Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần May 10

trọn vẹn. Mặt khác, lãnh đạo phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình. Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của doanh nghiệp chứ không phải theo xu thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm của chương trình đào tạo: Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào? Sau một thời gian thực hiện chế độ đào tạo, phải luôn tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đó vào thực hiện công việc. Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp sẽ có cơ sở để khuyến khích duy trì công tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn. Đây cũng là một dịp để đánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của cấp dưới. 1.3. ý nghĩa của đào tạo để phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo để phát triển nguồn nhân lực là điều kiện cho sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trước đây các doanh nghiệp không mấy chú trọng đến chất lượng lao động mà chỉ quan tâm đổi mới trang thiết bị dẫn đến việc hoạt động không có hiệu quả. Ngày nay, họ nhận ra rằng hoạt động của doanh nghiệp sẽ không có hiệu quả nếu như người lao động không được đầu tư phát triển. Do đó, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải đầu tư vào con người. Với người lao động đào tạo để phát triển sẽ giúp họ nâng cao được năng suất lao động, nâng cao được hiệu quả thực hiện công việc, giảm tai nạn lao động, giảm sự giám sát không cần thiết của người quản lý. Khi người lao động được thực hiện công việc một cách độc lập sẽ tạo cho họ tâm lý thoải mái dẫn đến hiệu quả công việc tăng, đồng thời tiết kiệm được chi phí quản lý. Hơn nữa đào tạo, phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện mục tiêu "Nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực và bồi dưỡng nhân tài" của Đảng và Nhà nước ta. 2. Nội dung của công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực. 2.1. Mục tiêu của công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu chung của đào tạo để phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với công việc trong tương lai. Việc phân tích nhu cầu một cách hiệu quả sẽ chỉ ra mục tiêu đào tạo góp phần vào chất lượng của việc phát triển hoạt động đào tạo và thuận tiện cho việc đánh giá quá trình đào tạo. Xét cho cùng việc xác định mục tiêu đào tạo là đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đào tạo để phát triển nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ đến quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mục tiêu của việc phát triển doanh nghiệp là: - Nâng cao thành tích của doanh nghiệp thông qua những chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu, thị trường mà doanh nghiệp chiếm lĩnh là trình độ kỹ năng để thực hiện công việc hiệu quả của người lao động. - Tăng sự thích nghi của doanh nghiệp với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác của mọi thành viên tronh doanh nghiệp, đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra những giải pháp tốt nhất để vượt qua những khó khăn đó. Trên cơ sở những mục tiêu đề ra của doanh nghiệp, chúng ta tiến hành xây dựng chương trình đào tạo để phát triển. Việc xây dựng chương trình đào tạo để phát triển nguồn nhân lực chỉ là một trong những bước đầu tiên nhưng đồng thời nó là một trong những bước tương đối quan trọng trong quá trình đào tạo để phát triển. 2.2. Nội dung đào tạo để phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Bất kỳ kiểu cơ cấu nào về tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn chính phải thoả mãn hay phải góp phần một cách có hiệu quả vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách phù hợp, năng động, linh hoạt, tạo hiệu quả cao nhất. Bảng 2.1: Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm các bước sau: Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng chương trình Đào tạo Lựa chọn các phương pháp đào tạo Thực hiện chương trình đào tạo để phát triển. Đánh giá chương trình đào tạo để phát triển Trước hết cần xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, ấn định các mục tiêu cụ thể, lựa chọn các phương pháp và phương tiện thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và phát triển sau này cũng là đánh giá chương trình đào tạo và phát triển. 2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo để phát triển. Bước đầu tiên trong chương trình đào tạo để phát triển kỹ năng cho người lao động cần phải xác định rõ nhu cầu đào tạo để phát triển. Các chi phí đào tạo phát triển tương đối lớn do đó cần tiến hành đào tạo một cách hợp lý đúng mực với nhu cầu đào tạo trong doanh nghiệp. Nếu đào tạo không hợp lý dẫn đến bỏ ra chi phí đào tạo lớn, không đem lại hiệu quả gì. Bên cạnh đó nếu đào tạo không đảm bảo chất lượng, phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp sẽ gây lên những lãng phí và tác động tiêu cực đối với người lao động, không khuyến khích họ lao động, vì vậy, trước khi đào tạo ta cần xem xét tới nhu cầu đào tạo của cá nhân và nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Đối với cá nhân: Ngoài những nhu cầu thiết yếu như ăn, mặc, ở, đi lại... còn có những nhu cầu về văn hoá, tinh thần đó là những điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Chính vì thế mà mỗi cá nhân đều mong muốn mình có được năng lực và địa vị cao, được xã hội và cộng đồng tôn trọng từ đó nhu cầu đào tạo phát triển là nhu cầu thiết yếu cho mỗi cá nhân vươn lên để hoàn thiện mình và làm tốt nhiệm vụ của mình. Đối với doanh nghiệp: Tiến hành đào tạo để phát triển nhằm - Chuẩn bị bù đắp vào những chỗ thiếu, chỗ bị bỏ trống. - Chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được trách nhiệm và nhiệm vụ mới khi có sự thay đổi. - Để hoàn thiện khả năng cho người lao động khi tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo, xác định được mục tiêu và xây dựng chương trình đào tạo thực tế trên cơ sở nhu cầu sử dụng lao động. Cần phải nghiên cứu đánh giá những kết quả đào tạo và có được thông tin phản hồi để kiểm tra lại chương trình đào tạo. 2.2.2. Xây dựng chương trình đào tạo. Để trả lời câu hỏi chúng ta muốn đi đến đâu là phải có được một phương án kế hoạch đào tạo và cũng là khâu mở đầu cho việc trả lời câu hỏi: làm thế nào để đến được đích. Phương án kế hoạch đào tạo là thể hiện một cách đi, thông qua những hành động cụ thể để thực hiện đến các mục tiêu và chi tiêu kế hoạch đặt ra. Phương án kế hoạch đào tạo phải thể hiện cách thức đạt được các mục tiêu ưu tiên, nội dung cụ thể của các hành động trong chuỗi hành động của phương án, những kết quả kỳ vọng sẽ đạt được từ những hành động. 2.2.3. Lựa chọn những phương pháp đào tạo. Qua việc xác định rõ mục tiêu đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, chúng ta cần phải lựa chọn những phương pháp phù hợp. Có hai loại phương pháp áp dụng cho từng đối tượng + Phương pháp phát triển cán bộ quản lý. + Phương pháp đào tạo và phát triển công nhân viên. 2.2.4. Thực hiện chương trình đào tạo để phát triển. Trên cơ sở của các bước chuẩn bị, trong quá trình thực hiện công tác đào tạo thì vai trò của người thầy rất quan trọng. Do đó phải lựa chọn được những người có kiến thức chuyên môn tốt, có trình độ, có kinh nghiệm lâu năm và khả năng sư phạm tốt. Người thầy được lựa chọn có thể là các giáo viên ở các trường đại học, trường dạy nghề,... hoặc những kỹ sư, thợ cả có kinh nghiệm trong doanh nghiệp. 2.2.5. Đánh giá chương trình đào tạo để phát triển. Đánh giá chương trình đào tạo phát triển để rút ra được những bài học lợi ích cho công tác đào tạo để phát triển, tìm ra những mặt còn tồn tại và tìm cách giải quyết. Từ đó đưa ra được mô hình đào tạo có hiệu quả chất lượng cao hơn. Việc đánh giá chương trình đào tạo, mặt mạnh mặt yếu của chương trình và hiệu quả kinh tế của cac. 2.3. Các nhân tổ ảnh hưởng tới công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực 2.3.1. Sự phát triển nền KT – XH. Nền kinh tế tập trung đầu tư, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế và chuyển dịch cơ cấu kinh tế một cách bền vững, thu hẹp khoảng cách về trình độ phát triển với các tỉnh của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam của cả nước. - Đẩy mạnh ứng dụng khoa học và công nghệ, phát triển giáo dục đào tạo, coi trọng phát triển nhân tố con người, giải quyết tốt hơn các vấn đề xã hội bức xúc nhất là giải quyết việc làm, giảm nghèo, từng bước tăng cường cơ sở hạ tầng kinh tế – xã hội và tạo các tiền đề cần thiết khác để đi vào giai đoạn phát triển cao hơn. - Phát triển kinh tế đi đôi với xử lý, cải tạo và bảo vệ môi trường. - Giữ vững ổn định chính trị và an toàn xã hội, bảo đảm quốc phòng, an ninh vững mạnh, sẵn sàng đối phó với mọi tình huống. 2.3.2. Chiến lược phát triển công. * Phát triển kinh tế, công nghiệp hoá, hiện đại hoá là nhiệm vụ trung tâm. Nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước là phải đẩy nhanh công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp, nông thôn. - Công nghiệp hoá nông nghiệp là quá trình chuyển nền sản xuất nông nghiệp truyền thống sang nền nông nghiệp sản xuất hàng hoá dưới tác động của công nghiệp. - Công nghiệp hoá nông thôn là quá trình thay đổi cơ bản kết cấu kinh tế xã hội nông thôn, đặc biệt là kết cấu lao động. - Hiện đại hoá nông nghiệp là quá trình ứng dụng những tiến bộ của khoa học và công nghệ tiên tiến vào sản xuất nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả các sản phẩm nông nghiệp. - Hiện đại hoá nông thôn là những hoạt động nhằm làm cho cơ sở vật chất - kỹ thuật của quá trình sản xuất kinh doanh, cơ sở hạ tầng của đời sống kinh tế - xã hội, cuộc sống dân cư ở nông thôn có trình độ hiện đại. Các quá trình này diễn ra đồng thời, đan xen tác động hỗ trợ lẫn nhau. * Phát triển kinh tế nhiều thành phần. - Thực hiện nhất quán chính sách phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Các thành phần kinh tế bao gồm: Kinh tế tập thể; kinh tế cá thể, tiểu chủ; kinh tế tư bản tư nhân; kinh tế tư bản Nhà nước; kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài. - Trong các thành phần kinh tế đó, kinh tế Nhà nước giữ vai trò chủ đạo, kinh tế Nhà nước cùng với kinh tế tập thể ngày càng trở thành nền tảng vững chắc của nền kinh tế quốc dân. * Tiếp tục tạo lập đồng bộ các yếu tố thị trường; đổi mới và nâng cao hiệu lực quản lý kinh tế của Nhà nước. - Thúc đẩy sự hình thành, phát triển và từng bước hoàn thiện các loại thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Các loại thị trường ở nước ta hiện nay gồm: Thị trường hàng hoá; thị trường lao động (cả trong nước và ngoài nước); thị trường khoa học công nghệ; thị trường vốn, thị trường chứng khoán, bảo hiểm, thị trường tiền tệ; thị trường bất động sản. * Giải quyết tốt các vấn đề xã hội. - Giải quyết việc làm. - Cải cách chế độ tiền lương. - Thực hiện chương trình xoá đói, giảm nghèo. - Thực hiện chính sách ưu đãi xã hội và vận động toàn dân tham gia các hoạt động đền ơn đáp nghĩa, uống nước nhớ nguồn… - Đẩy mạnh việc xây dựng các công trình kết cấu hạ tầng ở nông thôn như trường học, trạm y tế, điện nước sạch, chợ và đường giao thông. - Chính sách dân số đáp ứng với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội. - Thực hiện đồng bộ chính sách bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân dân. - Tăng cường lãnh đạo và quản lý phong trào toàn dân đấu tranh phòng chống tội phạm, giữ gìn trật tự và kỷ cương xã hội, ngăn chặn và bài trừ các tệ nạn xã hội. Xây dựng lối sống văn minh, lành mạnh. - Xã hội hoá các chính sách xã hội. 2.3.3. Cơ chế chính sách. - Việt Nam đang trên đường đổi mới cơ chế quản lý kinh tế từ một nền kinh tế tập trung, quan liêu bao cấp sang một nền kinh tế theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự đổi mới này tác động mạnh mẽ đến mọi hoạt động kinh tế, xã hội, giáo dục và đào tạo. các cơ chế chính sách có tác động mạnh mẽ đến đội ngũ lao động trên các mặt chủ yếu sau: - Sức lao động đã trở thành hàng hóa: điều này dẫn đến việc chấp nhận sự cạnh tranh trên thị trường lao động, người lao động muốn có việc làm phải không ngừng học tập, nâng cao trình độ để khỏi bị tụt hậu phấn đấu để sức lao động luôn là hàng hóa có chất lượng hàng đầu. Không chỉ giỏi về kiến thức, kỹ năng lao động mà người lao động phải hết sức năng động, nhạy bén với thị trường không ngừng biến đổi. - Cơ chế chính sách đòi hỏi phải thay thế phương pháp quản lý: trong cơ chế quan liêu bao cấp, mọi hoạt động được Nhà nước sắp xếp theo kế hoạch và giao từ mặt hàng sản xuất, ngân sách, các điều kiện sản xuất, tiêu thụ sản phẩm… Ngược lại, với cơ chế chính sách đổi mới hiện nay, tiếp thị trở thành lĩnh vực quan trọng , người lao động cần phải có năng lực hiểu biết đáp ứng với cơ chế thị trường. 3. Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực. Việc đánh giá công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đánh giá được khả năng kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, trình độ quản lý của cán bộ nhân viên trước và sau quá trình đào tạo, đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh kết hợp với các hoạt động khác như hoạt động tài chính,... phát hiện ra các sai sót cần phải khắc phục, cải tiến các khoá đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, trong các doanh nghiệp các khoá đào tạo không được đánh giá một cách cẩn thận. Các tiêu chuẩn để đánh giá chưa xác thực, bởi vậy chưa thấy được sự bất hợp lý giữa công việc được đào tạo và công việc doanh nghiệp đang cần. Do đó các doanh nghiệp cần khắc phục các điểm yếu này và nhận thức được các tin phản hồi từ các khoá đào tạo trước để có được cách thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hơn trong tương lai. Trong đánh giá công tác đào tạo phát triển, doanh nghiệp cần phải hiểu được nhân tố nào là quan trọng khi đánh giá. Mục tiêu đào tạo đề ra thực hiện được đến đâu? kỹ năng chuyên môn của người lao động được đào tạo có thay đổi theo chiều hướng tốt hay không? Nếu thu thập dữ liệu để đánh giá từ ai và thông qua tiêu chuẩn gì? Sự thành công của doanh nghiệp chủ yếu là do doanh nghiệp có sách lược kinh doanh đúng đắn, những yếu tố đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên làm việc có hiệu quả, năng động góp phần không nhỏ vào sự thành công đó. Do vậy nếu đầu tư không thích đáng cho công tác đào tạo để phát triển thì sẽ ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược đào tạo người lao động có kỹ năng, kỹ xảo và phát triển tiềm năng của người lao động trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. * Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và phát triển. - Lượng hoá những chi phí và lợi ích thu được từ hoạt động đào tạo để phát triển nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần dự tính được những khoản chi phí đầu tư cho khoá đào tạo và lợi ích mà khoá đào tạo đó đem lại cho cá nhân người được cử đi đào tạo và bản thân doanh nghiệp. Nếu không tính toán chi phí đó thì dẫn đến tình trạng doanh nghiệp đầu tư chi phí cho các khoá đào tạo có thể thiếu hoặc thừa mà lợi ích thu được sau khi hoá đào tạo kết thúc, người được đào tạo tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chưa chắc đã bù đắp được những chi phí đó, thậm chí chất lượng đào tạo vẫn chưa được nâng cao thực sự. Vì vậy việc tính toán chi phí đào tạo là một việc làm cần thiết. - Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp biết chương trình đào tạo phát triển đã được thực hiện đến đâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của doanh nghiệp hay không? Nếu thực sự những mục tiêu của doanh nghiệp đề ra mà quá trình đào tạo và phát triển doanh nghiệp vừa đạt đợc thì chứng tỏ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp đã thành công. Tuy nhiên việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch do đánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo. - Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển theo trình độ. Đối với người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất và mặt lượng, trình độ thành thạo công việc trước và sau quá trình đào tạo. Đối với bộ phận quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo khó có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra chỉ tiêu đánh giá đó là: kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, trình độ giao tiếp, trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý. - Đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển thông qua trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ hành vi ứng xử của người đào tạo. Việc đánh gái hiệu quả công tác đào tạo và phát triển là một việc làm tương đối phức tạp nhưng là một việc làm tương đối phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết giúp cho doanh nghiệp xác định được kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên, phát hiện được những nhược điểm của chương trình đào tạo và phát triển tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết. Chương II: Thực trạng công tác đào tạo để phát triển tại công ty cổ phần may 10. 1. Tổng quan chung về công ty cổ phần may 10. 1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty. Công ty May 10 hiện nay, tiền thân là các công xưởng và bán công xưởng quân nhu được tổ chức từ năm 1946, hoạt động phân tán phục vụ bộ đội chống Pháp tại các chiến trường Việt Bắc, khu 3, khu 4 và Nam bộ. Sau ngày miền Bắc giải phóng, năm 1956 được tập kết lại, hình thành xưởng may X10, xây dựng tại huyện Gia Lâm - Hà Nội với 546 cán bộ công nhân viên chuyên may quân phục, phục vụ quân đội từng bước tiến lên chính qui, hiện đại. Đến năm 1975 khi đất nước thống nhất, xí nghiệp may 10 đã được chuyển hẳn sang sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu sang thị trường các nowcs xã hội chủ nghĩa. Khi thị trường Đông Âu và Liên Xô co hẹp lại, xí nghiệp may 10 thực hiện, chuyển hướng sản xuất và bước vào thời kỳ đổi mới với bao khó khăn lớn do trình độ tay nghề của người lao động chưa cao, thiết bị và công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý còn non yếu, công ăn việc làm thiếu, đời sống người lao động gặp nhiều khó khăn. Để khắc phục khó khăn, tập thể lãnh đạo xí nghiệp đã bàn bạc, định hướng hoạt động của xí nghiệp và cũng một lúc tiến hành các hoạt động về tiếp cậntt về may mặc thị trường thế giới để tìm bạn hàng mới, tận dụng vốn tự có và vốn vay ngân hàng, tranh thủ sự giúp đỡ của khách hàng để thay đổi thiết bị, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân và nghiệp vụ quản lý cho cán bộ, xí nghiệp đã xác định được chiến lược, sản phẩm là sơ mi nam, để từ đó có chính sách đầu tư đúng, năm 1992 Bộ Công nghiệp nhẹ ra quyết định chuyển đổi tổ chức và hoạt động của xí nghiệp may 10 thành công ty may 10 - thuộc Tổng Công ty Dệt May Việt Nam. Hiện nay công ty May 10 là một trong những công ty hàng đầu trong ngành may mặc Việt Nam. Ngoài cơ sở chính là Sài Đồng - Gia Lâm Hà Nội, công ty còn có 6 nhà may trực thuộc trên 400 lao động (trong đó có 187 người có trình độ đại học và trên đại học), liên doanh may Phù Đổng ở Gia Lâm có 250 lao động, liên doanh may Vị Hoàng - Nam Định có trên 300 lao động, liên doanh may với tỉnh uỷ Thái Bình có 250 lao động, và 3 liên doanh khác (100% vốn của May 10), gồm xuất khẩu Hưng Hà - Thái bình, may Đông Hưng - Thái Bình và may Hoa Phượng - Hải Phòng với khoảng 600 lao động. 1.2. Tình hình hoạt động sản xuất của công ty cổ phần may 10. Công ty may 10 với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng may mặc phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu mà sản phẩm chủ yếu là áo sơ mi nam cao cấp, áo Jacket, quần Jcan, bộthể thao và hàng nữ. Trong những năm chuyển sang cơ chế thị trường, cán bộ công nhân viên may 10 đã tạo ra bước phát triển mạnh mẽ trên cả hai lĩnh vực: sản xuất và kinh doanh, tiến hành đồng bộ các mặt công tác lớn và đem lại hiệu quả cả về kinh tế và xã hội. Mỗi năm công ty sản xuất khoảng 7 triệu sản phẩm các loại, đạt mức tăng trưởng bình quân trên 30% một năm. Hàng năm, công ty xuất khẩu trên 80% sản lượng có chất lượng cao sang Đức, Nhật, Hồng Kông, Hungari, Canada, Mỹ, Pháp và Italia… và 20% bán ở thị trường nội địa. Trong những năm qua doanh thu bình quân tăng 30%, ngân sách tăng từ 10-15%, thu nhập bình quân đầu người tăng 15-20%. Những năm gần đây, việc phát triển của công ty cũng đạt rất nhiều thành quả to lớn, nền kinh tế Việt Nam chuyển sang nền kinh tế mở, nhờ các chính sách hỗ trợ của nhà nước mà công ty việt tạo được nhiều ưu thế trong xuất- nhập khẩu. thị trường sản phẩm của công ty còn phụ thuộc nhiều vào thị trường nước ngoài. Cụ thể như: năm 2008, mặc dù thị trường xuất khẩu của ngành dệt may còn gặp nhiều khó khăn,  sức mua và tiêu thụ  giảm tại các thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật Bản, Hàn Quốc…v.v Tình hình lạm phát tăng cao, giá cả vật tư, nguyên, phụ liệu, nhiên liệu tăng ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, song cán bộ công nhân viên May 10 đã đoàn kết nhất trí cao, tập trung trí tuệ và lao động hăng say để  vượt qua khó khăn thách thức, giữ vững chữ tín với khách hàng và tiếp tục khẳng định vị thế May 10 trên thị trường, hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế so với năm 2007 đều tăng : Giá trị SXCN 228 tỷ 591 triệu đồng, tăng 19,62%; Tổng doanh thu 619 tỷ 575 triệu đồng, tăng 25,64% ; Lợi nhuận 16 tỷ 679 triệu đồng, tăng 0,33%; Thu nhập bình quân người lao động  đạt 2,160 triệu đồng/ người/tháng, tăng 17,46%; Chia cổ tức 12%/năm. Nhìn và bảng số liệu dưới đây cũng cho thấy so với những năm mới chuyển sang cơ chế thì trường công ty đã phát triển hơn rất nhiều cả về quy mô lẫn chất lượng. Bảng 1.1: Tình hình phát triển sản xuất và thực hiện các chỉ tiêu Đơn vị tính: Triệu đồng. Chỉ tiêu 1997 1998 1999 2007 2008 2009 Doanh thu 95.822 110.103 141.280 493.135 619.575 650.000 Thu nhập bình quân 1.172 1.250 1.327 1.839 2.160 2.214 Năm 2009 tình kinh tế thế giới còn bị  ảnh hưởng trầm trọng của khủng hoảng tài chính toàn cầu, nền kinh tế Mỹ bị khủng hoảng, sức mua giảm mạnh, nhiều ngân hàng, tập đoàn kinh tế lớn trên thế giới bị phá sản ảnh hưởng lớn đến  hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là những doanh nghiệp xuất khẩu trực tiếp; Nhiệm vụ đặt ra cho May 10 rất nặng nề, các chỉ tiêu kế hoạch đề ra dự kiến đều tăng  so với thực hiện của năm trước như: Giá trị SXCN 251 tỷ 896 triệu đồng, tăng 10,19%; Tổng doanh thu 650 tỷ đồng, tăng 4,91%; Lợi nhuận khoảng 17 tỷ đồng, tăng gần 2% và Thu nhập bình quân người lao động 2,214 triệu đồng/ người/tháng, tăng 2,5 %; Chia cổ tức từ 12% đến 13%/năm. Để đạt được những thành tích trên và thực hiện được các mục tiêu đề ra, công ty may 10 đã không ngừng đầu tư, đổi mới trang thiết bị và công nghệ hiện đại cùng với những phương thức sản xuất tiên tiến. Đặc biệt công ty không ngừng đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển đội ngũ người lao động của mình và coi đây là một việc làm hết sức quan trọng. 2. Thực trạng công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần May 10. Vấn đề đào tạo lao động là một chính sách cần thiết của bất kỳ một công ty nào. Đối với công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại mà không có người biết điêù khiển thì cũng trở nên vô ích. Đối với một công ty lâu đời như Công ty May 10 thì nhu cầu đào tạo, huấn luyện lại nắm bắt được được ngày từ khi mới tuyển nhân viên vào họ biết rõ được nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Bởi vì ít khi một công ty nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp với điều kiện của công ty, dù nhanh hay chậm những người mới được tuyển vào đều phải trải qua một chương trình đào tạo dưới các hình thức khác nhau. Mặt khác, dưới tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ, toàn cầu đến tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội thì những máy móc, trang thiết bị và các qui trình phương thức sản xuất ngày càng trở nên tinh vi hiện đại hơn. Do đó đòi hỏi phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng với sự thay đổi đó. Công ty May 10 luôn hiểu rõ tầm quan trọng của nhân tố lao động và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực được đầu tư thoả đangs. Lãnh đạo Công ty May 10 có quan điểm rất rõ về vấn đề này "Chúng ta không chỉ lo giải quyết việc làm cho người lao động mà tiến tới không ngừng nâng cao chất lượng lao động, phải có việc làm với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Trong cơ chế mới, sức lao động là hàng hoá nhưng là hàng hoá đặc biệt có khả năng sinh ra lợi nhuận vì vậy không phải có thế nào ta dùng thế ấy mà phải bồi dưỡng, đào tạo để nâng cao chất lượng. 2.1. Kế hoạch đào tạo. Công ty May 10 nhận thức được đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên là một sự đầu tư đem lại lợi ích lớn. Vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là phương tiện hữu hiệu để đạt được sự phát triển của công ty có hiệu quả nhất, bên cạnh các yếu tố khác từ nhận thức đúng đắn đó Công ty May 10 đã lập ra kế hoạch đào tạo và phát triển, nâng cao nghiệp vụ, trình độ tay nghề của nhân viên, việc đào tạo lao động của Công ty May 10 luôn có sự phối hợp chặt chẽ với trưởng công nhân kỹ thuật may và thời trang, cụ thể. Sau khi nhận được hợp đồng nhu cầu đào tạo do văn phòng công ty chuyển đến, trường công nhân kỹ thụat may và thời trang và Công ty May 10 tiến hành lập kế hoạch đào tạo vào quí I của năm, tuỳ từng nhu cầu đào tạo mà có hình thức đào tạo cho phù hợp. Đối với đào tạo mới và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn: hiện công ty chỉ áp dụng cho hai nghề là công nhân kỹ thuật may và công nhân sửa chữa thiết bị may. Chương trình đào tạo cụ thể do trường công nhân kỹ thuật may và thời trang đảm nhận. Các ngành còn lại tuỳ theo từng đối tượng cụ thể mà áp dụng hình thức thức gửi đi học tại các trường trong hệ thống giáo dục đào tạo của Nhà nước, hoặc mời giáo viên về giảng dạy tại doanh nghiệp, chương trình đào tạo do cơ quan chuyên môn thực hiện, trên cơ sở yêu cầu của doanh nghiệp. Đối với đào tạo chuyển đổi công việc: chủ yếu là sang nghề may tuỳ theo từng trường hợp cụ thể mà có thể tổ chức học ngoài giờ, do trường công nhân kỹ thuật may và thời trang tổ chức, hoặc giao cho công nhân có tya nghề kèm cặp. 2.2. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần may 10. 2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. * Hội đồng quản trịHội đồng quản trị làm nhiệm vụ đề ra các chiến lược phát triển chính của công ty, đề ra các quy định áp dụng làm việc trong công ty.Các kỳ họp của hội đồng quản trị thường diễn ra theo lịch đã quy định, nhưng đôi khi có những cuộc họp đột xuất vì những lý do đặc biệt * Giám đốc công ty: Giám đốc công ty là người làm công tác tổ chức và quản lý cán bộ,giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh và quản lý kinh tế của công ty * Phó giám đốc điều hành nội chính: Có chức năng tham mưu, trợ lý cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc và công ty về việc sắp xếp công việc trong công ty. * Phó giám đốc điều hành sản xuất: Có nhiệm vụ giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về vấn đề lập kế hoạch và báo cáo tình hình hoạt động của công ty Bảng 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC P.GIÁM ĐỐC Phòng tổ chức lao động hành chính Phòng kế toán tài chính Phòng kế hoạch kinh doanh XNK Phòng kỹ thuật Phòng quản lý đơn đặt hàng Phân xưởng may I Phân xưởng may II Phân xưởng may III Phân xưởng thuê Phân xưởng hoàn thiện, đóng kiện Nguồn:phòng tổ chức hành chính lao động * Phó giám đốc kỹ thuật: Cũng như hai phó giám đốc trên, phó giám đốc kỹ thuật cũng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc nghiên cứu các loại máy móc trang thiết bị phục vụ cho sản xuất kinh doanh. * Phòng kế toán tài chính: Nhiệm vụ của phòng này là tổ chức công tác kế toán tài chính, tiến hành giải quyết các vấn đề tài chính của công ty và thu nhập của nhân viên , giải quyết các quan hệ nợ có với khách hàng . Đặc biệt là ban hành các quy chế tài chính , đề xuất các biện pháp để đảm bảo công ty hoạt động có hiệu quả cao nhất và một nhiệm vụ quan trọng nữa là lập các báo cáo tài chính cung cấp số liệu cho ban quản trị để quản lý công ty * Phòng tổ chức lao động hành chính: Chức năng chính của phòng này là làm tham mưu cho giám đốc điều hành về tổ chức quản lý và giải quyết các công việc , các chế độ chính sách với người lao động cũng như gia đình chính sách .Thực hiện quản lý hồ sơ của người lao động, quản lý các văn bản liên quan đến người lao động và chịu trách nhiệm trước chử ký , việc đóng dấu của mình. Ngoài ra phòng này còn có chức năng xây dựng các kế hoạch thi tuyển dụng , nâng bậc lương cho công nhân viên và một số công việc như tổ chức khám sức khoẻ và điều trị bệnh cho người lao động trong công ty…. * Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu: Phòng này kết hợp với phòng quản lý đơn đặt hàng để tìm ra giá cả hợp lý cho các mặt hàng để đàm phán với đối tác . Đồng thời tổ chức công tác , quản lý công tác xuất nhập khẩu * Phòng kỹ thuật: Phòng kỹ thuật có chức năng nghiên cứu và hướng dẫn thực hiện các quy trình công nghệ trong từng phân xưởng.Tiến hành tìm hiểu nghiên cứu và áp dụng các khoa học công nghệ tiên tiến nhắm nâng cao năng suất hoạt động sản xuất trong các phân xưởng. * Phòng quản lý đơn đặt hàng: Nhiệm vụ chính của phòng là xây dựng các chỉ tiêu sản xuất theo tháng, quý hoặc năm tuỳ theo quy định của công ty. Đồng thời xây dựng các kế hoạch cụ thể trong từng thời điểm để công ty thực hiện 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty. Con người là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của May 10.Với một đội ngũ các nhân viên chuyên nghiệp, có kỹ năng nghề nghiệp cao và kinh nghiệm dồi dào, công ty đã khẳng định được vị thế của mình trên toàn quốc và thế giới . Do vậy, Công ty đang nỗ lực hết mình đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chương trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý. Quan trọng hơn, Đội ngủ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân, có cơ hội phát triển nghề nghiệp.Nỗ lực xây dựng một thương hiệu hàng đầu gắn với một môi trường văn hoá doanh nghiệp điểm hình. Môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, cùng với chế độ đãi ngộ về lương, thưởng, đào tạo phát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên đồng đều, vững về chuyên môn, nghiệp vụ Nhận thức được vai trò của nguồn nhân lực cho nên quản lý nguồn nhân lực là nhiệm vụ trọng yếu và hàng đầu của công ty. Dưới đây là bảng số liệu trong những năm gần đây về việc quản lý nguồn nhân lực của Công Ty Cổ Phần May 10:  + Từ bảng số liệu dưới đây ta thấy rằng lực lượng lao động của Công Ty May 10 chủ yếu là lao động phổ thông chiếm tới 73.6 %,lực lượng tốt nghiệp trung cấp và cao đẳng chiếm 9.2%, trình độ đại học là 10% và ít nhất là sau đại học với tỉ trọng là 7.08% Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty. Đơn vị Số LĐ Nhóm tuổi Trình độ văn hóa < 25 25 - 35 >35 Phổ thông T.cấp/ Cao đẳng Đại học Sau ĐH Phòng GĐ 5 6 3 2 0 0 4 1 Phòng TC-LĐ-HC 25 2 20 9 14 4 15 2 Phòng KD – XNK 20 3 10 10 0 5 14 1 Phòng kế toán 5 0 2 1 0 0 5 0 Phòng kỹ thuật 10 10 7 0 1 4 5 0 Phòng quản lý ĐH 10 20 3 7 1 0 5 4 Phòng KCS 20 200 9 1 0 20 0 0 PX thuê 30 150 5 5 16 10 2 2 PX may I 250 210 30 20 220 13 3 14 PX may II 200 100 30 20 177 20 3 0 PX may III 300 701 25 65 200 10 5 85 PX hoàn thiện 145 100 45 0 130 9 2 4 Tổng cộng 1030 68 189 40 759 95 103 73 Phần trăm (%) 100 68 18,3 3,9 73,6 9,2 10 7,08 Nguồn: Phòng tổ chức hành chính lao động Nếu như quản lý theo độ tuổi lao động thì cũng từ bang số liệu ta thấy nguồn nhân lực của công ty là lực lượng lao động trẻ chiếm ưu thế . Độ tuổi dưới 25 chiếm 68% tổng nguồn nhân lực của công ty,tiếp đó là đến độ tuổi tử 25_ 35 chiếm 18.3% và độ tuổi trên 35 chỉ chiếm 3.9%_một con số khá nhỏ. Đặc thù của nghề may mặc đó chính là sự chịu khó , nhiệt tình làm việc và năng động trong công việc, vì vậy lực lượng lao động trẻ rất phù hợp với công việc này . Với cơ cấu số công nhân may mặc chủ yếu dưới độ tuổi 25, công ty đã tận dụng được sự nhanh nhẹn , làm việc có năng suất và hiệu quả của đội ngủ này . Đồng thời kết hợp với đội ngủ lao sức lao động bền bỉ và giàu kinh nghiệm của các công nhân lâu năm tạo nên một bí kíp thành công vượt bậc và khẳng định thương hiệu của công ty. * Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công nhân trực tiếp sản xuất: Bảng 2.3: Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công nhân trực tiếp sản xuất. STT Tên PX Số CN Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 1 PX thêu 30 1 5 20 3 1 2 Phân xưởng 1 250 70 120 20 30 10 3 Phân xưởng 2 200 20 50 100 30 0 4 Phân xưởng 3 300 50 40 140 20 50 5 PX đóng gói hoàn thiện 145 40 20 80 5 0 Tổng số 925 181 235 360 88 61 Phần trăm % 100 19.6 25.4 39 9.5 6.6 Nguồn:Theo số liệu của phòng tổ chức lao động hành chính Thông qua số liệu trên ta thấy rằng tỉ lệ công nhân bậc 3 chiếm nhiều nhất trong các phân xưởng , đến công nhân bậc 1 và bậc 2 .Công nhân bậc 4 và 5 chỉ chiếm tỉ trọng dưới 10%.Điều này cho thấy rằng công nhân bậc 3 là lực lượng cốt yếu của các phân xưởng .Lực lượng này đã có một thời gian khá dài và có bề dày kinh nghiệm làm việc trong công ty , đảm đưong một số loại hàng hoá yêu cầu cẩn thận và tay nghề cao.Nhìn chung, đội ngũ lao độngc của công ty đều có trình độ tay nghề vững vàng kể cả những người lao động mới được tuyển vào nên hoạt động rất có hiệu quả.Mức lao động già trẻ luôn được cân bằng phù hợp với từng lĩnh vực và quy mô sản xuất của công ty. 3. Đánh giá kết quả của công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực ở Công ty cổ phần May 10. Để đảm bảo chất lượng lao động thì vấn đề tuyển dụng rất quan trọng.Chính vì vậy các nhà quản lý nhân sự rất chú tâm tới các cuộc tuyển dụng ,ta có bảng số liệu như sau: Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty theo giới năm 2007 STT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Lao động trực tiếp 925 89.8 2 Lao động gián tiếp 105 10.2 3 Lao động nam 200 19.4 4 Lao động nữ 830 80.6 Tổng số lao động 1030 100 Nguồn:Phòng tổ chức lao động hành chính Rõ ràng cơ cấu lao động của công ty là ít nam và nhiều nữ , việc bố trí nhân viên lao động như thế này rất hợp với quy luật . lao động trực tiếp của nghề may cần tính ẩn thận và kiên trì phù hợp với phái nữ. - Mục đích của việc tuyển dụng: Nhằm đảm bảo cung cấp lực lượng lao động mới phù hợp về yêu cầu chuyên môn và kĩ năng nghề nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh. Việc tuyển nhân viên mới rất quan trong quyết định tương lai cho công ty, đặt nền móng cho sự phát triển và khẳng định thương hiệu của công ty, đây là một mấu chốt cho cả chu trình dài hoạt động kinh doanh. + Kế hoạch tuyển dụng : Căn cứ vào nhu cầu phát triển , bổ sung lao động nhằm mở rộng quy mô sản xuất mà công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động , sau đó trình lên giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trường hợp đặc biệt khi cần có nhu cầu đôt xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của ban quản lý. + Phương thức tuyển dụng: Đối với tuyển dụng trong nội bộ , phòng tổ chức lao động hành chính viết thông báo gửi đến các đơn vị trong công ty Đối với tuyển dụng bên ngoài , phòng tổ chức lao động hành chính viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin lên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc gửi thông báo tuyển dụng tới các cơ sở đào tạo nghề chuyên nghiệp. + Ưu tiên trong tuyển dụng Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong công ty đã có nhiều dóng góp tích cực trong công việc, đã có những thành tích trong lao động và công tác - Học viên tốt nghiệp tại các cơ sở đào tạo nghề trực thuộc công ty - Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học , cao đẳng , trung học chuyên nghiệp có thành tích học tập xuất sắc và có tay nghề phù hợp với công việc của công ty * Tiêu chuẩn tuyển dụng + Trình độ văn hoá : có trình độ văn hoá tốt nghiệp PTTH trở lên và có năng khiếu may mặc + Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng được yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của người lao động + Sức khoẻ phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y tế + Nộp hồ sơ theo đúng hạn , đầy đủ với quy định của công ty, lý lịch rõ rang * Tiêu chuẩn tuyển dụng cho các ngành nghề cụ thể + Đối với công nhân may thì đòi hỏi phải có chứng nhận tay nghề được đào tạo từ 6 tháng trở lên + Với công nhân điện cơ khí yêu cầu phải có bằng chuyên môn đào tạo từ 12 tháng trở lên + Với các lao động giản đơn khác thì chỉ cần trình độ trung học cơ sở trở lên * Các tiêu chuẩn cụ thể về tuyển dụng: + Với công nhân may mặc đòi hỏi phải có trình độ từ PTTH trở lên và có năng khiếu may mặc + Đối với lao động học nghề cắt may thì trình độ PTTH trở lên và phải có năng khiếu trong việc cắt may + Thời gian học nghề theo quy định của công ty đối với từng ngành nghề là 3 tháng * Nhiệm vụ của phòng tổ chức lao động hành chính + Nghiên cứu hồ sơ tiến hành tìm hiểu về các học viên , phát hiện ra các khả năng chuyên môn nghiệp vụ tay nghề để từ đó tận dụng được tài năng của họ và bố trí vào các công việc thích hợp +Tiến hành thông báo đào tạo cho người tuyển dụng về các nội quy , quy chế của công ty + Tiến hành chuẩn bị các thủ tục về công việc tuyển dụng để cung cấp số liệu và các tin tức cần thiết cho hội đồng tuyển dụng Từ các yêu cầu cụ thể của việc tuyển dụng trên ta có thể thấy rằng việc nhận các nhân viên mới của công ty khá chặt chẽ và được quản lý một cách khoa học đáp ứng với yêu cầu từng vị trí công việc của công ty . Góp phần vào việc quản lý nhân sự có hiệu quả của ban quản trị công ty đồng thời khi ứng viên được nhận vào làm cũng dễ bề nhanh chóng hoà nhập được với môi trường công việc, tạo được cảm giác thoải mái và tự tin khi làm việc Những thành tựu đạt được: + Đã xây dựng được một hệ thống quy chế và làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lý, quản đốc phân xưởng, tổ trưởng, tổ phó và những người làm chức vụ quản lý khác. + Công ty đã xây dựng được một đội ngũ cán bộ quản lý có hiểu biết chuyên môn sâu, biết cách đào tạo và quản lý con người, biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng. + Hoàn thiện được quy chế hoạt động của các tổ sản xuất trong phân xưởng. Vạch ra được các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty, đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình + Thường xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lý không có năng lực , đồng thời tìm ra được những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực của công ty, đây là một điều rất quan trọng được các nhà quản lý chú ý . + Thường xuyên bồi dưỡng va nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm việc nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao. + Đã có những hoạt động tích cực thường xuyên như cử các cán bộ xuất sắc đi học thêm về vi tính , kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên trong công ty nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho công ty. Những vần đề còn tồn tại: Bên cạnh những thành tựu trên, Công ty cổ phần may 10 vẫn còn gặp những khó khăn và tồn đọng sau: + Nguồn nhân lực mới tuyển ở một số cơ sở đào tạo chưa đáp ứng đủ nhu cầu làm việc trong công ty, cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với công việc . Có những đội ngũ còn phải gửi đi đào tạo lại hay do chính công ty đào tạo vì thế chi phí khá cao và ảnh hưởng đến chất lượng công việc. + Một số cán bộ quản lý còn lơ là công việc, không có năng lực quản lý, thái độ làm việc không nghiêm túc + Do việc đào tạo ở các cơ sở dạy nghề không khớp với việc thực hành may mặc trong công ty nên đây cũng là một vấn đề khá lớn giữa lý thuyết và thực hành, giữa doanh nghiệp và nhà trường mà ngay một lúc chưa thể khắc phục được. + Số công nhân có tay nghề và kinh nghiệm chiếm tỉ lệ chưa cao, đội ngũ cán bộ kĩ thuật còn mỏng yếu.vì vậy mà công ty cũng cần chú ý nhiều đến hay lực lượng này. + Vẫn còn tồn tại những công nhân thiếu ý thức trách nhiệm làm việc, đi làm không đúng giờ, làm việc không cẩn thận hay còn có thái độ không nhiệt tình với công việc. + Các chính sách chế độ chưa đạt hiệu quả, lượng đơn đặt hang lớn và yêu cầu kỹ thuật cao nên công nhân phải làm thêm giờ với tần suất lớn như vậy sẽ ảnh hưởng đến sức lao động của công nhân. + Do thời gian làm việc được quy định chặt chẽ và khối lượng công việc lớn nên các phong trào văn hoá văn nghệ trong công ty chưa được lưu tâm , chú trọng. Các hoạt động văn nghệ chỉ diễn ra những ngày lễ và mang tính hình thức chứ chưa phải là niềm đam mê của cán bộ công nhân viên trong công ty. + Do tính chất của công việc may mặc theo từng khâu và phải chú tâm làm việc nên anh công nhân hay nhân viên ít có cơ hội giao lưu học hỏi lẫn nhau, cán bộ quản đốc phân xưởng cũng chưa chú ý nhiều tới đời sống sinh hoạt của anh em công nhân. Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may 10. 1. Định hướng về đào tạo để phát triển nguồn nhân lực trong Công ty cổ phần May 10. Để khắc phục những mặt tồn tại và nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như công tác đào tạo cán bộ công nhân viên tại Công ty May 10. Công ty sẽ thực hiện mục tiêu chiến lược cụ thể về sản xuất kinh doanh cho những năm tới cũng đó là kế hoạch đào tạo để phát triển nguồn nhân lực để toàn thể công ty phấn đấu thực như tăng số người có trình độ đại học hay trên đại học lên hơn nữa để có được đội ngũ những người cán bộ cho công ty. Đào tạo những kiến thức, kỹ năng tân tiến cho đội ngũ người lao động để họ làm việc có hiệu quả tốt hơn. Hơn nữa, hiện nay thị trường may mặc rất đa dạng và phong phú với nhiều mẫu mã, kiểu dáng đẹp không chỉ những sản phẩm nước ngoài mà những sản phẩm trong nước chất lượng cũng rất tốt và mới lạ và ngày nay khi con người có thu Nhập cao xu hướng họ thích mặc đẹp, hợp thời trang. Công ty may 10 đã nhận thức rõ tầm quan trọng của vấn đề này và có chiến lược sản xuất mới và cần phải chiếm lĩnh được thị trường bằng những sản phẩm truyền thống đó là áo si mi nam và những sản phẩm khác mang nhãn hiệu quả Công ty may 10 với kiểu dáng đẹp và chất lượng tốt. Do vậy công ty có kế hoạch chú trọng cho việc đào tạo và phát triển những nhân viên chuyên đảm nhiệm việc thiết kế mẫu quần áo. Công ty sẽ gửi họ đến những trường chuyên đào tạo và thiết kế mẫu thời trang, thế mạnh của công ty là áo sơ mi nam tuy nhiên để có thể đứng vững trên thị trường cần phải có những kế hoạch lâu dài, chú trọng hơn vào những sản phẩm khác như áo Jacket, bộ đồ thể thảo, quần Jean, hàng nữ… 2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo để phát triển tại Công ty cổ phần may 10. Trong thời đại ngày nay thành tựu khoa học kỹ thuật được áp dụng ngày càng nhiều vào quá trình sản xuất. Để có thể đứng vững và phát triển chiếm lĩnh được thị trường may mặc hiện nay, công ty phải chú ý đổi mới dây chuyền, trang thiết bị hiện đại và phải có được đội ngũ những người quản lý có trình độ và năng lực cao, có được những công nhân lành nghề để đạt được hiệu quả trong sản xuất . Vì họ có vai trò quyết định đến sự thành bại của công ty, như vậy công tác đào tạo để phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết nhằm góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Đầu tư và  phát triển nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn sâu, giỏi nghề đối với công nhân và thành thạo nghiệp vụ chuyên môn và ngoại ngữ vi tính đối với cán bộ kỹ thuật và quản lý; Tiếp tục củng cố tổ chức và nâng cao vị thế của Trường Cao đẳng nghề Long Biên, tranh thủ các nguồn lực để đào tạo cung cấp nguồn nhân lực có trình độ cho May 10 và xã hội, Tiếp cận, hợp tác  với  các trường trong nước và quốc tế để thực hiện chiến lược đào tạo, đáp ứng yêu cầu đào tạo và khả năng cạnh tranh bền vững của Công ty. Chú trọng phát triển nguồn nhân lực cho công tác phát triển thị trường. Nâng cao trình độ nghiệp vụ và khả năng thích ứng nhanh của cán bộ kinh doanh. Tập trung đầu tư máy móc thiết bị công nghệ cao để tăng năng suất lao động nhằm tăng khả năng cạnh tranh cao. Đầu tư mở rộng sản xuât về các địa phương để đảm bảo nguồn lao động cho sản xuất. Từng bước xây dựng các hoạt động của doanh nghiệp theo hướng đa năng vừa sản xuất vừa kinh doanh và  dịch vụ. Ngoài ra công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý, kỹ thuật tại các phòng ban và xí nghiệp địa phương. Tiếp tục xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý vận hành theo hệ thống quản lý đã được xây dựng, hoàn thiện các chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị, từng vị trí cho phù hợp với tình hình mới đáp ứng nhanh nhạy phù hợp với xu thế hội nhập. Công ty sẽ thực hiện quy hoạch tổng thể May 10 để có chiến lược đầu  tư và phát triển trong thời gian tới. Ban điều hành Công ty  cần nhanh chóng xây dựng nguồn nhân lực có tính thuyết phục hơn để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh quyết liệt trong môi trường kinh doanh  gay gắt hiện nay. Xác định việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp là vấn đề cốt lõi để nâng cao vị thế của Công ty. Phải quán triệt sâu sắc đến toàn bộ cán bộ công nhân viên và người lao động  thường xuyên nâng cao năng suất lao động, và các biện pháp cải tiến kỹ thuật, tiết kiệm nguyên, phụ liệu, nhiên liêu, điện năng  và  tiết giảm chi phí để hạ giá thành sản phẩm,...v.v. Hàng tuần, quý, tháng phải đối chiếu so sánh để tìm ra biện pháp nâng cao năng suất lao động. Phải coi đây là vấn đề xuyên suốt. 2.1. Đổi mới về nội dung và phương pháp đào tạo. Thứ nhất, là đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo, tránh lãng phí về chi phí và thời gian đào tạo. Công ty may 10 nên tổ chức các hình thức kiểm tra như trách nghiệm hoặc trực tiếp phỏng vấn cán bộ công nhân viên trong công ty để đánh giá được năng lực của họ, việc đánh giá phải khách quan chính xác và công bằng. Thứ hai, là tiếp tục đổi mới phương thức đào tạo việc đào tạo của công ty chủ yếu là do trường CNKT may và thời trang đảm nhiệm, tuy nhiên công ty cần kết hợp với các trường Đại học khác trong nước và nước ngoài để đưa ra được các phương pháp tiên tiến phù hợp với điều kiện của công ty. 2.2. Bồi dưỡng đội ngũ giảng viên đào tạo để phát triển. Muốn nâng cao chất lượng đào tạo thì phải nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên bởi nó liên quan đến hiệu quả đào tạo. Đây là một vấn đề rất quan trọng mà công ty may 10 cần quan tâm. Bởi vì toàn bộ số công nhân trực tiếp sản xuất của công ty đều do trường CNKT may và thời trang đào tạo. Do vậy những giảng viên của trường phải luôn được bồi dưỡng nâng cao trình độ, đổi mới nội dung cũng như phương pháp đào tạo. Có như vậy thì công ty mới có thể đáp ứng được sự thay đổi từng ngày của thị trường. Tạo điều kiện để họ tiếp cận với nền may mặc các nước bằng nhiều hình thức. Công ty cần Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cán bộ, nhân viên phù hợp. - Đối với nhân viên có thể là trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, thái độ hợp tác trong công việc. - Đối với cán bộ quản lý có thể là khả năng quyết định công việc, khả năng lập kế hoạch, khả nanưg tổ chức, khả năng giao tiếp hay trình độ nắm bắt thông tin…. 2.3. Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo. Việc tạo động lực cho cán bộ công nhân viên được cử đi đào tạo là một việc làm thiết thực gắn liền với hiệu quả đào tạo và phát triển. Vì vậy Công ty may 10 nên áp dụng việc tạo động lực cho người đi đào tạo theo các hình thức sau: Tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương nếu họ thực hiện tốt quá trình đạo tạo với kết quả cao hoặc có thể thưởng bằng hình thức khuyến khích vật chất. Khuyến khích vật chất, đây là một biện pháp được doanh nghiệp áp dụng đối với người lao động làm việc có năng suất, chất lượng cao. Nhưng cũng có thể áp dụng để khuyến khích người lao động cần được đào tạo phát triển. Việc khuyến khích người lao động của công ty CP may 10 bằng vật chất được thực hiện dưới hình thức khách nhau, công ty có thể thường cho những người tham gia khoá đào tạo đều đặn, khuyến khích vật chất ở dạng như phụ cấp đi học…. Khuyến khích tinh thần người lao động không chỉ có nhu cầu về mặt vật chất mà họ còn những nhu cầu về tinh thần cũng rất quan trọng. Trong công ty cần có những biện pháp khuyến khích họ hăng say, chăm chú vào việc học tập…. 2.4. Đầu tư trang thiết bị cho việc đào tạo để phát triển. Hàng năm, công ty nên trích ra một phần kinh phí nhất định để đầu tư cho trường CNKT may và thời trang để mua sắm thêm các trang thiết bị mới, biên soạn tài liệu phục vụ công tác đào tạo. KẾT LUẬN Nước ta từ khi chuyển cơ chế từ tập trung bao cấp sang nền kinh tế nhiều thành phần có sự định hướng, quản lý của Nhà nước đã tạo ra một loạt các loại hình doanh nghiệp đan xen và năng động với cơ chế đó buộc các doanh nghiệp phải luôn năng động, học hỏi vươn lên để tìm cho mình một chỗ đứng ổn định và vững chắc trên thị trường. Nhưng để làm được điều đó, các doanh nghiệp không thể chỉ tập trung đầu tư đổi mới máy móc,trang thiết bị hiện đại và qui trình sản xuất mà còn phải chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực "coi nhân tài là điểm tựa cho sự phát triển". Nhận thức được điều này Công ty may 10 đã chú trọng và đầu tư vào công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm có được đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, có năng lực, trình độ để tạo năng suất, chất lượng sản phẩm, đạt được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Quản trị nhân sự, Nguyễn hữu truân NXB Thống kê_ 1996 2. Giáo trình khoa học quản lý – trường Đại học kinh tế quốc dân,Chủ biên TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- TS. Đoàn Thị Thu Hà,NXB Khoa học ký thuật- 2002 “ Báo cáo tại hội thảo nghiên cứu và đào tạo sau đại học ở Việt Nam ’’, Hà Nội 28-29/4/2000 3. Phát triển nguồn nhân lực khoa học và công nghệ , Hà Nội , 1997 4. Nhân lực cho nghiên cứu và phát triển sau đại học ở Việt Nam