Trong thời gian thực hiện nghiên cứu tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát đã
đem lại cho em nhiêu kiến thức thực tiễn từ hoạt động kinh doanh nói chúng và hoạt
động kinh doanh của công ty nói riêng. Thời gian này đã giúp e trực tiếp cọ xát với
những hoạt động kinh doanh tại công ty để từ đó so sánh đối chiếu lại với kiến thức đã
được học, và thực tế là có rất nhiều sự khác biệt. Ở đây sự khác biệt đến từ cách tiến
hành công việc, mọi công việc trên thực tế đều tiến hành trên cơ sở lí thuyết, nhưng
tuy thuộc vào từng công ty mức độ ứng dụng và sử lý có phần khác nhau.
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển của công ty Cổ phần tập
đoàn Tân Phát.
2.4.1. Ưu điểm
Qua việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho
ta thấy được quy trình đào tạo ở công ty có những ưu điểm sau:
- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã nhận được sự
quan tâm của toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Với triết lý coi đào tạo
46
và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng để xây dựng một đội ngũ cán bộ
công nhân viên giỏi đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện đại và định hướng phát
triển trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo trong giai đoạn hiện
nay, nguồn kinh phí cho đào tạo không ngừng tăng lên, tạo động lực cho người lao
động tích cực tham gia vào các khoá học.
- Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo đã được công ty quan tâm đúng
mức, có sự kết nối giữa công ty và người lao động góp phần đảm bảo cho công tác đào
tạo được tiến hành tốt hơn, tăng tính chủ động cho người học và công ty ra quyết định
đào tạo dễ dàng hơn.
Góp phần làm tăng chất lượng đào tạo, người học có cơ hội học tập nâng cao kiến
thức một cách có hệ thống và sử dụng kiến thức vào thực tế một cách có hiệu quả nhất.
- Công ty đã có sự chú trọng đến việc lựa chọn giáo viên từ các trung tâm.
- Nội dung đào tạo công ty lựa chọn và xây dựng bám sát với đặc điểm ngành
nghề, lĩnh vực kinh doanh của công ty; trang bị các kỹ năng, kiến thức chuyên môn
phù hợp cho nhân viên.
2.4.2. Nhược điểm
- Việc đào tạo nguồn nhân lực có tính bị động, nhiều trường hợp diễn ra khá đột
xuất. Một số nhân viên trong công ty chia sẻ: Khi tuyển dụng nhân viên mới, nếu số
lượng nhân viên từ bốn người trở xuống, công ty sẽ tiến hành đào tạo trực tiếp bằng
phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc. Công ty sẽ gọi điện và báo lịch đi học
việc cho ứng viên trúng tuyển. Nhiều khi do sơ xuất của phòng tổ chức lao động nên
ứng viên được báo trúng tuyển và đi học việc đột xuất khiến họ không có thời gian
chuẩn bị và nhiều kế hoạch của họ bị lỡ dở. Nhiều khi công ty tổ chức đào tạo với quy
mô lớn, có sự tham gia của giáo viên giảng dạy thì có nhiều buổi học bị gián đoạn,
hoặc nhân viên được nghỉ học mà không có sự báo trước do có sự phụ thuộc và giáo
viên giảng dạy, khiến cho nhân viên công ty có tâm lý ngại đi học vì sợ mất thời gian
và đến lớp không gặp giáo viên. Mặt khác, công ty cử người lao động đi đào tạo lại
chọn không đúng người cần đào tạo, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao.
- Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu
cầu trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai,
nhất là nguồn nhân lực đủ tri thức, trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được những
yêu cầu trong tương lai.
- Mục tiêu đào tạo của công ty chưa rõ ràng, cụ thể, thường công ty chỉ đặt ra
mục tiêu chung cho hoạt động kinh doanh mà chưa có mục tiêu cụ thể như số lượng
người tham gia đào tạo, tỷ lệ đạt yêu cầu là bao nhiêu, sau đào tạo số lao động có thể
thực hiện tốt công việc của mình là bao nhiêu
Thang Long University Library
47
- Khi lập kế hoạch đào tạo, công ty chưa quan tâm đến việc phân tích đánh giá
nhu cầu đào tạo, nếu có thì kết quả thực hiện chưa có độ chính xác cần thiết. Trên thực
tế, do công ty chưa có bản tiêu chuẩn chức danh công việc nên nhu cầu đào tạo thường
được đánh giá áng chừng, chung chung; chưa sử dụng bản tiêu chuẩn để đánh giá nhu
cầu đào tạo, dẫn đến việc những nội dung người lao động cần học để đáp ứng với công
ty thì không được học trong khi những nội dung đã học rồi có thể phải học lại.
- Khi xây dựng chương trình đào tạo, bộ phận phụ trách công việc này chưa chú
ý đến việc lựa chọn thời gian thích hợp để thu hút được người học. Về nguyên tắc
công ty cử người đi đào tạo khi việc đó không gây ảnh hưởng xấu đến công việc của
công ty. Điều này có nghĩa là thời gian tổ chức đào tạo được chọn nên là khoảng thời
gian công ty có độ mức độ bận việc thấp nhất. Tuy nhiên tình trạng này thường xảy ra
là khoá học đã mở, người lao động cũng đã đồng ý tham gia nhưng cuối cùng lại vắng
mặt do thời điểm đó đơn vị không bố trí được thời gian.
- Công ty sử dụng quá ít phương pháp đào tạo và chủ yếu là các phương pháp
đào tạo cũ theo kiểu truyền thống, nó không còn phù hợp và không hiệu quả trong nền
kinh tế hiện đại nên người được đào tạo không đáp ứng được yêu cầu của công việc.
- Công ty mới chỉ chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn mà
chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo kỹ năng cho các vị trí lãnh đạo về cách quản lý
hiện đại: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp và đàm phán, kỹ năng tổ chức công
việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự những kỹ năng này không thể
thiếu được đối với nhà quản lý hiện nay.
- Về đánh giá hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp sử dụng quá ít phương pháp đánh
giá nên việc đánh giá không được chính xác, hiệu quả. Các căn cứ để đánh giá mới chỉ
dựa vào kết quả học tập của học viên, kết quả thi nâng bậc, còn thiếu các căn cứ để đánh
giá sự thay đổi về trình độ, kết quả thực hiện công việc, thái độ hành vi của người lao
động khi đào tạo.
- Chính sách sử dụng nhân viên sau đào tạo chưa được quan tâm và cũng chưa
có cách giải quyết hợp lý, làm cho công ty mất một lực lượng lớn lao động. Đó cũng là
vấn đề gặp phải ở hầu hết các công ty cổ phần hiện nay.Sau khi được đào tạo, hầu như
người lao động ít có cơ hội áp dụng các kiến thức đã học vào công việc cụ thể. Ngoài
ra tâm lý ngại thay đổi cũng gây cản trở cho việc áp dụng các kiến thức đã học vào
thực tiễn công việc. Khi được hỏi về mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng được đào
tạo vào công việc thì đa phần nhân viên trong công ty trả lời rằng áp dụng áp dụng
được một phần và một số khác trả lời là áp dụng được hoàn toàn thậm chí có người trả
lời là không áp dụng được gì. Những người áp dụng được hoàn toàn kiến thức sau đào
tạo vào thực hiện công việc thì hiệu quả công việc chắc chắn sẽ cao. Ngược lại những
48
người không áp dụng được thì hiệu quả công việc sẽ không thay đổi. Đây là hạn chế
của chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo của công ty.
Thang Long University Library
49
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC
ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT
3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất – kinh doanh của công ty trong giai đoạn
2015- 2017.
Trong những năm tới, công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát có chiến lược mở rộng
thị trường không chỉ ở phạm vi trong nước mà sẽ liên kết với một số công ty nước
ngoài với mong muốn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho khách hàng.
Đồng thời công ty sẽ tiếp tục phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty
về chuyên môn và đạo đức góp phần hoàn thành mục tiêu xây dựng văn hóa công ty
chuyên nghiệp, tin cậy, tận tâm và có trách nhiệm với xã hội. Để thực hiện được
những mục tiêu trên công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát cần thực hiện tốt công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty vì sự thành công của một tổ chức phụ
thuộc chính vào những con người làm việc tại tổ chức đó. Hội đồng quản trị và Ban
giám đốc công ty đã đề ra phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới như sau:
- Về tầm nhìn: Trong tương lai, công ty sẽ tiến hành các hoạt động tái cơ cấu tổ
chức, tìm kiếm các cá nhân giỏi nhằm xây dựng một lực lượng lao động cốt lõi ổn định
và chuyên nghiệp; Xây dựng chính sách đào tạo, bồi dưỡng, giữ chân những nhân viên
giỏi nhằm ổn định tổ chức; Áp dụng các quy trình quản lý chất lượng nhằm kiểm soát
chất lượng sản phẩm đảm bảo uy tín công ty; Thiết lập quan hệ với các chủ đầu tư lớn
để được tham gia các dự án lớn nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường;
Gia tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty; Xây dựng thương hiệu Việt Nam chất
lượng cao và quảng bá hình ảnh công ty ra công chúng; Đưa công ty lên sàn chứng
khoán để tận dụng tối đa nguồn vốn ngoài xã hội.
- Về sứ mệnh: Phát triển trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại
Việt Nam về thiết kế, sản xuất thiết bị nông nghiệp, hợp tác đầu tư với các đối tác
nước ngoài để nhân viên trong công ty có cơ hội được cọ sát với những công nghệ tiên
tiến của nước ngoài, có cơ hội giao lưu, học hỏi và cơ hội phát triển bản thân, thăng
tiến khi được làm việc cùng các đối tác nước ngoài.
- Về xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: Giữ uy tín khách hàng; Quan
tâm khách hàng và hỗ trợ đồng nghiệp; Tác phong chuyên nghiệp và thực hiện công
việc hiệu quả; Duy trì mỗi quan hệ hợp tác lâu dài và phát triển bền vững với khách hàng.
50
- Về chiến lược của công ty: Dựa trên những mong muốn và định hướng phát
triển của Hội đồng quản trị, công ty đề ra những chiến lược mở rộng và phát triển, cụ
thể như sau:
+ Doanh thu mỗi năm tăng từ 70% đến 200%/năm.
+ Lợi nhuận đạt mức từ 40% đến 80%/năm.
+ Mở rộng thị trường, phát triển mạng lưới khách hàng mới và khách hàng.
+ Tăng cường công tác tiếp thị và quảng bá thương hiệu với mục tiêu sản phẩm
của công ty 100% công suất thiết kế.
+ Kiểm soát và nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn, thi công xây dựng công
trình, dịch vụ khách hàng với mục tiêu đạt trên 95% khách hàng hài lòng chất lượng
dịch vụ của công ty.
+ Về việc chuẩn hóa công tác quản lý của công ty: Xây dựng và chuẩn hóa hệ
thống các quy trình, quy định để quản trị điều hành công ty một cách hiệu quả;Áp
dụng chương trình quản lý công việc theo mục tiêu, quản lý thành tích của cán bộ công
nhân viên nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đáp ứng cho
nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty; Chuyên nghiệp hóa đội ngũ kinh doanh, tiếp
thị và công tác dịch vụ tư vấn, thi công xây dựng công trình, dịch vụ khách hàng.
Phương hướng phát triển của công ty trong các giai đoạn tiếp theo khá rõ ràng.
Đó là những mục tiêu lý tưởng mà doanh nghiệp nào cũng đạt được. Trong phương
hướng phát triển của mình, có thể thấy rõ công ty chú trọng quan tâm hàng đầu tới đội
ngũ nhân viên và khách hàng của công ty. Điều này hoàn toàn đúng. Vì đội ngũ lao
động chính là lực lượng chính tạo ra các giá trị tốt đẹp và khẳng định thương hiệu, chỗ
đứng cho một tổ chức. Nếu khách hàng là người nuôi sống doanh nghiệp thì đội ngũ
lao động của doanh nghiệp chính là người làm cho người nuôi sống ấy trung thành và
yên tâm đầu tư vào doanh nghiệp mình.
Để tạo ra một đội ngũ nhân viên lý tưởng như công ty mong muốn thì việc quan
tâm đổi mới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên được công ty coi trọng
hàng đầu.
3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai
đoạn 2015- 2017.
Để thực hiện tốt những chiến lược sản xuất – kinh doanh đã đặt ra công ty cần
phải có một đội ngũ lao động tiên tiến, đủ về số lượng, đạt về chất lượng. Chính vì vậy
trong những năm tới ngoài việc duy trì những lao động hiện có công ty còn phải tuyển
thêm những lao động mới có đủ khả năng thực hiện công việc tham gia vào quá trình
sản xuất, hoàn thành kế hoạch đã đặt ra.
Thang Long University Library
51
Ngoài việc có đầy đủ số lượng lao động công ty còn có kế hoạch đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có chất lượng, có đủ khả năng thực thi những yêu cầu đòi hỏi
công việc đặt ra.
Đối với cán bộ quản lý, ngoài những kiến thức chuyên môn cần có kế hoạch tổ
chức những khóa học ngắn hạn về quản trị nhân sự, bồi dưỡng kiến thức Marketing
nắm bắt nhu cầu thị trường, và tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Đặc biệt đối với nhân
viên phòng kinh doanh công ty có dự kiến sẽ cho đi học tiếng Trung và tiếng Anh để
có thể giao tiếp và làm việc với các đối tác nước ngoài.
Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2015 được dự kiến theo số
lượng, nội dung, đối tượng, hình thức, thời gian đào tạo như sau:
Bảng 3.1. Dự kiến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công
Cổ phần tập đoàn Tân Phát năm 2015
Tên
khóa học
Số
lượng
Nội dung đào tạo
Đối tượng
đào tạo
Hình
thức
đào
tạo
Thời
gian
đào
tạo
Địa
điểm
đào
tạo
Ngoại ngữ 6
Tiếng Trung giao
tiếp, tiếng Anh
thương mại
Giám đốc, 2 nhân
viên bộ phận
truyền thông,
Trưởng phòng
kinh doanh, 2 kỹ
sư công nghệ
thông tin
Ngoài
doanh
nghiệp
6
tháng
Trung
tâm
ngoại
ngữ
Tin học
văn phòng
2
Quản lý cơ sở dữ
liệu, sử dụng các
phần mền, bảo mật
thông tin
Nhân viên phòng
Ngoài
doanh
nghiệp
3
tháng
Trung
tâm tin
học
Marketing 20
Kỹ năng chào bán
và thương thuyết
với khách hàng
Nhân viên kinh
doanh và nhân
viên bán hàng
Trong
doanh
nghiệp
1
tuần
Hội
trường
công ty
Công
nhân
40
Làm chủ công nghệ
mới, áp dụng khoa
học kĩ thuật trong
sản xuất
Công nhân
Trong
doanh
nghiệp
3
tháng
Phân
xưởng
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
52
3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN
TÂN PHÁT
Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát, phương hướng sản xuất – kinh doanh, mục tiêu,
chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chúng ta có thể đề xuất một số
giải pháp sau để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực của
công ty trong thời gian tới.
3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.2.1.1. Sử dụng phương pháp phân tích công việc.
Việc xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện theo 2 bước, đó là: Xác định những
ai cần đào tạo và xác định những kiến thức và kỹ năng nào cần đào tạo. Để thực hiện
tốt hai bước này, công ty cần quan tâm đến việc phân tích công việc. Phân tích công
việc được hiểu là việc thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm
xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu
về nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các
công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ
bản nhất nên có ý nghĩa quan trọng đối với mọi tổ chức. Thông qua phân tích công
việc, các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chương trình và ra quyết định về các
vấn đề quản lý nhân sự một cách chính xác như: Định hướng cho công tác tuyển mộ,
tuyển chọn và hoàn thiện việc bố trí lao động; Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên
và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo; Xây dựng hệ thống đánh giá công việc
và hệ thống chức danh công việc Từ sự phân tích công việc cho ta thấy rõ yêu cầu
của công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện. Phân tích công việc cho thấy
khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của công ty để từ đó xác định nhu cầu
một cách chính xác, đưa ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp.
Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc
và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Nhằm xác đinh chính xác những ai
cần đào tạo và cần đào tạo những gì. Hai tài liệu này sẽ giúp nhà quản lý xác định
được chính xác nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Bản mô tả công việc là văn bản giải
thích về các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến thực
hiện một công việc cụ thể. Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện là văn bản
giải thích những yêu cầu về năng lực cá nhân, như trình độ học vấn, kinh nghiệm công
tác, khả năng giải quyết các vấn đề và kỹ năng, đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho
công việc. Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với
người thực hiện cho đội ngũ lao động để từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Ví
Thang Long University Library
53
dụ công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát có thể xây dựng bản mô tả công việc đối với vị
trí nhân viên kinh doanh như sau:
Bảng 3.2. Bảng mô tả công việc:
Mẫu 1: Bảng mô tả CV
Nhận diện công việc:
+ Chức danh công việc: Nhân viên kinh doanh
+ Người giám sát: Trưởng phòng kinh doanh
+ Bộ phận: Bán hàng
+ Mã số:
+ Ngày:
Trách nhiệm: Đảm bảo doanh số bán hàng, phát triển thị trường.
Nhiệm vụ:
+ Thực hiện, lên kế hoạch bán hàng.
+ Tìm kiếm khách hàng tiềm năng, lập kế hoạch khai thác khách hàng.
+ Triển khai bán hàng trực tiếp ( chào giá và xúc tiến hợp đồng).
+ Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, lựa chọn và xây dựng gói sản phẩm
phù hợp đáp ứng nhu cầu khách hàng
+ Tham gia viết và thành lập các giải pháp cho dự án của công ty.
Các mối quan hệ:
+ Trực tiếp nhận chỉ thị từ trưởng phòng
+ Kết hợp các phòng ban để thực hiện triển khai dịch vụ.
+ Lập báo cáo tổng hợp khối lượng công việc hàng tuần, hàng tháng và các
báo cáo khác theo yêu cầu của Ban Lãnh đạo.
+ Phối hợp triển khai các dự án do lãnh đạo bàn giao.
Phạm vi quyền hạn:
+ Được ký xác nhận trên các hóa đơn bán hàng.
+ Đề xuất các phương pháp cải tiến cách thức bán hàng
+ Kiến nghị thắc mắc về mọi vấn đề liên quan đến công việc cho cấp trên.
(Nguồn: Tự đề xuất)
54
Bảng 3.3. Bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc:
Mẫu 2: Bảng yêu cầu công việc của nhân viên bán hàng
Nhận diện công việc:
+ Chức danh công việc: Nhân viên bán hàng + Người giám sát:
Trưởng phòng kinh doanh
+ Bộ phận: Bán hàng
+ Mã số:
+ Ngày:
+ Yêu cầu về trình độ học vấn:
Yêu cầu về trình độ học vấn:Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học
Yêu cầu kiến thức và kỹ năng:
+ Kiến thức chuyên môn: Chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing.
+ Kỹ năng giao tiếp tốt.
+ Kỹ năng hỗ trợ: Sử dụng tin học văn phòng thành thạo.
+ Kỹ năng làm việc nhóm tốt.
Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: Đã có kinh nghiệm bán hàng hoặc từng
làm việc trong môi trường kỹ thuật.
Yêu cầu về thể chất: Sức khỏe tốt, chịu được áp lực công việc.
Yêu cầu đạo đức: Trung thực, cẩn thận, chăm chỉ, ham học hỏi.
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
3.2.1.2. Sử dụng phương pháp “mô hình năng lực”.
“Mô hình năng lực” được nghiên cứu và phát triển tại Mỹ và hiện nay được rất
nhiều tổ chức cũng như doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả trong công tác đào tạo và
phát triển nhân lực. Mô hình năng lực là một hệ thống năng lực bao gồm các kỹ năng,
kiến thức, phẩm chất cá nhân hình thành nên cơ sở để người lao động thực hiện hiệu
quả nhiệm vụ được giao. Nói một cách khác, đó là một danh mục các yêu cầu về khả
năng cá nhân cần có để hoàn thành tốt một nhiệm vụ cụ thể.
“Mô hình năng lực” chú trọng vào việc hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức – nó
chú trọng vào “con người phương tiện” chứ không phải “con người mục đích”. “Năng
lực được hiểu là một tập hợp các kiến thức, thái độ, và kỹ năng hoặc cách chiến lược
tư duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra
quan trọng” (McLagan, McLagan, P. A. & Suhadolnik, D. (1989), Models for HRD
practice, Alexandria, VA: American Society for Training and Development). Hiểu
Thang Long University Library
55
rộng hơn năng lực còn là những đòi hỏi của công việc, nhiệm vụ, và các vai trò. Vì
thế, năng lực được xem như những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những đòi
hỏi của công việc. Điều này có nghĩa là các năng lực luôn bị chi phối bởi bối cảnh cụ
thể - môi trường, bối cảnh cụ thể của đất nước, tổ chức, và vị trí cụ thể trong tổ chức
đó – trong đó các năng lực được đòi hỏi.
Kinh nghiệm sử dụng mô hình năng lực tại các tổ chức cho thấy những lợi ích
căn bản đã được chứng minh là:
Đối với nhà quản trị: Giúp họ đạt được những nguyên tắc căn bản của quản lý
cán bộ là:
+ Làm việc đúng định hướng (gắn kết chiến lược của tổ chức với nhiệm vụ của
từng đơn vị và từng cá nhân);
+ Đúng người, đúng việc;
Gắn kết kế hoạch phát triển của cá nhân với yêu cầu về năng lực của tổ chức
trong hiện tại cũng như trong tương lai.
Đối với nhân viên: Mô hình năng lực là cơ sở để cá nhân xác định những điểm
mạnh, điểm yếu của mình và phương hướng phát triển.
Ngoài ra, có thể thấy, mô hình năng lực là một phương pháp khoa học và hiệu
quả trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Đó là: Tạo lập một thước đo
tương đối nhất quán cho quản trị nhân sự; tạo môi trường để cán bộ được công nhận,
được đánh giá và khen thưởng, qua đó khích lệ cán bộ làm việc tốt hơn và gắn bó lâu
dài với tổ chức; Xác định nhu cầu đào tạo một cách rõ ràng và có trọng tâm hơn.
Mô hình năng lực được sử dụng như những công cụ cho việc tuyển lựa cán bộ,
đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ, và những chỉ dẫn cụ thể cho những hoạt động giáo
dục đào tạo và phát triển.
Mô hình này bao gồm các bước như sau:
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mạngvà mục tiêu của tổ chức,
Bước 2: Xác định các quá trình, hệ thống, thủ tục nội bộ nhằm đạt đến các tầm
nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược đã được xác định,
Bước 3: Xác định các năng lực cần thiết để đạt tới các sứ mạng, mục tiêu đã xác
định,
Bước 4: Xác định những thiếu hụt, khoảng trống năng lực và hình thành các kế
hoạch phát triển của cá nhân và của tổ chức.
Bước 5: Hợp nhất các kế hoạch này thành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
của tổ chức.
Phương pháp này có ưu điểm là trong một thời gian ngắn đồng thời phát hiện ra
56
các kiến thức, khả năng mà người lao động cần thiết phải bổ sung. Dựa trên kết quả
của các bước xác định trên, tổ chức có thể đánh giá được những kiến thức, kỹ năng
người lao động cần được đào tạo.
- Các bước tiến hành gồm:
+ Thiết kế những kiến thức, kỹ năng người lao động cần phải có vào bên phân
tích công việc.
+ Xác định mức độ đạt được của từng kiến thức, kỹ năng (4 hoặc 5 mức).
+ Xây dựng đường năng lực cần thiết cho từng công việc.
+ Đánh giá năng lực thực tế của nhân viên. Từ đó xác định được đường năng lực
thực tế của nhân viên.
+ Xác định nhu cầu đào tạo bằng cách so sánh đường năng lực thực tế với đường
năng lực cần thiết của từng nhân viên theo các kiến thức, khả năng mô tả.
Trong đánh giá công tác, quy hoạch cán bộ, xác định nhu cầu đào tạo và phát
triển mô hình năng lực cũng được dùng để đánh giá cán bộ, phục vụ cho việc kiểm
điểm công tác hàng năm. Sự kết hợp giữa mô hình năng lực và bảng tự nhận xét đánh
giá cá nhân, bảng mô tả công việc giúp cá nhân, quản lý trực tiếp đánh giá được chất
lượng, hiệu quả công việc và hiểu rõ nguyên nhân cơ bản xuất phát từ năng lực cán bộ
dẫn tới việc hoàn chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao, hay hoàn thành với chất lượng
chưa cao.
Kết quả đánh giá cán bộ thực tế theo mô hình năng lực sẽ cho phép những người
trong cuộc nhìn thấy những hạng mục năng lực còn bất cập và chưa thỏa mãn nhu cầu,
cần phải hoàn thiện. Qua đó, cá nhân xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của
mình và hướng phát triển.
Những lỗ hổng về năng lực cần được lấp đầy bằng cách cử cán bộ đó tham gia
các khóa đào tạo tương ứng hay bồi dưỡng thêm qua công việc hàng ngày. Đây chính
là các thông số về nhu cầu đào tạo để cá nhân có thể hoạch định kế hoạch phát triển
cho mình, còn tổ chức có thể thiết kế các chương trình đào tạo cần thiết.
Mô hình năng lực còn là một căn cứ để giúp các nhà quản trị quy hoạch, bố trí
sắp xếp cán bộ. Việc tường tận hơn về nguồn nhân lực trong đơn vị của mình sẽ giúp
nhà quản trị phân công công việc hợp lý, quản lý hiệu quả và thúc đẩy đơn vị phát
triển.
Những lỗ hổng về năng lực cần được lấp đầy bằng cách cử cán bộ đó tham gia
các khóa đào tạo tương ứng hay bồi dưỡng thêm qua công việc hàng ngày. Đây chính
là các thông số về nhu cầu đào tạo để cá nhân có thể hoạch định kế hoạch phát triển
cho mình, còn tổ chức có thể thiết kế các chương trình đào tạo cần thiết.
Thang Long University Library
57
Cũng có thể dùng kết quả đánh giá năm nay so sánh với năm trước để đánh giá
được sự tiến bộ của cán bộ hay đo lường hiệu quả sau đào tạo của những khóa học mà
nhân viên đó đã tham dự trong năm.
3.2.2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo.
Mục tiêu đào tạo được hiểu là những kết quả cần đạt được sau quá trình đào tạo.
Do vậy, việc xác định mục tiêu càng cụ thể càng chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp có
những kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra. Khi xây dựng mục tiêu
doanh nghiệp phải đảm bảo các tiêu chí sau: Phải rõ ràng cụ thể, hợp lý và có khả năng
định lượng qua các con số, qua các chỉ tiêu cụ thể.
Mục tiêu đào tạo được xây dựng cụ thể chi tiết cho từng loại hình đào tạo, không
mang tính chất chung chung cho tất cả các loại hình đào tạo, tránh hiện tượng chồng
chéo việc đánh giá của từng loại hình đào tạo, từng đối tượng đào tạo.
Tất cả các mục tiêu phải có tính nhất quán không mâu thuẫn, phải dựa trên những
mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Có như vậy mới giúp cho việc
tiến hành hoạt động không gặp nhiều khó khăn, cản trở.
Hiện nay, công ty mới chỉ xem xét việc xác định mục tiêu trước mắt mà chưa
quan tâm đến việc xác định mục tiêu lâu dài. Phải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu
phát triển của công ty với mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực. Vì vậy việc đào tạo cần
phải được xây dựng dựa trên những nhu cầu phát triển, các biện pháp và chương trình
đào tạo phải khoa học, cụ thể, hợp lý. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
công ty, có thể đưa ra các mục tiêu cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
như sau:
- Đảm bảo toàn bộ nhân viên đều được trang bị đầy đủ các kỹ năng về nghiệp vụ
máy vi tính; ngoại ngữ; kế toán; ... nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc.
- Nâng cao kỹ năng quản lý cho toàn bộ đội ngũ lãnh đạo để có thể đáp ứng được
tình hình cạnh tranh khốc liệt của thị trường như hiện nay.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm tạo ra một
quỹ lớn cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
3.2.3. Đa dạng hoá các hình thức và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực.
Về hình thức đào tạo công ty cần nên trọng ba hình thức sau: Đào tạo khi mới bắt
đầu nhận việc; đào tạo trong khi làm việc; đào tạo cho công việc tương lai:
+ Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc: Nếu công ty tổ chức đào tạo theo lớp học
hay theo nhóm hoặc chỉ một cá nhân thì trước khi bắt đầu hướng dẫn nhân viên mới
những công việc mà họ phải học và làm thì nên dành một khoảng thời gian cho nhân
viên được gặp gỡ với ban lãnh đạo công ty và lắng nghe chia sẻ về những truyền
thống, nội quy công ty, cũng như mục tiêu phát triển của công ty. Điều đó sẽ giúp
58
nhân viên hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Thực tế ở công ty hiện nay công việc trên
không được thực hiện. Nhân viên mới đến không hề biết gì khác ngoài công việc ở
phòng ban mình phải làm hoặc chỉ biết thông tin qua lời của các nhân viên cũ. Điều
này dẫn tới sự thiếu chuyên nghiệp, thiếu tính cập nhật cho nhân viên. Do đó công ty
cần xem xét lại chính sách sử dụng nhân lực của mình.
Thời gian đào tạo khi mới nhận việc dài hay ngắn tùy thuộc vào tính chất công
việc người lao động đảm nhận và những kiến thức, kỹ năng người lao động đã tích lũy
được trước đó. Khi mới bắt đầu nhận việc, phần lớn người lao động chưa hiểu biết
nhiều về tổ chức, chưa quen với công việc nên việc đào tạo mới là rất quan trọng.
Trong quá trình đào người quản lý cần truyền tải những nội dung quan trọng mà người
lao động cần biết và quan tâm như: những công việc nhân viên mới phải thực hiện
trong thời gian đào tạo, lịch trình đào tạo, người kèm cặp hướng dẫn, tài liệu sử dụng
đào tạo.
Đào tạo trong khi làm việc: Là hình thức đào tạo nhằm giúp cho người lao động
làm tốt hơn chức trách và nhiệm vụ được giao. Công ty có thể tổ chức các lớp đào tạo
tại công ty hoặc tại các trung tâm đào tạo; tiến hành đào tạo ngay lúc nhân viên làm
việc bằng cách cử người kèm cặp hướng dẫnTuy vậy, việc đào tạo trong khi làm
việc phải đảm bảo không ảnh hưởng đến thời gian làm việc của nhân viên, không ảnh
hưởng tới thu nhập của họ. Phải có lịch đào tạo cụ thể và thông báo cho nhân viên biết
trước để chủ động trong công việc. Cần có sự kiểm tra, giám sát kết quả đào tạo
thường xuyên, liên tục.
Đào tạo cho công việc tương lai: Là hình thức đào tạo phục vụ cho các mục tiêu
phát triển trong tương lai của tổ chức hoặc của người lao động. Đây là hình thức đào
tạo hướng tới sự phát triển của người lao động. Để tổ chức phát triển trong tương lai
đương nhiên là cần phát triển nguồn nhân lực trong chính tổ chức mình. Hình thức đào
tạo này hiện nay chưa được công ty thực hiện. Bởi việc xác định các mục tiêu phát
triển trong tương lai của công ty còn nhiều hạn chế. Do vậy, với hình thức này công ty
có thể tham khảo cách thức thực hiện của các doanh nghiệp khác hoặc nhờ chuyên gia
tư vấn. Hình thức này phù hợp cho công ty khi muốn đào tạo đội ngũ nhân viên kế cận.
Về phương pháp đào tạo: Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo, mỗi
phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng. Công ty có thể lựa chọn các phương
pháp phù hợp. Dưới đây là một số phương pháp công ty có thể thực hiện:
- Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn: Công ty có thể chỉ định người có kinh nghiệm
chỉ dẫn cho những nhân viên còn thiếu kiến thức, kỹ năng bằng cách chỉ dẫn trực tiếp
trong khi làm việc. Người chỉ dẫn sẽ hướng dẫn và người học phải quan sát và thực
hành luôn để người chỉ dẫn kiểm tra kết quả. Phương pháp này tiết kiệm được chi phí
Thang Long University Library
59
và thời gian cho doanh nghiệp và người lao động.
- Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường, lớp: Công ty có
thể liên hệ với các Trung tâm đào tạo, các trường chuyên nghiệp để gửi người lao động
đi đào tạo. Phương pháp này tốn chi phí nhưng người lao động được đào tạo những
kiến thức mang tính cập nhật. Nhưng công ty cũng cần quan tâm tới những kiến thức
mà người lao động sẽ được đào tạo xem có phù hợp với công việc họ đang làm không
nhằm tránh tình trạng không áp dụng được vào công việc.
- Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: phương pháp này có
những ưu điểm nhất định, nó không tốn kém chi phí, nó giúp người lao động mở rộng
kỹ năng làm việc, được tiếp xúc với kiến thức kỹ năng mới, có thể thay thế các vị trí
lao động nếu xảy ra các tình huống có người nghỉ thai sản, nghỉ ốm đột xuất tiết
kiệm được chi phí tuyển lao động mùa vụ cho công ty.
- Phương pháp đào tạo thông qua sự hỗ trợ của máy tính: Phương pháp này khá
phù hợp với một doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực công nghệ thông tin. Phương pháp
này hiện nay được áp dụng rộng rãi trên thế giới và rất hiệu quả mà chi phí lại thấp.
Các chương trình đào tạo sẽ được viết ra đĩa mềm, các học viên có thể tự học theo
cách chỉ dẫn của máy tính.
- Phương pháp trò chơi kinh doanh: Phương pháp này áp dụng được cho mọi đối
tượng vì nó có tác dụng kích thích khả năng sáng tạo và tinh thần học tập cho học
viên. Bằng phương pháp này, bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo có thể nghĩ ra các tình
huống thực tế đã xảy ra hoặc các giả định để áp vào trò chơi cho các học viên tham
gia. Ví dụ: Hai đội cùng tham gia bán một sản phẩm, hãy dùng mọi cách có thể để bán
được nhiều sản phẩm nhất.
3.2.4. Hoàn thiện các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực.
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có ý
nghĩa đối với các chương trình đào tạo hiện tại mà còn giúp đúc rút được kinh nghiệm
trong việc tiến hành các chương trình đào tạo khác trong tương lai. Vì vậy đánh giá
hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thông qua các chỉ tiêu và
phương pháp sau:
- Đánh giá kết quả học tập của người lao động sau khi kết thúc khóa học như:
điểm thi, bằng cấp, chứng chỉ.
- Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để
biết được cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào
tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương pháp đào tạo có
thích đáng không, phương pháp học có hiệu quả không, trình độ học thức của giảng
60
viên dạy cao hay thấp
- So sánh sự cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi
được đào tạo, khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc hoặc so sánh
với kết quả thực hiện công việc của người không được đào tạo.
- So sánh giữa chi phí đào tạo phải bỏ ra (chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp)
với lượng giá trị tăng thêm do hiệu quả đào tạo đem lại.
- Quan sát nhân viên tại chỗ: Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân
viên trong công việc, cán bộ quản lý trực tiếp có thể biết được những kiến thức và kỹ
năng mới có được áp dụng hay không. Họ có thay đổi về thái độ, hành vi như mong
muốn trong thực tế công việc hay không? và những thay đổi này mang lại kết quả gì
cho doanh nghiệp: Năng suất lao động hay hiệu suất lao động có tăng lên sau khi đào
tạo không.
- Thông qua phiếu khảo sát hoặc phỏng vấn trực tiếp các đối tượng tham gia các
khóa đào tạo, các cán bộ quản lý và các chuyên gia về đào tạo và phát triển. Tác giả
đưa ra phiếu khảo sát về mong muốn của người lao đông.
Bảng 3.1 Bảng khảo sát người lao động với quá trình đào tạo và
phát triển nhân lực.
BẢNG KHẢO SÁT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN
PHÁT
Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát Ngày., tháng., năm
Phiếu điều tra này nhằm tìm hiểu rõ hơn mong muốn của người lao động với
hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, rất mong nhận được sự giúp đỡ của anh (chị).
Mong anh (chị) điền đầy đủ thông tin vào phiếu điều tra dưới đây. Mọi ý kiến của anh
chị sẽ được người điều tra bảo mật. Rất cảm ơn anh (chị) đã hợp tác.
Tuổi.Giới tính.
Bộ phận..Phòng ban..
Xin anh (chị) vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây bằng cách tích vào ô trống
được cho là câu trả lời của anh chị.
1. Anh chị có hài lòng với công việc và vị trí mình đang đảm nhiệm không?
a. Có b. Không c.Bình thường
Thang Long University Library
61
2. Anh (chị) có mong muốn được đào tạo và phát triển bản thân không?
a. Có b.Không c. Không quan tâm
3. Anh (chị) có mong muốn gì sau khi được đào tạo?
a. Tăng tiền lương, thu nhập b. Có vị thế cao hơn trong công việc
c. Đạt hiệu quả công việc cao hơn d. Ý kiến khác
4. Anh (chị) có áp dụng được những kiến thức được đào tạo vào công việc của
mình không?
Áp dụng hoàn toàn b. Áp dụng một phần c. Không áp dụng
5. Các chương trình đào tạo của công ty mà anh (chị) đã tham gia có ảnh hưởng tới
công việc của anh chị không?
a.Có b. Không
6. Anh chị có nhận xét gì về nội dung các chương trình đào tạo của công ty mà anh
chị đã được tham gia?
a. Phong phú, bổ ích b. Bình thường c. Nhàm chán
7. Anh (chị) có hài lòng với phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo của công ty?
a. Có b. Không
Mong anh (chị) đưa ra một vài ý kiến cho những câu hỏi dưới đây:
1. Anh chị có gặp khó khăn gì trong công việc hiện tại không?
2. Anh ( chị) đã được tham gia những khóa đào tạo nào của công ty? Anh (chị) hãy
kể tên những khóa đào tạo đó.
3. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, anh (chị) thích chương
trình đào tạo nào nhất? Vì sao?
62
4. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, có khóa đào tạo nào khiến
anh (chị) cảm thấy chán và không có hứng thú học tập không? Vì sao?
5. Anh (chị) có chia sẻ, góp ý hay mong muốn gì để cải tiến hoạt động đào tạo của
công ty hiện nay?
Cảm ơn anh (chị) đã tham gia trả lời phiếu điều tra.
Người lập bảng hỏi
Đỗ Văn Quang
Việc đánh giá hiệu quả đào tạo phải được tiến hành ngay sau mỗi khoá học để
người lao động áp dụng những kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc.
Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo của giáo viên
Bảng đánh giá kết quả đào tạo của giáo viên
Họ và tên:
Ngày:
Bộ phận:
Thời gian đào tao:
Giảng viên:
Chỉ tiêu Yếu Kém Trung bình Khá Giỏi
Ý thức học tập
Khả năng tiếp thu
Nâng cao trình độ sau đào tạo
Chuẩn bị bài trước giờ học
Hăng hái xây dựng bài giảng
Tinh thần học tập
Thái độ ứng sử với giảng viên
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Thang Long University Library
63
Sau bảng đánh giá của giáo viên, tác giả tiếp tục đề xuất bảng đánh giá của cán
bộ quản lý.
Bảng 3.5. Bảng kết quả đánh giá của cán bộ quản lí
Bảng đánh giá của cán bộ quản lý
Tên:
Phòng ban:
Ngày:
Chỉ tiêu Yếu Kém Trung bình Khá Tốt
Nâng cao trình độ
Tăng năng suất
Làm chủ công nghệ
Giúp đỡ các nhân viên chưa được
đào tạo
Nâng cao chất lượng sản phẩm
Giúp giảm giá thành
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Qua các bảng đánh giá sẽ giúp được nhà quản trị cấp cao đánh giá được hiệu quả
của quá trình đào tạo và phát triển từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược đào tạo
cho năm tới 1 cách hợp lí, đồng thời tìm ra được đội ngũ các nhà quản trị kế cận cho
công ty trong giai đoạn tới thông qua các tiêu chí đánh giá .
3.2.5. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo.
Vấn đề này cũng là một chi tiết để những người được đào tạo có thể sử dụng
được kiến thức, kỹ năng mình đã học với hiệu quả cao. Bên cạnh đó công ty cũng cần
có những khuyến khích về vật chất tinh thần cho người lao động sau mỗi khoá đào tạo;
tạo điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy sáng kiến, kiến thức, kỹ năng mà
họ đã được đào tạo, khuyến khích họ ứng dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học
vào trong công việc cho dù có thể xảy ra những rủi ro ban đầu. Động viên người lao
động kịp thời để họ có thêm được những sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc,
chủ động hơn trong các tình huống công việc khó cần nhiều kiến thức và có khả năng
áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế.
Cần có cơ chế sử dụng lao động sau đào tạo tốt hơn so với hiện nay theo nguyên
tắc cứ đúng người đi đào tạo, bố trí cho họ đúng việc sau đào tạo, bổ nhiệm người đảm
bảo đúng tiêu chuẩn có chú ý để thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của cá
nhân người được bổ nhiệm. Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng và phương pháp lao động
cho cán bộ. Cũng cần văn bản hóa vấn đề này để có quá trình tổ chức thực hiện thống
64
nhất. Cố gắng tránh tình trạng thiếu công minh tiêu cực trong việc bố trí lao động, đặc
biệt là lao động sau khi đào tạo bởi vì sự bất cập trong việc bố trí lao động sẽ gây ra
tâm lý chán nản ở những người đã đào tạo, sẽ làm giảm động lực lao động của họ. Còn
đối với những người chưa tham gia đào tạo thì sẽ không còn tin tưởng vào tác dụng và
hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty.
Để xây dựng được chính sách này công ty phải gắn việc đào tạo với nhu cầu về
nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ và gắn với chiến lược phát triển của
công ty. Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, nhân viên cần được đào tạo về mặt nào để
đáp ứng yêu cầu công việc thì đào tạo bổ sung, nâng cao mặt đó. Đào tạo phải đảm
bảo đúng đối tượng, có hiệu quả và không đào tạo tràn lan. Ưu tiên đào tạo cán bộ chủ
chốt, cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ có thâm niên công tác.
Đảm bảo tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn cho những
người được đi đào tạo từ đó mới tạo ra sự thu hút hấp dẫn cán bộ công nhân viên tự
nguyện, tích cực tham gia vào các khoá đào tạo.
3.2.6. Tạo động lực cho người được đào tạo và người làm công tác đào tạo.
- Hoàn thiện chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần trong quá trình đào tạo.
+ Làm công tác tuyên truyền, khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên
được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động hiểu rõ về tầm quan trọng của công
tác này và tự nguyện tham gia đào tạo. Sau đó ban lãnh đạo sẽ phân tích rõ cho cán bộ
được cử đi học biết về mục đích của mỗi khoá học, ý nghĩa thiết thực của nó và nó
hoàn toàn có lợi cho người được cử đi đào tạo: nâng cao kỹ năng tay nghề làm việc từ
đó góp phần tăng thu nhập và chức danh cho họ trong tương lai.
+ Kết hợp khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài các trợ
cấp về vật chất như: tiền học phí, tiền đi lại, nhà ở, tài liệuthì công ty nên có những
khuyến khích về tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm cho những người đạt
thành tích cao trong quá trình đào tạo. Ngoài ra còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người
được đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất. Trước khi bắt đầu các buổi đào
tạo, có thể cho học viên chơi một vài trò chơi liên quan đến nội dung đào tạo hoặc giáo
viên đào tạo có thể xây dựng một vài tình huống kịch liên quan đến vấn đề đào tạo để
học viên xem và đưa ra ý kiến giải quyết. Xen kẽ giữa thời gian đào tạo cần có thời
gian nghỉ ngơi, thư giãn cho học viên. Cần tạo cho học viên ý thức được sự bổ ích và
lý thú của buổi đào tạo mình đang tham gia.
+ Làm dung hoà mối quan hệ giữa những người được đi đào tạo với những người
không được đi đào tạo để họ đóng góp hết công sức mình cho công ty. Với những
người chưa hoặc không được đưa đi đào tạo có thể xảy ra chiều hướng tâm lý không
tốt như chán nản, lo lắng cho vị trí của mình hoặc đố kị với người được đi đào tạo. Ban
Thang Long University Library
65
lãnh đạo hay các cán bộ quản lý trực tiếp phải theo dõi diễn biến tâm lý của họ, có tác
động tâm lý kịp thời, phù hợp để điều chỉnh suy nghĩ của họ theo chiều hướng tích cực
hơn. Làm công tác tư tưởng cho họ hiểu một người được đi đào tạo luôn xuất phát từ
nhu cầu công việc, phải biết chấp nhận sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức vì mục tiêu
chung của công ty. Khi đã tạo cho họ cảm giác khách quan, công bằng và yên tâm thì
chính họ sẽ là những người ủng hộ nhiệt tình cho sự đổi mới trong tổ chức, giúp đỡ
những người đi học trong thời gian theo học cũng như sau khoá học. Bản thân họ cũng
ý thức phấn đấu.
3.2.7. Một số biện pháp khác:
Nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển: Hàng năm công ty phải
trích một khoản tiền khá lớn cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng quỹ
này sử dụng chưa có hiệu quả làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh
của công ty vì nó được hạch toán vào chi phí sản xuất. Vì vậy công ty cần phải làm rõ
các khoản chi phí trong quá trình đào tạo làm sao để sử dụng nguồn vốn ít nhất mà
hiệu quả đào tạo đạt được là cao nhất.
Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo: bố trí lớp học ổn định, tăng
cường đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các lớp đào tạo
Giúp đỡ nhân viên xây dựng mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho bản thân. Để làm
được điều này công ty cần thực hiện các công việc sau:
Xây dựng quy chế đào tạo
Để xây dựng được một quy chế đào tạo hiệu quả và khoa học khá tốn thời gian
và chi phí, còn phải trải qua quá trình áp dụng và sửa đổi,vì vậy công ty cần có sự đầu
tư và chuẩn bị về tài chính trước khi thực hiện.
- Một quy chế đào tạo cần đảm bảo đầy đủ các mục sau:
+ Những quy định chung, bao gồm: Nội dung quy chế, đối tượng và phạm vi áp
dụng, nguyên tắc đào tạo.
+ Kế hoạch đào tạo và hình thức đào tạo.
+ Trách nhiệm và quyền lợi của cán bộ, nhân viên được cử tham gia các khóa
đào tạo.
+ Triển khai thực hiện.
+ Điều khoản thi hành.
+ Tạo cơ hội cho nhân viên tự đánh giá bản thân và xây dựng mục tiêu phát triển
cho bản thân một cách hiệu quả;
+ Cung cấp các kế hoạch đào tạo và cơ hội phát triển, tư vấn nghề nghiệp cho
nhân viên.
66
+ Có sự phản hồi kịp thời trong việc đánh giá về tiềm lực của mục tiêu phát triển
nghề nghiệp mà nhân viên đã lựa chọn.
Công ty cần coi trọng hơn nữa công tác đào tạo đối với cán bộ quản lý cấp cao,
bồi dưỡng trình độ lý luận cho họ trên các phương diện như: phân tích chiến lược kinh
doanh; quản lý sản xuất, tài chính, tiêu thụ và quản lý nguồn nhân lực. Trong số những
cán bộ quản lý của công ty, nhiều người cũng chỉ từ những nhân viên bình thường do
thời gian công tác lâu năm mà được đề bạt giữ chức vụ lãnh đạo song tố chất cá nhân
của họ lại không có sự thay đổi quá lớn. Mặt khác, khi các nhân viên được đào tạo
nâng cao năng lực và nhận thức sẽ dẫn đến sự xung đột kỹ năng và quan niệm giữa
nhân viên và nhà lãnh đạo.
Thang Long University Library
KẾT LUẬN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát đã
đem lại cho em nhiêu kiến thức thực tiễn từ hoạt động kinh doanh nói chúng và hoạt
động kinh doanh của công ty nói riêng. Thời gian này đã giúp e trực tiếp cọ xát với
những hoạt động kinh doanh tại công ty để từ đó so sánh đối chiếu lại với kiến thức đã
được học, và thực tế là có rất nhiều sự khác biệt. Ở đây sự khác biệt đến từ cách tiến
hành công việc, mọi công việc trên thực tế đều tiến hành trên cơ sở lí thuyết, nhưng
tuy thuộc vào từng công ty mức độ ứng dụng và sử lý có phần khác nhau.
Kết quả của khóa luận đã đạt được đó là hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát, nhằm nâng cao năng suất lao
động góp phần tích cực vào việc thực hiện mục tiêu của công ty là năng cao hiệu quả
của quá trình sản xuất, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong giai đoạn chuyển
mình của kinh tế đất nước, trong xu hướng hội nhập quốc tế. thì việc nâng cao năng
suất lao động của nguồn nhân lực là cần thiết. Qua quá trình thực tập tại công ty cổ
phần tập đoàn Tân Phát em đã tìm hiểu được những tồn tại trong kế hoạch đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực của công ty, kết hợp với môi trường cũng như tiền năng,
nguồn lực thực tế của công ty. Nhằm đưa ra giải pháp và kiến nghị, nâng cao hiệu quả
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến hết năm 2017.
Với thời gian thực tập ngắn, đặc biệt là kiến thức, kinh nghiệm còn hạn hẹp nên
những nhận định về ưu điểm, nhược điểm của công ty còn chưa được chính xác.
Nhưng với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô, chú, anh, chị trong công ty cổ phần tập đoàn
Tân Phát, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của cô Lê Huyền Trang và bằng sự nỗ lực của
bản thân trong thời gian qua đã giúp em có cơ hội tìm hiểu va áp dụng kiến thức đã
được học vào thực tế.
Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa kinh tế - quản lý,
đặc biệt là cô Lê Huyền Trang – người đã tận tình giúp đỡ tận tình chỉ bảo và hướng
dẫn em, em cũng xin cảm ơn sâu sắc tới các cô chú anh chị tại công ty cổ phần tập
đoàn Tân Phát những người đã nhiệt tình cung cấp thông tin số liệu cho em hoàn thành
bài viết này.
Do thời gian còn hạn chế, do trình độ kiến thức còn hạn hẹp nên bài viết không
tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em mong được sự thông cảm và góp ý của các thầy
cô trong khoa và các cô chú anh chị trong công ty.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Văn Nhơn (2006). Giáo trình Quản lí và phát triển nhân lực xã hội. Nhà xuất
bản giáo dục Việt Nam
2. Hà Văn Nội (2008). Giáo trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NXB
Bưu điện Hà Nội, Hà Nội.
3. Kim Thủy, Giải pháp cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
4. Lê Thanh Hà (2009). Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà
Nội.
5. Nguyễn Lệ Huyền (2009) Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao
động – Xã hội, Hà Nội.
6. Nguyễn Tiệp (2008). Giáo trình nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội.
7. Nguyễn Hữu Nam, Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực.
8. Phạm Đức Thành (1995). Giáo trình quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân,
NXB giáo dục.
9. Trần Kim Dung (2011). Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản giáo dục.
10. Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát, Tanphat.com.vn.
Thang Long University Library
Phụ Lục
1. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012
2. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013
3. Bảng khảo sát người lao động với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại
công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát
BẢNG KHẢO SÁT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO
VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN
PHÁT
Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát Ngày., tháng., năm
Phiếu điều tra này nhằm tìm hiểu rõ hơn mong muốn của người lao động với hoạt
động đào tạo và phát triển nhân lực, rất mong nhận được sự giúp đỡ của anh (chị).
Mong anh (chị) điền đầy đủ thông tin vào phiếu điều tra dưới đây. Mọi ý kiến của anh
chị sẽ được người điều tra bảo mật. Rất cảm ơn anh (chị) đã hợp tác.
Tuổi.Giới tính.
Bộ phận..Phòng ban..
Xin anh (chị) vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây bằng cách tích vào ô trống
được cho là câu trả lời của anh chị.
1. Anh chị có hài lòng với công việc và vị trí mình đang đảm nhiệm không?
a. Có b. Không c.Bình thường
2. 2. Anh (chị) có mong muốn được đào tạo và phát triển bản thân không?
a. Có b.Không c. Không quan tâm
3. Anh (chị) có mong muốn gì sau khi được đào tạo?
a. Tăng tiền lương, thu nhập b. Có vị thế cao hơn trong công việc
c. Đạt hiệu quả công việc cao hơn d. Ý kiến khác
4. Anh (chị) có áp dụng được những kiến thức được đào tạo vào công việc của mình
không?
a. Áp dụng hoàn toàn b. Áp dụng một phần c. Không áp dụng
5. Các chương trình đào tạo của công ty mà anh (chị) đã tham gia có ảnh hưởng
tới công việc của anh chị không?
a.Có b. Không
6. Anh chị có nhận xét gì về nội dung các chương trình đào tạo của công ty mà
anh chị đã được tham gia?
a. Phong phú, bổ ích b. Bình thường c. Nhàm chán
7. Anh (chị) có hài lòng với phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo của công
ty?
a. Có b. Không
Thang Long University Library
Mong anh (chị) đưa ra một vài ý kiến cho những câu hỏi dưới đây:
1. Anh chị có gặp khó khăn gì trong công việc hiện tại không?
2. Anh (chị) đã được tham gia những khóa đào tạo nào của công ty? Anh (chị)
hãy kể tên những khóa đào tạo đó.
..
3. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, anh (chị) thích chương
trình đào tạo nào nhất? Vì sao?
4. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, có khóa đào tạo nào
khiến anh (chị) cảm thấy chán và không có hứng thú học tập không? Vì sao?
5. Anh (chị) có chia sẻ, góp ý hay mong muốn gì để cải tiến hoạt động đào tạo
của công ty hiện nay?
Cảm ơn anh (chị) đã tham gia trả lời phiếu điều tra.
Người lập bảng hỏi
Đỗ Văn Quang
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- a18726_1569.pdf