới thiệu về mình, củng cố uy tín của xí nghiệp và dễ thâm nhập thị trường nội địa hơn. - Xí nghiệp sẽ cho nhân viên của mình trực tiếp đi khảo sát, tìm hiểu thị trường, khách hàng và giới thiệu về sản phẩm của xí nghiệp. * Để có thể đạt được những mục tiêu đã đề ra, xí nghiệp dự kiến chi phí marketing mà xí nghiệp chi ra cho mỗi năm là: - Quảng cáo: chủ yếu trên báo chí, catalog, dùng các tờ bướm, trên các trang wed trực tuyến, ... chi phí là 1,2 tỷ đồng. - Tài trợ các chương trình học bỗng, chi phí là 400 triệu đồng. - Tặng quà cho khách hàng, nhà cung ứng, chi phí là 600 triệu đồng. - Nghiên cứu thị trường chi phí là 1,7 tỷ đồng. PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ I. KẾT LUẬN Nhìn chung, trong các năm vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh tại xí nghiệp xuất nhập khẩu thuỷ sản Sa Đéc đã và đang góp phần tích cực vào sự phát triển kinh tế xã hội ở địa phương nói riêng và nền kinh tế quốc gia nói chung. Qua 3 năm hoạt động xí nghiệp đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ: mức lợi nhuận không ngừng tăng cao đồng thời nhận được các danh hiệu vô cùng quý giá như chứng nhận ISO 9001:2000, nhận giải sao vàng đất Việt, cúp vàng thương hiệu Việt... Đạt được những thành tựu trên là nhờ xí nghiệp đã xác định đường lối chiến lược đúng đắn trên cơ sở sử dụng các điểm mạnh vốn có của mình để tận dụng các cơ hội và né tránh các rủi ro của môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, bên cạnh những yếu tố tích cực trên thì xí nghiệp vẫn còn những mặt hạn chế cần khắc phục: Bộ máy lãnh đạo vẫn còn mang nặng tính quan liêu, bảo thủ. (2) Công nghệ sản xuất của xí nghiệp đã lạc hậu dẫn đến công suất hoạt động không đáp ứng yêu cầu tiêu thụ. (3) Trong quá trình xây dựng chiến lược của mình, xí nghiệp chưa mạnh dạng đầu tư để đưa các mặt hàng giá trị gia tăng vào sản xuất phục vụ xuất khẩu mặc dù các mặt hàng này đem lại lợi nhuận rất cao. (4) Hàng tồn kho luân chuyển chậm và sức chứa 2 kho rất thấp đã gián tiếp làm giảm mức lợi nhuận của xí nghiệp. II. KIẾN NGHỊ (1). Trước mắt đòi hỏi xí nghiệp phải xây dựng một kho lạnh với sức chứa khoảng 1000 tấn thành phẩm để giải quyết tình trạng thuê kho nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí. (2). Khẩn trương triển khai xây dựng các vùng nguyên liệu sạch đồng thời phổ biến những kỹ thuật, những kiến thức khoa học trong nuôi trồng thuỷ sản, giúp các ngư dân nuôi trồng đúng kỹ thuật và đạt chất lượng cao. (3). Mạnh dạng nâng cấp công nghệ hiện đại nhằm cung cấp sản phẩm đạt tiêu chuẩn xuất khẩu. Trong kiểm tra chất lượng đề nghị xí nghiệp nên mua máy để kiểm tra dư lượng kháng sinh, chẳng hạn máy ELISA (10.000 USD/máy). PHỤ LỤC 1 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2004 Đơn vị tính: đồng Stt Chỉ tiêu Mã số Năm 2004 - Tổng Doanh Thu 01 108.719.011.317 Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 59.298.940.186 - Các khoản giảm trừ (04 +05 +06 +07) 03 - + Chiết khấu 04 - + Giảm giá 05 - + Giá trị hàng bán bị trả lại 06 - Thuế doanh thu, thuế XNK phải nộp 07 - 1 Doanh thu thuần (01 – 03) 10 108.719.011.317 2 Giá vốn hàng bán 11 96.328.073.179 3 Lợi tức gộp (10 – 11) 20 12.390.398.138 4 Chi phí bán hàng 21 7.207.722.562 5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 1.687.341.660 6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (20 –21 – 22) 30 3.495.873.916 - Doanh thu tài chính 31 95.062.189 - Chi phí tài chính 32 1.798.035.533 7 Lợi nhuận tài chính (31 –32) 40 (1.702.973.344) - Các khoản thu nhập khác 41 937.633.204 - Chi phí khác 42 - 8 Lợi nhuận khác 50 937.633.204 9 Tổng lợi nhuận trước thuế (30 +40 +50) 60 2.730.533.776 10 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 70 - 11 Lợi nhuận sau thuế (60 –70) 80 2.730.533.776 Nguồn: phòng kế toán – tài vụ PHỤ LỤC 2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2005 Đơn vị tính: đồng Stt Chỉ tiêu Mã số Năm 2005 - Tổng Doanh Thu 01 320.268.531.345 Trong đó: Doanh thu hàng xuất khẩu 02 286.487.315.659 - Các khoản giảm trừ (04 +05 +06 +07) 03 565.610.042 + Chiết khấu 04 5.383.825 + Giảm giá 05 560.226.217 + Giá trị hàng bán bị trả lại 06 - Thuế doanh thu, thuế XNK phải nộp 07 - 1 Doanh thu thuần (01 – 03) 10 319.702.921.303 2 Giá vốn hàng bán 11 260.338.744.291 3 Lợi tức gộp (10 – 11) 20 59.364.177.012 4 Chi phí bán hàng 21 33.157.434.508 5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 2.573.554.667 6 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (20 –21 – 22) 30 23.633.187.837 - Doanh thu tài chính 31 340.661.945 - Chi phí tài chính 32 3.900.750.521 7 Lợi nhuận tài chính (31 –32) 40 (3.560.088.576) - Các khoản thu nhập khác 41 2.337.410.807 - Chi phí khác 42 1.952.039.077 8 Lợi nhuận khác 50 385.371`.730 9 Tổng lợi nhuận trước thuế (30 +40 +50) 60 20.458.470.991 10 Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 70 - 11 Lợi nhuận sau thuế (60 –70) 80 20.458.470.991 Nguồn: phòng kế toán – tài vụ PHỤ LỤC 3 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÀY 31- 12- 2005 Stt Tài sản Số đầu năm Số cuối kỳ A I 1 2 3 II 1 2 3 III 1 2 3 4 5 6 IV 1 2 3 4 5 6 7 8 V 1 2 3 4 5 VI 1 2 B I 1 2 3 II 1 2 3 4 III IV Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn Tiền Tiền mặt tại quỹ (gồm cả ngân phiếu) Tiền gửi ngân hàng Tiền đang chuyển Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn Đầu tư chứng khoán ngắn hạn Đầu tư ngắn hạn khác Dự phòng giảm giá đầu tư ngắn hạn Các khoản phải thu Phải thu của khách hàng Trả trước cho người bán Thuế giá trị gia tăng được khấu trừ Phải thu nội bộ - Vốn kinh doanh ở các đơn vị trực thuộc - Phải thu nội bộ khác Các khoản phải thu khác Dự phòng các khoản phải thu khó đòi Hàng tồn kho Hàng mua đang đi trên đường Nguyên liệu, vật liệu tồn kho Công cụ, dụng cụ, bao bì trong kho Chi phí sản xuất, kinh doanh dỡ dang Thành phẩm tồn kho Hành hoá tồn kho Hàng gửi đi bán Dự phòng giảm giá hàng tồn kho Tài sản lưu động khác Tạm ứng Chi phí trả trước dài hạn Chi phí chờ phân bổ Tài sản thiếu chờ xử lý Các khoản thế chấp, ký cươc, ký quỹ NH Chi sự nghiệp Chi sự nghiệp năm trước Chi sự nghiệp năm nay Tài sản cố định và đầu tư dài hạn Tài sản cố định Tài sản cố định hữu hình - Nguyên giá - Giá trị hao mòn Tài sản cố định thuê tài chính - Nguyên giá - Giá trị hao mòn luỹ kế Tài sản cố định vô hình - Nguyên giá - Giá trị hao mòn luỹ kế Các khoản đầu tư tài chính dài hạn Đầu tư chứng khoán dài hạn Góp vốn liên doanh Đầu tư dài hạn khác Dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn Chi phí xây dựng cơ bản dỡ dang Các khoản ký quỹ, ký cược dài hạn 31.854.055.529 2.368.771.534 564.437.700 1.804.333.834 - - - - - 16.613.450.794 16.029.410.713 356.254.842 - - - - 227.785.239 - 11.247.939.679 - 84.522.478 334.072.517 - 10.829.344.684 - - - 1.623.893.522 413.694.871 511.050.150 248.179.844 450.968.657 - - - - 19.209.166.586 19.209.166.586 19.209.166.586 25.482.069.342 6.272.902.756 - - - - - - - - - - - - - 108.316.652.490 9.135.336.612 735.654.000 8.399.679.612 - - - - - 55.730.063.695 54.723.953.785 397.828.306 - - - - 608.281.604 - 41.327.238.883 - 222.542.951 1.255.770.174 - 39.848.925.758 - - - 2.124.016.300 1.080.103.381 772.941.356 270.971.563 - - - - - 20.122.095.148 20.122.095.148 20.122.095.148 30.771.938.654 10.649.843.506 - - - - - - - - - - - - - Tổng cộng tài sản 51.063.222.115 128.438.747.638 Nguồn vốn A I 1 2 3 4 5 6 7 8 II 1 2 III 1 2 3 B I 1 2 3 4 5 6 7 8 II 1 2 Nợ phải trả Nợ ngắn hạn Vay ngắn hạn Nợ dài hạn đến hạn trả Phải trả cho người bán Người mua trả tiền trước Thuế và các khoản phải nộp nhà nước Phải trả cho công nhân viên Phải trả cho các đơn vị nội bộ Các khoản phải trả, phải nộp khác Nợ trung hạn Vay trung hạn Nợ dài hạn Nợ khác Chi phí trả trước Tài sản thừa chờ xử lý Nhận ký cược, ký quỹ dài hạn Nguồn vốn chủ sỡ hữu Nguồn vốn- quỹ Nguồn vốn kinh doanh Chênh lệnh đánh giá lại tài sản Chênh lệch tỷ giá Quỹ đầu tư phát triển Quỹ dự phòng tài chính - Quỹ dự phòng trợ cấp mất việc làm Lợi nhuận chưa phân phối Quỹ khen thưởng và phúc lợi Nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ bản Nguồn kinh phí Quỹ quản lý của cấp trên Nguồn kinh phí sự nghiệp - Nguồn kinh phí sự nghiệp năm trước - Nguồn kinh phhí sự nghiệp năm nay 51.063.222.115 48.775.065.218 - - 1.762.646.236 145.055.873 - - 45.233.248.611 1.634.114.498 - - - 2.288.156.897 915.816.728 1.372.340.169 - - - - - - - - - - - - - - - - - 128.438.747.638 128.438.747.638 - - 17.282.681.647 173.103.900 - - 106.879.783.170 4.103.178.921 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Tổng cộng nguồn vốn 51.063.222.115 128.438747.638 Nguồn: phòng kế toán – tài vụ TÀI LIỆU THAM KHẢO ---------- 1. PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp & Th.S.Phạm Văn Nam - Chiến lược & chính sách kinh doanh. 2. Michael.E.Porter - Chiến lươc cạnh tranh. 3. Adam Smith, R- Arnold, G- Bizzell - Chiến lược & chính kinh doanh. (Người dịch: Bùi Văn Đông) 4.Trần Ái Kết & Nguyễn Thanh Nguyệt - Quản trị tài chính. (Tủ sách Đại Học Cần Thơ 1997) 5.TS.Trần Thanh Bình - Thị trường EU - Các qui định pháp lý liên quan đến chính sách sản phẩm trong marketing xuất nhập khẩu. (Nhà xuất bản lao động – xã hội, Hà Nội – 2005) 6. Tạp chí thủy sản số 1/2006. 7. Tạp chí nghiên cứu kinh tế số 333- Tháng 2/2006, số 337- Tháng 6/2006. 8. Các báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2004, năm 2005. 9. Sổ tay chất lượng sản phẩm. 10. Phòng tổ chức hành chính - Sơ đồ cơ cấu tổ chức. 11. Thông tin trên các trang wed: - www.vneconomy.com.vn. Thời báo kinh tế Việt Nam. - www.vnn.vn/tinnoibat. - www.Docifish.com.vn.