Đề tài Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Đối với một doanh nghiệp ngay từ khi thành lập đến những giai đoạn phát triển cơ cấu tổ chức luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng,có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Cơ cấu tổ chức thật gọn nhẹ, linh hoạt, nhưng đảm bảo tính khoa học hợp lý, mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế cao và phù hợp với điều kiện đặc trưng của doanh nghiệp trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động. Trong quá trình hình thành và phát triển công ty cổ phần và sản xuất kinh doanh Đức Việt cũng đã rất quan tâm đến vấn đề này nhưng vẫn còn gặp nhiều điểm bất cập.Cụ thế công ty có định hướng là sẽ trở thành công ty hoạt động đa ngành và đa sở hữu. Công ty xác định chiến lược lấy ngành sản xuất cốt pha thép định hình, cột chống siêu trọng, … là chính, vì vậy sự chuyên môn hóa chức năng về kỹ thuật là rất cần thiết. Tuy nhiên nhược điểm nổi bật của cơ cấu tổ chức theo chức năng của công ty là sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ. Nhất là khi công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, tấn công các thị trường mới như Hàn Quốc, các nước Đông Nam Á… thì các nhà lãnh đạo cấp cao của công ty lại bị xa rời nhân viên đây.Đây là khó khăn rất lớn khi ban lãnh đạo muốn tạo môi trường làm việc thân thiện để mọi thành viên trong công ty phát huy hết trí lực của mình. Có thể nói hoàn thiện cơ cấu tổ chức có ý nghĩa quan trọng với sự tồn tại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp. Với tình hình thực tiễn của Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt, công tác tổ chức còn có những bất cập chưa đáp ứng được mục tiêu kế hoạch chiến lược của công ty. Do đó hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một yêu cầu cấp thiết của công ty hiện nay. Xuất phát từ ý nghĩa vai trò của cơ cấu tổ chức, từ bối cảnh chung của nền kinh tế và từ thực trạng vấn đề cần giải quyết tại Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt em đã quyết lựa chọn đề tài nghiên cứu là “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt” Mục tiêu Đề tài tập trung phân tích thực trạng và đưa ra những đánh giá kết luận về cơ cấu tổ chức công ty Đức Việt trên cơ sở thu thập phân tích các cơ sở dữ liệu.Từ thực trạng đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty trong thời gian tới. Phạm vi và đối tượng -Phạm vi: Về không gian: công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt. VPĐD: số 13 lô 4A đường Trung Yên 6,Trung Hòa ,Cầu Giấy, Hà Nội Về thời gian :trong 3 năm 2007-2009 -Đối tượng : cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt Phương pháp phân tích -Phương pháp thu thập dữ liệu + Phương pháp quan sát trực tiếp +Phương pháp điều tra trắc nghiệm bằng bảng hỏi: 8phiếu điều tra trong đó có 4 phiếu cho nhân viên và 4 phiếu cho cán bộ quản lý + Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:website của công ty, bảng báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2007-2009… -Phương pháp phân tích dữ liệu + Phương pháp thống kê + Phương pháp so sánh, đối chiếu ,xử lý số liệu trên phần mềm EVIEWS + Phương pháp phân tích tổng hợp Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề án gồm 3 chương: - Chương 1. Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp - Chương 2. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt - Chương 3.Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt. CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP Cơ cấu tổ chức 1.1.1 Khái niệm Theo quan điểm chiến lược cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng là tập hợp các phân hệ ,bộ phận, vị trí công tác và nhân lực có mối quan hệ mật thiết với nhau thành một chỉnh thể thống nhất được bố trí theo những cấp những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức. 1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 1.1.2.1Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa Chuyên môn hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ chỉ thực hiện một công việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế chuyên môn hóa làm tăng năng suất lao động, làm cho công việc trở thành nhiệm vụ đơn giản dể đào tạo để thực hiện.Điều này thúc đẩy chuyên môn hóa lực lượng lao động làm xuất hiện nhiều các chuyên gia giỏi.Thế nhưng chuyên môn hóa cũng có nhiều hạn chế.Khi nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm vể một khâu thì công việc sẽ nhàm chán, giảm sự quan tâm cũng như động lực làm việc của con người. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ ,đối nghịch giữa những người lao động sẽ làm giảm khả năng phối hợp và sáng tạo.Vì thế rất khó có được những nhà quản trị tổng hợp giỏi. Tổng hợp hóa là một người ,một bộ phận ,một phân hệ thực hiện nhiều công việc ,nhiệm vụ, chức năng vì thế tổng hợp hóa tạo tâm lý tốt cho người lao động, làm tăng khẳ năng phối hợp và sáng tạo cho mỗi người. Điều này tạo thuận lợi để phát triển các nhà quản trị tổng hợp.Tuy tổng hợp hóa lại gây khó khăn cho quá trình đào tạo để có được các chuyên gia giỏi. Chuyên môn hóa và tổng hợp hóa đều có ưu và nhược riêng vì thế ta cần phải kết hợp cả hai trên nguyên tắc tăng mức độ tổng hợp hóa đến mức cao nhất có thể nhưng phải đảm bảo kỹ năng thực hiện công việc được giao và với các kĩ thuật : mở rộng công việc, làm phong phú công việc,luân chuyển công việc để đạt được hiệu quả quản lý tốt nhất . 1.1.2.2 Sự hình thành các bộ phận và phân hệ. Hiện nay có rất nhiều tiêu chí hình thành các bộ phận và phân hệ nên tồn tại nhiều mô hình tổ chức khác nhau. Tổ chức theo chức năng. Cơ sở: những hoạt động có mối quan hệ tương đồng hợp vào một bộ phận. Ưu điểm: + Phát huy lợi thế của chuyên môn hóa; + Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp; + Các nhóm làm việc gắn bó; + Tạo điều kiện cho kiểm soát chặt chẽ của cấp trên. Nhược điểm: + Tập trung vào các vấn đề phòng ban hơn là tổ chức; + Chỉ có các nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm về lợi nhuận; + Khó phát triển những nhà quản trị tổng hợp Tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/địa dư Cơ sở: những hoạt động tham gia vào việc tạo ra cùng một loại sản phẩm, phục vụ một khách hàng, hoạt động trên cùng một khu vực địa lý hợp vào một bộ phận, phân hệ. Ưu điểm: + Cho phép tập trung vào các sản phẩm khách hàng, khu vực địa lý nhất định; + Có khả năng thích nghi nhanh với sự thay đổi Nhược điểm: + Trùng lắp nguồn lực giữa các bộ phận; + Khó phối hợp; + Khó kiểm soát. Tổ chức ma trận Cơ sở: + Những mô hình kể trên + Hình thành những vị trí lãnh đạo đảm nhiệm việc thực hiện những mục tiêu mang tính độc lập rút người từ những bộ phận mang tính cơ sở Ưu điểm: + Có thể đồng thời đạt được các mục tiêu trọn gói; + Các nhà quản lý tập trung vào hai “chiều” tổ chức, dẫn đến các kỹ năng nghề nghiệp cụ thể hơn; + Tận dụng được nguồn nhân lực kỹ năng cao Nhược điểm: + Song trùng lãnh đạo; + Phức tạp, dẫn tới khó khăn trong thực hiện; + Mất nhiều thời gian xét từ góc độ lập kế hoạch, phối hợp 1.1.2.3 Cấp và tầm kiểm soát. Phần lớn các tổ chức có cơ cấu hình tháp với nhiều cấp quản lý vì tầm (quản lý) kiểm soát của các nhà quản lý là hạn chế.Tầm kiểm soát là việc một nhà quản lý có thể quản lý (kiểm soát) được một cách có hiệu lực và hiệu quả bao nhiêu người (bộ phận)? Tầm kiểm soát hữu hiệu không dễ xác định, phụ thuộc vào: + Sự phức tạp của môi trường + Năng lực của người lao động và nhà quản lý + Công cụ quản lý Phân loại: phụ thuộc vào số cấp quản lý, tồn tại những loại hình cơ cấu tổ chức khác nhau: +Cơ cấu tổ chức ít cấp quản lý(nằm ngang) + Cơ cấu tổ chức hình tháp + Cơ cấu tổ chức mạng lưới(không cấp quản lý) Các nhà quản lý cần cố gắng giảm số cấp quản lý cao nhất có thể do đó cơ cấu tổ chức mạng lưới là chìa khóa cho sự linh hoạt vì càng ít cấp thông tin càng chính xác.cơ cấu mạng lưới có 3 loại: +Mạng lưới nội bộ: phát triển cơ chế nội bộ với các đơn vị nội bộ hoạt động độc lập và đàm phán với nhau như bất kỳ đối tác bên ngoài nào. + Mạng lưới ổn định: tổ chức duy trì mối quan hệ hợp đồng ổn định với các đối tác chiến lược bên ngoài, đầu tư vào các tổ chức đó khi cần thiết. +Mạng lưới năng động: tổ chức tập trung vào một số kỹ năng cơ bản và hợp đồng năng động ra bên ngoài hầu hết các hoạt động khác. 1.1.2.4 Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức.Nói cách khác đó là quyền điều tiết và sử dụng các nguồn lực.Khi các nhà quản lý được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm-đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Đi kèm với quyền hạn luôn là trách nhiệm. Trách nhiệm là việc phải đạt được mục tiêu,sử dụng các nguồn lực một cách đúng đắn,tuân thủ theo chính sách của tổ chức và phải trả lời trước hành động của mình. Các lọai quyền hạn : có 3 loại +Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. +Quyền hạn tham mưu là quyền của những cá nhân hoặc nhóm trong việc cung cấp lời khuyên hay dich vụ cho nhà quản lý trực tuyến. Họ thường được gọi là những nhà cố vấn,tham mưu.chuyên gia…Họ luôn phải nhận thức được rằng mình là nhân vật thứ 2 với trách nhiệm tạo ra được nhiều lời khuyên có giá trị sử dụng và phải đặc biệt trung thành luôn bảo vệ bí mật thông tin. Mối quan hệ giũa các tham mưu và người có quyền hạn trực tuyến là mối quan hệ phức tạp nhất trong hệ thống vì vậy để tránh nguy cơ làm xói mòn quyền hạn trực tuyến và sự thiếu trách nhiệm của các tham mưu các nhà quản trị có quyền hạn trực tuyến cần phải nhận thức đúng tầm quan trọng của các tham mưu và biến tham mưu thành lối sống của tổ chức đồng thời phải tin tưởng cũng như trả công xứng đáng cho họ. +Quyền hạn chức năng là quyền được ra quyết định và kiểm soát các bộ phận khác của tổ chức trong hoạt động nhất định. Phần lớn các tổ chức hiện nay có cơ cấu trực tuyến_chức năng. Nguyên tắc cơ bản: +Chế độ một thủ trưởng(thống nhất mệnh lệnh):một người chỉ nhận mệnh lệnh từ một người và chịu trách nhiệm trước một người mà thôi +Định hướng:cần một chuỗi quyền lực rõ ràng trong suốt tổ chức để tất cả mọi người có thể hiểu họ nhận mệnh lệnh từ ai và chịu tách nhiệm trước ai. 1.1.2.5 Tập trung và phi tập trung - Tập trung :quyền ra quyết định do các nhà quản trị cấp cao nắm giữ - Phi tập trung:các nhá quản trị cấp cao chấp nhận trao cho các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở quyền ra những quyết định nhất định. - Tham gia:người lao động được tham gia rộng rãi vào quá trình quyết định. Trong tổ chức phi tập trung được thực hiện nhờ chế độ: +Ủy quyền: chấp nhận cho ai đó nhân danh mình để thực hiện những hoạt động nhất định +Trao quyền :trao cho ai đó nhiệm vụ quyền hạn và người đó phải tự chịu trách nhiệm về hành động của mình trước cấp trên. Lợi ích : +Tăng tính chủ động sáng tạo + Tăng sự gứn bó,cam kết của người lao động + Tăng động lực 1.1.2.6 Phối hợp. Là quá trình liên kết hoạt động của các cá nhân, bộ phận, phân hệ, hệ thống nhằm thực hiện có hiệu lực và hiệu quả mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu: đạt được sự hoà hợp, thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung. Bản chất: đảm bảo mối liên hệ thông tin và truyền thông. Nhu cầu phối hợp cao: khi mức độ phụ thuộc giữa các cá nhân, bộ phận, phân hệ, tổ chức trong hoạt động cao. 1.2 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 1.2.1Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức _Tính thống nhất trong mục tiêu :một cơ cấu tổ chức được coi là có kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu chung của tổ chức. _Tính tối ưu:trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các bộ phận phân hệ và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết.Giữa các bộ phận và các cấp tổ chức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất nhờ đố cơ cấu sẽ mang tính năng động luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức _Tính tin cậy:cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác,kịp thời đầy đủ của các thông tin. _Tình linh hoạt:cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với điều kiện môi trường luôn biến động. _Tính hiệu quả:cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất 1.2.2Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức _Bước 1: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức + Môi trường bên ngoài + Chiến lược + Quy mô tổ chức + Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của nhân viên + Công nghệ Kết quả: Mô hình cơ cấu tổ chức tổng quan với những câu hỏi cơ bản: + Tổ chức nghiêng về chuyên môn hóa hay tổng hợp hóa? + Tổ chức sử dụng mô hình nào? + Tầm quản lý như thế nào? + Các loại quan hệ quyền hạn được sử dụng chủ yếu là gì? + Mối quan hệ giữa tập trung và phi tập trung như thế nào? + Sử dụng các công cụ phối hợp chính thức và phi chính thức ? _Bước 2: Phân tích các hoạt động để hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc Kết quả: Sản phẩm của quả trình phân tích hệ thống bao gồm tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc gắn liền với khối lượng công việc, tính phức tạp của công việc, năng lực đòi hỏi phải có để thực hiện công việc, đòi hỏi công cụ hỗ trợ... _Bước 3: Phân nhóm công việc hình thành vị trí công tác, bộ phận, phân hệ. Kết quả: Cơ cấu tổ chức theo nghĩa rộng + Quả trình xác định các phân hệ các bộ phận các vị trí công tác. + Trao cho những con người bộ phận chức năng nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm và có được sự cam kết từ họ. + Tạo điều kiện về các nguồn lực khác để họ thực hiện nhiệm vụ của mình _Bước 4: Xây dựng cơ chế phối hợp. Kết quả : Hệ thống các công cụ phối hợp nhất định như kế hoạch quy chế hệ thống thông tin,các cơ cấu hình thái tổ chức. _Bước 5: Thể chế hóa cơ cấu Kết quả: Sơ đồ cơ cấu, bảng mô tả công việc, sơ đồ ra quyết định CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT 2.1 Công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành lập ngày 07/11/2003 do phòng kế hoạch và đầu tư UBND Tỉnh Hà Tây (Hà Nội ngày nay) cấp (được chuyển đổi từ công ty TNHH Thành Minh). Giấy phép đăng ký kinh doanh số: 0303000270 cấp ngày 19/04/2005. Điện thoại: 0343.719767 Fax: 0343.719769 VPĐD: số 13 lô 4A Trung Yên 6 – Trung Hòa – Cầu Giấy – Hà Nội. Điện thoại: 043.7848350 Fax: 043.7848349 Email: Ducviet04@fpt.vn Website: Slogan của công ty: “Uy tín và hiệu quả của khách hàng là phương châm hoạt động của chúng tôi” Ngành nghề kinh doanh của công ty: Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh các thiết bị phục vụ cho việc thi công các công trình xây dựng, sản phẩm của công ty bao gồm:cốt pha thép định hình,cột chống siêu trọng,giáo chống tổ hợp,giáo hoàn thiện,máy móc thi công các loại,ống thép định hình,vận thăng và cẩu tháp. Ngoài ra công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt còn là nhà phân phối độc quyền hệ thống đỗ xe ô tô tự động của hãng SIMMATEC – Hàn Quốc. (Các hệ thống đỗ xe tự động của Simmatec đã được sử dụng rộng rãi tại Châu Âu, Châu Á và đã khẳng định được chất lượng). Chi nhánh Đà Nẵng: 255 đường Trường Chinh – Thanh Khê – Đà Nẵng. Điện thoại: 0511.3842.560 Fax: 0511.3842.562 Chi nhánh Sài Gòn: 396 Điện Biên Phủ-Quận Bình Hạnh–TP Hồ Chí Minh Điện thoại: 08.3512.0020 Tổng diện tích có công trình xây dựng của công ty 11.000m2. Hiện tại, công ty có thể được xem là một đơn vị hàng đầu trong điểm công nghiệp Ngọc Sơn – Chương Mỹ - Hà Nội về mặt hàng cơ khí. Công ty là doanh nghiệp có quy mô vừa với 250 lao động, doanh thu năm 2007 là: 114 tỷ đồng, 2008 là 197 tỷ đồng, 2009 là 235 tỷ đồng. giá trị hiện tại của tổng tài sản vào khoảng 96 tỷ đồng. Công ty có phân xưởng sản xuất chính, sản xuất các mặt hàng chủ yếu là giàn giáo xây dựng, cốt pha thép, vận thăng và máy trộn.. Thu nhập bình quân 1 người là: 2,5 triệu đồng. 2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt 2.2.1Chiến lược của công ty Ngay từ khi thành lập, mục tiêu chiến lược của công ty là bao phủ toàn thị trường Miền Bắc.Và năm 2006 công ty đã xuất thử thành công lô hàng đầu tiên sang thị trường Canada. Do đó công ty đặt ra thêm mục tiêu là xâm nhập thị trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á và một số nước khu vực Bắc Mỹ. Vì vậy công ty xác định định hướng phát triển và mục tiêu phát triển của mình đến năm 2015 như sau: Định hướng phát triển: Xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt thành Tổng công ty lớn mạnh, có trình độ công nghệ tiên tiến, quản trị hiện đại đáp ứng được yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Công ty phát triển theo hướng đa nghành, lấy sản xuất cốt pha giàn giáo xây dựng, máy móc thi công các loại là chính. Phát triển các ngành nghề khác trên nguyên tắc là ngành hỗ trợ cho ngành sản xuất cốt pha giàn giáo xây dựng, máy móc thi công các loại. Phát triển công ty theo hướng lấy nội lực làm nòng cốt, tập trung đào tạo cán bộ công nhân kỹ thuật sản xuất có trình độ cao bắt kịp với công nghệ hiện đại. Mục tiêu phát triển: Doanh thu: Đạt trên 500 tỷ Lợi nhuận trước thuế: Khoảng 10 tỷ Số cán bộ công nhân viên: Khoảng 400 nhân viên Thị trường: Chiếm lĩnh thị trường khu vực Đông Nam Á, và một số nước khác như Hàn Quốc, các nước khu vực Phía Bắc Châu Mỹ…, đặc biệt bao phủ toàn bộ thị trường trong nước. Cơ sở sản xuất: Mở rộng thêm xưởng sản xuất hiện tại, tăng thêm kho hàng. Cơ sở vật chất – trang thiết bị: Đầu tư cơ sở vật chất – trang thiết bị hiện đại đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu nhập khẩu những dây chuyền sản xuất hiện đại, đồng thời cải tiến, nâng cấp những dây chuyền hiện có của công ty. Vậy cơ cấu tổ chức cần linh hoạt hơn, chuyên môn hóa hơn để đáp ứng tốt nhất những mục tiêu đặt ra. 2.2.2 Quy mô của công ty Với mục tiêu phát triển và mở rộng thị trường nhân sự của công ty đã liên tục tăng lên về cả số lượng và chất lượng. Cán bộ nhân viên của Công ty tăng lên liên tục từ 130 người (2006) lên 150 người (2007) và 250 người (2009), trong đó cán bộ quản lý cũng tăng từ 30 người (2006) lên 48 người (2009).Doanh thu hang năm khoảng 200tỷ đồng. Hơn nữa công ty vừa lắp đặt và vận hành thành công 2 dây chuyền mới, hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước thế nhưng cơ cấu tổ chức của công ty chưa có sự thay đổi phù hợp, vẫn giữ nguyên các phòng ban, vị trí cũ nên đã ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh. Vì vậy cơ cấu tổ chức của công ty cần có sự thay đổi để theo kịp với sự thay đổi của quy mô cũng như chiến lược phát triển của công ty. 2.2.3 Công nghệ Khoa học, công nghệ - kỹ thuật ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Việc điều hành công ty dễ dàng hay không phụ thuộc lớn vào yếu tố khoa học, công nghệ - kỹ thuật. Hiện nay công ty đang áp dụng các thiết bị khoa học công nghệ hiện đại như: Công nghệ viễn thông, các phần mềm kế toán, phần mềm quản trị doanh nghiệp mới, các thiết bị máy móc mới, sử dụng máy chấm công điện tử…, vừa tiết kiệm nhân công, lại đem lại hiệu quả cao. Vì thế cơ cấu tổ chức của công ty gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn để tiết kiệm được chi phí nhất là chi phí quản lý. 2.2.4 Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Khi mới thành lập, đội ngũ cán bộ còn ít, cơ cấu tổ chức của công ty chỉ có 1 Ban giám đốc và 3 phòng ban: Phòng tổ chức – kế toán, phòng kỹ thuật và phòng kinh doanh. Hiện nay, thị trường được mở rộng, nhân lực tăng lên cả về số lượng lẫn chất lượng(cán bộ có trình độ đại học, trên đại học trong các ngành tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, kinh tế…) nên cơ cấu tổ chức của công ty cũng có sự thay đổi. Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty bao gồm Ban giám đốc, và 4 phòng ban: Phòng tổ chức – hành chính, phòng kế hoạch – kinh doanh, phòng kế toán – tài chính, phòng kỹ thuật. Do vậy ta thấy điều này ảnh hưởng trực tiếp tới cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty qua đó ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.5 Môi trường a.Yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng rất lớn tới tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Năm 2008 vừa qua, khi lạm phát kéo dài lãi, suất ngân hàng liên tục tăng (năm 2008 lên tới 19%), khiến cho thu nhập quốc dân, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tình hình tài chính tiền tệ bị ảnh hưởng rất nặng nề. Và Công ty Đức Việt cũng chịu ảnh hưởng chung như các doanh nghiệp sản xuất khác trong nền kinh tế. Hơn nữa khủng hoảng kinh tế kéo dài khiến Công ty ngừng các chuyến tập huấn của các nhà quản trị sang Singapo, ngừng kế hoạch hỗ trợ từ thiện, hạn chế mua sắm các trang thiết bị… , ngoài ra còn ngừng tiến hành xâm nhập thị trường một số nước trong khu vực. Từ đó đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị phải linh hơn để kịp thời thay đổi với sự thay đổi của nền kinh tế. b.Yếu tố chính trị - pháp luật Các yếu tố chính trị, pháp luật Việt Nam có tác động rất lớn đối với Công ty Đức Việt. Việc Nhà nước ban hành luật về: Luật thương hiệu, Luật Thương mại, Luật Doanh nghiệp, Luật Phá sản, Luật Xuất nhập khẩu… tạo điều kiện tốt cho Công ty xây dựng được bản quyền riêng cho thương hiệu của mình, tạo điều kiện cho khách hàng nhận biết về thương hiệu giàn giáo, cốt pha Đức Việt. Trước năm 2003, Công ty là Công ty TNHH, chính vì vậy cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH trong Luật Doanh nghiệp sẽ được tổ chức và quy định khác so với cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần hiện tại. Chính các điều khoản quy định cho từng loại hình doanh nghiệp khác nhau trong luật Doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 2.3 Thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt Với mục đích thu thập thông tin về thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt, để từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức em đã tiến hành thu thập ý kiến của các cá nhân tại các bộ phận phòng ban trong công ty. Kết quả thu thập thông tin như sau: Bảng 2.1: Kết quả tổng hợp từ 8 phiếu điều tra trắc nghiệm STT Nội dung đánh giá Mức độ đánh giá Nhận xét chung 1 Sự hướng dẫn của cấp trên 25% thường xuyên, 75% thỉnh thoảng Theo bảng đánh giá cho thấy sự hướng dẫn của cấp trên đối với nhân viên của mình chưa thực sự nhiệt tình 2 Sự hài lòng đối với điều kiện làm việc 50% hài lòng, 50% bình thường Cán bộ nhân viên đều chưa thực sự hài lòng với điều kiện làm việc 3 Trang thiết bị công ty 50% tốt, 50% bình thường Đa phần trang thiết bị của Công ty đều đáp ứng được yêu cầu công việc, chủ yếu là phòng kế toán và phòng kinh doanh hay phàn nàn về tình trạng máy đơ, cần nâng cấp. 4 Mức độ phù hợp giữa quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ 12,5% cao, 87,5% mức độ trung bình Đa phần đều cho rằng nhiệm vụ họ thực hiện chưa thực sự phù hợp với quyền hạn được giao. Nhất là phòng kinh doanh, họ cho rằng mình phải làm quá nhiều việc, trong khi quyền hạn lại không cao. 5 Sự phân công công việc 25% bình thường, 75% phù hợp Công việc được phân công phù hợp với trình độ được đào tạo 6 Điều kiện tổ chức nơi làm việc 12,5% rất tốt, 62,5% tốt, 12,5% bình thường, 12,5% còn hạn chế Điều kiện nơi làm việc nói chung là tốt, được cán bộ nhân viên trong công ty đánh giá cao. 7 Số giờ làm trong một ngày 50% làm 8h/1 ngày, 25% làm 8h÷9h/ngày, 25% làm 9h÷10h/ngày Chủ yếu là phòng kế toán và phòng kỹ thuật phải làm thêm giờ, còn các phòng khác vẫn làm việc bình thường. 8 Môi trường làm việc 37,5% bình thường, 50% thoải mái, 12,5% căng thẳng Nhìn chung đa phần đều cảm thấy môi trường làm việc thoải mái nhưng vẫn còn một số hạn chế. 9 Quá trình truyền đạt thông tin 25% rất tốt, 37,5% tốt, 37,5% bình thường Quá trình truyền đạt thông tin diễn ra tương đối tốt, không có hiện tượng ứ đọng hay tắc nghẽn thông tin, mệnh lênh khi truyền từ trên xuống. 10 Quá trình phản hồi thông tin 12,5% rất tốt, 37,5% tốt, 50% bình thường Quá trình phản hồi thông tin cho các cấp lãnh đạo chưa thực sự tốt 11 Nhu cầu tham gia các khóa đào tạo 100% đều có nhu cầu đào tạo, nâng cao cả kỹ năng lẫn trình độ Tất cả mọi người được hỏi đều có mong muốn nâng cao trình độ, kỹ năng để thực hiện công việc tốt hơn. 12 Sự cần thiết thay đổi cơ cấu tổ chức hiện nay của công ty 75% cần thay đổi, 25% không cần thay đổi Đa phần các nhà quản lý đều cho rằng nên thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại để các phòng ban chuyên môn hóa hơn. Vì công ty đang mở rộng thị trường, mở rộng nhà xưởng. 13 Mối quan hệ giữa các phòng ban 25% rất tốt, 50% tốt, 25% bình thường Mối quan hệ giữa các phòng ban tương đối tốt nhưng thực sự vẫn chưa có sự hợp tác cao. 14 Hiệu quả làm việc của nhân viên 25% rất cao, 75% cao Do hầu hết cán bộ nhân viên đều được sắp xếp công việc phù hợp với năng lực chuyên môn nên hiệu quả làm việc cao 15 Việc bổ xung thêm nhân sự 25% có, 75% không Phòng kinh doanh cho rằng cần bổ xung thêm nhân sự vì công việc quá nhiều. Từ kết quả của bảng điều tra và những tài liệu đã thu thập ta có thể xem xét được kĩ hơn thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt theo 6 thuộc tính. Cụ thể là : _ Sự kết hợp giữa chuyên môn hóa và tổng hợp hóa Công ty có hội đồng quản trị gồm 3 người ,một ban giám đốc với một giám đốc và một phó giám đốc.Tất cả các phòng ban đều trực thuộc sự quản lý của ban giám đốc.Các phòng ban được bố trí chuyên môn hóa, do đó phát huy được tối đa được năng lực hoạt động chuyên môn của các phòng ban. Ưu điểm: công ty đã kết hợp được chuyên môn hóa và tổng hợp hóa một cách linh hoạt.Nhờ tổng hợp hóa mà ban giám đốc đã quản lý được tổng thể mọi hoạt đông của công ty. Nhờ chuyên môn hóa mà các nhiệm vụ phức tạp của công ty trở thành những hoạt động đơn giản hơn trong từng chuyên môn, chúng mang tính độc lập tương đối và giao chúng cho các bộ phận của công ty. Mỗi bộ phận chỉ chịu trách nhiệm trong lĩnh vực mình hoạt động, đi sâu nghiên cứu vào các chuyên môn do đó tăng chất lượng và hiệu quả hoạt động. Chính nhờ chuyên môn hóa mà công ty có rất nhiều các phòng ban chức năng với các công việc chuyên môn khác nhau tạo điều kiện cho nhân viên công ty có thể lựa chọn cho họ những công việc và những vị trí phù hợp với năng lực của họ. Nhược điểm: Ban giám đốc chỉ có 2 người nhưng phải đảm nhận khối lượng công việc quá lớn dẫn đến tình trạng quản lý không hiệu quả, một số công việc có thể bị xao nhãng không được quan tâm giải quyết một cách đúng mức. _Sự hình thành các bộ phận và phân hệ Công ty tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng, thống nhất từ trên xuống. Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Phòng Kế hoạch - kinh doanh doanh Ban giám đốc Phòng Kế toán - tài chính Phòng kỹ thuật Phòng Tổ chức - hành chính Nhà máy Chi nhánh Sài Gòn Chi nhánh Đà Nẵng Phân xưởng sản xuất Kho hàng Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty Ưu điểm: phát huy ưu thế của chuyên môn ngành nghề, mỗi bộ phận trong công ty phát huy được sức mạnh của mình đặc biệt bộ phận nhà máy thể hiện được năng lực của mình. Đơn giản hóa việc đào tạo, các bộ phận có kế hoạch đào tạo mới và nâng cao trình độ cho nhân viên bộ phận mình. Tạo điều kiện cho giám đốc kiểm tra chặt chẽ hoạt động của các bộ phận. Nhược điểm: Nhược điểm nổi bật đó là sự phối hợp hành động của các phòng ban chức năng trong công ty chưa được chặt chẽ. Sự chuyên môn hóa chưa cao nhưng đã làm hạn chế việc phát triển đội ngũ cán bộ quản trị chung cho công ty, các trưởng phòng, chỉ giỏi trong lĩnh vực của mình tuy nhiên năng lực về quản trị chung công ty còn những hạn chế. Do họ chỉ chịu trách nhiệm chức năng của mình đồng thời trong quá trình phối hợp còn nhiều hạn chế tình trạng đổ lỗi, trách nhiệm về vấn đề thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấp lãnh đạo cao nhất. _Cấp và tầm kiểm soát Ưu điểm: Số cấp trong công ty khá hợp lý. Về phạm vi quản lý ở ban giám đốc thì công việc khá nhiều, nhưng nó tạo điều kiện cho việc quản lý hiệu quả, kiểm soát tốt, nâng cao được kết quả hoạt động . Do đó việc quản lý các phòng ban của ban giám đốc gặp ít khó khăn công việc rõ ràng, không bị chồng chéo. Nhược điểm: Tuy nhiên về tầm kiểm soát của ban giám đốc quá rộng, ngoài việc quản lý công việc của công ty do các phòng báo cáo, ban giám đốc còn phải quản lý thêm 2 chi nhánh ,. Việc ban giám đốc phải làm quá nhiều việc như vậy sẽ làm cho công việc của giám đốc quá nhiều. Gây căng thẳng, công việc luôn chờ trong tình trạng chờ giám đốc quyết định. Làm giảm hiệu quả, làm chậm tiến độ công việc. Cần có giải pháp khắc phục ngay hạn chế này. _Mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm Cơ cấu tổ chức của công ty sử dụng cả ba loại quyền hạn: trực tuyến, chức năng và tham mưu. Trong công ty,mối quan hệ quyền hạn trực tuyến giữa cấp trên và các cấp dưới được trải dài từ hội đồng quản trị tới giám đốc, phó giám đốc tiếp đến các phòng ban. Công ty sử dụng mô hình quyền hạn theo nguyên lý thứ bậc, trực tiếp nhận nhiệm vụ và báo cáo cho cấp trên trực tuyến của mình. Mối quan hệ quyền hạn chức năng cũng được sử dụng trong cơ cấu tổ chức công ty đó là các phó giám đốc nhận ủy quyền chức năng từ giám đốc công ty thực hiện các nhiệm vụ như: thực hiện các nhiệm vụ khi hỗ trợ, giám sát các dự án, các chi nhánh của công ty. Còn quyền hạn tham mưu cũng được sử dụng trong công ty ở đa phần các bộ phận trong cơ cấu nhưng nổi bật nhất là tham mưu của các phó giám đốc với giám đốc công ty. Vai trò tham mưu cho giám đốc rất quan trọng giúp cho giám đốc có thể ra các quyết định dễ dàng, tuy nhiên việc sử dụng quyền hạn tham mưu trong công ty cần đảm bảo tham mưu toàn diện hơn nữa, phó giám đốc cần đưa ra các giải pháp cho giám đốc lựa chọn vì giám đốc công ty nhiều việc. Cần khuyến khích hơn nữa việc sử dụng quyền hạn tham mưu trong công ty, để việc sử dụng quyền hạn tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống công ty. Trong công ty quyền hạn và trách nhiệm của các phó giám đốc khá mờ nhạt họ chỉ có quyền hạn trong lĩnh vực hoạt động của mình, trong khi quyền lực tập trung ở giám đốc các quyết định hoạt động kinh doanh của các công ty thành viên, hay các dự án, văn phòng đại diện đều do giám đốc ra quyết định. Vì vậy cần trao thêm quyền cho phó giám đốc để giám đốc được san sẻ công việc và các phó giám đốc cũng phát huy được năng lực của mình. _Tập trung và phi tập trung Trong công ty thì tính chất tập trung của cơ cấu thể hiện khá rõ. Quyền lực tập trung ở hội đồng quản trị và tập trung cao nhất ở giám đốc công ty. Ưu điểm: tạo sự nhất quán trong đường lối chính sách trong hoạt động công ty, cấp trên có thể kiểm soát dễ dàng các hoạt động của cấp dưới ban giám đốc có thể điều động nguồn lực dễ dàng để thực hiện các nhiệm vụ. Nhược điểm: Do tính chất tập trung quyền lực dẫn tới làm giảm sự quan trọng và tính tích cực, khả năng sáng tạo của các quản lý thấp hơn. Đôi khi ban giám đốc phải bận bịu với nhũng quyết định tác nghiệp, làm cho công việc căng thẳng, tác động làm giảm thời gian cho các hoạt động chiến lược của công ty. _Phối hợp Tự nội bộ của các phòng ban thì việc phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty còn nhiều hạn chế. Do có sự kiểm soát chặt chẽ của ban giám đốc nên việc phối hợp của các phòng ban, bộ phận trong tổ chức nên việc phối hợp công ty có nhiều bước tiến tuy nhiên cơ chế phối hợp trong công ty còn rất yếu. Trong công ty việc điều động phối hợp nguồn lực để thực hiện các mục tiêu khá dễ dàng, nhưng sự phối hợp hiệu quả còn chưa cao, mặt khác lại mang những ảnh hưởng đến các hoạt động công ty. Đó là sự chồng chéo nhiệm vụ, đôi khi không thống nhất được nhiệm vụ, việc trao đổi thông tin còn ít và kém hiệu quả. Việc xây dựng các kênh thông tin dọc ngang là rất cần thiết nó sẽ làm cho thông tin thông suốt giữa các bộ phận và ban giám đốc dễ dàng kiểm tra và thúc đẩy cơ chế phối hợp. Việc sử dụng các công cụ phối hợp còn hạn chế. Văn hóa công ty chưa thực sự là sợi dây gắn kết các thành viên trong công ty. 2.4 Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt Qua việc tìm hiểu và phân tích về tình hình cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt, ta nhận thấy những thành quả đạt được của công ty là tổ chức theo mô hình cơ cấu chức năng phù hợp với quy mô và đặc điểm hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện triệt để chế độ một thủ trưởng trong lãnh đạo từ đó đề cao trách nhiệm cá nhân, thúc đẩy mọi người làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, góp phần nâng cao hiệu quả cho công tác điều hành . Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay về cơ bản đảm bảo các phòng ban làm việc đáp ứng tính chuyên môn hóa, công việc được diễn ra nhanh hơn. Sự phân chia nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn giữa các phòng ban đã rõ ràng tạo điều kiện cho việc thực hiện nhiệm vụ tốt nhất, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và đạt hiệu quả cao. Bên cạnh những thành quả đạt được, cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt còn hạn chế cần khắc phục là: nhiệm vụ của ban giám đốc là quá nặng dẫn tới tình trạng quá tải trong công việc, giám đốc thường phải làm thêm giờ để giải quyết công việc; phòng kinh doanh: vừa phụ trách nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch kinh doanh…, lại kiêm thêm nhiệm vụ về xuất nhập khẩu hàng hóa của công ty, dẫn đến tình trạng quá tải trong công việc, các nhân viên kinh doanh thường xuyên phải làm thêm giờ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Vì vậy việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty là vấn đề quan trọng và khá cấp thiết ảnh hưởng trưc tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH ĐỨC VIỆT 3.1 Phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty Đức Việt _Xác định một cách cụ thể, rõ ràng chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ nhân viên trong bộ máy quản trị nhằm tận dụng được triệt để năng lực các nhân, đồng thời giảm bớt được số nhân viên không cần thiết, kém năng suất, trình độ hạn chế. _Xây dựng cơ cấu quản trị gọn nhẹ, phản ứng linh hoạt song vẫn đảm bảo tính hiệu quả trong công việc chung của công ty. _Đánh giá nhằm thiết lập một mô hình bộ máy quản lý mới phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn trước mắt cũng như về lâu dài. _Thiết lập một bộ máy quản trị với sự kết hợp hài hòa, cân đối và hợp lý giữa các bộ phận, giao các quyền hạn và trách nhiệm tương xứng đúng đắn, công bằng với sự đóng góp, khả năng và trình độ của mỗi người. _Có cơ chế tạo động lực cho người lao động nói chung và với đội ngũ quản lý nói riêng, có như vậy mới khuyến khích họ tích cực làm việc, nâng cao năng suất lao động. 3.2 Đề xuất hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho công ty Đức Việt Từ thực trạng đã phân tích ở trên ta thấy cơ cấu tổ chức quản trị chưa hợp lý trong việc bố trí sắp xếp nhân sự cũng như các phòng ban: Để khắc phục tình trạng này, theo tôi nên bổ sung thêm 1 vị trí phó giám đốc nữa để san sẻ công việc cũng như trách nhiệm với giám đốc và phó giám đốc hiện tại. Theo đó phó giám đốc này sẽ phụ trách về vấn đề xuất nhập khẩu và sản phẩm hàng hóa của công ty, phụ trách 2 phòng ban là phòng kỹ thuật và phòng xuất nhập khẩu mới được thành lập. Như vậy Ban giám đốc mới sẽ gồm 3 người: 1 Giám đốc và 2 Phó giám đốc. Thành lập phòng xuất nhập khẩu: Được tách ra từ phòng kế hoạch – kinh doanh. Phòng này với số lượng 3 người gồm: 1 trưởng phòng và 2 nhân viên. Phòng chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ Phó giám đốc mới lập nên. Như vậy mô hình cơ cấu tổ chức mới sau khi hoàn thiện sẽ là: Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc PGĐ phụ trách kinh tế tài chính PGĐ phụ trách xuất nhập khẩu và hàng hóa Phòng kế hoạch – kinh doanh Phòng kế toán – tài chính Phòng tổ chức – hành chính Phòng kỹ thuật Phòng xuất nhập khẩu Chi nhánh Sài Gòn Nhà máy Chi nhánh Đà Nẵng Phân xưởng sản xuất Kho hàng Hình 3.1:Mô hình cơ cấu tổ chức mới của công ty 3.3 Điều kiện để thực hiện kiến nghị 3.3.1 Nhân sự _ Phó giám đốc phụ trách xuất nhập khẩu và hàng hóa Học vấn: Cử nhân kinh tế, chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Quản trị doanh nghiệp, Thương mại quốc tế. Kỹ năng: kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp khéo léo, kỹ năng đàm phán, giao tiếp thành thạo tiếng Anh. Kinh nghiệm: 6 năm trong lĩnh vực liên quan. Tuổi: trên 35 tuổi (Nam/ Nữ). _ Phòng xuất nhập khẩu +Trưởng phòng: Học vấn: Cử nhân kinh tế chuyên nghành thương mại quốc tế, quản trị kinh doanh Kỹ năng: Quản lý, điều hành, giao tiếp tốt trong linh vực xuất nhập khẩu, giao tiếp tiếng Anh tốt. Kinh nghiệm: Có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ien quan, có sự hiểu biết rộng về tình hình các nước trên thế giới. Tuổi : Trên 32 tuổi (Nam/ Nữ). +Nhân viên: 2 người Học vấn: Đại học chuyên ngành kinh tế Kỹ năng: Giao tiếp, ngoại giao tốt, thành thạo tiếng Anh Kinh nghiệm: Có ít nhất 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, có hiểu biết rộng về các nước trên thế giới. Tuổi: Trên 25 tuổi (Nam/ Nữ). 3.3.2 Công tác tuyển dụng Để thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự Công ty Cổ phẩn sản xuất và kinh doanh Đức Việt tốt hơn, hiệu quả hơn, góp phần hoàn thiện tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp, doanh nghiệp nên xây dựng một số tiêu chuẩn cụ thể cho từng vị trí lao động quản trị. Khi tuyển dụng thì phải coi đó là chuẩn mực để thực hiện, tránh tình trạng nể nang người nhà, con em… mà tuyển dụng không đúng người, đúng việc. khi đã tuyển dụng thì phải phân công công việc rõ ràng, quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm cho họ. Không chỉ quan tâm tới việc đào tạo các cán bộ quản lý, hiện nay cơ cấu nhân lực của Công ty còn thiếu 1 số vị trí phòng ban, công tác tuyển dụng cần được quan tâm nhiều hơn nữa đến mặt chất lượng của người được tuyển. Cần mở rộng cơ chế tuyển các lao động quản trị: Khi nhân sự cho vị trí quản trị thiếu thì cần tuyển vị trí ngay. Khi tuyển chọn cần xem xét cả nội bộ Công ty và bên ngoài Công ty chứ không chỉ đề bạt các chức danh theo thâm niên công tác như hiện nay. Đòi hỏi với đội ngũ quản lý phải là: Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý, lãnh đạo có trọng tâm, nhạy cảm với cái mới, có khả năng quan sát, có khả năng làm việc với con người. Về tư cách đạo đức phải là những người có chữ tín, thưởng phạt phân minh, sống trung thực. Am hiểu kiến thức chuyên môn nghiệp vụ. Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty và kế hoạch nguồn nhân lực. Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần cho công việc để đạt tới năng suất lao động. Tuyển chọn được những người có kỹ luật, trung thực, gắn bó yêu nghề. Quá trình tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của Công ty bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho Công ty có được những nhân sự có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của Công ty trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng tránh được chi phí do tuyển chọn lại cũng như rủi ro trong công việc. Vì vậy cần có kế hoạch cụ thể và quá trình sàng lọc thông tin cẩn thận. KẾT LUẬN Hiện nay, đất nước ta đang trong quá trình hội nhập nền kinh tế thế giới, hội nhập nền kinh tế thị trường, xu thế toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ. Vì thế có rất nhiều cơ hội cho doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi để kinh doanh và phát triển, hợp tác, .Nhưng bên cạnh đó, có rất nhiều thách thức gây cản trở khó khăn tác động không tốt đến doanh nghiệp. Vấn đề lớn đặt ra là doanh nghiệp phải làm gì để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải làm gì đầu tiên? Doanh nghiệp thay đổi yếu tố nào? Doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh? Cơ cấu bộ máy quản trị? Trước hàng loạt các vấn đề cần giải quyết thì vấn đề đầu tiên mà doanh nghiệp cần làm ngay đó là: Xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý .Bởi vì xây dựng cơ cấu tổ chức chính là xây dựng đội ngũ lãnh đạo điều hành doanh nghiệp. Xây dựng cơ cấu về nhân sự, xây dựng mô hình hoạt động, xây dựng theo hướng chuyên nghiệp, hiện đại. Nó là nền móng cho việc phát triển các vấn đề khác. Cơ cấu tổ chức có mạnh thì doanh nghiệp mới phát triển, hoạt động tốt và đúng hướng. Sau khi tìm hiểu về công ty cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt, nhận thấy một số vấn đề còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức của Công ty. Vì thế vấn đề “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt” được em chọn làm đề tài nghiên cứu. Trong khi làm bài em còn vương rất nhiều sai sót mong cô giáo hướng dẫn chỉ bảo để bài làm của em thêm hoàn thiện. TÀI LIỆU THAM KHẢO Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền, 2005, Giáo trình Quản trị học, NXB Giao thông vận tải. Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,2002, Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Khoa học và kĩ thuật Mai Văn Bưu và Phan Kim Chiến, 2006, Giáo trình lý thuyết quản trị kinh doanh, NXB Khoa học và Kỹ thuật. Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2005, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê. Các trang web: PHỤ LỤC Bảng 1 Đánh giá các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, trình độ của các chức danh quản trị trong bộ máy quản trị Công ty Đức Việt. STT Chức danh Trình độ Kiến thức Kỹ năng Phẩm chất nghề nghiệp 1 Giám đốc Đại học kinh tế quốc dân, chuyên ngành quản trị kinh doanh Hiểu biết sâu rộng về kinh tế, thị trường và các mặt hàng kinh doanh của Công ty. Thâm niên trong ngành là 12 năm Kỹ năng hoạch định, lập kế hoạch, kỹ năng quan hệ giao tiếp, kỹ năng phân tích tổng hợp, ra quyết định, giao tiếp tiếng Anh tốt Tôn trọng và chấp hành pháp luật, tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu tham gia công tác, tinh thần năng động, sáng tạo. 2 Phó giám đốc Đại học kinh tế quốc dân, chuyên ngành quản trị kinh doanh Có kiến thức sâu về quản trị kinh doanh, thị trường, các mặt hàng kinh doanh của Công ty, thâm niên trong ngành là 9 năm Kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp khéo léo, nhất là khi đàm phán với khách hàng, tiếng Anh giao tiếp tốt. Ý thức trách nhiệm cao, tôn trọng, gương mẫu tham gia các hoạt động của tổ chức đề ra. 3 Trưởng phòng kế hoạch – kinh doanh Đại học kinh tế quốc dân, chuyên ngành quản trị kinh doanh Am hiểu về thị trường, gắn bó với Công ty 7 năm (kể từ ngày thành lập), hiểu biết về các mặt hàng Công ty kinh doanh Khả năng đàm phán và ứng xử khéo, có khả năng làm việc độc lập. Khả năng giao tiếp tiếng Anh tốt Ý thức trách nhiệm, tinh thần vượt khó, gương mẫu thực hiện nội quy, quan hệ đúng mực 4 Trưởng phòng kế toán – tài chính Học viện tài chính, chuyên ngành kế toán tổng hợp Có kiến thức về tài chính – kế toán, thâm niên công tác 7 năm, hiểu biết pháp luật hiện hành. Khả năng làm việc độc lập, làm việc theo nhóm, tự xây dựng kế hoạch cho phòng, làm việc nhanh nhẹn. Tác phong hiện đại trong công tác, tinh thần năng động, sáng tạo trong công việc. 5 Trưởng phòng kỹ thuật (kiêm Phó giám đốc nhà máy) Đại học Bách khoa Hà Nội, chuyên ngành tự động hóa Hiểu biết các tính năng cũng như các thông số kỹ thuật của máy móc đang vận hành tại Công ty, 9 năm kinh nghiệm. Xử lý công việc nhanh chóng, làm việc độc lập Khả năng làm việc trong môi trường áp lực cao, có ý thức phấn đấu trong công việc. 6 Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính Học viện Hành chính quốc gia Hiểu biết về xã hội và các chính sách, có kinh nghiệm 6 năm Giao tiếp và truyền thông tin nhanh, tiếng Anh sử dụng thành thạo Tác phong hiện đại, quan hệ đúng mực và ý thức xây dựng Công ty, tổ chức 7 Giám đốc nhà máy Đại học mỏ địa chất Hiểu biết về kinh tế, hiểu biết về các mặt hàng kinh doanh Công ty, hiểu biết về các thông số kỹ thuật. Kỹ năng làm việc độc lập, xử lý công việc nhanh chóng, tiếng Anh tốt. Tác phong nhanh nhẹn, có ý thức phấn đấu, có khả năng làm việc trong môi trường áp lực cao. 8 Trưởng chi nhánh Đà Nẵng Đại học kinh tế quốc dân Hiểu biết về kinh tế, về thị trường, có thâm niên 6 năm Kỹ năng làm việc độc lập, làm việc nhóm, tiếng Anh tốt Tác phong nhanh nhẹn, có ý thức trách nhiệm cao, có ý thức phấn đấu 9 Trưởng chi nhánh Sài Gòn Đại học kinh tế quốc dân Hiểu biết về thị trường, sản phẩm, khả năng giao tiếp tốt, thâm niên 5 năm Kỹ năng làm việc độc lập, theo nhóm, kỹ năng giao tiếp, tiếng Anh tốt Có ý thức phấn đấu, nhanh nhẹn, có tinh thần phấn đấu. Bảng 2 Tình hình lao động công ty Đức Việt từ năm 2007 – 2009 Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh 2008/2007 So sánh 2009/2008 ± % ± % Tổng số lao động 150 210 250 60 40 40 19,05 -Lao động trực tiếp 117 174 202 57 48,72 28 16,09 Tỷ trọng (%) 78 82,86 80,8 4,86 - -2,06 - -Lao động gián tiếp 33 36 48 3 9,09 12 33,33 Tỷ trọng (%) 22 17,14 19,2 -4,86 - 2,06 - (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) Bảng 3 Phân tích hiệu quả sử dụng lao động thông qua chỉ tiêu năng suất lao động của Công ty Đức Việt (Đơn vị: VND) Nội dung Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh 2008/2007 So sánh 2009/2008 ± % ± % Doanh thu 114.828.322.185 197.091.145.657 235.624.482.638 82.262.823.472 71,64 38.533.336.981 19.55 Số lượng lao động (người) 150 210 250 60 40 40 19,05 Năng suất lao động 765.522.147 938.529.264 942.497.930 173.007.117 22,59 3.968.666 0,42 (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) Bảng 4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2007 – 2009 (Đơn vị: VND) TT Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 So sánh 2008/2007 So sánh 2009/2008 ± % ± % 1 Doanh thu thuần 114.828.322.185 197.091.145.657 235.624.482.638 82.262.823.472 71,64 38.533.336.981 19,55 2 Tổng chi phí 113.718.321.644 195.734.771.841 234.378.102.504 82.016.450.197 72,12 38.643.330.663 19,74 3 Chí phí bộ máy quản trị 7.547.367.578 9.439.527.846 10.690.634.567 1.892.160.270 25,07 1.251.106.721 13,25 4 Lợi nhuận trước thuế 1.110.000.551 1.356.373.816 1.246.380.134 246.373.265 22,19 - 109.993.682 -8,1 5 Thuế TNDD phải nộp 310.800.154 379.784.668 348.986.437 68.984.514 22,19 -30.798.231 -8,1 6 Lợi nhuận sau thuế 799.200.397 976.589.148 897.393.697 177.388.751 22,19 -79.195.451 -8,1 7 Tỷ suất chi phí quản trị (3)/(2)*100% 6,64 4,82 4,56 -1,82 - -0.26 - 8 Tỷ suất chi phí (2)/(1)*100% 99,03 99,3 99,47 0,27 - 0,17 - 9 Tỷ suất lợi nhuận (4)/(1)*100% 0,96 0,688 0,53 -0,272 - 0,434 - (Nguồn: Phòng tài chính – kế toán) PHIẾU ĐIỀU TRA Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần sản xuất và kinh doanh Đức Việt nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, cũng như đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong tương lai, Chúng tôi rất mong muốn nhận được ý kiến đánh giá, đóng góp và giúp đỡ từ phía Ông/Bà. Xin Ông/Bà vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn! Một số thông tin cá nhân: Họ và tên: Tuổi Chức vụ: Đơn vị công tác: Câu hỏi: Phần A: dành cho cán bộ công nhân viên trong công ty: Với công việc hiện tại của Ông/Bà tại phòng ban Ông/Bà làm việc bây giờ, Ông/Bà có được sự hướng dẫn của cấp trên hay không? Thường xuyên Thỉnh thoảng Không Ông/Bà có hài lòng với điều kiện làm việc hiện tại của mình hay không? Có Không Bình thường Trang thiết bị mà công ty cung cấp cho Ông/Bà hiện tại đang ở mức độ nào? Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Ông/Bà cần bổ xung, thay thế, hay nâng cấp những trang thiết bị nào? Stt Trang thiết bị Bổ sung Nâng cấp Thay thế 1 Máy tính để bàn 2 Máy tính xách tay 3 Bàn – ghế 4 Điện thoại bàn 5 Thiết bị khác Theo Ông/Bà, mức độ phù hợp giữa quyền hạn với chức năng nhiệm vụ như thế nào? Cao Trung bình Thấp Không Xin Ông/Bà cho biết, sự phân công công việc hiện tại có phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn của Ông/Bà không? Rất phù hợp Phù hợp Bình thường Không Xin Ông/Bà cho biết điều kiện tổ chức nơi làm việc hiện tại của Ông/Bà như thế nào? Rất tốt Tốt Bình thường Còn hạn chế Xin Ông/Bà cho biết, bình thường Ông/Bà làm việc (tại công ty) bao nhiêu giờ 1 ngày? 8h 8h - 9h 9h – 10h 10h – 11h > 11h Xin Ông/Bà cho biết, Ông/Bà cảm thấy môi trường nơi Ông/Bà làm việc như thế nào? Rất thoải mái Thoải mái Bình thường Căng thẳng Rất căng thẳng Xin Ông/Bà cho biết ý kiến về quá trình truyền đạt thông tin trong công ty? Rất tốt Tốt Bình thường Kém Xin Ông/Bà cho biết ý kiến về quá trình phản hồi thông tin trong công ty? Rất tốt Tốt Bình thường Kém Để nâng cao hiệu quả làm việc, Ông/Bà có nhu cầu tham gia các khóa học nào sau đây? Ý kiến của Ông/Bà về sự cần thiết của nó? TT Khóa học Nhu cầu Ý kiến đánh giá Có Không Rất cần thiết Cần thiết Bình thường Không cần thiết 1 Chuyên môn 2 Kỹ năng Tin học Ngoại ngữ Kỹ năng làm việc nhóm Phần B: Dành cho các nhà quản lý trong công ty: Xin Ông/Bà cho biết, theo Ông/Bà cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay có cần thay đổi hay không? Có Không Xin Ông/Bà cho biết ý kiến về mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty? Rất tốt Tốt Bình thường Không tốt Xin Ông/Bà cho biết ý kiến về hiệu quả làm việc của nhân viên trong phòng ban nơi Ông/Bà phụ trách? Rất cao Cao Bình thường Thấp Xin Ông/Bà cho biết, với cường độ làm việc hiện thời của phòng ban Ông/Bà phụ trách, Ông/Bà có cần bổ sung thêm nhân sự để giải quyết công việc một cách nhanh hơn, hiệu quả hơn hay không? Có Không Ngoài những ý kiến trên, xin Ông/Bà cho biết thêm một vài ý kiến đánh giá và mong muốn, nguyện vọng để hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!