Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Long Biên

: năng suất lao động tính theo tổng vốn huy động năm 2005 là 16,1636 tỷ đồng/ lao động, năm 2006 là 24,72 tỷ đồng/ lao động, năm 2007 là 25,48 tỷ đồng/ lao động . Như vậy về mặt số lượng năng suất lao động đã tăng qua các năm, một phần là do tác dụng của công tác đào tạo đến hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Nhìn vào bảng 2.11 ta thấy về mặt tương đối kinh phí đào tạo bình quân 1CBNV năm 2006 tăng so với năm 2005 ít hơn năm 2007 tăng so với năm 2006 nhưng có một nghịch lý là năng suất lao động bình quân một lao động năm 2006 tăng so với năm 2005 nhiều hơn năm 2007 tăng so với năm 2006. Điều đó đặt ra câu hỏi tại sao kinh phí cho đào tạo tăng về mặt tương đối mà năng suất lao động lại giảm về mặt tương đối, phải chăng công tác đào tạo tại chi nhánh còn nhiều hạn chế, không sát với thực tế, chưa đáp ứng nhu cầu thực tế công việc. Tuy năng suất lao động là do nhiều yếu tố tạo thành nhưng ngân hàng là lĩnh vực mà nhân lực là một yếu tố lao động chủ đạo vì vậy cần nhìn nhận lại một cách tổng quát, chi tiết và cẩn thận tất cả những vấn đề của công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh để tránh tình trạng đào tạo không hiệu quả như hiện nay. •Về mặt chất lượng Sau tất cả các khóa đào tạo các học viên đề thi để lấy chứng chỉ, tổng kết qua 3 năm 2005-2007 kết quả như sau: Bảng 2.12: Kết quả thi chứng chỉ sau các khóa đào tạo và trình độ tin học CBNV trong chi nhánh giai đoạn 2005-2007. Chỉ tiêu Đơn vị Năm2005 Năm2006 Năm2007 Tỉ lệ phần trăm đạt khá, giỏi % 90 92 90 Tỉ lệ phần trăm cán bộ đạt trình độ tin học cơ bản % 92,2 94 95 Nhận xét: Tỉ lệ phần trăm khá giỏi và cán bộ đạt trình độ tin học cơ bản cao và không ngừng tăng qua các năm.Tuy nhiên kết quả của các khóa đào tạo có độ chính xác không cao vì kết quả thi nghiệp vụ năm 2007 phản ánh kết quả không tốt như kết quả các lớp học -Kết quả thi nghiệp vụ năm 2007: kết quả căn cứ trên thang điểm 30 Điểm Xếp loại Tỉ lệ 27-30 Giỏi 0% 21-27 Khá 36% 15-21 Trung bình 46% <=15 Yếu 18% Kết quả này cũng chưa đáp ứng được kế hoạch, chiến lược nhân sự của NH NNo&PTNT Việt Nam, theo công văn triển khai công tác đào tạo năm 2005 yêu cầu đến cuối năm 2005 mọi cán bộ nam dưới năm 55 tuổi, nữ dưới 45 tuổi phải đạt trình độ A tiếng anh, 100% đạt trình độ tin học cơ bản, 50% đạt trình độ tác nghiệp loại giỏi, nhưng kết quả thi nghiệp vụ năm 2007 cho thấy điều đó chưa được thực hiện. Tuy kết quả thi nghiệp vụ cho thấy đào tạo chưa đem lại kết quả như mong muốn nhưng nó cũng giúp chi nhánh cải thiện được một số mặt như: nhờ các lớp kĩ năng giao tiếp khách hàng mà thái độ phục vụ khách hàng của cán bộ nhân viên trong chi nhánh đã được nâng lên đáng kể. Hàng năm chi nhánh đều có hội nghị gặp mặt khách hàng, họ đã nhận xét thái độ phục vụ khách hàng của chi nhánh ngày càng được cải thiện tốt hơn điều đó được thể hiện trong bảng 2.13 Bảng 2.13: Kết quả thăm dò ý kiến khách hàng về thái độ và chất lượng phục vụ Xếp loại Tỉ lệ % Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Rất tốt 20 24 30 Tốt 50 53 56 Bình thường 20 16 11 Kém 10 7 3 (Nguồn: Phòng HC-NS Chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên) Ta thấy có sự chuyển đổi rõ rệt trong chất lượng phục vụ khách hàng. Nhưng đây mới chỉ là nhận xét của các khách hàng lớn, chi nhánh chưa có sự điều tra bài bản và chính xác tất cả các loại khách hàng về chất lượng phục vụ khách hàng của CBNV trong chi nhánh. Mặt khác cũng cần có sự điều tra đầy đủ để khách hàng chỉ ra những mặt yếu kém cụ thể trong thái độ và chất lượng phục vụ để làm căn cứ khắc phục và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Về khả năng tiếp cận công nghệ ngân hàng của CBNV chi nhánh chưa có một điều tra chính thức nào về vấn đề này, chỉ có những thống kê số lượt CBNV đã được đào tạo các chương trình như IPCAS tính đến cuối năm 2007 chi nhánh đã có 44/64 người được đào tạo chương trình ngân hàng hiện đại IPCAS giai đoạn 2, số cán bộ đạt trình độ tin học cơ bản tăng và chiếm tỉ lệ cao đến cuối năm 2007 đã có 95% CBNV đạt trình độ tin học cơ bản. Việc đánh giá kết quả đào tạo của chi nhánh chưa thể hiện chính xác, các phương pháp đánh giá đơn điệu, chưa có phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động sau đào tạo. Chi nhánh và TTĐT chưa áp dụng các phương pháp đánh giá chính xác chất lượng các khóa học và tác dụng của các khóa học đối với công việc ví dụ như: thời gian thu hồi vốn, tư cách người lao động có thay đổi sau khóa đào tạo không, có giảm tỉ lệ thuyên chuyển, có giảm những lời phàn nàn của khách không,khả năng tiếp cận công nghệ mới sau khóa học IPCAS như thế nào… Tóm lại: Tổng hợp các phân tích, đánh giá về công tác đào tạo phát triển NNL tại chi nhánh Long Biên ta thấy công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh có những điểm đạt được và hạn chế như sau: Việc xác định nhu cầu đào tạo có hệ thống, chặt chẽ, có phối hợp với kế hoạch đào tạo của TTĐT cuả NHNNo&PTNT Việt Nam. Nhưng thiếu tính chủ động, chưa được cụ thể hóa, khó khăn khi xuất hiện nhu cầu đột xuất, chưa có phương pháp khoa học, thiếu tính thuyết phục, độ tin cậy thấp. Nguyên nhân của những hạn chế là chưa có phương pháp tiên tiến xác định nhu cầu đào tạo, cán bộ phụ trách công tác này không đáp ứng yêu cầu, không được đào tạo về công việc này. Mục tiêu đào tạo đã gắn với chương trình đào tạo và công việc người lao động đảm nhiệm. Nhưng chưa chỉ rõ kĩ năng kiến thức học viên cần đạt được. Mục tiêu của NHNNo&PTNT Việt Nam đã được lượng hóa trong khi mục tiêu của chi nhánh là chung chung. Nguyên nhân hạn chế là do cả chi nhánh và NHNNo& PTNT Việt Nam chưa có chiến lược dài hạn nên chưa có mục tiêu đào tạo dài hạn cho từng giai đoạn, từng thời kỳ, công tác đào tạo của chi nhánh phụ thuộc nhiều vào TTĐT và NHNNo& PTNT Việt Nam nên không có sự chủ động trong dự tính kết quả của chi nhánh. Lựa chọn đối tượng đào tạo công khai, dân chủ đáp ứng nguyện vọng nâng cao trình độ của lao động trong chi nhánh và yêu cầu của trụ sở chính. Tồn tại của khâu này là một số bộ phận cử người đi học không đúng đối tượng, trình độ học viên tham gia các khóa học thường không đồng đều làm ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo. Nguyên nhân của tồn tại và yếu kém trên là một số bộ phận còn chưa tính đến tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người, các khóa học hầu như không khảo sát đầu vào cho học viên nên trình độ của họ không đồng đều, tồn tại tư duy chạy theo cho đủ số lượng mà không quan tâm đến chất lượng NNL, thêm nữa một số người đi học là để nâng lương. Chương trình đào tạo được xây dựng thiết thực và hữu ích cho các khóa học; nội dung rõ ràng, phù hợp; kiến thức cập nhật. Tuy nhiên xây dựng chương trình đào tạo còn những yếu kém như: chương trình đào tạo tại chi nhánh nhiều khi còn dập khuôn, thiếu sáng tạo, kết cấu nhiều khi tương tự, gây nhàm chán cho người học; nội dung của TTĐT cung cấp hạn chế, do đối tác cung cấp thì được thiết kế theo nhu cầu chung chung , chủ yếu kiến thức cơ bản, thiếu kiến thức thực tế. Nguyên nhân là do trình độ cán bộ TTĐT và giảng viên kiêm chức của chi nhánh chưa đáp ứng để thiết kế, giám sát , đánh giá nội dung đào tạo có yêu cầu cao, chương trình đào tạo thì chỉ mời chào những chương trình có sẵn.. Chi nhánh đã kết hợp cả phương pháp đào tạo trong và ngoài công việc phù hợp với đặc thù và đáp ứng nhu cầu đào tạo của chi nhánh. Nhược điểm là việc cử cán bộ đi học sau đó về truyền đạt lại chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt, cho chương trình học không quá phức tạp và trong thời gian ngắn, phương pháp đào tạo chưa phong phú, tập trung vào một số phương pháp truyền thống. Nguyên nhân của những nhược điểm trên là chi nhánh chậm đổi mới tư duy đào tạo, ngại thí điểm phương pháp mới, tâm lý thụ động trông chờ vào TTĐT và NHNNo& PTNT Việt Nam , việc thí điểm phương pháp mới đòi hỏi nhiều thời gian, nhân lực, tiền bạc, độ rủi ro cao. Đội ngũ giảng viên của chi nhánh nhiều về số lượng(22 người) nhưng chất lượng chưa tốt, giảng viên ngoài là những người có đủ năng lực và phẩm chất nhưng có hạn chế là họ không am hiểu công việc thực tế, chi phí cao. Chi nhánh chưa có quy trình chuẩn để đánh giá cán bộ viên chức sau đào tạo, chỉ qua các văn bằng sau các khóa học thì chưa đủ và chính xác. Việc đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh chưa được tiến hành một cách đầy đủ và chính xác, các phương pháp đánh giá hiện đại chưa được áp dụng vì vậy chưa có những thống kê rõ ràng và đầy đủ về tác dụng của các khóa đào tạo tới hoạt động của chi nhánh. Cơ sở vật chất kĩ thuật phục vụ đào tạo chưa đáp ứng yêu cầu công nghệ mới, đặc biệt chương trình đào tạo do chi nhánh tổ chức tại hội trường của chi nhánh, chương trình đào tạo IPCAS giai đoạn II tổ chức tại chi nhánh trong những ngày đầu tháng 4 năm 2008 tại chi nhánh đã phải giảm bớt số người học so với yêu cầu vì không có đủ máy để phục vụ cho việc học Chi nhánh đã thực hiện đầy đủ chương trình đào tạo của trung ương, khóa học của chi nhánh hợp lí về thời gian, đã kết hợp với các cơ sở bên ngoài để đào tạo những kĩ năng cần thiết mà chi nhánh, TTĐT không tổ chức Đào tạo đã gắn với quy hoạch cán bộ trong chi nhánh, đặc biệt là quy hoạch cán bộ nguồn cho các vị trí lãnh đạo. Các khoá học dành cho cán bộ nguồn đã được triển khai đầy đủ như chương trình học quản trị ngân hàng hiện đại dành cho cán bộ quản lý, đưa các bộ được quy hoạch đi học và tham dự nhiều hội thảo những chuyên để không thuộc nghiệp vụ của họ để chuẩn bị cho vị trí lãnh đạo sau này Chương trình đào tạo của chi nhánh còn mang nặng tính hình thức, nội dung đào tạo chủ yếu theo chỉ thị của ngân hàng trung ương, chưa có sự sáng tạo để phù hợp và đáp ứng nhu cầu thực tế của chi nhánh. Nội dung của các khoá học do TTĐT cung cấp, các cơ sở bên ngoài cung cấp cũng như do chi nhánh tổ chức đã hướng tới những nội dung liên quan đến công việc tương lai khi NHNNo&PTNT Việt Nam cũng như chi nhánh triển khai những công nghệ mới và những sản phẩm mới. Nguyên nhân chung của những hạn chế là: Toàn thể đội ngũ lao động của chi nhánh chưa có được nhận thức đầy đủ và cần thiết về vai trò của NNL, nâng cao chất lượng NNL trong nền kinh tế tri thức cũng như trong cạnh tranh vì vậy chưa có một thái độ học tập, trau dồi kiến thức một cách nghiêm túc. Chi nhánh chưa có chiến lược phát triển NNL cụ thể, thiết thực và hiệu quả nên kế hoạch đào tạo hàng năm phụ thuộc quá lớn vào NHNNo&PTNT Việt Nam trong khi ngân hàng nông nghiệp trung ương không thể năm rõ được hiện trạng NNL chi nhánh nên kế hoạch đào tạo không sát thực tế, kế hoạch hàng năm mang tính đối phó chụp giật. Chưa có sự điều tra một cách tổng thể, chính thức về hiện trạng NNL tại chi nhánh để có thể phân loại NNL từ đó có kế hoạch sắp xếp đào tạo phù hợp với từng đối tượng . CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NHNNo&PTNT LONG BIÊN. 3.1. Quan điểm, định hướng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh Long Biên. 3.1.1. Quan điểm, định hướng của NHNNo&PTNT Việt Nam đến năm 2010 3.1.1.1.Quan điểm của NHNNo&PTNT Việt Nam Một là phát huy sức mạnh tổng hợp để phát triển NNL NHNNo&PTNT Việt Nam. Phối hợp giữa các trường cao đẳng, đại học có đào tạo sinh viên chuyên ngành ngân hàng và NHNNo&PTNT Việt Nam, giữa TTĐT và các chi nhánh, các công ty thành viên của NHNNo&PTNT Việt Nam, giữa đào tạo trong và ngoài nước. Hai là đảm bảo thoả mãn nhu cầu đa dạng về số lượng, kết cấu hợp lý, về trình độ NNL phát triển NHNNo&PTNT Việt Nam. Ba là tiết kiệm và hiệu quả. Bốn là tổ chức hợp lý các cơ sở đào tạo khu vực, TTĐT của NHNNo&PTNT Việt Nam theo hướng tập trung và triển khai thống nhất. 3.1.1.2.Định hướng của NHNNo&PTNT Việt Nam. NHNNo& PTNT Việt Nam coi đào tạo phát triển là nhiệm vụ đột phá số một. Công tác đào tạo tập trung vào các chương trình: 1- Đào tạo kĩ năng, nghiệp vụ ứng dụng công nghệ mới cho tất cả cán bộ, nhân viên ngân hàng, trong tất cả các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, dịch vụ sản phẩm mới với nội dung thiết thực, phổ cập, hiện đại. 2-Quy hoạch cán bộ để nâng cao trình độ nghề nghiệp, kiến thức, kĩ năng, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ đầu đàn chất lượng cao đưa công nghệ của NHNNo&PTNT Việt Nam đạt trình độ tương đương khu vực trong thời gian ngắn nhất. 3- Đào tạo tin học gồm tin học cơ bản, kĩ thuật viên tin học, các ứng dụng công nghệ thông tin trong các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng. 4- Đào tạo quản trị ngân hàng thương mại cho cán bộ lãnh đạo các cấp. Cập nhật kiến thức bổ trợ cho CBNV ngân hàng như: pháp luật, ngoại ngữ, marketing, giao tiếp khách hàng, … Đào tạo phải luôn gắn liền với nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược phát triển trong từng giai đoạn. Đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ phải đáp ứng yêu cầu đổi mới tổ chức, tiêu chuẩn hóa cao độ, giải quyết các nhiệm vụ kinh doanh và đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững..Xác định chiến lược đào tạo trên cơ sở chiến lược phát triển. 3.1.2. Quan điểm, định hướng của chi nhánh Long Biên đến năm 2015 3.1.2.1. Định hướng mục tiêu đào tạo của chi nhánh Chi nhánh tiếp tục phát triển các hình thức đào tạo phù hợp và hiện đại hơn, đưa nội dung kiến thức mới vào các khóa đào tạo. Đặc biệt quan tâm bồi dưỡng đội ngũ cán bộ giỏi nghiệp vụ làm nòng cốt cho NNL của chi nhánh và để phát triển họ thành những giảng viên kiêm chức chất lượng. Chi nhánh khuyến khích cán bộ tự học, chủ động học tập để nâng cao trình độ, kĩ năng, chi nhánh sẽ cố gắng hỗ trợ một phần kinh phí trong khả năng của quỹ đào tạo của chi nhánh. Chi nhánh khuyến khích và tạo điều kiện bố trí thời gian và công việc phù hợp cho CBNV để cho họ yên tâm học tập. Tiếp tục tham dự các lớp do TTĐT tổ chức, cử cán bộ đi học đầy đủ và đúng đối tượng. Chi nhánh tập trung mở các lớp đào tạo ngắn hạn tại chi nhánh trong các ngày nghỉ để CBNV có điều kiện tham gia. Các lớp tại chi nhánh tập trung vào cung cấp cho người học các kiến thức bổ trợ, nghiệp vụ chi nhánh cũng tăng cường cử cán bộ đi học các lớp dài hạn để tạo ra sự thay đổi căn bản trình độ của CBNV trong chi nhánh. Các phòng nghiệp vụ phối hợp xây dựng kế hoạch, nội dung đào tạo phù hợp, cập nhật và thiết thực cho công việc thực tế. Phấn đấu đến năm 2015, chi nhánh có 100% CBNV nam từ 50 tuổi trở xuống, nữ từ 45 tuổi trở xuống đạt trình độ B tiếng anh. 100% CBNV sử dụng thành thạo các phần mềm tin học liên quan đến nghiệp vụ, 100% CBNV được cập nhật đầy đủ kiến thức mới về nghiệp vụ đang làm. Hoàn thành tất cả các giai đoạn của chương trình IPCAS về hiện đại hoá hoạt động ngân hàng. Xây dựng được đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp giỏi cho từng nghiệp vụ. 3.1.2.2. Quan điểm đào tạo và phát triển của chi nhánh Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh cần phải được thực hiện liên tục, thường xuyên nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của chi nhánh. Đào tạo và phát triển NNL phải đổi mới về nội dung hình thức phương pháp cho phù hợp, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh, hội nhập của nền kinh tế tri thức và đảm bảo hiệu quả. Mục tiêu của đào tạo là đáp ứng nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, phục vụ khách hàng. Huy động mọi nguồn lực có thể cho đào tạo và phát triển NNL, khuyến khích người lao động tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc đáp ứng yêu cầu của công việc 3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên. 3.2.1. Nâng cao nhận thức về vai trò nguồn nhân lực Để có được những giải pháp cụ thể cho nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên trước hết phải nâng cao nhận thức của Ban lãnh đạo và toàn bộ nhân viên trong chi nhánh về vai trò của NNL trong chiến lược phát triển chung của toàn chi nhánh. Nội dung chính của giải pháp là: - Tập trung tuyên truyền giáo dục nâng cao nhận thức NNL là trung tâm của sự phát triển, có vai trò quyết định quá trình phát triển kinh tế -xã hội và là yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay và trong nền kinh tế tri thức tương lai. - Nhanh chóng biến nhận thức này thành chủ trương, chính sách và hành động của nhà quản lý thông qua chính sách ưu tiên, tập trung cho đào tạo. Chính sách ưu tiên cho đào tạo phát triển NNL trước hết phải làm cho toàn thể CBNV trong chi nhánh nhận thức được ý nghĩa quan trọng của tri thức, kiến thức và kỹ năng, tiếp theo là tạo cơ hội cho mọi người ai có nhu cầu đều được học tập theo điều kiện hoàn cảnh riêng của mình. Sử dụng và trả lương hợp lý là yếu tố quan trọng đầu tiên để khích lệ người lao động ra sức học tập suốt đời. Phân bổ đầu tư cho đào tạo hợp lý và chú trọng đến chất lượng đào tạo. Đối với phát triển NNL chất lượng cao cho chi nhánh nhận thức trên cần được thể hiện bằng sự phối hợp nhịp nhàng với sự cố gắng lớn của chi nhánh, NHNNo&PTNT Việt Nam, các trường đại học. Về phía chi nhánh : xây dựng kế hoạch chiến lược tự phát triển NNL cho mình trên cơ sở nội lực và khai thác năng lực của TTĐT của NHNNo&PTNT Việt Nam, sự giúp đỡ của các tổ chức, công ty bên ngoài, của ngân hàng nông nghiệp trung ương. Đồng thời ban hành các chế độ, chính sách, quy định nhằm khuyến khích, động viên, bắt buộc, tạo điều kiện động viên cho người lao động thường xuyên tự đào tạo để không ngừng nâng cao trình độ và năng suất lao động. Về phía TTĐT xây dựng kế hoạch đào tạo sát thực tế, đáp ứng nhu cầu, nâng cao chất lượng giảng viên kiêm chức. Khi mọi người nhận thức đầy đủ và đúng đắn vai trò của NNL trong phát triển chi nhánh thì họ có đủ sức mạnh để thực hiện thành công các công việc trọng yếu sau: Một là ban hành các chủ trương, chính sách, kế hoạch phát triển NNL đúng đắn. Hai là huy động hết nội lực, khai thác tốii đa ngoại lực để phát triển NNL. 3.2.2. Xây dựng kế hoạch chiến lược phát triển NNL trong chi nhánh Long Biên Công tác đào tạo và phát triển NNL muốn đạt được hiệu quả cao đáp ứng đòi hỏi của hoạt động thực tiễn của chi nhánh trong hoàn cảnh công nghệ ngân hàng biến đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt trên thị trường cần có một chiến lựoc phát triển NNL hoàn chỉnh để làm cơ sở cho công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh. Nội dung cơ bản của giải pháp là: Chi nhánh Long Biên thống nhất quản lý và tiến hành các hoạt động đào tạo phát triển NNL với cơ cấu hợp lý đáp ứng nhu cầu công tác quản lý, kinh doanh , nhu cầu kế hoạch phù hợp với định hướng chiến lược phát triển NNL của NHNNo&PTNT Việt Nam, định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của chi nhánh và của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn trung ương. Phân công hợp lý cho các phòng ban các,phòng giao giao dịch và các chi nhánh cấp 2 để huy động tối đa các nguồn lực cho đào tạo và phát triển NNL. - Về xây dựng kế hoạch chiến lược để thực hiện tốt 2 nội dung trên, căn cứ kế hoạch phát triển chi nhánh, kế hoạch đào tạo và phát triển của NHNNo& PTNT Việt Nam trong ngắn hạn, trung hạn, dài hạn. Chi nhánh đưa ra các gợi ý để các phòng, tổ, phòng giao dịch xây dựng kế hoạch nhân sự chi tiết. Nội dung kế hoạch phải có các chỉ tiêu: tổng số lao động chia theo trình độ, theo chuyên ngành đào tạo, tuổi, giới tính; số người về hưu, mất sức; số lao động cần bổ sung cho phòng (tổ) phân theo chuyên ngành đào tạo cụ thể; số lượng các khoá đào tạo cần mở phân theo chuyên ngành, thời gian; số người cần gửi đi đào tạo trong và ngoài nước theo chuyên ngành và thời gian dự kiến. Tập hợp các kế hoạch đó chi nhánh xây dựng một kế hoạch chiến lược tổng thể đào tạo và phát triển NNL. - Về tổ chức thực hiện: Tập trung đào tạo và phát triển NNL cả trong quá trình làm việc tức là tạo điều kiện cho người lao động học bằng làm. Đào tạo tại TTĐT, các cơ sở liên kết, trường chính quy cho các chương trình dạy kiến thức mới, nâng cao, theo chỉ đạo tập trung học của NHNNo&PTNT Việt Nam và của TTĐT. Đào tạo mang tính kế thừa tức là các khoá học học viên phải đạt được một trình độ nhất định nào đó thì mới được tham dự. Để đào tạo và phát triển NNL đạt hiệu quả cao chi nhánh cần phân loại đối tượng đào tạo, đưa ra hình thức đào tạo, quy trình đào tạo như bảng 3.1 Bảng 3.1. Phân loại đối tượng, hình thức và quy trình đào tạo TT Đối tượng và mục tiêu đào tạo Hình thức đào tạo Quy trình đào tạo Yêu cầu chung 1 Đào tạo chuyên gia đầu ngành về kĩ thuật công nghệ và quản lý Đào tạo tập trung theo chương trình thiết kế riêng tại các trung tâm đào tạo chất lượng cao trong và ngoài nước Đào tạo qua 3 giai đoạn mỗi giai đoạn 1-2 tháng, cách nhau 1 năm. Sau mỗi giai đoạn học viên được bố trí tham gia công việc từ 6 tháng đến 1 năm. Sau mỗi giai đoạn học viên làm báo cáo chuyên môn nếu hội đồng đánh giá đạt yêu cầu thì tiếp tục đào tạo giai đoạn sau. Học viên phải được lựa chọn kĩ đủ tiêu chuẩn, đạt chất lượng phù hợp với quy chế của NHNNo&PTNT Việt Nam. Học viên phải cam kết làm việc lâu dài 2 Đào tạo cán bộ nghiệp vụ, chuyên viên nghiệp vụ, kiến thức chuyên môn , kỹ năng làm việc. -Tự đào tạo -Các lớp chuyên đề in-house - Đào tạo qua mạng. Căn cứ yêu cầu bản mô tả công việc , các học viên tự xây dựng chương trình đào tạo. Bộ phận quản lý đào tạo căn cứ nhu cầu chung của mỗi phòng, tổ thu xếp hỗ trợ -Đề cao tính chuyên nghiệp, kỹ năng làm việc. - Giỏi một việc nhưng biết nhiều việc. Cùng với đào tạo, phân công lao động phù hợp với trình độ, chú ý đề bạt cán bộ và trả lương hợp lý để gắn đào tạo với bố trí công việc theo hình 3.1. để người lao động có cơ hội áp dụng những kiến thức đã học từ đó họ phấn khời làm việc, ham mê học hỏi trong suốt quá trình lao động. Hình 3.1.Sơ đồ liên hệ đào tạo và phân công lao động Đề bạt Chú thích: Đào tạo tiếp F: Không đạt T: Đạt Đạt T F Hệ thống đánh giá Bố trí công việc chính thức Đào tạo Tuyển dụng Qúa trình phát triển NNL là quá trình phức tạp, nhiều khâu. Chu kỳ này cứ lặp lại theo hình xoắn ốc theo đó trình độ NNL không ngừng nâng cao, năng suất lao động không ngừng tăng. Lứa tuổi của người lao động cũng cần được lưu ý trong công tác đào tạo. Người có tuổi càng cao, thời gian làm việc còn lại càng ngắn, nên tham gia các khoá đào tạo bồi dưỡng càng ngắn ngày. Nam dưới 50 tuổi, nữ dưới 45 tuổi đào tạo từ 12 tháng trở lên ; nam dưới 55 tuổi, nữ dưới 50 tuổi đào tạo từ 6 đến 12 tháng; nam dưới 57 tuổi, nữ dưói 52 tuổi đào tạo dưới 6 tháng. Cử người đi học nghiên cứu sinh không quá 45 tuổi, cao học không quá 40 tuổi. Khi giải pháp này được triển khai đầy đủ sẽ đem lại kết quả sau: Một là huy động đông đảo người lao động tham gia học tập với cố gắng lớn và hiệu quả cao. Hai là huy động được các nguồn lực tri thức tài chính cho đào tạo phát triển. Ba là đào tạo được đội ngũ chuyên gia hàng đầu. Bốn là đào tạo được đội ngũ lao động đủ về số lượng, bảo đảm về chất lượng và cơ cấu ngành nghề. 3.2.3. Tổ chức sử dụng hợp lý nguồn nhân lực chi nhánh hiện có Phân công lao động hợp lý là phát huy năng lực sáng tạo của NNL, là tăng năng suất lao động. Trong 1-2 năm trở lại đây khi hàng loạt ngân hàng, các công ty tài chính được thành lập hoặc đặt chi nhánh ở Việt Nam trong khi nguồn cung nhân lực ngân hàng chưa đủ đáp ứng. Mặt khác các ngân hàng, công ty tài chính mới thành lập và đặt chi nhánh ở nước ta là những ngân hàng tư nhân và nước ngoài họ không chịu những hạn chế trong chế độ lương, thưởng như ngân hàng nhà nước và liên tục đưa ra các chế độ đãi ngộ hấp dẫn, dẫn đến NHNNo&PTNT Việt Nam nói chung và chi nhánh Long Biên nói riêng tuyển một loạt không đúng chuyên ngành thêm nữa cơ chế tuyển dụng cũ và lạc hậu đã tuyển cả những người không đủ trình độ để bố trí công việc. Họ đã đóng góp nhất định vào những thành công của chi nhánh những cũng cần đánh giá chính xác để bố trí công việc thích hợp hơn trong thời kỳ tiếp theo. Nội dụng giải pháp: - Rà soát, đánh giá phân loại, thống kê toàn bộ NNL trong chi nhánh, chú y các trường hợp phân công lao động không phù hợp với ngành nghề được đào tạo và các trường hợp chưa qua đào tạo để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch tổ chức đào tạo,bồi dưỡng , đào tạo lại và bố trí công việc hợp lý. - Xây dựng kế hoạch, chương trình, đào tạo và bồi dưỡng tổ chức thực hiện và thẩm định chất lượng đào tạo. - Trên cơ sở kết quả đào tạo, bồi dưỡng. Các đơn vị bố trí công việc cho thật hợp lý để người lao động có cơ hội tốt nhất phát huy năng lực của mình. Các bước triển khai giải pháp: - Bố trí một cán bộ riêng phụ trách công tác đào tạo, được đào tạo đúng chuyên ngành, thuộc phòng HC-NS. - Cán bộ này xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực của người lao động để giám đốc duyệt ban hành. - Giám đốc chỉ thị cho các phòng, tổ thực hiện đánh giá theo tiêu chí này. - Các phòng, tổ tiến hành rà soát, đánh giá, phân loại, thống kê NNL của mình và gửi về cho cán bộ đào tạo. - Cán bộ đào tạo xây dựng báo cáo tổng hợp trên cơ sở báo cáo của các phòng, tổ trình giám đốc ký duyệt xin ý kiến về việc xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ phù hợp với nội dung báo cáo. - Tập hợp các giảng viên kiêm chức của chi nhánh, các chuyên gia mời ngoài, chuyên gia của NHNNo&PTNT Việt Nam để xây dựng chương trình và kế hoạch đào tạo trình giám đốc phê duyệt. - Tổ chức đào tạo theo phân loại và chương trình đã duyệt, tiến hành đánh giá kết quả học tập của học viên. - Trên cơ sở học tập bố trí công việc thích hợp. Không có số liệu chính thức nhưng một cách khái quát chúng ta có thể chia nguồn nhân lực bị bố trí chưa hợp lý ra 2 loại: - Bị sắp xếp sai nghề được đào tạo thì cử đi học 1 khoá đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ sau bố trí theo đúng ngành nghề đào tạo. - Trình độ đào tạo chưa thoả mãn nhu cầu công việc trong lúc chưa có người có trình độ cao hơn thì thu xếp cử họ đi học tại các trường trung tâm chất lượng trong và ngoài nước để nâng cao trình độ đủ đảm đương công việc. Để đào tạo tiết kiệm và hiệu quả chia lao động ra làm 2 loại: Một là những người trên 40 tuổi: áp dụng hình thức vừa học, vừa làm, vừa động viên, vừa cưỡng bức đi học, tham dự các lớp học ngắn ngày, ngoài giờ, ngày nghỉ. Cuối khoá được cấp giấp chứng nhận trình độ đạt được. Hai là những người nhỏ hơn hoặc bằng 40 tuổi cho họ tham gia các khoá học dài ngày, vừa tập trung, vừa ngoài giờ. Cuối khoá học học viên được cấp bằng tốt nghiệp. Giải pháp này được thực hiện hiệu quả đem lại: Một là chi nhánh biết chính xác năng lực của mình, mạnh điểm nào, yếu điểm nào để khắc phục từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NNL sát với thực tế. Hai là thiết lập cơ chế tổ chức quản lý NNL thống nhất trong chi nhánh làm cơ sở cho công tác quản lý nhân sự. Ba là chất lượng NNL nâng cao, năng suất lao động tăng do được thỏai mái về tinh thần, được trang bị kiến thức bổ sung, sắp xếp công việc hợp lý. 3.2.4. Đổi mới xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo. 3.2.4.1.Kết hợp các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo. Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đây là một ngành dịch vụ nên việc xác định nhu cầu đào tạo theo phương pháp tính toán dựa vào tổng hao phí thời gian lao động cho từng loại sản phẩm hay dựa vào số lượng máy thiết bị và hệ số sử dụng máy móc thiết bị hay phương pháp chỉ số đều khó thực hiện và mang lại hiệu quả không cao. Do đó chi nhánh nên áp dụng các phương pháp khác như: Đơn giản nhất chi nhánh có thể xác định nhu cầu đào tạo dựa vào phiếu ghi nhận kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân người lao động và bản tiêu chuẩn của nhân viên về lĩnh vực mà nhân viên đó đảm nhận. Phiếu ghi nhận kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân người lao động được thiết kế theo mẫu sau PHIẾU GHI NHÂN KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Tên nhân viên :……………………Ngày vào làm : ………………………… Chuyên môn : Mức độ : Chuyên môn : Mức độ : 1- 3- 2- 4- Stt Công việc đã thực hiện Thời gian thực hiện Kết quả % So với tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản tiêu chuẩn của nhân viên về lĩnh vực mà nhân viên đó đảm nhận được thiết kế như sau: TIÊU CHUẨN CỦA NHÂN VIÊN VỀ LĨNH VỰC …………………………………….. Họvàtên : …………………………………………………………………………………… Stt Hạng mục Chuẩn mực Kết qủa đánh giá Đạt Không đạt 1 2 Yêu cầu phải đạt cả …… hạng mục . Nếu dưới ….. mục chưa đạt thì phải bổ sung trong thời gian ….. tháng . Trong thời gian bổ sung kiến thức , nhân viên không được tham gia ở vai trò chính trong những nội dung liên quan đến hạng mục chưa đạt . Ngày tháng năm Người đánh giá Từ hai phiếu điều tra trên ta có thể xác định được ai cần đào tạo, cần đào tạo cái gì để họ thực hiện nhiệm vụ của họ một cách tốt nhất, người lao động đang ở mức độ nào trong hệ thống tiêu chuẩn của doanh nghiệp. Tuy nhiên nhược điểm của sử dụng phương pháp này là đòi hỏi người đánh giá phải trung thực, khách quan và có trình độ. Mặt khác doanh nghiệp phải có hệ thống đánh giá thực hiện công việc tốt, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đầy đủ cho từng chức danh người lao động. Phức tạp hơn doanh nghiệp có thể xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích tổ chức, phân tích nhiệm vụ, phân tích con người. Tổng hợp những phân tích đó ta có nhu cầu đào tạo. Ta có thể áp dụng phương pháp phân tích tổ chức, phân tích con người, phân tích nhiệm vụ để xác định nhu cầu đào tạo. Phân tích tổ chức: là phân tích sự hợp lý của hoạt động đào tạo trong mối quan hệ với chiến lược kinh doanh và những nguồn lực của tổ chức. Năm 2008 chi nhánh Long Biên đã đặt ra mục tiêu kinh doanh cụ thể như sau: - Nguồn vốn: 1.900 tỷ . Tốc độ tăng trưởng 17% - Dự nợ : 1.200 tỷ . Tốc độ tăng trưởng 41% - Tỷ lệ nợ xấu : < 3% - Tỷ lệ thu dịch vụ: Tăng 30-40% so với năm 2007 - Tỷ lệ dư nợ trung và dài hạn: 45% tổng dư nợ. - Đảm bảo quỹ thu nhập đủ chi lương cho CBNV và có quỹ tiền thưởng. Thông qua mục tiêu kinh doanh của chi nhánh năm 2008, có thể dự đoán nhu cầu đào tạo của chi nhánh trong năm tới tăng so với năm 2007 để thực hiện được tốt mục tiêu kinh doanh. Các khóa đào tạo tập trung vào các nghiệp vụ của ngân hàng như tín dụng, thanh toán quốc tế, kế toán ngân quỹ , thẻ,… Phân tích nhiệm vụ tức là xác định các nhiệm vụ quan trọng, những kiến thức, kĩ năng cần chú trọng đào tạo để CBNV thực hiện công việc tốt hơn. Căn cứ vào bản yêu cầu của công việc với người thực hiện cho từng vị trí, tình hình công việc thực tế để chỉ ra những kĩ năng, kiến thức cần đào tạo bổ sung. Trong nền kinh tế hội nhập hiện nay chi nhánh nên chú trọng đào tạo tiếng anh cho CBNV vì các hoạt động hiện nay của ngân hàng đều cần đến tiếng anh. Hiện nay đội ngũ lao động tại chi nhánh mới chủ yếu có trình độ A tiếng anh, trong thời gian tới cần nâng cao trình độ tiến đến phổ cập trình độ B,C, khuyến khích lao động học để có các chứng chỉ quốc tế như TOIEC, TOEFL,… Phân tích CBNV chi nhánh là xem xét các kỹ năng, kiến thức chuyên môn của người lao động đã đạt hay chưa đạt, để xem ai là người cần đào tạo và cần đào tạo kỹ năng nào. Cũng cần phải tìm hiểu xem người lao động có sẵn sàng tham gia đào tạo không. Sử dụng mẫu phiếu điều tra như sau: XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO Bộ Phận:…. Ngày:……… Người đánh giá:…… Ngày đánh giá lần tới:……. Kỹ năng / trình độ yêu cầu Ghi chú Họ và tên nhân viên Ghi chú: (Đ) : đạt (O) : Không đạt, yêu cầu đào tạo (_ ) : không yêu cầu Kỹ năng và trình độ yêu cầu được xác định căn cứ vào bản yêu cầu của công việc với người thực hiện. Người đánh giá là trưởng các đơn vị, phòng, ban theo dõi và đánh giá cho CBNV phòng mình. Phân tích trình độ chuyên môn nghiệp vụ với kết quả thực hiện công việc ở bộ phận mình để chỉ ra ai là người cần đào tạo để có báo cáo tổng hợp gửi lên phòng hành chính –nhân sự Để đánh giá sự sẵn sàng của CBNV trong chi nhánh với hoạt động đào tạo, ta sử dụng phiếu khảo sát, bảng hỏi để tìm hiểu mức độ sẵn sàng của họ. Từ những phân tích tổng hợp nhu cầu đào tạo của chi nhánh cho năm tới như sau: TT NỘI DUNG Số người TT NỘI DUNG Số người 1 Nghiệp vụ tín dụng 60 9 Tiếng Anh tài chính –ngân hàng 3 2 Nghiệp vụ ngân hàng cơ bản 13 10 Tiếng Anh C 5 3 Nghiệp vụ tin học 3 11 Đào tạo ĐH&sau ĐH 2 4 Nghiệp vụ kế toán ngân quỹ 30 12 Đào tạo cao cấp lý luận chính trị 2 5 Nghiệp vụ TTQT 35 13 Nhận biết tiền thật, giả 50 6 Nghiệp vụ thẻ 20 14 Phần mềm thanh toán liên ngân hàng 5 7 Nghiệp vụ kế hoạch 15 15 Kỹ năng giao tiếp KH 4 8 Quản lý nhân sự 3 16 Chương trình dự án WB giai đoạn II 15 Từ nhu cầu được tổng hợp như trên, chi nhánh xem xét nội dung nào TTĐT có thể cung cấp và cung cấp cho bao nhiêu phần trăm nhu cầu để chi nhánh có kế hoạch tự đào tạo và gửi đi đào tạo bên ngoài sao cho đáp ứng đủ nhu cầu đào tạo hàng năm của chi nhánh. Xác định nhu cầu đào tạo là khâu đầu tiên quyết định thành công của công tác đào tạo vì vậy phải làm chính xác và đầy đủ.  Thực hiện giải pháp này đem lại những hiệu quả như sau: Một là xác định chính xác người cần đào tạo. Hai là biết được những người cần đào tạo thì cần đào tạo ở khía cạnh nào để thực hiện tốt nhiệm vụ tránh đào tạo tràn lan, kỹ năng cần thì không đào tạo, kỹ năng không cần thì đào tạo. 3.2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo cần cụ thể và hợp lý cho mỗi chương trình. S au khi xác định được nhu cầu đào tạo. Chi nhánh cần xác định mục tiêu đào tạo cho cả một năm và mục tiêu cụ thể cho từng chương trình. Mục tiêu cần phải thỏa mãn là có thể đo được và có thể đạt được. Việc xác định mục tiêu rõ ràng và hợp lý sẽ tạo động lực cho người lao động cố gắng học tập để đạt được mục tiêu. Mục tiêu cụ thể tức là phải nêu rõ ràng và chính xác kết quả đạt được. Ví dụ mục tiêu cho cả năm đào tạo 2008 có thể là kết quả thi nghiệp vụ năm 2008 sẽ cao hơn năm 2007 cụ thể số cán bộ đạt loại giỏi năm là 5%, loại khá 40%, trung bình 45%, yếu 10%, hoặc số lời phàn nàn của khách hàng giảm 15% so với năm 2007. Mục tiêu cũng phải được xác định rõ ràng, cụ thể cho từng chương trình đào tạo, ví dụ với chương trình đào tạo tiếng anh chuyên ngành ngân hàng nâng cao mục tiêu cần đạt được là kết thúc khóa học 100% học viên đạt yêu cầu trong đó 60% đạt khá, giỏi. Sau đào tạo học viên có thể nghe, nói, giao tiếp, đọc, dịch tài liêụ chuyên ngành ngân hàng. Mục tiêu cần phải hợp lý và học viên có thể đạt được mới có ý nghĩa trong thực tế. Để đảm bảo cho mục tiêu có thể đạt được cần kết hợp phân tích thực nghiệm, phân tích công việc , phân tích người lao động và mức độ sẵn sàng của họ cho khóa đào tạo. Việc làm tốt biện pháp này sẽ đem lại những kết quả sau: Một là người học biết được mức độ, trình độ mình cần đạt được sau khóa học để có kế hoạch học tập phấn đấu ngay từ khi nhận được quyết định đi học. Hai là chi nhánh biết được mục tiêu mình cần đạt được cụ thể cho các khóa đào tạo và cho cả năm đào tạo từ đó có những chuẩn bị chu tốt nhất cho công tác đào tạo và phát triển để đạt được kế hoạch. Ba là tránh tình trạng mục tiêu quá cao mà không đạt được gây tâm lý chán nản cho học viên, hoặc là quá thấp dẫn đến tâm lý thỏa mãn chủ quan. 3.2.4.3. Lựa chọn đúng đối tượng đào tạo. Việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo ảnh hưởng lớn đến hiệu quả đào tạo vì người lao động là đối tượng đào tạo. Nếu người lao động thực sự có mong muốn học và cần học thì hiệu quả học tập sẽ cao, ngược lại nếu họ không thực sự muốn học và không cần học thì sẽ lãng phí và không hiệu quả. Lựa chọn đối tượng cần căn cứ vào tác dụng của khóa học với công việc mà đối tượng đang hoặc sẽ đảm nhận, thiện chí học tập của đối tượng, khả năng nghề nghiệp của đối tượng, trình độ , kỹ năng hiện thời của đối tượng và yêu cầu của công việc với đối tượng, thêm nữa phải kiểm tra đầu vào của các đối tượng để có những học viên đông đều về khả năng và trình độ. Đồng thời, chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về cử người đi đào tạo của chi nhánh cũng như của NHNNo &PTNT Việt Nam. Việc lựa chọn đối tượng có thể căn cứ một phần vào 3 mẫu phiếu ở phần giải pháp xác định nhu cầu đào tạo. Ví dụ chương trình đào tạo phiên dịch và biên dịch đối tượng được xác định như sau: + Tốt nghiệp đại học ngoại ngữ, đại học ngoại thương hoặc các chuyên ngành khác ( Có trình độ tối thiểu bằng C tiếng anh) + Hiện đang làm hoặc quy hoạch công tác phiên dịch, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, công tác đối ngoại,thư ký pháp chế. + Cam kết phục vụ lâu dài cho NHNNo&PTNT Việt Nam, trường hợp thuyên chuyển phải bồi thường toàn bộ kinh phí đào tạo. + Dự thi sát thạch đầu vào và đạt yêu cầu. Đây là một chương trình học có sự lựa chọn học viên khắt khe và chi tiết, đầy đủ. Việc lựa chọn đúng đối tượng đào tạo giúp đào tạo được đúng người, tiết kiệm chi phí và sử dụng hợp lý sau đào tạo tránh tình trạng đào tạo mà không sử dụng, đào tạo những người không đủ trình độ tiếp thu chương trình học gây lãng phí tiền, thời gian và mất cả chi phí cơ hội. Nếu giải pháp này được thực hiện đầy đủ và nghiêm túc sẽ mang lại hiệu quả sau: Một là chọn được người cần đào tạo và có thiện chí học tập. Hai là giúp cho việc phân công lao động, bố trí công việc hợp lý hơn làm cho năng suất lao động, chất lượng lao động cao. Ba là tránh lãng phí, tiết kiệm và hiệu quả của công tác đào tạo vì đào tạo và sử dụng được đúng người, đúng việc. 3.2.4.4 Thiết kế các khóa học. Các khóa đào tạo thiết kế theo phương pháp tích cực và thay dần phương pháp thiết kế truyền thống hiện nay, nhằm phát huy sự tham gia tích cực của học viên trong thời gian học tập vì học viên không còn là những sinh viên trong trường đại học mà là những cán bộ đã trưởng thành, có kiến thức có kinh nghiệm. Các khóa đào tạo phải được thiết kế theo những yêu cầu sau: - Nội dung hợp lý: Chỉ những nội dung học viên thấy thiết thực mới đào tạo - Cân đối các phương pháp truyền đạt để học viên có thể vận dụng kiến thức, kỹ năng được giới thiệu ngay trong khóa học. - Tạo nhiều cơ hội để học viên làm việc theo nhóm ngay trong và trên lớp. - Sử dụng khả năng, kinh nghiệm của mỗi học viên để học viên không chỉ học thầy mà học ngay chính đồng nghiệp của mình. - Ôn lại các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo trước đây để học viên tiếp thu kiến thức một cách có hệ thống. - Giải quyết các vấn đề thực tiễn nhằm tạo cơ hội cho học viên vận dụng kiến thức được đào tạo để sử lý các vấn đề họ gặp trong thực tế. - Lập kế hoạch trở lại làm việc để học viên xác định được sẽ áp dụng những điều đã học trong công việc ở mức độ nào. Phương pháp này được các giảng viên quốc tế sử dụng trong các khóa học thuộc chương trình dự án AFD III đang triển khai. Ngoài ra, với xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu, thì các hình thức liên kết đào tạo với các tổ chức đào tạo uy tín trên thế giới và Việt Nam cũng đang mang lại những hiệu quả cao, mặc dù chi phí của hình thức này cao nhưng hiệu quả của nó đem lại khi sử dụng tốt những người được đào tạo là rất lớn. Vì vậy có thể rút ngắn thời gian thu hồi vốn đào tạo. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ mang lại hiệu quả sau: Một là khóa học được thiết kế phù hợp với người học, hiện đại giúp người học tiếp thu kiến thức một cách tốt nhất. Hai là cung cấp được những kiến thức cần thiết, sát thực tế. Ba là học viên được thực hành ngay trong khi học sẽ áp dụng được ngay những gì mình học vào công việc khi kết thúc khóa học. Bốn là phát huy ưu điểm của từng học viên, tạo hứng thú trong học tâp. Năm là sử dụng học viên hợp lý sau đào tạo. 3.2.4.5. Xây dựng đội ngũ giảng viên,tài liệu giảng dạy chất lượng. Bên cạnh việc tìm kiếm, chọn lọc để có đội ngũ giảng viên bên ngoài tin cậy, tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất lượng giảng viên kiêm chức cần có chủ trương và kế hoạch phối hợp với NHNNo&PTNT Việt Nam xây dựng lực lượng giảng viên chuyên nghiệp của NHNNo&PTNT Việt Nam từ số giảng viên kiêm chức như một số NH trong khu vực. Thực hiện được việc này sẽ chủ động được kế hoạch, kiểm soát được chất lượng giảng dạy, tiết kiệm chi phí, phục vụ cho đề án thành lập trường đại học của NHNNo&PTNT Việt Nam. Cần phối hợp với TTĐT xây dựng tài liệu giảng dạy , được hội đồng khoa học thông qua mới cho sử dụng và phải thường xuyên đánh giá lại để cải tiến, cập nhật và hoàn thiện. Xây dựng được đội ngũ giảng viên, tài liệu chất lượng sẽ giúp đem lại những kết quả sau: Một là người học sẽ tiếp thu được kiến thức tốt hơn. Hai là nội dung học phù hợp với thực tiễn hơn và có tính khoa học hơn giúp nâng cao chất lượng đào tạo, tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả. 3.2.4.6. Cải tiến phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo. Các phương pháp đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo mà chi nhánh đang áp dụng hiện nay là vô cùng sơ sài và đơn giản mang tính chất thống kê số lượng đơn giản. Có thể đưa vào áp dụng một số phương pháp mới sau: - Triển khai áp dụng phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo do công ty KPMG Singapore cung cấp cho TTĐT trong khuôn khổ cấu phần tư vấn của hợp phần đào tạo Dự án AFD III. Phương pháp đánh giá chất lượng đào tạo này đang được các tổ chức đào tạo có uy tín trong khu vực và trên thế giới áp dụng. - Sử dụng phiếu điều tra theo mẫu sau để đánh giá từng khóa đào tạo. Từ đó có những cải tiến phù hợp cho những khóa học sau để nâng cao chất lượng đàò tạo PHIẾU ĐIỀU TRA Đánh giá nhân của viên đối với chương trình đào tạo Stt Nội dung đánh giá Nhận xét khác của nhân viên Mức độ đánh giá Kém Yếu T/bình Khá Tốt 1 Anh chị đánh giá chung về chất lượng của khoá đào tạo 2 Anh chị có nhận thấy chương trình có xứng đáng với các chi phí về tiền bạc và thời gian không? 3 Anh chị đánh giá gì về các vấn đề sau đây của chương trình đào tạo. Ý nghĩa thực tiễn? Thông tin mới? Chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng?3 Giúp ích cho cá nhân? Phù hợp với công việc đang làm? Mức độ hiệu quả việc sử dụng thời gian? Tính hấp dẫn cuốn hút? Rõ ràng, dễ hiểu 4 Nhận xét chung về những gì anh chị đã học thêm ở khoá học? 5 Mức độ được chia xẻ thông tin, kiến thức với học viên khác? 6 Cơ hội để tham khảo ý kiến, nói chuyện với cán bộ giảng dạy? Xin vui lòng cho biết những gì anh chị muốn học thêm ở khoá học? Người thực hiện:………………………………Ngày:………………… Ký tên:……………………….. - Có thể đánh giá kết quả đào tạo bằng thí nghiệm kiểm tra. Ðó là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhóm: Nhóm được đào tạo và nhóm kiểm tra (không được đào tạo). Hai nhóm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng công việc….. Ðối với nhóm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này có thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện công việc .Có thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản: -Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không ? -Học thuộc: Doanh nghiệp có thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học. -Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo. -Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?..... Ðể có thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo công thức: T=K/P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. Ví dụ năm 2007 chi phí đào tạo của chi nhánh cho các khóa học tổ chức tại chi nhánh và gửi đi đào tạo tại các tổ chức bên ngoài là 153.892.000 triệu đồng, doanh thu bình quân một lao động năm 2006 là 2,2845 tỷ đồng, năm 2007 là 2,5 tỷ đồng, số lao động năm 2007 tăng 10 người so với năm 2006 như vậy doanh thu tăng thêm không phải do tăng lao động mà do chất lượng lao động tăng là 2,155 tỷ đồng suy ra thời gian thu hồi vốn đào tạo là 0,0714 năm/ lao động hay 26,1 ngày/ lao động. Nếu tính theo lợi nhuận ròng lợi nhuận ròng bình quân một lao động năm 2006 là 0,229 tỷ đồng, năm 2007 là 0,368 tỷ đồng, lợi nhuận ròng tăng lên không phải do tăng lao động là 1,39 tỷ đồng suy ra thời gian thu hồi vốn là 0,11 năm/ lao động hay 40,15 ngày/ lao động 3.2.4.7. Một số giải pháp khác. Dự trù kinh phí đào tạo cần đảm bảo tính đúng và tính đủ. Chi phí đào tạo gồm chi phí tài chính và chi phí cơ hội. Chi phí tài chính là chi phí cho cơ sở vật chất, kỹ thuật, nguyên nhiên vật liệu và tài liệu phục vụ đào tạo; chi phí cho cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên; học bổng, tiền lương trả cho CBNV trong thời gian đi học,…Chi phí cơ hội là chi phí mất đi do CBNV tham gia các khóa học mà không thực hiện công việc hàng ngày mà họ vẫn đảm nhận. Dự trù kinh phí cần đưa thêm chi phí cơ hội vào thì mới thật sự đầy đủ và chính xác. Tính toán chi phí cơ hội cho phép chi nhánh lựa chọn thời điểm đào tạo thích hợp nhất. Tại chi nhánh Long Biên thời điểm thích hợp cho các khóa đào tạo ngắn ngày và do chi nhánh tự tổ chức là vào ngày nghỉ, còn cho các khóa học dài ngày là vào đầu năm hoặc giữa năm tránh thời điểm cuối năm khi công việc nhiều. Tuy nhiên đa số các khóa học dài hạn do TTĐT tổ chức nên chi nhánh khó chủ động. Ngoài ra việc định mức chi phí cho một ngày đào tạo cho một học viên cần điều chỉnh thường xuyên, có tính đến sự thay đổi của giá để CBNV yên tâm học tập. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý đào tạo. Quản lý đào tạo phải được coi là một nghề cần trình độ cao. Cán bộ quản lý đào tạo phải được đào tạo về quản lý đào tạo và am hiểu nghiệp vụ ngân hàng. Có như vậy mới đủ khả năng để giám sát, đánh giá các công việc trong quy trình đào tạo nhưng hiện chi nhánh có một cán bộ phụ trách đào tạo không được đào tạo chuyên môn quản lý đào tạo cần phải bồi dưỡng thêm, hoặc bố trí cán bộ có đủ chuyên môn. Sau đào tạo cần bố trí công việc phù hợp trình độ CBNV để họcó thể sử dụng kiến thức được đào tạo vào thực tế thực hiện công việc để tạo ra những chuyển biến trong công việc, tránh gây lãng phí cho tổ chức. Có chính sách khuyến khích người lao động trong chi nhánh tham gia đào tạo. Thực hiện đánh giá thực hiện công việc tỷ mỉ và chính xác tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đào tạo. Bên cạnh đó, chi nhánh cần tranh thủ các dự án hợp tác để đào tạo cán bộ theo chuẩn mực quốc tế, học tập kinh nghiệm hoạt động của các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới. Đặc biệt xây dựng và thực hiện các đề án về đào tạo. 3.3. Một số kiến nghị nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển NNL tại chi nhánh NHNNo&PTNT Long Biên. Để thực hiện các giải pháp trên đây, với mong muốn đẩy nhanh việc đổi mới công tác đào tạo. Tôi đề xuất, kiến nghị với ban giám đốc chi nhánh Long Biên những vấn đề sau: 1- Đẩy nhanh việc xây dựng chiến lược phát triển NNL làm cơ sở để xây dựng chương trình, kế hoạch đào tạo phù hợp. Trường hợp cần thiết cho phép thuê tư vấn. 2- Kịp thời điều chỉnh chế độ đãi ngộ tài chính đối với mức thù lao cho giảng viên mời ngoài phù hợp với mặt bằng giá thị trường để có thể mời được giảng viên giỏi, kể cả giảng viên nước ngoài. Có chủ trương xây dựng đội ngũ giảng viên chuyên nghiệp, có chính sách khuyến khích những cán bộ có trình độ, học vị, tâm huyết tham gia vào hoạt động đào tạo như giảng dạy, biên soạn tài liệu giảng dạy… 3- Sớm xây dựng quy trình và hướng dẫn quản lý sau đào tạo, trường hợp cần thiết cho phép thuê tư vấn để tiết kiệm thời gian và đảm bảo chất lượng. 4- Xây dựng và ban hành quy định điều chỉnh các mối quan hệ giữa đào tạo với sử dụng, đãi ngộ theo quy hoạch. Cán bộ trong diện quy hoạch phải đạt kết quả tốt trong các chương trình đào tạo bắt buộc mới được xem xét đề bạt, bổ nhiệm. Có cơ chế đền bù kinh phí đào tạo để nâng cao trách nhiệm của người được đào tạo và hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám đang có nguy cơ trở thành phổ biến. Ví dụ xây dựng quy định yêu cầu cán bộ trong diện quy hoạch phải đạt loại khá trở lên trong các khóa đào tạo dành cho cán bộ trong diện quy hoạch theo quy định của NHNNo &PTNT Việt Nam thì mới được xem xét đề bạt, các cán bộ được xem xét đề bạt cũng phải tham gia đầy đủ các khóa học bắt buộc cho cán bộ nguồn. Hịên chi nhánh đang áp dụng quy định đền bù kinh phí đào tạo khi người được đào tạo sau đào tạo không làm việc cho NHNNo&PTNT nữa cho một số chương trình đào tạo đòi hỏi kinh phí lớn như đào tạo phiên dịch và biên dịch, chi nhánh nên áp dụng quy định này cho nhiều chương trình học quan trọng hơn. Tùy theo mỗi chương trình học quy định nhân viên được đào tạo phải phục vụ cho NHNNo&PTNT Việt Nam ít nhất bao nhiêu thời gian sau đào tạo căn cứ vào chi phí đào tạo và tính toán thời gian thu hồi vốn ví dụ đào tạo biên dịch và phiên dịch hết 720 USD cho mỗi học viên, lợi ích tăng thêm của nhân viên đó sau khóa học là 1500USD một năm suy ra thời gian thu hồi vốn là 720/1500 = 0,493 năm hay 180 ngày như vậy thời gian tối thiểu nhân viên đó phải làm việc cho NHNNo&PTNT Việt Nam sau khi được đào tạo là 6 tháng. KẾT LUẬN Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Long Biên đã có nhiều tiến bộ như: chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên đã được nâng cao từng bước, chưong trình đào tạo đã thống nhất và gắn với chương trình đào tạo của TTĐT, lựa chọn đối tượng đào tạo công khai, dân chủ; lãnh đạo chi nhánh đã tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ đi học khi có nhu cầu; chương trình đào tạo rõ ràng và thiết thực. Tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng yêu cầu hoạt động của chi nhánh, công tác đào tạo vẫn còn nhiều bất cập như: phương pháp xác định nhu cầu đào tạo thiếu tính thuyết phục, độ tin cậy thấp, mục tiêu đào tạo chưa rõ ràng, trình độ học viên các khóa đào tạo không đồng đều làm ảnh hưởng đến chất lượng khoá học, chương trình học thiếu kiến thức thực tế, phương pháp học còn mang nặng tính truyền thống. Chi nhánh cần xây dựng chiến lược đào tạo chi tiết và thiết thực để làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo chính xác và hợp lý và linh hoạt hơn cho từng năm, từng chương trình học; nâng cao hơn nữa nhận thức của toàn thể lao động trong chi nhánh về vai trò của NNL và đào tạo phát triển NNL; tổ chức sử dụng hợp lý NNL hiện có của chi nhánh; xây dựng chương trình đào tạo phù hợp và hiện đại đáp ứng nhu cầu phát triển nhân lực trong tương lai đồng thời đánh giá kết quả đào tạo bằng các tiêu thức và phương pháp tiến bộ và chính xác hơn nữa. Thực hiện tốt công tác đào tạo phát phát triển NNL giúp chuẩn bị tốt cho chi nhánh một đội ngũ nhân lực đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng sẵn sàng cho sự phát triển của chi nhánh trong tương lai cũng như cho cạnh tranh và hội nhập của nền kinh tế đất nước.