Đề tài Hoàn thiện chiến lược xuất khẩu tại Xí nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì

thấp, phát triển mạnh các ngành công nghiệp có giá trị cao. Những lo ngại về hàng may Trung Quốc sẽ tràn ngập thị trường thế giới khi MFA (hiệp định đa sợi) được bãi bỏ đã không còn đáng lo. Các nước xuất khẩu hàng dệt may Châu Á đã và đang đối phó với tình hình tốt hơn dự đoán ban đầu. Tâm lý không một khách hàng nào muốn phụ thuộc hoàn toàn vào Trung Quốc vì mức độ rủi ro chính sách rất cao. Ở Việt Nam, thủ tục hải quan, thuế xuất khẩu của chính phủ đang tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Hiện nay và trong tương lai sẽ có nhiều tổ chức tư vấn xuất khẩu của Việt nam và nước ngoài hoạt động sẽ giúp Xí nghiệp khai thác thông tin tốt hơn. Ở các quốc gia trên thế giới, đây đó có những bất ổn về chính trị nhưng những quốc gia đó hầu như là Xí nghiệp ít hoặc chưa xuất khẩu tới. Còn tại các thị trường chủ yếu của Xí nghiệp là EU, Mỹ, Nhật Bản là tương đối ổn định về chính trị và pháp luật. Tuy nhiên khi vào thị trường Mỹ và EU luôn phải cẩn thận vì họ là những tay chơi dày dạn trong nền kinh tế thị trường và phải nghiên cứu thật kỹ pháp luật của họ. c) Văn hoá – xã hội Mỗi nước có một nền văn hoá khác nhau, thói quen tiêu dùng của người Mỹ khác người Châu Âu và người Nhật Bản. Đây không chỉ là vấn đề lịch sử mà nó còn liên quan đến cả sự giao thoa của các nền văn hoá khác nhau. Quy mô dân số thế giới dự báo sẽ tiếp tục tăng và xu hướng dân số già đi ở EU, Nhật, Mỹ, nhu cầu ăn mặc tự thể hiện đẳng cấp, giới đang tăng cao. Do vậy, Xí nghiệp phải nghiên cứu kỹ lưỡng xu hướng này vì đây là mảng thị trường cao cấp có thể thu được giá cao. d) khoa học – công nghệ Các nước phát triển đang thúc đẩy việc nghiên cứu, khuyến khích các công nghệ tiên tiến, đào tạo nghề dài hạn, tăng cường đào tạo công nhân tay nghề cao, chú trọng phát triển sản xuất các sản phẩm dệt may " công nghệ " có giá trị gia tăng cao, như vải chống cháy, các loại sản phẩm có tác dụng chữa bệnh, các sản phẩm chuyên dụng cho ngành hàng không … Ngoài ra các cơ sở hạ tầng, đường xá, cửa hàng, phương tiện đi lại, phương tiện thanh toán ở các quốc gia nhập khẩu cũng rất ảnh hưởng đến việc mua và sử dụng mặt hàng may mặc. e) Môi trường tự nhiên, sinh thái Rõ ràng tại mỗi khu vực có điều kiện khí hậu khác nhau nên người ta ăn mặc khác nhau. Xu hướng được đánh giá là trái đất đang nóng dần lên, xu hướng làm việc tại nhà đang làm cho Xí nghiệp ưu thế hơn với sản phẩm sơ mi nam truyền thống và tiến hành đa dạng hoá sản phẩm. Tóm lại Môi trường vĩ mô đang có những thuận lợi cho định hướng chiến lược của Xí nghiệp, tuy nhiên giá xăng dầu tăng cao kéo theo giá nguyên liệu đầu vào tăng cao và sẽ đẩy chi phí sản xuất lên. 2.2. Dùng mô hình SWOT Dưới đây sẽ xem xét kỹ hơn lý do ra đời bản chiến lược đó qua phân tích SWOT của Xí nghiệp S1: Chất lượng sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của người đặt hàng S2: Thời hạn giao hàng kịp S3: Đội ngũ giao tiếp, đàm phán tốt S4: Tài chính lành mạnh W1: Thiết kế mẫu mốt còn kém W2: Công tác xúc tiến thị trường hạn chế W3: Kỹ năng người lao động chưa thật nổi bật W4: Phải nhập hoàn toàn nguyên liệu từ nước ngoài O1: Việt nam mới gia nhập WTO O2: Tất cả các thị trường đều xóa bỏ hạn ngạch O3: Nền kinh tế tiếp tục tăng trưởng và duy trì ở mức độ cao T1: Xu hướng bảo hộ mậu dịch ngày càng tăng T2: Xuất khẩu cho các nhà phân phối rồi mang thương hiệu của họ T3: Nhu cầu mặc theo mốt, thể hiện phong cách, đẳng cấp T4: Giá đầu vào đều tăng Chiến lược SO: Thúc đẩy tăng trưởng xuất khẩu vì cơ hội thị trường mở ra rất lớn và khéo léo đưa được sản phẩm Xí nghiệp ra thị trường quốc tế. Chủ động đầu tư vốn để mở rộng sản xuất và đăng ký hạn ngạch sớm với Liên bộ thương mai - Hiệp hội dệt may Việt Nam để có thể nhận được nhiều đơn hàng từ Mỹ. Đội ngũ đàm phán sẽ năng động quảng bá hình ảnh Xí nghiệp và có những kế hoạch hợp tác với đối tác nước ngoài. Tăng cường đầu tư cho máy móc, thiết bị. Chiến lược ST: Tiếp tục tăng trưởng qua gia công nhưng chủ yếu là theo phương thức FOB để dần khẳng định chất lượng với các nhà phân phối. Bên cạnh đó mạnh dạn gợi ý mẫu mốt mới cho khách hàng. Mặt khác tự mình sáng tạo mẫu mốt mới để mang thương hiệu của Xí nghiệp . Sắp xếp quy trình sản xuất, điều phối đội ngũ sản xuất để giảm chi phí. Chiến lược WO: Chủ động dồn vốn vào sản xuất cho các đơn hàng truyền thống, không hoặc hạn chế mở rộng thị trường. Tổ chức tốt khâu mua, nhập nguyên liệu. Tập trung thị trường truyền thống vì công tác thiết kế còn kém nhưng chất lượng sản phẩm vẫn phải đảm bảo. Chiến lược WT: Chỉ làm gia công nhưng chủ yếu là theo phương thức FOB. Tiết kiệm chi phí. 2. 3. Dùng mô hình lượng giá các yếu tố bên ngoài EFE Các nhân tổ chiến lược bên ngoài độ quan trọng xếp loại Số điểm quan trọng Các cơ hội: 1. Việt Nam sẽ gia nhập WTO (2006-2010) 0, 15 4 0, 6 2. Tất cả các thị trường đều xoá bỏ hạn ngạch chỉ còn Mỹ 0, 1 3 0, 3 3. Nền kinh tế thế giới tiếp tục tăng trưởng 0, 05 2 0, 1 Các đe doạ: 1. Xu hướng bảo hộ mậu dịch không hề giảm 0, 1 3 0, 3 2. Nhu cầu mặc theo mốt, thể hiện phong cách, đẳng cấp 0, 05 3 0, 15 3. Giá đầu vào đều tăng 0, 15 4 0, 6 4. Phải cạnh tranh gay gắt với dệt may Trung quốc, Ấn độ, Bănglađet … 0, 15 4 0, 6 5. Cơ sở hạ tầng của Việt nam còn thấp kém, trình độ công nghệ thấp. 0, 05 2 0, 1 Kết quả: Tổng điểm = 2, 6 → Chiến lược của Xí nghiệp tận dụng cơ hội và chống lại đe doạ của môi trường ở mức khá. 2. 4. Dùng mô hình lượng giá các yếu tố bên trong IFE Trước khi đi vào mô hình ta hãy xem xét các chỉ tiêu phán ánh tình hình tài chính lành mạnh của Xí nghiệp Đơn vị các số tuyệt đối:1.000000đ Chỉ tiêu 2005 2006 Hệ số khả năng thanh toán hiện hành = Tổng TSLĐ/Tổng nợ phải trả 22.116/20.665 = 1.07 17.735/14.279 =1.24 Hệ số tài trợ = Tổng vốn CSH/Tổng nguồn vốn 15.451/37.262 = 0.41 17.000/32.202 = 0.28 Tỷ số nợ =Tổng nợ/tổng tài sản 20.665/37.262 =0,55 14.279/32.202 =0.44 Hệ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn = (TSLĐ+ ĐTNH)/nợ NH 21.606/19.096 =1.14 17.735/13.937 =1.27 Hệ số khả năng thanh toán nhanh = (Tiền+ĐTTCNH)/nợ NH 1.823/19.096 =0.095 2.043/13.937 =0.146 Mô hình lượng giá các yếu tố bên trong của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: Nhân tố chiến lược bên trong Độ quan trọng xếp loại điểm quan trọng giải thích Những thế mạnh: 1. Chất lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu của người đặt hàng 0,1 4 0,4 2. Thời hạn giao hàng kịp 0,2 3 0,6 3. Đội ngũ giao tiếp, đàm phán tốt 0,075 3 0,225 4. Tài chính lành mạnh 0,05 3 0,15 5. Giá lao động rẻ 0,075 2 0, 15 Những điểm yếu: 1. Thiết kế mẫu mốt còn kém 0,075 4 0,3 2. Công tác xúc tiến thị trường hạn chế 0,1 3 0,3 3. Kỹ năng người lao động chưa thật nổi bật 0,075 2 0,15 4. Phải nhập hoàn toàn nguyên liệu 0,15 4 0,6 5. Kênh phân phối còn ít 0,1 3 0,3 Tổng số điểm quan trọng 1,00 3,175 Tổng số điểm = 3, 175 > 3 → Xí nghiệp có vị trí nội bộ dựa trên các nhân tố chiến lược bên trong ở mức khá. Như vậy Qua ứng dụng hai mô hình trên ta thấy Xí nghiệp đang khai thác điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và hạn chế đe doạ ở mức khá. 2.5. Dùng mô hình bên trong bên ngoài (IE) Tổng số điểm IFE Mạnh Trung bình Yếu 4, 0-3, 0 2, 99-2, 0 1, 99-1 Cao 4, 0-3, 0 Xí nghiệp (II) (III) Tổng (I) số điểm Trung bình EFE 2, 99-2, 0 (IV) (V) (VI) Thấp (VII) (VIII) (IX) 1, 99-1 Như vậy chiến lược của Xí nghiệp là tăng trưởng và xây dựng. Thích hợp nhất cho Xí nghiệp là chiến lược tăng cường (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) . Qua đó cho thấy Xí nghiệp đang đi đúng hướng. 3. Đánh giá nội dung chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp 3. 1 Mô hình chiến lược tổng thể Theo đó Xí nghiệp sẽ ở góc phần tư thứ I với 3 phương án là: - Phát triển thị trường - Thâm nhập thị trường - Phát triển sản phẩm - Còn 4 phương án sau là không phù hợp. #### Sự tăng trưởng nhanh chóng #### Vị trí cạnh tranh yếu Góc phần tư II 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Góc phần tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5 Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Vị trí cạnh tranh mạnh Góc phần tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hóa tập trung 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 4. Đa dạng hóa lien kết 5. Loại bớt 6. Thanh lí Góc phần tư IV 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh ### Sự tăng trưởng chậm chạp #### 3. 2. Ma trận GE: (được phát triển bởi công ty Mc kinsey và công ty General Electric) - Sức hấp dẫn của thị trường xuất khẩu sản phẩm may mặc được dựa vào sự đánh giá của nhiều yếu tố như: Quy mô và tốc độ phát triển thị trường xuất khẩu may; Biên lợi nhuận của ngành may; Độ gay gắt của sự cạnh tranh; Hiệu quả kinh tế do quy mô; Luật pháp; Công nghệ. Theo đánh giá của nhiều chuyên gia kinh tế trong ngành và các số liệu xuất khẩu may mặc của Việt Nam thì thị trường xuất khẩu may mặc đang ở mức cao, là cơ hội lớn ngành xuất khẩu may mặc Việt Nam. - Sức cạnh tranh của Xí nghiệp May Xuất khẩu Thanh Trì được đánh giá dựa vào các yếu tố của Xí nghiệp như: + Thị phần tương đối; Biên lợi nhuận; Khả năng cạnh tranh về giá cả và chất lượng. + Hiểu biết về khách hàng và thị trường; Điểm mạnh yếu của cạnh tranh. + Năng lực công nghệ, khả năng quản lý. Là doanh nghiệp chuyên xuất khẩu hàng may mặc với sản lượng tương đối lớn, trình độ quản lý tổ chức thực hiện chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ và đội ngũ công nhân có tay nghề tương đối cao… Thương hiệu và tên tuổi của Xí nghiệp được ngành may mặc Việt nam đánh giá Xí nghiệp đang ở tốp các đơn vị xuất khẩu may mặc tương đối khá. Các số liệu về doanh thu các năm, các thương hiệu khách hàng đang cộng tác với Xí nghiệp, khả năng quảng cáo và khẳng định thương hiệu của Xí Nghiệp… cho thấy Xí nghiệp đang có sức cạnh tranh ở mức trung bình. Bảng 7: Các chiến lược lựa chọn từ ma trận GE Vị trí cạnh tranh của Xí Nghiệp may Xuất khẩu Thanh Trì Mạnh Trung Bình Yếu Sức hấp dẫn của thị trường xuất khẩu sản phẩm may mặc Cao Hãy tiến lên; Tăng cường đầu tư (Đầu tư để tăng trưởng) Hãy tiến lên; Tăng cường đầu tư (chọn lọc đầu tư để tăng trưởng). (XÍ Nghiệp) Hãy cẩn trọng trong chiến lược của mình (bảo vệ / tập trung lại. Đầu tư có chọn lọc) Trung bình Hãy tiến lên; Tăng cường đầu tư (Duy trì ưu thế) Hãy cẩn trọng trong chiến lược của mình (mở rộng có chọn lọc) Ngừng đầu tư Thấp Hãy cẩn trọng trong chiến lược của mình (thu hoạch hạn chế) Ngừng đầu tư (thu hoạch toàn diện) Ngừng đầu tư Nhìn vào mô hình ta thấy định hướng và những giải pháp cơ bản của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì là tương đối đúng. 3. 3 Đánh giá khái quát Chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì: Œ Xét về chiến lược cạnh tranh thì Xí nghiệp có xu hướng dùng chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Đây là chiến lược dựa trên hai chân là chi phí thấp và sự khác biệt hoá. Chi phí thấp thì trong tương lai 2006-2010 là có thể đạt được vì giá thành ở Việt Nam so với nước ngoài vẫn là tương đối rẻ nhưng so với các doanh nghiệp trong nước cũng xuất khẩu thì Xí nghiệp hoàn toàn chưa phải có chi phí thấp mà chỉ ở mức tương đương với các doanh nghiệp khác, trình độ máy móc nhìn chung là hiện đại. Xí nghiệp đang có uy tín với sản phẩm tại thị trường Mỹ. Tuy nhiên các chuyên gia đã cảnh báo rằng chiến lược này dễ rơi vào trường hợp " đứng giữa dòng " ít khi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hoặc một vị trí cạnh tranh nổi bật. Bảng 8: Năm chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của M. Porter Kiểu lợi thế cạnh tranh theo đuổi Giá Khác biệt hoá C/L nhà cung cấp CP tốt nhất Mảng thị trường đan Chiến lược nhà cungcấp Chiến lược khác biệt Thị xen rộng của chi phí thấp toàn diện hoá rộng rãi trường người mua mục tiêu Mảng thị trường hẹp Chiến lược chi phí Chiến lược khác biệt (thị trường thấp tập trung hoá tập trung ngách) người mua  Xét về gắn chiến lược với tình huống của Xí nghiệp Theo đặc điểm ngành và điều kiện cạnh tranh: Xuất khẩu may mặc là ngành bị phân mảng: Trật tự dệt may thế giới trước năm 2004 đã được ấn định với những lợi thế cơ bản thuộc bốn nhóm các nhà cung cấp gồm: Nhóm các nước có chi phí lao động rẻ và có công nghiệp phụ trợ phát triển như: Trung Quốc, Ấn Độ v. v Nhóm các nước gần các trung tâm nhập khẩu lớn như: Đông Âu, Bắc Phi v. v… Nhóm các nước được hưởng các điều kiện ưu đãi về hạn ngạch và thuế như Canađa, Mêhicô, Caribê, Thổ Nhĩ Kỳ … Nhóm các nước có công nghệ và thương hiệu mạnh như: Mỹ, EU, Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc. Với việc dỡ bỏ hoàn toàn chế độ hạn ngạch cho các nước thành viên WTO từ 1/1/2005, bản đồ thương mại dệt may thế giới đang dịch chuyển theo hướng có lợi cho các nước có nguồn nhân lực rẻ và có năng lực sản xuất hàng dệt may. Như vậy chiến lược của Xí nghiệp là chiến lược ngách: nó đã biết tập trung vào chi phí thấp và sự khác biệt hoá, đã có sự chuẩn bị trong các chiến lược chức năng đối với mỗi thị trường đặc thù, nghiên cứu các nền văn hoá khác nhau, nhu cầu ăn mặc khác nhau. Khi hàng FOB chiếm chủ yếu thì ngoài bản mẫu của các nhà phân phối thì Xí nghiệp đã nghiêm túc có sự sáng tạo trong kiểu mẫu bằng cách gợi ý trước, hoặc thử nghiệm trong nước trước khi đưa ra thị trường thế giới. Đây là một cách làm thông minh, táo bạo. Nhưng suy cho cùng đã có phương pháp rồi nhưng sản phẩm của phòng mẫu có đáng đưa vào áp dụng không? Chiến lược của Xí nghiệp cần cụ thể hơn nữa để tạo ra được các mẫu mốt phù hợp, đi trước bằng cách: Thuê chuyên gia thiết kế riêng cho Xí nghiệp Nâng cao trình độ thiết kế cho nhân viên phòng mẫu Kết hợp cả hai cách trên Phối hợp với các trường đại học như Khoa thiết kế thời trang - Đại học Bách khoa và Đại học Mỹ thuật. b) Xét dựa trên vị trí thị trường của Xí nghiệp Theo đánh giá của Ban lãnh đạo thì Xí nghiệp là " người theo sát ". Xí nghiệp cần chủ động, nhanh nhẹn và sáng tạo hơn trong việc thích ứng với thay đổi điều kiện của thị trường và nhu cầu của khách hàng. Điều này Xí nghiệp cần thăm dò qua ý tứ của nhà phân phối, qua khảo sát thị trường thực tế, qua đại sứ quán. Bước đầu và chắc chắn Xí nghiệp sẽ phải tạo ra liên minh chiến lược hấp dẫn với nhà phân phối chính. Điều này Xí nghiệp chưa có kế hoạch mà mới chỉ dừng lại ở quan hệ truyền thống đã có từ lâu. Để đạt được điều này thì chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng phải thực sự là những lợi thế cạnh tranh của Xí nghiệp . Là một Xí nghiệp may gia công xuất khẩu mà hai yếu tố đó không đảm bảo thì không thể có được uy tín với nhà phân phối chứ chưa nói đến liên minh chiến lược được. Sự khác biệt hoá dựa trên kiểu dáng, mẫu mã, bao bì sản phẩm thì chiến lược cần cụ thể hoá hơn và có những biện pháp mạnh tay hơn. 3.4. Đánh giá giải pháp, công cụ của chiến lược 3. 4. 1 Việc đẩy mạnh xây dựng kết cấu hạ tầng – các khâu thiết yếu phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh Đưa vào hoạt động một xí nghiệp sản xuất phụ liệu trong giai đoạn 2006-2010 là phù hợp với chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp . Điều này sẽ giúp Xí nghiệp chủ động hơn với đầu vào của mình, giảm giá thành sản phẩm, tăng quy mô sản xuất của doanh nghiệp. Theo các chuyên gia kinh tế thì khi quy mô sản xuất gia tăng 2 lần thì giá thành sản phẩm sẽ giảm từ 10-35% tuỳ từng lĩnh vực. Đây có lẽ là những bước đi nhỏ trong tiến trình mở rộng quy mô của Xí nghiệp. 3. 4. 2 Không ngừng đổi mới đầu tư trang thiết bị Trong những năm gần đây, Xí nghiệp đầu tư một lượng vốn khá lớn để xây dựng cơ sở vật chất và trang thiết bị máy móc phục vụ cho sản xuất. Các may móc hầu hết được nhập từ các nước Mỹ, Đức, Nhật Bản. Trong quá trình sản xuất Xí nghiệp luôn chú trọng bảo dưỡng định kỳ các máy móc nhằm đảm bảo tuổi thọ cho thiết bị. Bảng 9: Một số máy móc thiết bị chủ yếu của Xí nghiệp STT Tên máy Số lượng Nước sản xuất I Thiết bị truyền may 1 Máy 1 kim 1809 Nhật, Đức 2 Máy 2 kim 1141 Nhật 3 Máy vắt sổ 95 Nhật 4 Máy đính cúc 50 Nhật 5 Máy vắt gấu 191 Nhật 6 Máy bổ túi 3 7 Máy xén 10 8 Máy ép thân trước 23 Nga 9 Máy ép vòng nách 2 Nhật 10 Máy dập cúc 3 Đức 11 Máy hút chỉ 10 Hàn Quốc 12 Máy ép cổ 23 Thái Lan II thiết bị tổ cắt 13 Máy dập cắt mex 2 Nhật 14 Máy khoan dấu 14 Nhật 15 Máy ép mex 22 Ý 16 Máy cắt tay 55 Thái Lan III Máy hoàn thiện 17 Máy dò kim loại 5 Nhật 18 Bàn gấp áo 88 Trung Quốc 19 Máy là ép 16 Trung Quốc 20 Băng truyền gấp áo 5 Đức 21 thiết bị may veston 99 Nhật IV Các thiết bị khác 157 Nguồn: Phòng tài chính - kế toán Việc không ngừng đổi mới trang thiết bị là hợp lý vì nó ảnh hưởng đến chi phí và thời hạn giao hàng. Hơn nữa với năng lực sản xuất hiện đại thì Xí nghiệp dễ nhận được nhiều đơn đặt hàng hơn sau khi khách hàng đến thăm Xí nghiệp. Các thiết bị nên nhập từ các quốc gia có công nghệ cao hoặc qua giới thiệu của bên đặt hàng, các chuyên gia và phải dự đoán được năng suất so với cái cũ, tốc độ hao mòn vô hình của thiết bị. Hãy để các chuyên gia cơ khí và người đứng máy đánh giá chất lượng của nó trước khi ký hợp đồng mua vì giá của nó khá cao. 3. 4. 2 Về cơ cấu bộ máy Cơ cấu bộ máy của Xí nghiệp đang trong quá trình ổn định. Hiện nay công tác thị trường mặt hàng FOB vẫn do phòng kế hoạch đảm nhận. Trình độ cán bộ nhóm FOB chưa đồng đều, thiếu kinh nghiệm trong đàm phán, không chủ động, hầu hết làm theo chỉ định của khách hàng. Đội ngũ này không chuyên nghiệp do phải mất quá nhiều thời gian vào việc chi tiết và phục vụ sản xuất. Bị động trong chào giá do thiếu nhân viên kỹ thuật để có thể tính định mức và đánh giá các yêu cầu kỹ thuật khi chào giá. Việc phối hợp cùng các phòng ban khác khi làm FOB cũng chưa hoàn thiện: Thời gian tính định mức kỹ thuật để chào giá và mua vải của phòng kỹ thuật quá chậm, vẫn còn tâm lý sợ sai nên không chủ động trong việc tính định mức. Việc may mẫu, nghiên cứu triển khai sản xuất mặt hàng FOB còn bị động, phòng kỹ thuật phụ thuộc quá nhiều vào thông tin từ khách hàng mà không chủ động sáng tạo nghiên cứu tìm tòi và đề xuất các giải pháp để lường trước các sự cố phát sinh trong sản xuất. Việc thanh toán tiền cho các nhà cung ứng thường không đúng hạn gây khó khăn cho cán bộ giao dịch. Phòng kiểm tra chất lượng hiện tại chỉ dừng lại ở việc kiểm tra và phát hiện lỗi, hầu hết các biện pháp đều do phòng kế hoạch tự quyết định. Vẫn còn tư tưởng hàng FOB là hàng của phòng kế hoạch tạo những khó khăn không đáng có trong quá trình triển khai. Do vậy cơ cấu bộ máy cần sắp xếp một cách gọn nhẹ, không chồng chéo chức năng, nhiệm vụ. Quy định rõ nhiệm vụ từng bộ phận và xử lý nghiêm khắc cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ. Để vươn ra thị trường quốc tế thì Xí nghiệp phải thật chú trọng công tác xúc tiến, nghiên cứu thị trường. Yêu cầu các cán bộ làm công tác này phải từ đại học trở lên, đầu vào phải đã qua kinh nghiệm về xúc tiến thị trường, marketing ở những doanh nghiệp xuất khẩu lớn. Việc ưu tiên cho công tác này là cái nhìn tương lai không chỉ tầm 2006-2010 mà là đến 2020. Có thể những đánh giá về nó hiện nay (kết quả / chi phí) không khả quan nhưng nó đem lại lợi ích lâu dài cho Xí nghiệp chứ không phải như hiện nay vẫn chỉ là một vài chuyến thăm quan. Nội quy, quy chế hoạt động của công nhân hiện nay vẫn là làm theo sản phẩm. Theo đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động với sản phẩm. Các hoạt động tập thể như sinh hoạt Đoàn, gây quỹ từ thiện, chương trình hoạt động xã hội … vẫn được duy trì từ một doanh nghiệp nhà nước là rất tốt. Xí nghiệp cần duy trì những truyền thống này. Tuy nhiên trong điều kiện mở rộng thị trường xuất khẩu thì thông tin về từng quốc gia xuất khẩu đến nên công bố cho công nhân trước khi sản xuất đơn hàng của họ. Từ đó công nhân thấy được tầm quan trọng của các sản phẩm họ làm ra và trở thành một thành viên của ngôi nhà Xí nghiệp vì góp một phần cùng Ban lãnh đạo Xí nghiệp hoàn thành kế hoạch. 3. 4. 3 Hoạt động liên kết và hợp tác: Hoạt động liên kết và hợp tác với đối tác trong và ngoài nước là một hướng đi đúng nhưng cần có trọng tâm trọng điểm. Đối tác nước ngoài là các nhà phân phối uy tín, truyền thống nên doanh nghiệp mạnh dạn vay vốn để đầu tư. 4. Đánh giá kết quả, ảnh hưởng của chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì giai đoạn 2006-2010 4. 1 Đánh giá định tính Mô hình SWOT của xí nghiệp cho rằng (O2) tất cả thị trường đều xoá bỏ hạn ngạch chỉ còn thị trường Mỹ là không thực sự hợp lý khi Việt nam gia nhập WTO năm 2007. Cơ hội xuất khẩu của Xí nghiệp sẽ lớn hơn rất nhiều nên tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu phải cao hơn 10-15%/năm. Theo dự báo thị phần của các nước trên bản đồ dệt may thế giới, Việt nam sẽ có thị phần cao hơn và Xí nghiệp cũng sẽ nằm trong xu thế này. Bảng 10: Dự báo thị phần giai đoạn 2006 - 2010 Trước khi dỡ bỏ hạn ngạch 2006 2010 Sau khi dỡ bỏ hạn ngạch Quốc gia thị phần (%) thị phần (%) Trung Quốc 24, 52 49, 00 EU15 14, 01 8, 15 Mỹ 5, 11 2, 55 Thổ Nhĩ Kỳ 4, 71 4, 15 Hàn Quốc 4, 26 2, 46 Ấn Độ 4, 02 7, 56 Đài Loan 3, 55 2, 05 Mêhicô 2, 93 1, 47 Hồng Kông 2, 78 0, 95 Pakistan 2, 64 3, 00 Inđônêxia 2, 18 2, 50 Nhật Bản 2, 17 1, 08 Thái Lan 1, 79 1, 49 Băng la đét 1, 50 1, 40 Rô ma nia 1, 40 1, 15 Canađa 1, 31 0, 66 Môrôcô 1, 15 1, 24 Việt nam 1, 14 1, 75 Ba lan 1, 00 0, 78 Malaysia 0, 96 Philipin 0, 86 Nguồn: Tạp chí dệt may và thời trang, 2006 Nền kinh tế thế giới tiếp tục tăng trưởng và duy trì ở mức độ cao. Trong 2006-2010, theo dự tính EU sẽ tăng từ 1, 8% lên 2%, Châu Á từ mức 4-5% lên 5-6% … Như vậy O3 đưa ra trước đấy ở mức thấp hơn. Với những diến biến về kế hoạch nguyên liệu phát triển ngành dệt may đến 2010 vấn đề nhập khẩu nguyên liệu không quá căng thẳng như hiện nay. Bảng 11: Chỉ tiêu phát triển ngành dệt may đến năm 2010 Chỉ tiêu Đơn vị tính đến 2006 đến 2010 1. Sản xuất - bông sơ tấn 30.000 80.000 - Xơ sợi tổng hợp tấn 60.000 120.000 - Sợi các loại tấn 150.000 300.000 -Vải lụa thành phẩm triệu m2 800 1.400 - Dệt kim triệu sp 300 500 - May mặc triệu sản phẩm 780 1500 2. Kim ngạch xuất khẩu triệu USD 400-5000 8000-9000 3. Sử dụng lao động triệu người 2, 5-3 4-4, 5 4. Tỷ lệ giá trị sử dụng NPL nội địa trên sp may xuất khẩu % >50 >75 5. Nhu cầu vốn đầu tư phát triển t ỷ đ ồng 35.000 30.000 vốn đầu tư mở rộng tỷ đồng 23.200 20.000 vốn đầu tư chiều sâu tỷ đồng 11.800 10.000 Trong đó: Vinatex tỷ đồng 12.500 9.500 6. đầu tư phát triển trồng bông tỷ đồng 1500 Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam - chiến lược “ tăng tốc “ phát triển công nghiệp dệt may Việt Nam đến 2010 Trong thời gian tới, giá nhân công rẻ và tay nghề lao động sẽ không còn là lợi thế cạnh tranh của Xí nghiệp nữa thậm chí nó sẽ bị Trung Quốc, Ấn Độ, Pakistan lấn áp. Nhìn lại trong giai đoạn 2005- 2005 mức tăng trưởng bình quân xuất nhập khẩu luôn từ 16-27%. KIM NGẠCH XUẤT KHẨU TỪ 2005-2005: Nguồn: phòng kế hoạch - Triệu USD Bảng 12: Tình hình xuất khẩu sang một số thị trường chủ yếu: Thị Trường 2004 2005 2006 USD tỷ lệ % USD tỷ lệ % USD tỷlệ % Mỹ 35.377.890 48, 8 41.337.701 54, 23 45.745.680 53, 44 EU 19.697.153 27, 16 26.500.549 34, 76 29.548.576 34, 52 Nhật 9. 444. 888 13, 03 2. 891. 190 3, 79 4. 446. 800 5, 2 Khác 7. 981. 158 11, 01 5. 499. 815 7, 22 5. 856. 280 6, 84 Tổng 72.501.089 100 76.229.255 100 85.597.336 100 Như vậy chiến lược của Xí nghiệp hướng dần tới giữ vững tại những thị trường truyền thống (Mỹ, Nhật, EU) và mở rộng sang một số thị trường mới là có cơ sở. Kết luận: Với điều kiện thuận lợi trong giai đoạn 2006-2010, mục tiêu chiến lược của Xí nghiệp đặt ra là hơi thấp (tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu phải là từ 20-25%) b) Với nội dung chiến lược như vậy sẽ giúp Xí nghiệp thực hiện được mục đích, sứ mệnh của mình. Rõ ràng không gì có thể thuyết phục đối tác làm ăn bằng những con số khả quan. Những chỉ tiêu phấn đấu đó chắc chắn sẽ thúc đẩy Xí nghiệp thực hiện tốt sứ mệnh của nó. c) Trong chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp chú ý tới các biệm pháp để đảm bảo thời hạn giao hàng (khâu nhập nguyên liệu, xây dựng nhà máy phụ liệu) và tăng cường đầu tư máy móc, thiết bị, nâng cao chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Hiện nay Xí nghiệp đã được chứng nhận ISO 9001:2004. Nó như những bằng chứng đảm bảo chất lượng quốc tế của Xí nghiệp. Về lâu dài khi hai biệm pháp trên được giữ vững và phát triển thì chắc chắn nó sẽ là lợi thế cạnh tranh bền vững của Xí nghiệp. Việc đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho người lao động và yêu cầu trình độ cán bộ nhân viên Xí nghiệp trong giai đoạn 2006-2010 như bản chiến lược đã nêu sẽ chưa thể tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững được vì số lượng lao động lớn (1 400) . Đây là câu chuyện dài. Hơn nữa lợi thế này sẽ dần mất đi vì các doanh nghiệp khác cũng đang làm điều đó mặc dù Xí nghiệp có điểm xuất phát tốt hơn (100% công nhân có trình độ PTTH trở lên) . d) Với các chiến lược chức năng của các bộ phận Xí nghiệp : Chú trọng công tác Marketing và xúc tiến thị trường + nghiên cứu và phát triển sản phẩm hướng Xí nghiệp ra thị trường quốc tế mà bước đầu tiên là tiến tới 100% gia công theo phương thức FOB là đúng. e) Bản chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp giai đoạn 2006-2010 chưa thực sự thể hiện được sự linh hoạt với hoàn cảnh thay đổi. Thứ nhất: Liệu Tổng công ty dệt may Việt Nam có hoàn thành kế hoạch xây dựng vùng nguyên liệu nội điạ không, thì Xí nghiệp có hoàn thành được chiến lược tiết kiệm chi phí không, rồi nguyên liệu được nhập khẩu ở Việt nam liệu có đảm bảo chất lượng sản phẩm gia công không? Vì vậy trong chiến lược, Xí nghiệp nên tập trung vào tăng cường chất lượng cán bộ nhập khẩu, trang bị hay hợp tác với các nhà vận chuyển nguyên liệu để tiết kiệm chi phí và thời gian cho hoạt động này, thúc đâỷ hơn nữa tin học vào công tác này. Thứ hai: Đến năm 2010, Mục tiêu Xí nghiệp phấn đầu bắt đầu có sản phẩm xuất khẩu trực tiếp là có phần hơi quá cao vì như ta đã biết các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới phải mất hàng trăm năm mới khẳng định được uy tín với người tiêu dùng huống hồ Xí nghiệp mới ra thị trường quốc tế từ những năm 1996 đến nay. Và xu hướng hiện nay của các nhà phân phối sẽ không dễ dàng để cho Xí nghiệp làm điều đó, rồi thói quen của người tiêu dùng nước ngoài với những sản phẩm đồ hiệu đó. Còn các nội dung khác thì đã thể hiện tính linh hoạt, tương thích với môi trường. Bản chiến lược của Xí nghiệp nhìn chung ngoài những điều nói ở trên ra thì đều cho kết quả tốt và ít rủi ro, trong nỗ lực Xí nghiệp hoàn toàn có thể đạt được. 4. 2 Đánh giá định lượng Các mục trước thì kết quả Xí nghiệp đạt được là: Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch năm 2007 2008 2009 2010 Tổng doanh thu (không có VAT) Tỷ đồng 95 110 121 135 Kết luận: Về mặt định lượng khái quát chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp đóng góp vào mục tiêu chung của Xí nghiệp là phù hợp. Từ những phân tích, lập luận trên đây chương III em sẽ tiến hành hoàn thiện nội dung bản chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì giai đoạn 2006-2010. CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC XUẤT KHẨU CỦA XÍ NGHIỆP MAY XUẤT KHẨU THANH TRÌ GIAI ĐOẠN 2006-2010 I. Những kiến nghị hoàn thiện chiến lược xuất khẩu của Xí nghiệp 1. Tầm nhìn chiến lược: Trở thành nhà xuất khẩu hàng đầu của ngành may Việt Nam về kim ngạch xuất khẩu và uy tín đối với khách hàng. Đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu: Chuyển đổi từ gia công đơn thuần (khách hàng giao nguyên liệu, nhận thành phẩm) sang xuất khẩu theo phương thức FOB (mua đứt bán đoạn) . Tiếp tục củng cố uy tín, chất lượng của Xí nghiệp trên thị trường quốc tế Trong giai đoạn 2006-2010 trở thành nhà xuất khẩu đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt và thời hạn giao hàng đúng cam kết. 2. Chiến lược cấp doanh nghiệp - Xí nghiệp lựa chọn chiến lược theo con đường tăng trưởng, tập trung nguồn lực vào các sản phẩm xuất khẩu. - Tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm may mặc từ 20-25%/năm. - Đến năm 2010 Xí nghiệp thực hiện sản xuất từ 90-100% đơn hàng gia công theo phương thức FOB. - Giữ vững và tăng trưởng thị phần xuất khẩu tại những thị trường truyền thống: EU, Nhật Mỹ (đặc biệt là thị trường Mỹ mới xoá bỏ hạn ngạch với chúng ta) và mở rộng sang thị trường mới như Bắc Mỹ, châu Phi … - Sản phẩm xuất khẩu chiếm từ 90% năng lực sản xuất trở lên - Lấy sản phẩm xuất khẩu mũi nhọn là sơ mi nam cao cấp và đa dạng hoá sản phẩm: comple, veston, jacket, váy, đồng phục … 3. Chiến lược cấp ngành kinh doanh 3.1 Chiến lược cạnh tranh: - Xí nghiệp thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng giá thấp, và khác biệt hoá bằng sản phẩm, phân phối, xúc tiến hỗn hợp, quan hệ công chúng. - Để giảm chi: + Đơn giản hoá thiết kế sản phẩm + Lựa chọn nguồn nguyên liệu đầu vào với chi phí thấp, chi phí vận chuyển không cao. + Tiến tới bán hàng và xúc tiến qua mạng + Không ngừng cải tiến, đầu tư máy móc, trang thiết bị. + Bố trí lại một số khâu trong quy trình sản xuất, phối hợp đơn hàng giữa các phòng ban. + Tăng cường chất lượng cán bộ nhập khẩu, hợp tác với các nhà vận chuyển nguyên liệu để tiết kiệm chi phí và thời gian cho hoạt động này, chủ động hơn với nguồn nguyên liệu. Xu hướng hợp tác nên chọn là những nhà sản xuất nguyên liệu đảm bảo chất lượng, thuận lợi trong giao thông, Xí nghiệp nếu có thể và nên đi trước đặt vấn đề hợp tác với một số nhà sản xuất nguyên liệu trong nước khi chất lượng nguyên liệu đảm bảo. Để thực hiện chiến lược khác biệt hoá: + Sản phẩm: tập trung chủ yếu vào việc tạo giá trị cho người tiêu dùng cuối cùng. + Phân phối: có nhiều nhà phân phối ở khắp các thị trường mục tiêu, và mở rộng ở những thị trường mới, khả năng phân phối hàng nhanh chóng. + Xúc tiến hỗn hợp, Các chương trình quảng cáo qua truyền hình, qua internet, thông điệp … bằng tiếng địa phương … + Quan hệ công chúng, tổ chức triển lãm, tài trợ … 3. 2 Chiến lược hợp tác - Hợp tác với nhà cung cấp nguyên liệu lớn: Trung Quốc, Hồng Kông và nên đi trước vấn đề này với một vài nhà sản xuất nguyên phụ liệu trong nước có chất lượng nguyên phụ liệu đảm bảo. - Tạo liên minh với nhà phân phối chính: Hiện nay chất lượng sản phẩm và thời hạn giao hàng phải là những lợi thế cạnh tranh của Xí nghiệp - Thiết lập mối quan hệ với các đại sứ quán, thương vụ nước ngoài tại Việt nam để khai thác thông tin về tình hình thị trường của các nước. Nội dung hợp tác trên bình diện: + Hợp tác sản xuất các chủng loại sản phẩm có thể như: jacket, váy, quần áo trẻ em, áo choàng, hàng dệt kim, găng tay, tất, … tạo tiền đề cho việc kinh doanh thương mại. + Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, lập danh mục các nhà thầu phụ theo từng chủng loại hàng may mặc cụ thể. 4. Chiến lược chức năng 4.1 Chiến lược Marketing: Do Ban Marketing mới được thành lập nên nó có nhiệm vụ sau: Thiết kế và triển khai các sản phẩm mới nếu khách hàng FOB không chỉ định. Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các nhà cung ứng, lập danh mục các nhà thầu phụ theo từng chủng loại hàng may mặc cụ thể, xây dựng và cập nhật thường xuyên ngân hàng dữ liệu về giá của các chủng loại NPL và tư vấn, giới thiệu các nhà cung ứng có tiềm năng cho bộ phận FOB và Phòng kinh doanh nội địa. Lập danh mục các bạn hàng / đối tác với các thông tin ngắn gọn về: Chủng loại hàng, năm thành lập, nhãn hiệu và tên người mua cuối cùng, doanh số, tình hình tài chính, địa chỉ liên lạc, người liên lạc … Xây dựng cơ chế chào giá linh hoạt theo kết quả nghiên cứu về sự biến động của thị trường Xây dựng các chương trình xúc tiến thương mại, quảng cáo và quảng bá hình ảnh của xí nghiệp trong và ngoài nước. Tổ chức và tham gia hội chợ thương mại quốc tế. Xây dựng bộ phận kinh doanh hàng may mặc giống như các hãng nước ngoài đang làm bằng cách thiết lập mối quan hệ với tất cả các Nhà máy, Công ty may mặc khác trong nước để có thể hợp tác sản xuất các chủng loại sản phẩm có thể như: jacket, váy, quần áo trẻ em, áo choàng, hàng dệt kim, găng tay, tất, … tạo tiền đề cho việc kinh doanh thương mại. Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các Đại sứ quán, thương vụ Việt nam tại nước ngoài nhằm khai thác triệt để và chính xác nguồn thông tin về các khách hàng. Thiết lập mối quan hệ với các đại sứ quán, thương vụ nước ngoài tại Việt nam để khai thác thông tin về tình hình thị trường của các nước. Đánh giá hiệu quả công tác marketing hàng năm, thu thập các thông tin về tình hình biến động của thị trường từ đó xây dựng các kế hoạch marketing cho những năm tiếp theo. Tham gia các sàn giao dịch điện tử do các Công ty, Tổng công ty, tổ chức xúc tiến thương mại nhằm phát triển đa dạng các mối quan hệ giao thương. Thực hiện các chế độ Thống kê, báo cáo trong xí nghiệp về tình hình thị trường và hiệu quả hoạt động. Chiến lược marketing Mix: a) sản phẩm : Nghiên cứu và đưa ra ý tưởng sản phẩm theo khu vực địa lý, theo từng nước, cho từng nhà phân phối khác nhau trên cơ sở đảm bảo chất lượng từng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế. Các dịch vụ đi kèm nhìn chung trong giai đoạn này sẽ rất ít và còn sơ sài . b) Giá cả: vẫn theo giá hợp đồng với các nhà phân phối trên cơ sở chào giá linh hoạt. c) Phân phối d) Xúc tiến hỗn hợp: Các chương trình quảng cáo qua truyền hình, qua internet, thông điệp … bằng tiếng địa phương, lựa chọn nội dung quảng cáo phải đảm bảo các nguyên tắc: độc đáo, tin cậy, định hướng khách hàng và gợi ý gián tiếp … Tìm hiểu các điều kiện thị trường và cạnh tranh, thiếp lập mối quan hệ tốt với nhà phân phối, hoặc giới chức chính quyền. Để có được những thông tin quý báu về thị trường, khách hàng thì Xí nghiệp phải dành chi phí đáng kể cho khâu tiếp cận khách hàng, tham khảo ý kiến khách hàng, chuyên gia, tận dụng thông tin từ rất nhiều kênh. Trước mắt là thông tin về các nhà phân phối rồi đến thông tin về người tiêu dùng cuối cùng. Quyết định tiến ra nước ngoài Quyết định cần xâm nhập thị trường nào Quyết định xâm nhập thị trường như thế nào Quyết định tài chính Marketing Quyết định chương trình Marketing Đối với việc lựa chọn thị trường mới: + Lựa chọn quốc gia xâm nhập: Xí nghiệp xác định là thị trường một số nước Châu Phi. Đặc trưng của thị trường này là không thuân lợi về giao thông và phương tiện thông tin nên cần thuê chuyên gia vận chuyển và kết hợp với kinh nghiệm kinh doanh ở thị trường này trong thời gian trước của Xí nghiệp, những điều kiện tương tự như ở Việt nam + Chọn thời điểm xâm nhập : Nên xâm nhập sớm, tiên phong. + Chọn tốc độ xâm nhập: từ từ với từng bước vững chắc. Nội dung kế hoạch marketing (1 năm) : STT Tên mục tiêu Số lượng Thời hạn thực hiện 1 Số lượng khách hàng giao dịch 300 Mỗi ngày một giao dịch 2 Số lượng khách hàng có nhu cầu KD 52 Mỗi tuần một khách hàng 3 Số lượng khách hàng đến thăm Cty 12 Mỗi tháng một khách hàng 4 Số lượng khách hàng đặt hàng mới 04 Mỗi quý một khách hàng 5 Doanh thu dự kiến (USD) 1.000.000 Cho năm 2008 6 Thiết kế và thành lập phòng mẫu 01 1 năm 7 Lập danh mục nhà cung ứng 50 1 năm 8 Lập danh mục các khách hàng 12 1 năm 9 Lập ngân hàng dữ liệu về ĐMKT 04 1 năm cho 4 chủng loại SP (Sơ mi, jacket, quần và comple) 10 Thiếp lập quan hệ hợp tác với các nhà máy khác 10 1 năm Nhận xét: Mục tiêu đề ra như vậy cho Ban Marketing cần có những mục tiêu linh hoạt hơn không thể quá cứng nhắc như vậy vì khi đã có nguyên nhân thì hàng loạt kết quả có thể xảy ra chứ không phải quy định theo từng tuần, tháng, quý như vậy e rằng sẽ triệt tiêu tính sáng tạo của Ban này. 4. 2 Chiến lược tài chính - Chuẩn bị các thủ tục để mở L/C cho khách hàng hoặc hợp đồng mua để thanh toán trực tiếp. - Thu hút nhiều nguồn vốn ưu đãi, dài hạn theo nhu cầu đầu tư đặt ra. - Hạch toán chi phí, lỗ lãi, và hiệu quả cho từng đơn hàng - Đánh giá kết quả hoạt động theo chế độ kế toán - Phấn đấu có một nền tài chính lành mạnh, là cơ sở vững chắc cho các hoạt động trong Xí nghiệp. - Nguồn vốn sẽ được tăng cường từ việc mua bán bất động sản cho công nhân Xí nghiệp theo bản kế hoạch khác đính kèm. Ngân hàng mở L/C Nhà xuất khẩu Nhà nhập khẩu 4. 3 Chiến lược nguồn nhân lực: Nhân lực được coi là một trong những lợi thế cạnh tranh của Xí nghiệp, nhân lực của Xí nghiệp phải: - Đảm bảo chất lượng nhân lực: + Trình độ học vấn: lao động trong các phòng ban nghiệp vụ có trình độ đại học, trên đại học chiếm 100%, công nhân có trình độ tối thiểu là từ trung học phổ thông trở lên . + Trình độ tay nghề: Số lượng công nhân có trình độ tay nghề bậc trung bình (3, 4) chiếm chủ yếu. Việc nâng cao trình độ, tay nghề người lao động nên kết hợp cả việc dùng chi phí của Xí nghiệp và của người lao động. Đối với công nhân thì dùng quỹ Xí nghiệp , đối với cán bộ phòng ban nghiệp vụ thì kết hợp cả kinh phí của Xí nghiệp với cá nhân người đó. Ban lãnh đạo tiến hành trực tiếp kiểm tra, thanh tra các hoạt động trong Xí nghiệp. Thường xuyên đôn đốc công nhân, tạo bầu không khí gắn bó với công nhân. Tổ chức phân loại chất lượng lao động của các phòng ban nghiệp vụ và đơn vị phụ thuộc, sắp xếp lại lực lượng lao động phục vụ, triển khai áp dụng hệ thống quản trị mạng về nhân sự và tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh. Công bố thông tin về từng quốc gia xuất khẩu đến trước khi sản xuất đơn hàng của họ. Tạo khí thế thi đua, gắn bó của công nhân với các khách hàng truyền thống. - Đảm bảo số lượng nhân lực: Số lượng lao động năm 2010 sẽ là 2. 000 người. - Đảm bảo kết cấu độ tuổi, giới về nguồn nhân lực - Và lòng yêu nghề, gắn bó với xí nghiệp - 4. 4 Chiến lược nghiên cứu và phát triển: - Tiếp cận, học hỏi và áp dụng những cách làm hiện đại mà các nước có ngành may phát triển và kết hợp với phòng kỹ thuật, các xí nghiệp thành viên và phòng ban liên quan khác tư vấn và xây dựng bộ phận nghiên cứu và tổ chức sản xuất phù hợp để có thể tăng năng suất lao động. - Kết hợp với bộ phận marketing xuất khẩu để tìm ra các chiến thuật cụ thể, chiến lược phù hợp tìm ra và lập dự án khả thi cho các loại hình kinh doanh khác phù hợp với từng giai đoạn phát triển của Xí nghiệp. - Nghiên cứu nhu cầu thị trường, chu kỳ sống của từng sản phẩm, lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới, nhãn hiệu mới, dựa trên nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. - Gợi ý trước bản mẫu với các nhà đặt hàng. - Nâng cao trình độ thiết kế cho nhân viên phòng mẫu - Kết hợp cả hai cách trên - Phối hợp với các trường đại học như Khoa thiết kế thời trang - Đại học Bách khoa và Đại học Mỹ thuật. Xúc tiến sản phẩm mới đến nhà phân phối. Các sản phẩm mới phải được thí điểm tại thị trường trong nước hoặc tham khảo ý kiến các chuyên gia rồi giới thiệu cho khách đặt hàng. Các sản phẩm mới ngoài việc đáp ứng nhu cầu tiều dùng còn được thiết kế hợp thời trang, chất liệu vải phải tốt, phù hợp thị hiếu từng thị trường. Biến đổi và làm phù hợp sản phẩm may xuất khẩu hiện nay. Chính là việc cải tiến mẫu mã, bao bì sản phẩm. Chính sách nghiên cứu và triển khai trong 2006-2010 đặt ra cần nhiều sáng tạo, đầu tư nhiều tiền của, hợp tác với đại học Bách khoa, đại học Mỹ thuật nhưng động lực và mục tiêu cho nó chưa cụ thể. Khi doanh nghiệp vẫn nai lưng ra làm gia công thì mầu mốt đều do khách hàng thiết kế. Vì vậy biệm pháp đặt ra là: + Nghiên cứu văn hoá của các quốc gia mà Xí nghiệp xuất khẩu đến, táo bạo đề xuất trước ý tưởng cho nhà nhập khẩu. Các nhà thiết kế mẫu mốt nên có mặt trong đoàn đàm phán để đi trước vấn đề của bản hợp đồng. Các giai đoạn chính của quá trình phát triển sản phẩm may mặc mới: Hình thành ý tưởng sản phẩm mới Kiểm tra đánh giá ý tưởng sản phẩm mới Thiết kế kỹ thuật phát triển hoàn thiện sp mới SX mẫu và thử nghiệm thị trường SX đại trà sản phẩm mới Quyết định tung sản phẩm mới vào thị trường Vấn đề trên thị trường quốc tế hiện nay còn nhiều bề bộn vì doanh nghiệp xuất khẩu sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua thương hiệu của người khác. Theo em Xí nghiệp có thể kết hợp các phương pháp sau: Yêu cầu nhà phân phối phải để xuất xứ sản phẩm, ví dụ như hàng này xuất xứ từ Việt Nam. Kết hợp các đại sứ quán, thương vụ Việt nam tìm hiểu pháp luật và quy định đăng ký bảo hộ nhãn hiệu độc quyền tại nước sở tại để có thể từng bước kết hợp với bộ phận marketing để tiến hành đưa sản phẩm của Xí nghiệp ra thị trường nước ngoài. Hoặc thuê các văn phòng, công ty tư vấn pháp luật nếu cần. Phối hợp với bộ phận thiết kế tiến hành thiết kế các sản phẩm mới, nhãn hiệu mới. Tham gia hội chợ thương hiệu hàng năm, mua bản quyền thương hiệu của các nhãn hiệu đã nổi tiếng để tiến hành sản xuất các sản phẩm có gắn nhãn hiệu này. Tư vấn, thuê tư vấn, đăng ký nhãn hiệu, bản quyền tại nước ngoài, đưa sản phẩm của Việt nam ra thị trường nước ngoài. Các trang Web của Xí nghiệp hiện nay còn nghèo nàn, khách hàng muốn đặt hàng qua Internet cũng khó. Xí nghiệp nên chú trọng các hình thức đàm phán, ký kết qua mạng. Đưa công nghệ thông tin vào ứng dụng trong hoạt động xuất khẩu của mình. Lấy sơ mi làm sản phẩm mũi nhọn xuất khẩu nhưng không bỏ qua các sản phẩm khác như quần, áo Jacket, vest, complete, đồng phục …. Tiếp tục nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. 5. Lựa chọn các phương thức xuất khẩu: Trong chiến lược xuất khẩu của mình, Xí nghiệp lựa chọn các phương thức xuất khẩu sau: Gia công theo phương thức thuần tuý và theo phương thức FOB Xuất khẩu uỷ thác Giao dịch qua trung gian Xuất khẩu trực tiếp Hình thức cụ thể là: + Sử dụng một bộ phận xuất khẩu riêng của Xí nghiệp + Thành lập một chi nhánh xuất khẩu ở nước ngoài + Sử dụng đaị diện thương mại quốc tế + Hình thức liên doanh thì chủ yếu thực hiện trong nước và xem xét mở rộng ở thị trường châu Phi. Các chỉ tiêu xuất khẩu như sau: Kim ngạch xuất khẩu (2006 -2010) = KNXK2005. (1. 2) n (Lấy tốc độ tăng =20%) KNXK 2006=25, 155* (1, 2) 1=30, 186 (triệu USD) KNXK 2007=25, 155* (1, 2) 2 = 36, 223 (triệu USD) KNXK 2008 =25. 155* (1, 2) 3= 43, 467 (triệu USD) KNXK 2009 =25, 155* (1, 2) 4 = 52, 161 (triệu USD) KNXK 2010 =25, 155* (1, 2) 5 =62, 594 (triệu USD) II. Một số điều kiện để thực hiện kiến nghị chiến lược xuất khẩu thành công 1. Đối với Nhà nước Tạo môi trường pháp lý thuận lợi cho các doanh nghiệp xuất khẩu hàng may mặc: - Tiếp tục hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật theo hướng ổn định, đồng bộ và không chồng chéo. Xây dựng hệ thống pháp luật kinh doanh hoàn chỉnh, thông thoáng, chủ động đáp ứng nhu cầu hội nhập quốc tế, xoá bỏ lực cản đối với hoạt động thương mại nói chung, xuất khẩu dêt may nói riêng. -Đơn giản hoá thủ tục nhập nguyên liệu, phụ liệu ngành may, nhập hàng mẫu, nhập bản vẽ để thuận lợi trong việc thực hiện các hợp đồng gia công xuất khẩu nhất là các hợp đồng có thời hạn gấp. -Cải tiến và hoàn thiện các thủ tục xuất nhập khẩu hàng hoá, nộp thuế giá trị gia tăng, hoàn thuế cho các doanh nghiệp may xuất khẩu theo hướng đơn giản, nhanh chóng và đưa công nghệ thông tin vào công tác này. - Tăng cường quan hệ hợp tác song phương, đa phương với các quốc gia trên thế giới tạo điều kiện ký kết các hiệp định liên quan đến xuât nhập khẩu, nhất là những ưu đãi mà các quốc gia dành cho Việt nam. Xây dựng các chính sách quản lý liên quan đến xuất nhập khẩu hàng may mặc : - Có kế hoạch cụ thể phát triển ngành dệt – may Việt nam với tầm nhìn 5, 10, 20 năm. - Hỗ trợ và khuyến khích các doanh nghiệp may xuất khẩu thông qua các biện pháp như: + ưu đãi trong thuế xuất thuế xuất khẩu + ưu tiên vay vốn với lãi suất và thời gian ưu đãi + miễn giảm thuế sử dụng đất nông nghiệp + thành lập và triển khai các quỹ hỗ trợ xuất khẩu, quỹ bảo hiểm xuất khẩu, ngân hàng xuất nhập khẩu, quỹ khen thưởng xuất khẩu, quỹ hỗ trợ xúc tiến xuất khẩu … - Hỗ trợ và khuyến khích đầu tư cho hoạt động thiết kế mẫu, sản xuất hàng mẫu, đăng ký nhãn hiệu hàng hoá … tạo điều kiện thuận lợi đưa hàng may mặc nước ta ra thị trường thế giới. - Bên cạnh đó có những biệm pháp bảo hộ sản xuất trong nước như ưu tiên sử dụng nguyên liệu trong nước. - Quy hoạch các doanh nghiệp may theo vùng nguyên liệu, thị trường tiêu thụ, dân cư, cụm công nghiệp … để tiết kiệm chi phí sản xuất, dễ dàng tiếp cận thị trường. - Hỗ trợ về thông tin thị trường, tiếp cận thị trường - Các chính sách hỗ trợ về tài chính – tín dụng đối với các doanh nghiệp may xuất khẩu. - Các thương vụ Việt nam ở nước ngoài thông tin kịp thời những diễn biến thị trường cho các doanh nghiệp may. Có chính sách về nguyên phụ liệu cho ngành may : - Khuyến khích các doanh nghiệp sản xuất nguyên phụ liệu đảm bảo chất lượng, mẫu mã phù hợp. - Khuyến khích đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu ngành may. Ưu tiên các dự án có công nghệ, thiết bị hiện đại nhằm tạo ra chất lượng đảm bảo, phù hợp yêu cầu của thị trường xuất khẩu. - Có kế hoạch quy hoạch vùng nguyên liệu. Đồng thời đặt cơ sở cho sự hình thành và sản xuất sợi hoá học. Vì vậy nó còn yêu cầu có sự phối hợp với các chính sách khác, với chính sách của vùng, địa phương. - Khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng nguyên phụ liệu trong nước (chính sách thuế, hàm lượng nội địa của sản phẩm xuất khẩu) Nhà nước hỗ trợ các doanh nghiệp xuất khẩu xây dựng nhân lực: - Tạo chính sách, pháp luật để dễ dàng di chuyển lao động. - Có chính sách hỗ trợ, khuyến khích, thu hút, đào tạo những cán bộ có trình độ (trên đại học, đại học) cho ngành may, khắc phục tình trạng quá thiếu các kỹ sư trong ngành này như hiện nay. Cùng với doanh nghiệp tiến hành các hoạt động liên kết đào tạo với các trường đại học và dạy nghề may. 2. Đối với Hiệp hội các nhà sản xuất hàng dệt may, Tập đoàn dệt – may Việt Nam - Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc khảo sát, tìm hiểu và thâm nhập các thị trường mới. Thông qua tổ chức các đoàn đi khảo sát thị trường, tổ chức triển lãm trong và ngoài nước để các doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng và tìm ra phương thức hoạt động phù hợp. - Có thêm nhiều các diễn đàn, tạp chí giới thiệu ra nước ngoài quảng bá hình ảnh của các công ty dệt may Việt Nam. - Thành lập các tổ chức tư vấn xuất khẩu, xúc tiến xuất khẩu hàng may mặc đi sang từng thị trường. Những tổ chức này phải có tính chuyên môn hoá, am hiểu từng thị trường dưới con mắt của những người quản lý chứ không phải giỏi chuyên môn xuất nhập khẩu . Tổ chức đưa ra được những dự đoán thị trường, thông tin về những thị trường mới. Tư vấn về các hình thức xuất khẩu … KẾT LUẬN Xuất khẩu các sản phẩm may mặc đang là một hướng đi đúng mà rất phù hợp với điều kiện của Việt nam và các nước phát triển cũng đã nhường lại mảng này cho các nước đang phát triển. Tiềm năng của xuất khẩu may mặc là rất lớn, vì vậy các công ty Việt nam cần có một chiến lược phù hợp với hoàn cảnh hiện nay. Xí nghiệp may xuất khẩu Thanh Trì là một doanh nghiệp như vậy. Với những thành tích đã đạt được, Xí nghiệp đã định ra cho mình một chiến lược xuất khẩu khá táo bạo, dựa trên những phân tích khá sâu về môi trường của Xí nghiệp. Qua đề tài này em nhận thấy rằng để có một bản chiến lược tốt thì công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là cực kỳ quan trọng. Từ những phân tích môi trường bên ngoài và bên trong Xí nghiệp thì tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo là xương sống. Từ đó, sẽ được cụ thể hoá thành các chỉ tiêu kế hoạch. Chiến lược xuất khẩu không chỉ bao gồm định hướng xuất khẩu mà còn bao gồm chiến lược cạnh tranh, chiến lược hợp tác, chiến lược danh mục sản phẩm, phân bổ các nguồn lực và các chiến lược chức năng hỗ trợ. Do thời gian thực tập có hạn, cũng như kinh nghiệm về thực tế chưa nhiều nên đề tài chắc chắn không tránh khỏi sai sót. Em rất mong sự giúp được sự giúp đỡ, góp ý của các thày cô giáo và các cô chú trong ban lãnh đạo Xí nghiệp để đề tài hoàn thiện và có giá trị thực tiễn hơn. Trong thời gian thực tập ở Xí nghiệp, em đã được sự giúp đỡ và tạo điều kiện của ban lãnh đạo Xí nghiệp, đặc biệt là cô Nguyễn Thị Chiến-Phó giám đốc Xí nghiệp- và sự hướng dẫn chỉ bảo nhiệt tình của thày giáo GS Nguyễn Kim Trung. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Xí nghiệp và thày giáo GS Nguyễn Kim Trung đã giúp đỡ em hoàn thành báo cáo thực tập nghiệp vụ này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1) Khoa Khoa học quản lý – Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân (tập 1), Gs. Ts. Đỗ Hoàng Toàn – Ts. Mai Văn Bưu, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà nội 2005 2) Khoa Khoa học quản lý – Giáo trình Quản lý học kinh tế quốc dân (tập 2), GS. TS. Đỗ Hoàng Toàn – TS. Mai Văn Bưu, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà nội 2006 3) Khoa Khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý (tập 1), PGS. TS. Đoàn Thị Thu Hà – PGS. TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, Hà nội 2004 4) Khoa Khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý (tập 2), TS. Đoàn Thị Thu Hà – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, Hà nội 2006 5) Trường Đại học kinh tế quốc dân – Giáo trình Quản lý Nhà nước về kinh tế, GS. TS. Đỗ Hoàng Toàn và TS. Mai Văn Bưu, Nhà xuất bản giáo dục, Hà nội 2005 6) Nguyễn Bách Khoa, Chiến lược kinh doanh quốc tế, Nhà xuất bản Giáo Dục, Hà nội 1999 7) Nguyễn Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà nội 1998 8) Phạm Thị Thu Hương, Những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả ngành may Việt nam, Nhà xuất bản Khoa học và kỹ thuật, Hà nội 2004 9) Lê Đắc Sơn, Phân tích chiến lược kinh doanh: lý thuyết và thực hành, Nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia, Hà nội 2005 10) Học viện công nghệ bưu chính viễn thông, viện kinh tế bưu điện, Marketing quốc tế: chiến lược, kế hoạch, thâm nhập và thực hiện thị trường, PTS Nguyễn Xuân Vinh, Nhà xuất bản Bưu điện, Hà nội 1999 11) Hiệp hội dệt may Việt nam, Toàn cảnh dệt may và thời trang Việt nam, Nhà xuất bản Thông Tấn, Hà Nội 2005 12) Tạp chí Dệt may và thời trang, số 224 (3/2006), 2005 bước ngoặt trên đường hội nhập, trang 55 13) Tạp chí Dệt may và thời trang, số 221 (11/2005), Xây dựng thương hiệu mạnh để cạnh tranh, trang 56 Trang Web: www. garco10. com www. vneconomy. com. vn www. bvom. com www. mpi. gov. vn www.dddn.com.vn www.vinatex.com.vn www.hapro.com.vn MỤC LỤC