Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực tại công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT

tham gia nhiệt tình. Mặt khác, một chương trình đào tạo thường yêu cầu có nội dung phù hợp với nhu cầu công việc nên tốn nhiều thời gian và công sức để xây dựng, thêm vào đó là sức ép của công việc đang thực hiện khiến cho ít cán bộ nhân viên muốn lập khóa đào tạo chuyển giao tri thức nội bộ Tập đoàn. 2.4.3.2. Đào tạo bên ngoài Đối với đào tạo bên ngoài, phương pháp tổ chức đào tạo là phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường lớp bên ngoài. Các khoá đào tạo tổ chức theo phương pháp cử đi học các trường lớp đào tạo bên ngoài thường tập trung vào các nội dung đào tạo chính là: đào tạo kỹ năng mềm; học và thi các chứng chỉ kỹ thuật công nghệ thông tin, đào tạo các kiến thức bổ trợ cho công việc. Tình hình nhân viên tham gia các lớp học bên ngoài được thể hiện theo bảng dưới đây: Bảng 26 Tình hình đào tạo bên ngoài qua các năm của HiPT Group Năm Nội dung đào tạo Số nhân viên được cử đi học Mức độ hoàn thành Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Không đạt Đạt Số lượng % Số lượng % 2007 Kỹ năng mềm 91 50.84 1 1.1 90 98.9 Đào tạo kiến thức khác 7 3.91 0 0 7 100 Học (Thi) chứng chỉ kỹ thuật 81 45.25 6 7.41 75 92.59 Tổng 179 100 7 3.91 172 96.09 2008 Kỹ năng mềm 57 52.78 0 0 57 100 Đào tạo kiến thức khác 10 9.26 0 0 10 100 Học (Thi) chứng chỉ kỹ thuật 41 37.96 1 2.44 40 97.56 Tổng 108 100 1 0.93 107 99.07 2009 Kỹ năng mềm 98 63.23 0 0 98 100 Đào tạo kiến thức khác 22 14.19 0 0 22 100 Học (Thi) chứng chỉ kỹ thuật 35 22.58 0 0 35 100 Tổng 155 100 0 1.1 155 100 Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự HiPT Group Với đặc thù hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin, Tập đoàn luôn khuyến khích các nhân viên tham gia thi các chứng chỉ kỹ thuật và tiếng Anh. Các khoá học và thi chứng chỉ kỹ thuật thường dành cho nhân viên kỹ thuật. Theo bảng trên tỷ lệ tham gia và đạt được các chứng chỉ kỹ thuật của nhân viên kỹ thuật là 92.59% năm 2007, 97.56% năm 2008,100% năm 2009. Tỷ lệ này cao và có xu hướng tăng qua các năm. Điều này một phần do chính sách của công ty quy định nhân viên tham gia thi chứng chỉ nếu không đạt thì cán bộ nhân viên sẽ phải tự bỏ chi phí để học (thi) lại và cam kết hoàn thành khoá học (thi). Nhờ vậy tỷ lệ nhân viên đạt được yêu cầu đối với các khóa học này khá cao. Các khoá học kỹ năng mềm như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng thuyết trình đàm phán, kỹ năng chăm sóc khách hàng thường dành cho các nhân viên kinh doanh. Nhân viên văn phòng và quản lý cũng được đào tạo kỹ năng mềm như: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý sự thay đổi. Đối tượng là quản lý được chú trọng đào tạo các kỹ năng quản lý. Do đó, nội dung đào tạo kỹ năng mềm chiếm tỷ lệ cao nhất trong các nội dung đào tạo và có xu hướng tăng qua các năm: năm 2007 là 50.84%, 2008 là 52.78%, năm 2009 là 63.23%. Nhân viên kỹ thuật cũng tham gia một số khoá học kỹ năng mềm nhưng tỷ lệ thấp hơn các đối tượng khác. Đào tạo kiến thức khác là các kiến thức chuyên biệt bổ trợ cho từng loại công việc cụ thể. Như vậy, có thể thấy tập đoàn rất chú trọng vào việc đào tạo các kỹ năng mềm và kiến thức về kỹ thuật cho các nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật khi tỷ lệ các nội dung này trong cơ cấu nội dung đào tạo là khá cao. Bên cạnh đó, dựa vào thống kê về mức độ hoàn thành khoá học hay chất lượng học tập của học viên ở bảng trên có thể thấy tỷ lệ hoàn thành khoá học khá cao: năm 2009 tỷ lệ hoàn thành các khoá đào tạo là 100%. Có thể thấy, đa số nhân viên cử đi học rất có trách nhiệm với khoá đào tạo mà mình tham dự. Tỷ lệ nhân viên được đào tạo chia theo loại lao động được trong năm 2009 như sau: Bảng 27. Tỷ lệ nhân viên tham gia các lớp đào tạo bên ngoài phân theo từng đối tượng cụ thể (năm 2009) Loại lao động Tổng số lao động (người) Số lao động được cử đi đào tạo (người) Tỷ lệ lao động từng loại được cử đi đào tạo so với Tổng số lao động được cử đi đào tạo (%) Tổng số lao động theo từng loại (%) Quản lý 53 44 28.39 83 Nhân viên kỹ thuật 147 45 29.03 30.60 Nhân viên kinh doanh 97 35 22.58 36.10 Nhân viên văn phòng 120 31 20 25.83 Tổng 417 155 37.17 - Nguồn:Hồ sơ đào tạo 2009- Ban tổ chức nhân sự HiPT Group Dựa vào bảng trên có thể thấy, tỷ lệ lao động theo từng loại được cử đi học bên ngoài xét trong cơ cấu loại hình lao động có tỷ lệ tương đương nhau, nhiều nhất là nhân viên kỹ thuật (29.03%), kế đến là quản lý (28.39%), nhân viên kinh doanh (22.58%), nhân viên văn phòng (20%). Trung bình, số nhân viên được cử đi đào tạo tại HiPT Group là 37.17% phù hợp với khả năng và chi phí dành cho đào tạo bên ngoài. Tuy nhiên, khi xét tỷ lệ nhân viên được cử đi đào tạo so với tổng số lao động hiện có theo từng loại thì cho thấy năm 2009 HiPT Group tập trung đào tạo đội ngũ quản lý, với 83% số lao động quản lý được cử đi đào tạo. Điều này phù hợp với chiến lược phát triển của HiPT Group, đó là tập trung phát triển đội ngũ lao động quản lý, đảm bảo khả năng quản lý, điều hành khi Tập đoàn mở rộng quy mô hoạt động. Số nhân viên kỹ thuật được cử đi đào tạo chỉ chiếm 30.6%. Điều này có thể lý giải bởi 2 nguyên nhân. Thứ nhất là đa số nhân viên kỹ thuật đã được cử đi học và thi chứng chỉ kỹ thuật của các hãng từ những năm trước, do đó có khoảng 98% số nhân viên kỹ thuật đã từng trải qua các khoá đào tạo khi làm việc tại HiPT Group. Hai là, các khoá đào tạo về kỹ thuật thường có chi phí lớn, người được cử đi đào tạo cần phải ký cam kết đào tạo nên người lao động trong diện này không phải lúc nào cũng sẵn sàng tham gia. Nhân viên kinh doanh trong HiPT Group chia theo nhiều mảng sản phẩm khác nhau, ngoài các kỹ năng mềm được đào tạo qua các năm (thông thường mỗi năm có 2 khoá đào tạo kỹ năng dành cho loại lao động này), đối tượng này còn được tham gia các lớp đào tạo về sản phẩm mới của các hãng đối tác tuỳ từng thời kỳ nên tỷ lệ 36.1% nhân viên kinh doanh được cử đi đào tạo là hợp lý. Số nhân viên văn phòng được cử đi nâng cao nghiệp vụ chuyên môn là 25.83% đúng với định hướng của Tập đoàn. Tuy nhiên trên thực tế, vẫn tồn tại tình trạng một số người coi đi học như bị bắt ép. Công việc, hồ sơ thầu, sức ép về doanh số... khiến nhân viên nhìn nhận đào tạo là lãng phí thời gian, không hiệu quả. Do đó, khả năng tiếp nhận các kiến thức mới bị hạn chế nhiều. Một phần nguyên do của tình trạng này cũng là vì trưởng bộ phận khi cử cán bộ nhân viên đi đào tạo đã chưa làm rõ những tác dụng ý nghĩa của việc đào tạo đối với bản thân nhân viên và công việc của họ. Mặt khác, các chương trình đào tạo của các cơ sở bên ngoài chưa thực sự phù hợp và thỏa mãn nhu cầu của công ty nên nội dung khó bao quát hết những vấn đề mà học viên gặp trong thực tế tại đơn vị. Khảo sát 3 khóa đào tạo dành cho nhân viên kinh doanh tổ chức trong các tháng 3, tháng 5 và tháng 11 năm 2009 cho kết quả trung bình sau: Bảng 28. Khảo sát chất lượng 3 khoá đào tạo bên ngoài dành cho nhân viên kinh doanh Chất lượng khóa đào tạo Số nhân viên chọn (người) Tỷ lệ nhân viên chọn (%) Kém 0 0 Trung bình 18 3 Khá 21 35 Tốt 17 28.33 Rất tốt 4 6.67 Tổng 60 100 Bảng trên cho thấy số người rất hài lòng với khóa đào tạo khá khiêm tốn (6.67%), đa số cho rằng chất lượng khóa đào tạo chỉ mới dừng lại ở mức độ khá. 2.4.4. Quy trình đào tạo Quy trình đào tạo của HiPT Group có thể tóm tắt theo sơ đồ sau đây: Hình 23Giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch Quy trình đào tạo tại HiPT Group Có Không Giai đoạn đánh giá sau đào tạo Giai đoạn triển khai đào tạo Dựa vào lưu đồ trên ta thấy, quá trình đào tạo của HiPT Group có thể chia thành ba giai đoạn cơ bản là giai đoạn xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch, giai đoạn triển khai đào tạo và giai đoạn đánh giá sau đào tạo. Sau đây em xin phân tích chi tiết từng giai đoạn. 2.4.4.1. Phương thức xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo a) Xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo thường do tự bản thân nhân viên hoặc trưởng bộ phận/đơn vị đề xuất. Thông thường, nhu cầu đào tạo hàng năm của HiPT Group là: Bảng 29 Các nhu cầu đào tạo ở HiPT Group Đào tạo nhân viên mới Đào tạo nâng cao kiến thức, kỹ năng của cán bộ nhân viên Thi các chứng chỉ phục vụ mảng đối tác và phát triển năng lực cạnh tranh Nhu cầu đào tạo cho các dự án Sự thay đổi về quy trình, công cụ và trang thiết bị Các yêu cầu về pháp luật và các chế định, các tiêu chuẩn tác động đến tổ chức. Theo thư mời của các tổ chức bên ngoài Đào tạo theo định hướng của Tập đoàn. Đối với các nhu cầu đào tạo xuất phát từ phía nhân viên: các nhu cầu đào tạo loại này thường tập trung vào các khóa học kỹ năng mềm, thi lấy các chứng chỉ tiếng Anh. Sau quá trình đánh giá thực hiện công việc, người lao động sẽ tự đánh giá mặt mạnh mặt yếu trong việc thực hiện công việc của bản thân và từ đó đề xuất các nhu cầu đào tạo của bản thân cho trưởng bộ phận của mình. Tuy nhiên trong thực tế, số trường hợp tự xác định nhu cầu đào tạo và đề xuất được cử đi đào tạo không nhiều mặc dù công ty đã tạo điều kiện rất nhiều về thời gian và hỗ trợ kinh phí. Đa số các trường hợp tự đề xuất thường rơi vào trường hợp đi học lấy văn bằng hai. Nguyên nhân của thực trạng này một phần là do người lao động chưa nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo và có ít thời gian để tham gia vào các khóa học dài hạn. Một xu hướng khác đó là, người lao động đề xuất các nhu cầu đào tạo chưa phù hợp. Kỹ năng nào cũng muốn được đào tạo nhưng chưa xác định được đâu là kiến thức kỹ năng còn yếu và cần thiết cho công việc. Nguyên nhân của tình trạng này là do người lao động chưa xác định được các kỹ năng nào thật sự cần thiết cho công việc đang thực hiện. Căn cứ để xét duyệt các đề nghị đào tạo từ nhân viên sẽ là: Sự phù hợp của khóa đào tạo đối với chiến lược phát triển của công ty và yêu cầu công việc mà người đó đang đảm nhiệm. Khả năng và điều kiện học tập của người đó (năng lực học tập, mức độ ảnh hưởng đến công việc đang làm). Quỹ đào tạo (để xác định số tiền có thể hỗ trợ cho học viên). Có thể thấy căn cứ xét duyệt các để nghị đào tạo từ nhân viên khá cụ thể và hợp lý, đảm bảo việc để nhân viên tham gia khóa đào tạo sẽ không ảnh hưởng đến công việc, cũng như phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Đối với các nhu cầu đào tạo xuất phát từ công ty: hàng năm dựa vào định hướng mục tiêu kinh doanh chung của toàn Tập đoàn, các trưởng đơn vị bộ phận sẽ xây dựng kế hoạch kinh doanh của đơn vị và xây dựng kế hoạch đào tạo. Trong đó xác định đội ngũ nhân sự của mình cần hoàn thiện những kiến thức kỹ năng nào để đáp ứng được nhu cầu kinh doanh. Nhằm đảm bảo sức cạnh tranh trong việc tham gia đấu thầu các dự án (thi lấy các chứng chỉ), trưởng bộ phận sẽ là người xác định ai và bao nhiêu người được cử đi đào tạo bên ngoài hoặc tổ chức các lớp đào tạo nội bộ, dựa trên các căn cứ sau: Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. So sánh năng lực hiện có của người lao động qua bản đánh giá thực hiện công việc hàng kỳ, với những kiến thức kỹ năng cần có từ bản mô tả công việc. Năng lực học tập và điều kiện tham gia đào tạo (mức độ ảnh hưởng đến công việc đang làm). Quỹ đào tạo. Theo đó, mỗi nhu cầu đào tạo đều đảm bảo gắn chặt chẽ với mục tiêu kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, trong thực tế, nhiều khi người quản lý trực tiếp mới chỉ dừng lại ở việc thông báo cho người được cử đi đào tạo về vấn đề được đào tạo mà chưa có sự tham khảo ý muốn của người được cử đi hoặc phân tích rõ vai trò tác dụng của đào tạo cho người được cử đi đào tạo hiểu rõ. Cho nên, việc gắn nhu cầu đào tạo của tổ chức với nhu cầu đào tạo của cá nhân người lao động chưa chặt chẽ. Người được cử đi học không hiểu hết về tác dụng, mục tiêu và ý nghĩa của việc đào tạo đối với bản thân nên khó đảm bảo chất lượng học tập. Ngoài ra, cách xác định nhu cầu đào tạo để phát triển nhân lực là: xác định vị trí chức danh công việc mà người sắp được đề bạt sẽ đảm nhiệm; xác định các lỗ hổng năng lực; xác định thời gian đào tổ chức đào tạo phù hợp. Thông thường phương pháp đào tạo được lựa chọn là thuyên chuyển luân chuyển công việc và cử đi tham gia lớp đào tạo bên ngoài. Xét thực tế đào tạo tại doanh nghiệp, vấn đề phân tích nhu cầu đào tạo còn gặp phải nhiều vướng mắc. Việc xác định chính xác xem ai cần đào tạo cái gì còn gặp nhiều khó khăn. Nhiều trường hợp nảy sinh những nhu cầu ảo do thấy kỹ năng nào cũng thiếu cũng cần phải đào tạo nhưng chưa xác định được loại kỹ năng kiến thức nào là cần thiết đối với công việc. Nguyên nhân do các trưởng bộ phận cũng như nhân viên khi xác định nhu cầu đào tạo dựa chủ yếu vào kinh nghiệm của bản thân, chưa có được thước đo năng lực cá nhân so với nhu cầu. b) Lập kế hoạch đào tạo Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, trưởng đơn vị/bộ phận sẽ lập bản kế hoạch đào tạo năm với các nội dung sau: Nội dung đào tạo, dự kiến số lượng người tham gia, hình thức đào tạo (nội bộ hay bên ngoài), thời gian dự kiến tổ chức, giảng viên và tổ chức đào tạo dự kiến, nơi đào tạo dự kiến (địa điểm), kinh phí dự kiến cho các khóa đào tạo sẽ tổ chức trong năm đó, đi kèm là bản phụ lục danh sách những người dự kiến được đào tạo. Bản kế hoạch này sẽ lấy ý kiến của Trưởng ban tổ chức nhân sự, Tổng giám đốc hoặc trưởng đơn vị. Sau đó, cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp các khóa đào tạo và kế hoạch của từng bộ phận để xây dựng kế hoạch chung cho toàn đơn vị mà mình phụ trách. Như vậy, ban đầu có thể thấy kế hoạch đào tạo của HiPT Group đảm bảo đầy đủ nội dung cần có của một bản kế hoạch. Kế hoạch này thường được lập vào tháng 2 đầu năm, và được chỉnh sửa tùy theo tình hình thực tế. Đối với các nhu cầu đào tạo đột xuất, người có nhu cầu đào tạo sẽ lập đề nghị đào tạo đột xuất và đưa cho cán bộ nhân sự đơn vị/chuyên viên đào tạo xem xét, trưởng đơn vị phê duyệt. Bảng 210 Tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo năm 2009 của HiPT Group Tiêu chí Đào tạo nội bộ Đào tạo bên ngoài Kế hoạch Thực hiện Chỉ số thực hiện kế hoạch Kế hoạch Thực hiện Chỉ số thực hiện kế hoạch Số khóa đào tạo 50 44 88% 28 30 107.14% Tổng số lượt học viên 200 180 90% 152 155 101.97% Tổng kinh phí (đồng) 800.000 400.000 50% 210.000.000 220.000.000 104.76% Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự HiPT Group Theo bảng trên, đào tạo nội bộ không hoàn thành kế hoạch do số lớp đào tạo định hướng nhân viên mới giảm so với kế hoạch. Nguyên nhân là số lượng nhân viên tuyển dụng mới không tập trung cùng một thời điểm mà rải rác trong năm nên công ty chỉ tập hợp theo bốn đợt. Số lớp và số nhân viên tham gia các lớp đào tạo bên ngoài tăng so với dự kiến do trong năm phát sinh nhu cầu đào tạo đột xuất ở một số đơn vị trong Tập đoàn. Như vậy, có thể thấy công tác đào tạo trong Tập đoàn thường có các biến động nhất định đòi hỏi cần phải điều chỉnh kịp thời kế hoạch đào tạo đã đặt ra. 2.4.4.2. Tổ chức thực hiện đào tạo Đối với đào tạo nội bộ, các giảng viên đứng lớp tự xây dựng chương trình học. Sau khi kế hoạch được thông qua, cán bộ nhân sự đơn vị có trách nhiệm thông báo đến các cá nhân có liên quan thời gian và địa điểm học, phối hợp với ban hành chính (cụ thể là lễ tân) để đặt phòng học, trang bị cơ sở vật chất cho khóa học nội bộ đó. Đánh giá về cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo nội bộ, có thể thấy tiện nghi phục vụ khá đầy đủ và thoải mái. Phòng học rộng rãi, đủ ánh sáng, có sử dụng máy chiếu, có sức chứa 40 người đảm bảo phục vụ cho một lớp học tiêu chuẩn. Mỗi buổi học, học viên đều được phục vụ nước uống. Đối với đào tạo bên ngoài, chuyên viên đào tạo có trách nhiệm lập danh sách, so sánh đánh giá, chọn ra các nhà cung ứng đào tạo phù hợp. Sau đó, trưởng đơn vị bộ phận sẽ lập đề nghị đào tạo cử cán bộ nhân viên do mình phụ trách đi đào tạo. Chuyên viên đào tạo sẽ lập chương trình và thực hiện các thủ tục liên quan để cử người lao động đi học. 2.4.4.3. Đánh giá sau đào tạo Công tác đánh giá sau đào tạo là một quá trình gồm 2 giai đoạn: đánh giá kết quả đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo. Giai đoạn một: Đánh giá kết quả đào tạo. Hoạt động này được thực hiện ngay sau khi học viên kết thúc khóa đào tạo. Cụ thể là đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo và đánh giá chất lượng học tập của nhân viên. Đối với đào tạo nội bộ, HiPT Group có xây dựng một phiếu đánh giá xây dựng theo phương pháp thang đo đồ họa gồm: nội dung đào tạo, tài liệu đào tạo, môi trường và công tác hậu cần, giảng viên, đánh giá chung về khóa học. Bản đánh giá có yêu cầu học viên đưa ra các nhận xét của mình về các nội dung trên. Tuy nhiên, các nội dung không được phân chia thành các tiêu chí đánh giá cụ thể nên học viên thường đánh giá chung chung và bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của những người khác. Do đó hiệu quả của hoạt động này không cao và chỉ mang tính hình thức. Đối với đào tạo bên ngoài, công ty sẽ sử dụng bản đánh chương trình học do trung tâm đào tạo tự xây dựng. Vì vậy, công ty không chủ động về nhiều nội dung đánh giá, chất lượng của phiếu đánh giá cũng bị phụ thuộc vào trung tâm đó. Việc đánh giá về chất lượng học tập của học viên có thể đánh giá thông qua phiếu theo dõi học viên về ý thức tham gia (số buổi tham gia, đi muộn về sớm…) trong quá trình tham gia đào tạo, bài kiểm tra sau khóa học, cấp độ chứng chỉ mà nhân viên đó nhận được. Thực tế các nhân viên được cử đi đào tạo bên ngoài thì có trung bình 98% nhân viên đạt được các chứng chỉ yêu cầu của khoá học. Tỷ lệ cao này một phần do tác dụng của chính sách đào tạo yêu cầu cá nhân tham gia khoá đào tạo do công ty cử đi và được hỗ trợ 100% kinh phí nếu không đạt được các chứng chỉ thì có trách nhiệm tự bỏ tiền thi lại. Giai đoạn hai: Đánh giá hiệu quả đào tạo. Việc đánh giá này được thực hiện một thời gian sau khi nhân viên kết thúc đào tạo, thông thường khoảng 3-6 tháng. Phương thức thứ nhất là đánh giá sự thay đổi năng lực làm việc của nhân viên trong các kỳ đánh giá việc thực hiện công việc định kỳ của công ty. Đánh giá thông qua cách này chưa phản ánh một các trực tiếp tác dụng của việc đào tạo, đồng thời khó theo dõi được tác dụng lâu dài của đào tạo đối với sự thay đổi thái độ và hành vi của người lao động, bởi sự tiến bộ của người lao động chịu tác động của nhiều yếu tố khác nhau. Mặt khác, do mục đích của hoạt động đánh giá này chủ yếu nhằm bình xét khen thưởng thi đua nên nhiều khi việc theo dõi hiệu quả đào tạo bị xao lãng. Phương thức thứ hai được áp dụng là đánh giá thông qua kế hoạch ứng dụng sau đào tạo. Sau quá trình đào tạo, học viên sẽ đăng ký các nội dung dự kiến sẽ áp dụng vào công việc là kết quả của quá trình đào tạo. Hoạt động này được gọi là lập kế hoạch ứng dụng sau đào tạo. Bản kế hoạch này nêu rõ các hoạt động mà nhân viên sẽ thực hiện sau khi tham gia khóa học, các chỉ tiêu dự kiến đạt được và thời gian hoàn thành các hoạt động đó. Cách đánh giá này được xem là khá hiệu quả khi cụ thể hóa các tác dụng của đào tạo đối với công việc, thuyết phục, lôi cuốn nhân viên ứng dụng những gì đã học vào công việc đang làm. Tuy nhiên trong thực tế hoạt động này chưa được coi trọng và lập kế hoạch chỉ mang tính hình thức. Hạn chế này có thể giải thích do các khóa đào tạo về kỹ năng mềm thường khó cụ thể hóa thành hành động, công việc cụ thể. Thêm nữa, một số đợt học và thi chứng chỉ kỹ thuật thường để phục vụ cho một dự án hoặc để có đủ chứng chỉ kỹ thuật tham gia tranh thầu nên khó áp dụng vào các công việc mang tính chất thường xuyên và trong dài hạn. 2.4.5. Sử dụng nhân lực sau đào tạo Dựa vào bản kế hoạch ứng dụng sau đào tạo, người quản lý trực tiếp sẽ xây dựng kế hoạch, tạo điều kiện cho nhân viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào thực tế. Tuy nhiên người quản lý trực tiếp vẫn chưa có những khuyến khích về vật chất và tinh thần để thúc đẩy người lao động ứng dụng các nội dung đã học vào công việc. Nhiều trường hợp, số nhân viên kỹ thuật đi học và thi lấy chứng chỉ sau đó ít khi được sử dụng những nội dung đã học vào thực tế vì công việc nhiều khi không cần ứng dụng thường xuyên đến những nội dung này và việc học chỉ phục vụ mục đích của một dự án trong một thời điểm nào đó. Ngoài ra, chương trình đào tạo bên ngoài chưa đáp ứng được nhu cầu của công ty do không xây dựng trên đặc điểm các vấn đề tồn tại của công ty nên gây khó khăn cho việc áp dụng cá kiến thức đã học vào thực tế. 2.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group 2.5.1. Một số kết quả đạt được Có thể thấy, mặt đạt được lớn nhất của công tác đào tạo phát triển tại HiPT Group là công ty đã xây dựng được một quy trình đào tạo cụ thể, phân công trách nhiệm và có sự hướng dẫn trong từng hoạt động một cách chi tiết. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân có nhu cầu được đào tạo biết được cách đề xuất và quy trình thực hiện đào tạo một cách dễ dàng. Bên cạnh đó, chính sách đào tạo đã hướng tới việc tạo cơ hội học tập phát triển cho toàn cán bộ nhân viên của Tập đoàn. Chính sách hỗ trợ tốt và rõ ràng chỉ rõ quan điểm nhất quán và khuyến khích toàn bộ cán bộ nhân viên nỗ lực học tập trau dồi kiến thức kỹ năng. Điều này cho thấy đội ngũ lãnh đạo của HiPT Group đã có quan điểm đúng đắn đối với vấn đề đào tạo phát triển nhân lực. Thêm nữa, công ty đã quan tâm và trang bị đầy đủ cơ sở vật chất cho quá trình đào tạo nội bộ. Đồng thời sắp xếp thời gian đảm bảo cho người lao động có thể tham gia các khóa đào tạo. Ngoài ra, công ty luôn đảm bảo nguồn kinh phí dành cho đào tạo. Nhờ vậy hoạt động đào tạo luôn được thực hiện thường xuyên trong Tập đoàn. 2.5.2. Một số điểm tồn tại Có thể nói khó khăn đầu tiên mà bất cứ công ty nào cũng có thể gặp phải đó là việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Đôi khi các cán bộ nhân viên chưa xác định được đâu là nhu cầu đào tạo cần thiết đối với công việc mình đang thực hiện. Hai là nhà quản lý cũng như nhân viên nhiều khi chưa nhận thức đúng vai trò ý nghĩa của đào tạo phát triển cộng thêm với trở ngại về thời gian, kinh phí và sức ép từ công việc khiến cho chất lượng học tập không cao. Ba là, đội ngũ giảng viên nội bộ còn thiếu và yếu về kỹ năng sư phạm, chưa lôi cuốn được học viên. Vì thế, số lượng các lớp đào tạo nội bộ còn hạn chế. Đối với đào tạo định hướng nhân viên mới, do thời điểm tổ chức lớp học phụ thuộc vào việc tập hợp đủ số lượng nhân viên mới tuyển nên nhiều khi nhân viên vào làm việc được 3 tháng mới bắt đầu đào tạo khiến cho nhân viên không có đủ thông tin về công ty, giảm sự gắn kết của bản thân với công ty, động lực làm việc giảm. Mặt khác, nhân viên sẽ không còn hào hứng hoặc quan tâm đến khoá đào tạo định hướng khi đã tự mình tìm hiểu về các chính sách của công ty từ trước đó. Quá trình đào tạo trong công việc còn bị hạn chế trong sự trao đổi giữa người hướng dẫn và nhân viên do nhân viên ngại hỏi và mức độ chủ động đào tạo của người hướng dẫn thấp. Việc tìm kiếm các trung tâm đào tạo bên ngoài phù hợp với nhu cầu của công ty còn gặp nhiều khó khăn. Nội dung các chương trình đào tạo bên ngoài chưa bao quát hết các vấn đề của công ty. Một hạn chế nữa là công ty chưa xây dựng được một quy trình đánh giá sau đào tạo hiệu quả, do đó chưa chỉ ra được lợi ích của đào tạo. Trên đây là những mặt đạt được và tồn tại trong công tác đào tạo và phát triển tại HiPT Group. Trong thời gian sắp tới, hy vọng công ty sẽ có thể cải thiện và nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác này. Đồng thời, với những kiến thức đã được học và tìm hiểu thêm từ các sách báo và tài liệu khác, ở chương tiếp theo em xin đưa ra một số giải pháp và đề xuất hữu ích nhằm khắc phục các tồn tại và nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại HiPT Group. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI HiPT Group 3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG CHÂM ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY HiPT Group rất chú trọng việc đào tạo kiến thức và kỹ năng cho cán bộ nhân viên. Tập đoàn coi đây như một biện pháp quan trọng, đảm bảo trách nhiệm quyền lợi và nghĩa vụ về đào tạo đối với mỗi cán bộ nhân viên của mình. Công ty luôn khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho các cán bộ nhân viên nâng cao năng lực thông qua học, tự học và trao đổi tri thức. Mục tiêu của các hoạt động đào tạo trong Tập đoàn là nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân và nâng cao hiệu quả phối hợp trong công việc. Bên cạnh đó, đào tạo nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Với đặc thù ngành nghề và tác động của thị trường lao động, biến động nhân lực của HiPT Group là khá lớn. Do đó, để đảm bảo hiệu quả kinh phí đầu tư cho đào tạo, doanh nghiệp cần định hướng tập trung tăng cường đào tạo nội bộ, đặc biệt là đào tạo trong công việc. Đối với việc thi lấy các chứng chỉ kỹ thuật nên chọn lựa đầu tư vào những nhân viên có mong muốn tham gia đào tạo và có khả năng sẽ gắn bó lâu dài với công ty. Trước mắt, công ty định hướng tập trung đào tạo cho cấp quản lý để nâng cao năng lực điều hành đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động của Tập đoàn. Bên cạnh đó, công ty cũng tập trung khuyến khích nhân viên tự đào tạo nâng cao kiến thức của bản thân, tăng cường sức mạnh đội ngũ nhân lực. 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC Từ những hạn chế tồn tại trong công tác đào tạo phát triển, dựa vào phương hướng và điều kiện của Tập đoàn, HiPT Group cần tập trung thực hiện đồng bộ các giải pháp sau đây. 3.2.1. Xây dựng phong trào học tập, tự đào tạo trong nội bộ tổ chức HiPT Group Đây là tập hợp các biện pháp nhằm nâng cao nhận thức về vấn đề đào tạo, giúp hình thành phong trào học tập trong Tập đoàn, khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động tự đào tạo bản thân và tự giác hơn trong quá trình đào tạo. Khi khả năng tự đào tạo của nhân viên càng cao doanh nghiệp càng tốn ít chi phí đào tạo, chất lượng học tập nâng cao đem lại hiệu quả lâu dài. Thông qua học tập, nhân viên sẽ chịu khó suy nghĩ hơn trong công việc, giỏi nắm bắt những vấn đề mới, nhanh chóng tiếp thu những tư tưởng mới và kỹ thuật mới. Như vậy đảm bảo doanh nghiệp giữ được ưu thế trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Để góp phần nâng cao nhận thức của người lao động về tầm quan trọng của đào tạo và xây dựng phong trào học tập chung trong toàn Tập đoàn, HiPT Group cần áp dụng đồng bộ các biện pháp sau đây. Một là, lãnh đạo cấp cao cần thống nhất triết lý của mình về vấn đề đào tạo phát triển nhân lực. Theo đó, ý thức tự đào tạo cần được xem như một yếu tố đánh giá năng lực và giá trị của người lao động. Đồng thời, người lãnh đạo thường xuyên khuyến khích sự tham gia chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong công ty. Bản thân các nhà quản lý, lãnh đạo cần tham gia giảng dạy, chia sẻ kinh nghiệm trong các buổi đào tạo nội bộ để làm gương cho mọi nhân viên. Các triết lý này cần được viết thành văn bản và phổ biến chính thức cho mọi nhân viên, gửi gắm những mong muốn và suy nghĩ, bày tỏ rõ ràng quan điểm về vấn đề đào tạo phát triển nhân lực. Bên cạnh đó, lãnh đạo cấp cao cần nêu gương tự học. Doanh nghiệp chỉ có thể xây dựng khả năng tự học tốt khi lãnh đạo là người sống với tinh thần “học tập suốt đời”, không dấu dốt, không sợ sai, học tập cùng nhân viên. Do đó, tinh thần này cần được lãnh đạo thể hiện trong bất cứ hoàn cảnh nào, đặc biệt là trong các buổi họp giao ban, họp điều hành. Hai là, cán bộ quản lý trực tiếp cần thường xuyên để ý, khuyến khích nhân viên học hỏi thông qua việc tổ chức các buổi chia sẻ kinh nghiệm nội bộ. Cũng có thể coi đây như một buổi sinh hoạt chung, vừa tăng cường tình đoàn kết hợp tác giữa các thành viên, vừa là cơ hội chia sẻ những khó khăn vướng mắc trong công việc và cùng nhau tìm cách giải quyết khắc phục. Ba là, tạo thói quen ghi chú các thắc mắc, khó khăn trong công việc vào giấy nhớ ở mỗi nhân viên. Công ty nên khuyến khích mỗi nhân viên ghi chú lại các vấn đề vướng mắc trong công việc vào giấy ghi nhớ và dán ở khu vực mình làm việc. Việc này sẽ khuyến khích nhân viên tăng cường tìm hiểu cách khắc phục cũng như bổ sung kiến thức kỹ năng cho bản thân. Vì trong thực tế nhiều khi có những kỹ năng hoặc thao tác nhân viên gặp khó khăn nhưng bỏ qua vì nghĩ đây là những kỹ năng rất nhỏ, nên việc ghi nhớ lại các vướng mắc khó khăn của mình sẽ giúp họ trong lúc rảnh rỗi có thể tìm hiểu và khắc phục các vấn đề đó. Nhiều cải thiện nhỏ sẽ đem lại hiệu quả lớn. Theo đó, lâu dần nhân viên sẽ hình thành thói quen tự cải tiến, học hỏi. Mặt khác, thông tin trên còn là nguồn tư liệu quý báu trong việc xác định một cách trực quan nhất, cụ thể nhất, chính xác nhất nhu cầu đào tạo. Không chỉ vậy, nhân viên khác có thể giải đáp hoặc hướng dẫn cách xử lý các vấn đề khi nhìn thấy các ghi chú này, khuyến khích việc chuyển giao tri thức giữa các nhân viên. Để làm được điều này, trước hết công ty nên phát động phong trào thông qua việc cấp phát đồng loạt cho mỗi nhân viên các tập giấy nhớ, trưởng bộ phận khích lệ nhân viên ghi lại các vấn đề gặp phải trong quá trình làm việc của mình. Trong giấy nhớ, nên có hai cột, một cột ghi lại các vướng mắc, một cột ghi cách giải quyết. Cuối tháng, trong buổi sinh hoạt nội bộ, trưởng bộ phận sẽ khen ngợi công khai những nhân viên nào có nhiều cải tiến và có tinh thần tự học hỏi nhất. Đồng thời các cải tiến, kiến thức hoặc kỹ năng mà người nhân viên đã khắc phục được có thể chia sẻ trong buổi thảo luận này. Tuy nhiên, để hoạt động này có hiệu quả cao, người trưởng nhóm hoặc bộ phận phải đặc biệt chú ý không được đánh giá nhân viên dựa vào những yếu kém về kiến thức kỹ năng mà người nhân viên đã liệt kê ra mà nên đánh giá họ dựa trên những gì mà họ đã cố gắng cải thiện được. Như vậy, vai trò của người quản lý trực tiếp là đặc biệt quan trọng, không chỉ ở khía cạnh duy trì, khuyến khích thúc đẩy nhân viên hành động mà còn phải nêu gương cho mọi người, tế nhị trong cách đánh giá. Một tác dụng khác là các ghi chú có thể tập hợp lại trở thành tư liệu cho việc xây dựng tài liệu hướng dẫn phổ biến cho mọi người cùng biết, góp phần xây dựng các tài liệu hướng dẫn nhân viên mới. Có thể sử dụng diễn đàn nội bộ trên mạng để chia sẻ các kinh nghiệm này. Bốn là, ban Tổ chức nhân sự, đặc biệt là các cán bộ nhân sự đơn vị cần liên tục thông tin chính xác và rộng rãi những khóa đào tạo hiệu quả. Đồng thời nhiệt tình hỗ trợ các nhân viên có nhu cầu đào tạo trong việc thực hiện các thủ tục và thông tin liên quan đến hoạt động đào tạo. Năm là, tạo ra các thông điệp chung theo một ý tưởng xuyên suốt dán ở những nơi công cộng trong công ty. Đây là một biện pháp đào tạo với chi phí thấp nhưng đem lại hiệu quả thay đổi thái độ, hành vi cao. Các thông điệp mà Tập đoàn muốn truyền tải có thể thể hiện dưới hình thức là những câu ca dao, tục ngữ, khẩu hiệu hành động có cùng chủ đề và hướng tới một mục đích nhất định được dán ở những nơi công cộng dễ nhìn thấy trong văn phòng, bảng tin. Một cách đào tạo rất tế nhị, chi phí thấp, không tốn nhiều công sức mà hiệu quả lại cao và rất dễ thực hiện và phù hợp với điều kiện trụ sở khang trang của HiPT Group. Sáu là, bổ sung các chính sách khuyến khích nhân viên tham gia các chương trình đào tạo. Ngoài việc duy trì các chính sách khuyến khích đào tạo hiện có, công ty có thể xem xét đưa thêm chế độ sau vào chính sách đào tạo của mình. Đó là, thực hiện chế độ hoàn trả học phí nếu nhân viên chứng minh được kỹ năng mà họ học được áp dụng thành công trong công việc (đối với các khoá đào tạo do nhân viên tự đề xuất nhưng không trùng với nhu cầu của công ty). Chế độ này sẽ khuyến khích nhân viên tập trung trong quá trình đào tạo, tìm các phương pháp áp dụng các kiến thức vào công việc đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. 3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động xác định nhu cầu đào tạo phát triển Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất trong quy trình đào tạo. Xác định đúng nhu cầu đào tạo đảm bảo cho việc đào tạo đúng hướng: đúng người, đúng nội dung, đúng thời điểm qua đó nâng cao chất lượng lao động, tiết kiệm thời gian, chi phí và công sức đào tạo. Vì vậy, để bản thân người lao động và người quản lý trực tiếp xác định đúng nhu cầu đào tạo, HiPT Group nên xây dựng một bản khảo sát nhu cầu đào tạo nhằm định hướng cho người quản lý và nhân viên phân tích được năng lực thực hiện công việc. Đồng thời, HiPT Group cần định nghĩa rõ các loại kỹ năng hay xây dựng từ điển năng lực thực hiện công việc. Nhờ đó, nhà quản lý và nhân viên có thể hiểu chính xác nội dung và mức độ của các kiến thức kỹ năng mà công việc yêu cầu. Bên cạnh đó, cần tăng cường phỏng vấn sau đánh giá thực hiện công việc. Trưởng bộ phận và nhân viên phải cùng thảo luận tìm cách giải quyết các vấn đề vướng mắc. Trong bản đánh giá thực hiện công việc nên thêm cột lý do cho mỗi nội dung đánh giá. Nhờ đó, nguyên nhân của việc hoàn thành tốt hay chưa tốt công việc sẽ được làm rõ, xác định nhu cầu đào tạo chính xác hơn. Thường xuyên khuyến khích nhân viên tự trắc nghiệm, đánh giá năng lực và xác định nhu cầu đào tạo cho bản thân. Trong việc chọn người đi đào tạo, nên ưu tiên chọn những người biết chủ động tìm kiếm các cơ hội được đào tạo, kế đến là những người biết đặt các mục tiêu cá nhân cho mình. Nhờ đó họ sẽ trân trọng và có trách nhiệm cao hơn đối với việc đào tạo của công ty. Thứ nữa, các kiến thức kỹ năng nên được xếp thứ tự ưu tiên để tránh trường hợp đào tạo tràn lan gây lãng phí. Trong đó, ưu tiên đào tạo những kiến thức kỹ năng bắt buộc phải đào tạo nếu không sẽ khó hoàn thành công việc được giao, kế đến là kiến thức kỹ năng cần đào tạo để năng suất chất lượng hiệu quả thực hiện công việc cao hơn, tiếp đó là những kiến thức kỹ năng nên đào tạo tuy chưa cần cho công việc hiện tại nhưng rất cần cho tương lai. Đặc biệt, khi cử người đi đào tạo, tổ chức cần có sự hài hoà trong nhu cầu đào tạo của người lao động và nhu cầu của công ty. Một điểm cần chú ý là trước khi cử nhân viên đi đào tạo, quản lý trực tiếp cần có sự thảo luận với người nhân viên đó. Một mặt việc này nhằm tìm hiểu nguyện vọng của người lao động, thuyết phục họ về ý nghĩa và tác dụng của khoá đào tạo với bản thân họ và công việc, kiểm tra lại lần nữa mức độ chính xác việc xác định nhu cầu đào tạo và cùng xác định rõ mục tiêu đào tạo. Khi cử nhân viên đi đào tạo nhằm phát triển nhân lực cần chú ý nên tính trước nguồn nhân lực được đào tạo này sẽ làm gì trong một hai năm tới; thu nhập của họ được cải thiện như thế nào; thời gian hợp đồng ràng buộc với công ty ra sao, không đào tạo vượt quá nhu cầu của công ty để tránh những tổn thất không đáng có. 3.2.3. Tăng cường hiệu quả đánh giá sau đào tạo Đánh giá sau đào tạo là hoạt động giúp tổ chức cũng như mọi nhân viên thấy rõ các lợi ích của đào tạo. Thông qua đánh giá, tổ chức có thể phát hiện ra những nhược điểm của chương trình đào tạo phát triển và tìm cách khắc phục các nhược điểm đó. Ngoài ra, đánh giá sau đào tạo là cơ sở cho việc công nhận những nỗ lực của nhân viên sau khi tham gia đào tạo, giúp họ có động lực thực hiện công việc tốt hơn. Để công tác đánh giá chương trình đào tạo hiệu quả hơn, đem lại thông tin chính xác và đầy đủ, ban tổ chức nhân sự cần xây dựng bản đánh giá chương trình đào tạo áp dụng cho đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài chi tiết hơn về các tiêu chí trong mỗi nội dung. Các tiêu chí cần bổ sung có thể xem “Phiếu đánh giá khóa học” trong phần phụ lục. Ngoài ra, đối với nhân viên kinh doanh cần mở rộng các đối tượng đánh giá là các nhân viên khác, khách hàng. Nhà quản lý có thể quan sát sự thay đổi trong hành vi và thái độ của người lao động mà không cần can thiệp vào công việc của họ. Một số khoá đào tạo sẽ có tác động trực tiếp và tức thì vào thái độ của người học, do đó biện pháp này có thể đánh giá khá nhanh và chính xác. Thông qua quá trình đánh giá công việc định kỳ, người quản lý trực tiếp có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn để tìm hiểu những thay đổi và cải tiến của người lao động sau đào tạo qua đó đánh giá được hiệu quả sau đào tạo. Trong một khoảng thời gian hợp lý sau khi đăng ký kế hoạch ứng dụng sau đào tạo, người quản lý cần chủ động phỏng vấn để tìm hiểu tiến độ và thành quả đạt được cũng như các điều kiện hỗ trợ việc hoàn thành các kế hoạch sau đào tạo. Nhờ đó, kế hoạch đào tạo sẽ luôn được ghi nhớ và thực hiện thường xuyên, tăng cường hiệu quả của hoạt động này. Bên cạnh đó, bản kế hoạch đào tạo nên được xây dựng chi tiết hơn và gồm các nội dung sau: Những hoạt động ứng dụng; Dự kiến kết quả đạt được; các điều kiện hỗ trợ cần thiết; thời hạn đạt được. Một phương pháp thông dụng và tiện lợi khác, đó là sử dụng bảng hỏi. Cách này có thể áp dụng khi đánh giá sau 3-6 tháng kể từ khi kết thúc đào tạo. Phương pháp này có thể sử dụng để khảo sát hiệu quả đào tạo với quy mô rộng, dữ liệu thu được dễ tổng hợp và cho thấy được toàn cảnh hiệu quả đào tạo. Do đó, cán bộ nhân sự đơn vị, chuyên viên đào tạo và trưởng bộ phận cần phối hợp để xây dựng các bảng hỏi đánh giá hiệu quả thực hiện công việc sau đào tạo nhằm đánh giá chính xác hơn các lợi ích mà đào tạo đem lại, từ đó có những chiến lược đào tạo phát triển nhân lực hiệu quả hơn. Nội dung chi tiết của bảng hỏi có thể xem Phiếu đánh giá hiệu quả đào tạo trong phần phụ lục. Thông qua bảng hỏi này, người quản lý trực tiếp và nhân viên có cơ hội nhìn lại những thành quả đạt được sau đào tạo, đánh giá lại một lần nữa những tác dụng và chất lượng của khóa đào tạo. Đồng thời, người quản lý và nhân viên có thể trao đổi về phương hướng hỗ trợ để ứng dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào thực tế. 3.2.4. Tập trung tăng cường các hoạt động đào tạo nội bộ Trong hoàn cảnh cạnh tranh thu hút nhân lực gay gắt, người lao động có thể nhảy việc bất cứ lúc nào, chiến lược đào tạo hiệu quả hạn chế tổn thất có thể kể đến là tăng cường đào tạo nội bộ, đặc biệt là đào tạo trong công việc. Ưu điểm của loại hình này đó là tổ chức sẽ tốn ít thời gian và chi phí thấp trong khi đó người học có thể thực hành ngay tại chỗ và chương trình học phù hợp với đặc điểm của công ty. Không chỉ vậy, nhân viên sẽ ngay lập tức có thể giải đáp được thắc mắc trong công việc, luôn được động viên và có động lực để tham gia đào tạo. Để thực hiện được điều này, trước hết công ty cần có đội ngũ giảng viên nội bộ có chất lượng. Như vậy, cần chọn những cá nhân có uy tín, có kinh nghiệm và năng lực cao, khuyến khích sự nhiệt tình của họ trong hoạt động đào tạo, cử họ đi học các lớp nâng cao khả năng sư phạm. Đồng thời đưa ra chính sách khuyến khích bằng tiền hoặc hiện vật cho các cán bộ nhân viên trong công ty khi xây dựng các tài liệu đào tạo. Cụ thể là doanh nghiệp có thể “đặt hàng” cán bộ nhân viên hoặc một bộ phận nào đó viết một báo cáo chuyên đề hoặc nội dung chương trình đào tạo. Đồng thời tổ chức buổi báo cáo một cách chuyên nghiệp, lãnh đạo cùng tham gia thảo luận và thẩm định chất lượng của báo cáo. Nhờ vậy, bản thân người viết và các nhân viên khác có cơ hội trao đổi thảo luận, nội dung sát hợp với điều kiện thực tế của công ty, hình thành những bí quyết riêng có trong nội bộ tổ chức. Hơn hết hoạt động này góp phần hình thành nếp văn hóa tự nghiên cứu, học tập và chia sẻ tri thức trong công ty. Ngoài ra, đối với các nhân viên đã tham gia các khoá đào tạo nội bộ, công ty có thể cấp các giấy chứng nhận hoàn thành khóa học của công ty cho người học. Chứng nhận vừa có tác động khuyến khích, công nhận nỗ lực học tập của người lao động như một phần thưởng về tinh thần, vừa không sợ tổn thất khi người lao động bỏ việc sang công ty khác như khi đạt được chứng chỉ của các khoá đào tạo bên ngoài. Đảm bảo người hướng dẫn nhân viên trong công việc là người có kinh nghiệm, giỏi nghề và biết cách khuyến khích, khơi gợi tinh thần hăng hái làm việc cho người được đào tạo. Do kết quả làm việc của mỗi người phụ thuộc vào 1% tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm, 85% vào tinh thần làm việc nên sự khuyến khích, thúc đẩy của người hướng dẫn rất quan trọng. Tăng cường chỉ định người hướng dẫn cụ thể cho nhân viên mới. Không chỉ vậy, nhân viên cần được tập huấn thường xuyên và liên tục để có thể cập nhật các thông tin mới. Đồng thời các cấp quản lý phải chủ động đào tạo chỉ bảo và động viên cấp dưới trong công việc hàng ngày. Liên tục cập nhật nội dung chương trình đào tạo, nâng cao tính thực tiễn và phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của HiPT Group. Tìm hiểu và đa dạng hóa các hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với đặc điểm của người học, điều kiện của doanh nghiệp. Đặc biệt cần tăng cường hoạt động đào tạo thông qua báo nội bộ. Hàng kỳ, có thể đưa các bài học chung, những kinh nghiệm về kỹ năng mềm thiết yếu mà tất cả nhân viên đều có thể tiếp thu. Các khoá đào tạo nội bộ nên xây dựng thành từng cấp độ, những khoá đào tạo sau với nội dung nâng cao của khoá đào tạo trước đó là cơ hội để các học viên gặp gỡ, trao đổi đóng góp ý tưởng mới, thảo luận về cách áp dụng các kiến thức kỹ năng được học vào thực tế công việc. Nội dung đào tạo nên được lồng ghép các ví dụ thực tiễn trong công việc hoặc kinh nghiệm của bản thân người giảng dạy để tạo sự hào hứng cho người học. Bên cạnh đó, giảng viên cần hướng dẫn cách thức áp dụng nội dung đã học vào công việc. Để khắc phục hạn chế về thời điểm tổ chức lớp đào tạo định hướng nhân viên mới, công ty có thể giao trọng trách này cho người quản lý trực tiếp. Trong khoảng tuần đầu tiên khi nhân viên mới bắt đầu công việc, người quản lý hoặc người hướng dẫn có thể dành một buổi trao đổi với nhân viên về các quy định, chính sách, lịch sử chung của công ty và phát tài liệu để họ nghiên cứu. Sau đó, khi đã tập hợp đủ sĩ số cho lớp học định hướng nhân viên mới, ban tổ chức nhân sự có thể tổ chức một buổi học nhằm tạo cơ hội cho các nhân viên mới gặp gỡ trao đổi và làm quen với hình thức đào tạo nội bộ của doanh nghiệp, tập trung nội dung vào các thông báo mới và thông điệp quan trọng cần nhấn mạnh. Cách làm này sẽ kịp thời giải đáp các thắc mắc về công ty, tạo được ấn tượng tốt đẹp ngay từ đầu cho các nhân viên, đồng thời góp phần tiết kiệm thời gian và chi phí cho mỗi lần cử nhân viên đi học tập trung. 3.2.5. Làm rõ giá trị của các khóa đào tạo bên ngoài đối với công việc và sự nghiệp của cán bộ nhân viên qua đó nâng cao hiệu quả hình thức đào tạo bên ngoài Việc lựa chọn hình thức đào tạo bên ngoài chỉ khi đào tạo nội bộ không đáp ứng được yêu cầu. Chuyên viên phụ trách đào tạo cần thường xuyên cập nhật so sánh để chọn ra các khoá đào tạo hiệu quả. Các tiêu chí có thể xét đến như: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh sách khách hàng của dịch vụ đào tạo đó, ý kiến phản hồi từ các khách hàng. HiPT Group có thể phối hợp với các trung tâm đào tạo trong việc xác định nhu cầu đào tạo và xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của công ty. Trong quá trình nhân viên đi đào tạo bên ngoài có thể khuyến khích họ xây dựng các bản kế hoạch và mục tiêu ứng dụng các kiến thức đã học vào công việc. Ngoài ra, trước khi tham gia bất cứ khoá đào tạo bên ngoài nào, người được cử đi học nên được trưởng bộ phận gợi ý về việc truyền đạt lại các kiến thức hoặc trải nghiệm của họ sau khoá học với các đồng nghiệp. Nhờ đó, người học sẽ có trách nhiệm hơn trong việc học, đồng thời khuyến khích sự trao đổi giữa các nhân viên, khơi gợi hứng thú học tập ở những người khác. Hoạt động này có thể thực hiện trong buổi sinh hoạt nội bộ. 3.2.6. Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên ứng dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào công việc trong thực tế Để phát huy hiệu quả của việc đào tạo, cán bộ quản lý cần chú ý tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động khi áp dụng các kiến thức đã học vào công việc. Mở rộng công việc và giao các công việc có tính thách thức cho họ. Đây cũng là một hình thức tiếp tục đào tạo và tạo động lực cho họ giúp nhân viên sau khi đào tạo có đất dụng võ. Đánh giá khả năng và trả công xứng đáng khi nhân viên đạt được các thành tựu trong công việc sau đào tạo. Luôn khuyến khích và tuyên dương các đóng góp của nhân viên sau đào tạo. Công nhận nỗ lực của họ trong quá trình làm việc và học tập. Theo đó, người quản lý trực tiếp cần chủ động hơn nữa trong việc khuyến khích khen thưởng nỗ lực của nhân viên dưới quyền. Nói chung trong việc sử dụng nhân lực sau đào tạo, người quản lý trực tiếp cũng như nhân viên cần nhìn nhận một cách đúng đắn về kế hoạch ứng dụng sau đào tạo. Nghiêm túc xây dựng kế hoạch, thường xuyên trao đổi về quá trình triển khai kế hoạch này để bản kế hoạch ứng dụng phát huy hiệu quả của nó. 3.2.7. Một số biện pháp khác Để việc đào tạo thêm hiệu quả và giữ chân nhân tài sau đào tạo, công ty cần phối hợp tăng cường hiệu quả các chính sách khác như tuyển dụng, thù lao, tạo động lực lao động. Trong đó, công tác tuyển dụng nên tập trung tuyển những cá nhân phù hợp với công việc. Bởi công việc phù hợp sẽ khiến nhân viên hài lòng với vị trí của mình, từ đó tăng hiệu quả làm việc, các yếu tố tiêu cực như áp lực công việc, căng thẳng, mâu thuẫn và nghỉ việc sẽ giảm bớt. Họ sẽ chủ động hơn trong việc tìm kiếm cơ hội nâng cao khả năng của mình. Hai là tăng cường các chính sách thù lao thoả mãn nhu cầu của người lao động nhằm giữ chân nhân tài. Ngoài việc có chế độ lương thưởng hợp lý, duy trì các chính sách đối với người tham gia đào tạo cũng là việc làm cần thiết, tạo điều kiện cho họ yên tâm tham gia các khoá đào tạo dài hạn. Tăng cường đào tạo và chuẩn hóa công việc. Trong đó, chia các công việc thành từng phần việc nhỏ, có sự mô tả rõ ràng, có phần mềm hỗ trợ và các văn bản lưu lại. Các thông tin này sẽ giúp quá trình đào tạo nhân viên mới dễ dàng hơn, đồng thời giảm những khó khăn trong việc tìm kiếm người thay thế nhân viên cũ. Ngoài ra, để khuyến khích cấp trên đào tạo cấp dưới, có thể đưa tiêu chuẩn cấp trên phải có những nhân viên có nhiều thành tích vào chính sách thăng tiến. Điều này giúp cấp trên an tâm giảng dạy chỉ dẫn nhân viên cấp dưới, không phải dấu nghề dấu bí quyết, cấp dưới thành thật nghe sự chỉ dạy của cấp trên. 3.3. MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nhân lực tại HiPT Group và để góp phần thực hiện các giải pháp nêu trên một cách thuận lợi em xin đưa ra một số khuyến nghị sau: Một là, công ty cần nhanh chóng cập nhật, hoàn thiện nội dung các bản mô tả công việc. Thông qua bản mô tả công việc này, việc xác định nhu cầu đào tạo sẽ trở nên đúng hướng và chặt chẽ hơn. Không chỉ vậy, các thông tin tuyển mộ tuyển chọn sẽ rõ ràng hơn, tăng chất lượng của công tác tuyển mộ tuyển chọn, giảm thời gian làm quen với công việc và chi phí đào tạo nhân viên mới. Hai là, tăng cường phỏng vấn sau đánh giá thực hiện công việc. Ban lãnh đạo công ty cần chỉ đạo các trưởng bộ phận phải trao đổi với nhân viên của mình về kết quả thực hiện công việc, qua đó tìm ra các giải pháp khắc phục thông qua đào tạo một cách có hiệu quả nhất. Ba là, ban lãnh đạo Tập đoàn cần tăng cường nêu gương trong hoạt động đào tạo và tham gia giảng dạy trong các khóa đào tạo nội bộ. Nhờ vậy, ý thức tự giác học tập, phát triển bản thân của nhân viên sẽ cao hơn, tạo được phong trào học tập chung trong toàn Tập đoàn. Bốn là, lãnh đạo Tập đoàn cần quan tâm hơn đến vấn đề đánh giá sau đào tạo. Từ đó, công tác đào tạo phát triển nhân lực ở HiPT Group có thể liên tục được điều chỉnh, cải thiện và ngày một hiệu quả hơn. Trên đây là một số giải pháp mà HiPT Group có thể áp dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động công tác đào tạo phát triển nhân lực. Trong đó, giải pháp quan trọng hơn cả đó việc tác động vào nhận thức của người lao động về tầm quan trọng và lợi ích của việc được đào tạo. Thông qua việc thực hiện đồng bộ các giải pháp nêu trên, hi vọng trong thời gian sắp tới, công tác đào tạo phát triển ở Tập đoàn sẽ hiệu quả hơn và luận văn có thể mở ra những hướng nghiên cứu và giải pháp mới hoàn thiện công tác này. KẾT LUẬN Trong thời đại toàn cầu hóa, sự cạnh tranh trở nên ngày càng khốc liệt. Một doanh nghiệp muốn đững vững và phát triển trong bối cảnh đó cần phải tăng cường xây dựng và củng cố sức mạnh nguồn nhân lực. Muốn vậy, công tác đào tạo phát triển nhân lực trong mỗi tổ chức cần được chú trọng và hoạt động hiệu quả hơn nữa. Nhận thức được tầm quan trọng đó, HiPT Group đã từng bước xây dựng cho mình một quy trình đào tạo phát triển nhân lực khá cụ thể và rõ ràng, có chiến lược đảm bảo tạo điều kiện cho mọi người lao động của Tập đoàn đều có cơ hội được đào tạo, trang bị đầy đủ cơ sở vật chất cho quá trình đào tạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai thực hiện công ty vẫn gặp một số khó khăn vướng mắc trong việc xác định chính xác nhu cầu đào tạo, đánh giá hiệu quả sau đào tạo và hạn chế trong công tác đào tạo nội bộ. Thông qua việc tìm hiểu điều kiện của HiPT Group cộng với những kiến thức đã được học và tham khảo ở các tài liệu khác, em đã mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Tập đoàn. Trong đó các giải pháp tập trung vào việc nâng cao nhận thức và xây dựng ý thức tự đào tạo ở mỗi cán bộ nhân viên, đưa ra một số biện pháp và công cụ cải thiện hiệu quả của hoạt động phân tích nhu cầu đào tạo, đánh giá sau đào tạo, nâng cao chất lượng đào tạo nội bộ và đào tạo bên ngoài. Em hi vọng những nghiên cứu trong luận văn này hữu ích trong việc nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo phát triển nhân lực tại HiPT Group và góp phần gợi mở những hướng giải pháp mới trong quá trình thực hiện đào tạo phát triển tại Tập đoàn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thầy giáo thạc sỹ Nguyễn Duy Phúc đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn này. Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị trong Ban Tổ chức nhân sự HiPT Group đã nhiệt tình tiếp nhận, tạo điều kiện và cung cấp các kinh nghiệm thực tiễn quan trọng cho em trong quá trình thực tập tại Tập đoàn. Danh mục tài liệu tham khảo Báo cáo kết quả công tác đào tạo phát triển nhân lực của Công ty cổ phần Tập đoàn HiPT năm 2007, 2008, 2009. Báo cáo tổng kết nhân sự Tập đoàn HiPT năm 2009. Chính sách Đào tạo của Công ty Cổ phần Tập đoàn HiPT. Trường Đại học Lao động – Xã hội(2009), Giáo trình Quản trị nhân lực tập II, nxb Lao động-Xã Hội, Hà Nội. Trường đại học Kinh tế quốc dân(2007), Giáo trình quản trị nhân lực, nxb Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. TS Hà Văn Hội(2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Tập 1, nxb Bưu điện, Hà Nội. Trần Kim Dung (2003), Quản trị nhân lực, nxb Thống kê, Hà Nội. Nguyễn Hữu Thân(2003), Quản trị nhân sự, nxb Thống kê, Hà Nội. Một số trang web khác. Phụ lục