Đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát

hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát. 2.4.1. Ưu điểm Qua việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho ta thấy được quy trình đào tạo ở công ty có những ưu điểm sau: - Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã nhận được sự quan tâm của toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Với triết lý coi đào tạo 46 và phát triển nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng để xây dựng một đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi đáp ứng được yêu cầu của công việc hiện đại và định hướng phát triển trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng của đào tạo trong giai đoạn hiện nay, nguồn kinh phí cho đào tạo không ngừng tăng lên, tạo động lực cho người lao động tích cực tham gia vào các khoá học. - Việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo đã được công ty quan tâm đúng mức, có sự kết nối giữa công ty và người lao động góp phần đảm bảo cho công tác đào tạo được tiến hành tốt hơn, tăng tính chủ động cho người học và công ty ra quyết định đào tạo dễ dàng hơn. Góp phần làm tăng chất lượng đào tạo, người học có cơ hội học tập nâng cao kiến thức một cách có hệ thống và sử dụng kiến thức vào thực tế một cách có hiệu quả nhất. - Công ty đã có sự chú trọng đến việc lựa chọn giáo viên từ các trung tâm. - Nội dung đào tạo công ty lựa chọn và xây dựng bám sát với đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của công ty; trang bị các kỹ năng, kiến thức chuyên môn phù hợp cho nhân viên. 2.4.2. Nhược điểm - Việc đào tạo nguồn nhân lực có tính bị động, nhiều trường hợp diễn ra khá đột xuất. Một số nhân viên trong công ty chia sẻ: Khi tuyển dụng nhân viên mới, nếu số lượng nhân viên từ bốn người trở xuống, công ty sẽ tiến hành đào tạo trực tiếp bằng phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn trong công việc. Công ty sẽ gọi điện và báo lịch đi học việc cho ứng viên trúng tuyển. Nhiều khi do sơ xuất của phòng tổ chức lao động nên ứng viên được báo trúng tuyển và đi học việc đột xuất khiến họ không có thời gian chuẩn bị và nhiều kế hoạch của họ bị lỡ dở. Nhiều khi công ty tổ chức đào tạo với quy mô lớn, có sự tham gia của giáo viên giảng dạy thì có nhiều buổi học bị gián đoạn, hoặc nhân viên được nghỉ học mà không có sự báo trước do có sự phụ thuộc và giáo viên giảng dạy, khiến cho nhân viên công ty có tâm lý ngại đi học vì sợ mất thời gian và đến lớp không gặp giáo viên. Mặt khác, công ty cử người lao động đi đào tạo lại chọn không đúng người cần đào tạo, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao. - Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa có định hướng lâu dài, chỉ đào tạo theo yêu cầu trước mắt mà chưa tính đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai, nhất là nguồn nhân lực đủ tri thức, trình độ chuyên môn kỹ thuật đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai. - Mục tiêu đào tạo của công ty chưa rõ ràng, cụ thể, thường công ty chỉ đặt ra mục tiêu chung cho hoạt động kinh doanh mà chưa có mục tiêu cụ thể như số lượng người tham gia đào tạo, tỷ lệ đạt yêu cầu là bao nhiêu, sau đào tạo số lao động có thể thực hiện tốt công việc của mình là bao nhiêu Thang Long University Library 47 - Khi lập kế hoạch đào tạo, công ty chưa quan tâm đến việc phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo, nếu có thì kết quả thực hiện chưa có độ chính xác cần thiết. Trên thực tế, do công ty chưa có bản tiêu chuẩn chức danh công việc nên nhu cầu đào tạo thường được đánh giá áng chừng, chung chung; chưa sử dụng bản tiêu chuẩn để đánh giá nhu cầu đào tạo, dẫn đến việc những nội dung người lao động cần học để đáp ứng với công ty thì không được học trong khi những nội dung đã học rồi có thể phải học lại. - Khi xây dựng chương trình đào tạo, bộ phận phụ trách công việc này chưa chú ý đến việc lựa chọn thời gian thích hợp để thu hút được người học. Về nguyên tắc công ty cử người đi đào tạo khi việc đó không gây ảnh hưởng xấu đến công việc của công ty. Điều này có nghĩa là thời gian tổ chức đào tạo được chọn nên là khoảng thời gian công ty có độ mức độ bận việc thấp nhất. Tuy nhiên tình trạng này thường xảy ra là khoá học đã mở, người lao động cũng đã đồng ý tham gia nhưng cuối cùng lại vắng mặt do thời điểm đó đơn vị không bố trí được thời gian. - Công ty sử dụng quá ít phương pháp đào tạo và chủ yếu là các phương pháp đào tạo cũ theo kiểu truyền thống, nó không còn phù hợp và không hiệu quả trong nền kinh tế hiện đại nên người được đào tạo không đáp ứng được yêu cầu của công việc. - Công ty mới chỉ chú trọng đến việc đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn mà chưa quan tâm nhiều đến việc đào tạo kỹ năng cho các vị trí lãnh đạo về cách quản lý hiện đại: kỹ năng ra quyết định, kỹ năng giao tiếp và đàm phán, kỹ năng tổ chức công việc một cách khoa học, kỹ năng quản lý nhân sự những kỹ năng này không thể thiếu được đối với nhà quản lý hiện nay. - Về đánh giá hiệu quả đào tạo, doanh nghiệp sử dụng quá ít phương pháp đánh giá nên việc đánh giá không được chính xác, hiệu quả. Các căn cứ để đánh giá mới chỉ dựa vào kết quả học tập của học viên, kết quả thi nâng bậc, còn thiếu các căn cứ để đánh giá sự thay đổi về trình độ, kết quả thực hiện công việc, thái độ hành vi của người lao động khi đào tạo. - Chính sách sử dụng nhân viên sau đào tạo chưa được quan tâm và cũng chưa có cách giải quyết hợp lý, làm cho công ty mất một lực lượng lớn lao động. Đó cũng là vấn đề gặp phải ở hầu hết các công ty cổ phần hiện nay.Sau khi được đào tạo, hầu như người lao động ít có cơ hội áp dụng các kiến thức đã học vào công việc cụ thể. Ngoài ra tâm lý ngại thay đổi cũng gây cản trở cho việc áp dụng các kiến thức đã học vào thực tiễn công việc. Khi được hỏi về mức độ áp dụng các kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công việc thì đa phần nhân viên trong công ty trả lời rằng áp dụng áp dụng được một phần và một số khác trả lời là áp dụng được hoàn toàn thậm chí có người trả lời là không áp dụng được gì. Những người áp dụng được hoàn toàn kiến thức sau đào tạo vào thực hiện công việc thì hiệu quả công việc chắc chắn sẽ cao. Ngược lại những 48 người không áp dụng được thì hiệu quả công việc sẽ không thay đổi. Đây là hạn chế của chính sách sử dụng nhân lực sau đào tạo của công ty. Thang Long University Library 49 CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT 3.1. ĐỊNH HƯỚNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT 3.1.1. Phương hướng phát triển sản xuất – kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015- 2017. Trong những năm tới, công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát có chiến lược mở rộng thị trường không chỉ ở phạm vi trong nước mà sẽ liên kết với một số công ty nước ngoài với mong muốn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cho khách hàng. Đồng thời công ty sẽ tiếp tục phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty về chuyên môn và đạo đức góp phần hoàn thành mục tiêu xây dựng văn hóa công ty chuyên nghiệp, tin cậy, tận tâm và có trách nhiệm với xã hội. Để thực hiện được những mục tiêu trên công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát cần thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty vì sự thành công của một tổ chức phụ thuộc chính vào những con người làm việc tại tổ chức đó. Hội đồng quản trị và Ban giám đốc công ty đã đề ra phương hướng phát triển công ty trong thời gian tới như sau: - Về tầm nhìn: Trong tương lai, công ty sẽ tiến hành các hoạt động tái cơ cấu tổ chức, tìm kiếm các cá nhân giỏi nhằm xây dựng một lực lượng lao động cốt lõi ổn định và chuyên nghiệp; Xây dựng chính sách đào tạo, bồi dưỡng, giữ chân những nhân viên giỏi nhằm ổn định tổ chức; Áp dụng các quy trình quản lý chất lượng nhằm kiểm soát chất lượng sản phẩm đảm bảo uy tín công ty; Thiết lập quan hệ với các chủ đầu tư lớn để được tham gia các dự án lớn nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường; Gia tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty; Xây dựng thương hiệu Việt Nam chất lượng cao và quảng bá hình ảnh công ty ra công chúng; Đưa công ty lên sàn chứng khoán để tận dụng tối đa nguồn vốn ngoài xã hội. - Về sứ mệnh: Phát triển trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam về thiết kế, sản xuất thiết bị nông nghiệp, hợp tác đầu tư với các đối tác nước ngoài để nhân viên trong công ty có cơ hội được cọ sát với những công nghệ tiên tiến của nước ngoài, có cơ hội giao lưu, học hỏi và cơ hội phát triển bản thân, thăng tiến khi được làm việc cùng các đối tác nước ngoài. - Về xây dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp: Giữ uy tín khách hàng; Quan tâm khách hàng và hỗ trợ đồng nghiệp; Tác phong chuyên nghiệp và thực hiện công việc hiệu quả; Duy trì mỗi quan hệ hợp tác lâu dài và phát triển bền vững với khách hàng. 50 - Về chiến lược của công ty: Dựa trên những mong muốn và định hướng phát triển của Hội đồng quản trị, công ty đề ra những chiến lược mở rộng và phát triển, cụ thể như sau: + Doanh thu mỗi năm tăng từ 70% đến 200%/năm. + Lợi nhuận đạt mức từ 40% đến 80%/năm. + Mở rộng thị trường, phát triển mạng lưới khách hàng mới và khách hàng. + Tăng cường công tác tiếp thị và quảng bá thương hiệu với mục tiêu sản phẩm của công ty 100% công suất thiết kế. + Kiểm soát và nâng cao chất lượng dịch vụ tư vấn, thi công xây dựng công trình, dịch vụ khách hàng với mục tiêu đạt trên 95% khách hàng hài lòng chất lượng dịch vụ của công ty. + Về việc chuẩn hóa công tác quản lý của công ty: Xây dựng và chuẩn hóa hệ thống các quy trình, quy định để quản trị điều hành công ty một cách hiệu quả;Áp dụng chương trình quản lý công việc theo mục tiêu, quản lý thành tích của cán bộ công nhân viên nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty; Chuyên nghiệp hóa đội ngũ kinh doanh, tiếp thị và công tác dịch vụ tư vấn, thi công xây dựng công trình, dịch vụ khách hàng. Phương hướng phát triển của công ty trong các giai đoạn tiếp theo khá rõ ràng. Đó là những mục tiêu lý tưởng mà doanh nghiệp nào cũng đạt được. Trong phương hướng phát triển của mình, có thể thấy rõ công ty chú trọng quan tâm hàng đầu tới đội ngũ nhân viên và khách hàng của công ty. Điều này hoàn toàn đúng. Vì đội ngũ lao động chính là lực lượng chính tạo ra các giá trị tốt đẹp và khẳng định thương hiệu, chỗ đứng cho một tổ chức. Nếu khách hàng là người nuôi sống doanh nghiệp thì đội ngũ lao động của doanh nghiệp chính là người làm cho người nuôi sống ấy trung thành và yên tâm đầu tư vào doanh nghiệp mình. Để tạo ra một đội ngũ nhân viên lý tưởng như công ty mong muốn thì việc quan tâm đổi mới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nên được công ty coi trọng hàng đầu. 3.1.2. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 2015- 2017. Để thực hiện tốt những chiến lược sản xuất – kinh doanh đã đặt ra công ty cần phải có một đội ngũ lao động tiên tiến, đủ về số lượng, đạt về chất lượng. Chính vì vậy trong những năm tới ngoài việc duy trì những lao động hiện có công ty còn phải tuyển thêm những lao động mới có đủ khả năng thực hiện công việc tham gia vào quá trình sản xuất, hoàn thành kế hoạch đã đặt ra. Thang Long University Library 51 Ngoài việc có đầy đủ số lượng lao động công ty còn có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, có đủ khả năng thực thi những yêu cầu đòi hỏi công việc đặt ra. Đối với cán bộ quản lý, ngoài những kiến thức chuyên môn cần có kế hoạch tổ chức những khóa học ngắn hạn về quản trị nhân sự, bồi dưỡng kiến thức Marketing nắm bắt nhu cầu thị trường, và tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Đặc biệt đối với nhân viên phòng kinh doanh công ty có dự kiến sẽ cho đi học tiếng Trung và tiếng Anh để có thể giao tiếp và làm việc với các đối tác nước ngoài. Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2015 được dự kiến theo số lượng, nội dung, đối tượng, hình thức, thời gian đào tạo như sau: Bảng 3.1. Dự kiến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công Cổ phần tập đoàn Tân Phát năm 2015 Tên khóa học Số lượng Nội dung đào tạo Đối tượng đào tạo Hình thức đào tạo Thời gian đào tạo Địa điểm đào tạo Ngoại ngữ 6 Tiếng Trung giao tiếp, tiếng Anh thương mại Giám đốc, 2 nhân viên bộ phận truyền thông, Trưởng phòng kinh doanh, 2 kỹ sư công nghệ thông tin Ngoài doanh nghiệp 6 tháng Trung tâm ngoại ngữ Tin học văn phòng 2 Quản lý cơ sở dữ liệu, sử dụng các phần mền, bảo mật thông tin Nhân viên phòng Ngoài doanh nghiệp 3 tháng Trung tâm tin học Marketing 20 Kỹ năng chào bán và thương thuyết với khách hàng Nhân viên kinh doanh và nhân viên bán hàng Trong doanh nghiệp 1 tuần Hội trường công ty Công nhân 40 Làm chủ công nghệ mới, áp dụng khoa học kĩ thuật trong sản xuất Công nhân Trong doanh nghiệp 3 tháng Phân xưởng (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán) 52 3.2. CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát, phương hướng sản xuất – kinh doanh, mục tiêu, chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, chúng ta có thể đề xuất một số giải pháp sau để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triền nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. 3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.1.1. Sử dụng phương pháp phân tích công việc. Việc xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện theo 2 bước, đó là: Xác định những ai cần đào tạo và xác định những kiến thức và kỹ năng nào cần đào tạo. Để thực hiện tốt hai bước này, công ty cần quan tâm đến việc phân tích công việc. Phân tích công việc được hiểu là việc thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống, nhằm xác định rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu về nghiệp vụ và kỹ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả các công việc trong một tổ chức. Phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân lực cơ bản nhất nên có ý nghĩa quan trọng đối với mọi tổ chức. Thông qua phân tích công việc, các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng chương trình và ra quyết định về các vấn đề quản lý nhân sự một cách chính xác như: Định hướng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn và hoàn thiện việc bố trí lao động; Xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo; Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh công việc Từ sự phân tích công việc cho ta thấy rõ yêu cầu của công việc cũng như yêu cầu đối với người thực hiện. Phân tích công việc cho thấy khả năng đáp ứng yêu cầu công việc hiện tại của công ty để từ đó xác định nhu cầu một cách chính xác, đưa ra các chiến lược đào tạo cho phù hợp. Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. Nhằm xác đinh chính xác những ai cần đào tạo và cần đào tạo những gì. Hai tài liệu này sẽ giúp nhà quản lý xác định được chính xác nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. Bản mô tả công việc là văn bản giải thích về các chức năng, nhiệm vụ, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến thực hiện một công việc cụ thể. Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện là văn bản giải thích những yêu cầu về năng lực cá nhân, như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các vấn đề và kỹ năng, đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với người thực hiện cho đội ngũ lao động để từ đó xác định chính xác nhu cầu đào tạo. Ví Thang Long University Library 53 dụ công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát có thể xây dựng bản mô tả công việc đối với vị trí nhân viên kinh doanh như sau: Bảng 3.2. Bảng mô tả công việc: Mẫu 1: Bảng mô tả CV Nhận diện công việc: + Chức danh công việc: Nhân viên kinh doanh + Người giám sát: Trưởng phòng kinh doanh + Bộ phận: Bán hàng + Mã số: + Ngày: Trách nhiệm: Đảm bảo doanh số bán hàng, phát triển thị trường. Nhiệm vụ: + Thực hiện, lên kế hoạch bán hàng. + Tìm kiếm khách hàng tiềm năng, lập kế hoạch khai thác khách hàng. + Triển khai bán hàng trực tiếp ( chào giá và xúc tiến hợp đồng). + Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, lựa chọn và xây dựng gói sản phẩm phù hợp đáp ứng nhu cầu khách hàng + Tham gia viết và thành lập các giải pháp cho dự án của công ty. Các mối quan hệ: + Trực tiếp nhận chỉ thị từ trưởng phòng + Kết hợp các phòng ban để thực hiện triển khai dịch vụ. + Lập báo cáo tổng hợp khối lượng công việc hàng tuần, hàng tháng và các báo cáo khác theo yêu cầu của Ban Lãnh đạo. + Phối hợp triển khai các dự án do lãnh đạo bàn giao. Phạm vi quyền hạn: + Được ký xác nhận trên các hóa đơn bán hàng. + Đề xuất các phương pháp cải tiến cách thức bán hàng + Kiến nghị thắc mắc về mọi vấn đề liên quan đến công việc cho cấp trên. (Nguồn: Tự đề xuất) 54 Bảng 3.3. Bảng yêu cầu đối với người thực hiện công việc: Mẫu 2: Bảng yêu cầu công việc của nhân viên bán hàng Nhận diện công việc: + Chức danh công việc: Nhân viên bán hàng + Người giám sát: Trưởng phòng kinh doanh + Bộ phận: Bán hàng + Mã số: + Ngày: + Yêu cầu về trình độ học vấn: Yêu cầu về trình độ học vấn:Tốt nghiệp Cao đẳng, Đại học Yêu cầu kiến thức và kỹ năng: + Kiến thức chuyên môn: Chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing. + Kỹ năng giao tiếp tốt. + Kỹ năng hỗ trợ: Sử dụng tin học văn phòng thành thạo. + Kỹ năng làm việc nhóm tốt. Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: Đã có kinh nghiệm bán hàng hoặc từng làm việc trong môi trường kỹ thuật. Yêu cầu về thể chất: Sức khỏe tốt, chịu được áp lực công việc. Yêu cầu đạo đức: Trung thực, cẩn thận, chăm chỉ, ham học hỏi. (Nguồn: Tác giả đề xuất) 3.2.1.2. Sử dụng phương pháp “mô hình năng lực”. “Mô hình năng lực” được nghiên cứu và phát triển tại Mỹ và hiện nay được rất nhiều tổ chức cũng như doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực. Mô hình năng lực là một hệ thống năng lực bao gồm các kỹ năng, kiến thức, phẩm chất cá nhân hình thành nên cơ sở để người lao động thực hiện hiệu quả nhiệm vụ được giao. Nói một cách khác, đó là một danh mục các yêu cầu về khả năng cá nhân cần có để hoàn thành tốt một nhiệm vụ cụ thể. “Mô hình năng lực” chú trọng vào việc hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức – nó chú trọng vào “con người phương tiện” chứ không phải “con người mục đích”. “Năng lực được hiểu là một tập hợp các kiến thức, thái độ, và kỹ năng hoặc cách chiến lược tư duy mà tập hợp này là cốt lõi và quan trọng cho việc tạo ra những sản phẩm đầu ra quan trọng” (McLagan, McLagan, P. A. & Suhadolnik, D. (1989), Models for HRD practice, Alexandria, VA: American Society for Training and Development). Hiểu Thang Long University Library 55 rộng hơn năng lực còn là những đòi hỏi của công việc, nhiệm vụ, và các vai trò. Vì thế, năng lực được xem như những phẩm chất tiềm tàng của một cá nhân và những đòi hỏi của công việc. Điều này có nghĩa là các năng lực luôn bị chi phối bởi bối cảnh cụ thể - môi trường, bối cảnh cụ thể của đất nước, tổ chức, và vị trí cụ thể trong tổ chức đó – trong đó các năng lực được đòi hỏi. Kinh nghiệm sử dụng mô hình năng lực tại các tổ chức cho thấy những lợi ích căn bản đã được chứng minh là: Đối với nhà quản trị: Giúp họ đạt được những nguyên tắc căn bản của quản lý cán bộ là: + Làm việc đúng định hướng (gắn kết chiến lược của tổ chức với nhiệm vụ của từng đơn vị và từng cá nhân); + Đúng người, đúng việc; Gắn kết kế hoạch phát triển của cá nhân với yêu cầu về năng lực của tổ chức trong hiện tại cũng như trong tương lai. Đối với nhân viên: Mô hình năng lực là cơ sở để cá nhân xác định những điểm mạnh, điểm yếu của mình và phương hướng phát triển. Ngoài ra, có thể thấy, mô hình năng lực là một phương pháp khoa học và hiệu quả trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Đó là: Tạo lập một thước đo tương đối nhất quán cho quản trị nhân sự; tạo môi trường để cán bộ được công nhận, được đánh giá và khen thưởng, qua đó khích lệ cán bộ làm việc tốt hơn và gắn bó lâu dài với tổ chức; Xác định nhu cầu đào tạo một cách rõ ràng và có trọng tâm hơn. Mô hình năng lực được sử dụng như những công cụ cho việc tuyển lựa cán bộ, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ, và những chỉ dẫn cụ thể cho những hoạt động giáo dục đào tạo và phát triển. Mô hình này bao gồm các bước như sau: Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mạngvà mục tiêu của tổ chức, Bước 2: Xác định các quá trình, hệ thống, thủ tục nội bộ nhằm đạt đến các tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược đã được xác định, Bước 3: Xác định các năng lực cần thiết để đạt tới các sứ mạng, mục tiêu đã xác định, Bước 4: Xác định những thiếu hụt, khoảng trống năng lực và hình thành các kế hoạch phát triển của cá nhân và của tổ chức. Bước 5: Hợp nhất các kế hoạch này thành kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Phương pháp này có ưu điểm là trong một thời gian ngắn đồng thời phát hiện ra 56 các kiến thức, khả năng mà người lao động cần thiết phải bổ sung. Dựa trên kết quả của các bước xác định trên, tổ chức có thể đánh giá được những kiến thức, kỹ năng người lao động cần được đào tạo. - Các bước tiến hành gồm: + Thiết kế những kiến thức, kỹ năng người lao động cần phải có vào bên phân tích công việc. + Xác định mức độ đạt được của từng kiến thức, kỹ năng (4 hoặc 5 mức). + Xây dựng đường năng lực cần thiết cho từng công việc. + Đánh giá năng lực thực tế của nhân viên. Từ đó xác định được đường năng lực thực tế của nhân viên. + Xác định nhu cầu đào tạo bằng cách so sánh đường năng lực thực tế với đường năng lực cần thiết của từng nhân viên theo các kiến thức, khả năng mô tả. Trong đánh giá công tác, quy hoạch cán bộ, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển mô hình năng lực cũng được dùng để đánh giá cán bộ, phục vụ cho việc kiểm điểm công tác hàng năm. Sự kết hợp giữa mô hình năng lực và bảng tự nhận xét đánh giá cá nhân, bảng mô tả công việc giúp cá nhân, quản lý trực tiếp đánh giá được chất lượng, hiệu quả công việc và hiểu rõ nguyên nhân cơ bản xuất phát từ năng lực cán bộ dẫn tới việc hoàn chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao, hay hoàn thành với chất lượng chưa cao. Kết quả đánh giá cán bộ thực tế theo mô hình năng lực sẽ cho phép những người trong cuộc nhìn thấy những hạng mục năng lực còn bất cập và chưa thỏa mãn nhu cầu, cần phải hoàn thiện. Qua đó, cá nhân xác định được các điểm mạnh, điểm yếu của mình và hướng phát triển. Những lỗ hổng về năng lực cần được lấp đầy bằng cách cử cán bộ đó tham gia các khóa đào tạo tương ứng hay bồi dưỡng thêm qua công việc hàng ngày. Đây chính là các thông số về nhu cầu đào tạo để cá nhân có thể hoạch định kế hoạch phát triển cho mình, còn tổ chức có thể thiết kế các chương trình đào tạo cần thiết. Mô hình năng lực còn là một căn cứ để giúp các nhà quản trị quy hoạch, bố trí sắp xếp cán bộ. Việc tường tận hơn về nguồn nhân lực trong đơn vị của mình sẽ giúp nhà quản trị phân công công việc hợp lý, quản lý hiệu quả và thúc đẩy đơn vị phát triển. Những lỗ hổng về năng lực cần được lấp đầy bằng cách cử cán bộ đó tham gia các khóa đào tạo tương ứng hay bồi dưỡng thêm qua công việc hàng ngày. Đây chính là các thông số về nhu cầu đào tạo để cá nhân có thể hoạch định kế hoạch phát triển cho mình, còn tổ chức có thể thiết kế các chương trình đào tạo cần thiết. Thang Long University Library 57 Cũng có thể dùng kết quả đánh giá năm nay so sánh với năm trước để đánh giá được sự tiến bộ của cán bộ hay đo lường hiệu quả sau đào tạo của những khóa học mà nhân viên đó đã tham dự trong năm. 3.2.2. Xác định rõ mục tiêu đào tạo cho từng chương trình đào tạo. Mục tiêu đào tạo được hiểu là những kết quả cần đạt được sau quá trình đào tạo. Do vậy, việc xác định mục tiêu càng cụ thể càng chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp có những kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu đặt ra. Khi xây dựng mục tiêu doanh nghiệp phải đảm bảo các tiêu chí sau: Phải rõ ràng cụ thể, hợp lý và có khả năng định lượng qua các con số, qua các chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu đào tạo được xây dựng cụ thể chi tiết cho từng loại hình đào tạo, không mang tính chất chung chung cho tất cả các loại hình đào tạo, tránh hiện tượng chồng chéo việc đánh giá của từng loại hình đào tạo, từng đối tượng đào tạo. Tất cả các mục tiêu phải có tính nhất quán không mâu thuẫn, phải dựa trên những mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Có như vậy mới giúp cho việc tiến hành hoạt động không gặp nhiều khó khăn, cản trở. Hiện nay, công ty mới chỉ xem xét việc xác định mục tiêu trước mắt mà chưa quan tâm đến việc xác định mục tiêu lâu dài. Phải có sự kết hợp hài hoà giữa mục tiêu phát triển của công ty với mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực. Vì vậy việc đào tạo cần phải được xây dựng dựa trên những nhu cầu phát triển, các biện pháp và chương trình đào tạo phải khoa học, cụ thể, hợp lý. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, có thể đưa ra các mục tiêu cho hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như sau: - Đảm bảo toàn bộ nhân viên đều được trang bị đầy đủ các kỹ năng về nghiệp vụ máy vi tính; ngoại ngữ; kế toán; ... nhằm đáp ứng nhu cầu của công việc. - Nâng cao kỹ năng quản lý cho toàn bộ đội ngũ lãnh đạo để có thể đáp ứng được tình hình cạnh tranh khốc liệt của thị trường như hiện nay. - Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm tạo ra một quỹ lớn cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 3.2.3. Đa dạng hoá các hình thức và phương pháp đào tạo nguồn nhân lực. Về hình thức đào tạo công ty cần nên trọng ba hình thức sau: Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc; đào tạo trong khi làm việc; đào tạo cho công việc tương lai: + Đào tạo khi mới bắt đầu nhận việc: Nếu công ty tổ chức đào tạo theo lớp học hay theo nhóm hoặc chỉ một cá nhân thì trước khi bắt đầu hướng dẫn nhân viên mới những công việc mà họ phải học và làm thì nên dành một khoảng thời gian cho nhân viên được gặp gỡ với ban lãnh đạo công ty và lắng nghe chia sẻ về những truyền thống, nội quy công ty, cũng như mục tiêu phát triển của công ty. Điều đó sẽ giúp 58 nhân viên hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Thực tế ở công ty hiện nay công việc trên không được thực hiện. Nhân viên mới đến không hề biết gì khác ngoài công việc ở phòng ban mình phải làm hoặc chỉ biết thông tin qua lời của các nhân viên cũ. Điều này dẫn tới sự thiếu chuyên nghiệp, thiếu tính cập nhật cho nhân viên. Do đó công ty cần xem xét lại chính sách sử dụng nhân lực của mình. Thời gian đào tạo khi mới nhận việc dài hay ngắn tùy thuộc vào tính chất công việc người lao động đảm nhận và những kiến thức, kỹ năng người lao động đã tích lũy được trước đó. Khi mới bắt đầu nhận việc, phần lớn người lao động chưa hiểu biết nhiều về tổ chức, chưa quen với công việc nên việc đào tạo mới là rất quan trọng. Trong quá trình đào người quản lý cần truyền tải những nội dung quan trọng mà người lao động cần biết và quan tâm như: những công việc nhân viên mới phải thực hiện trong thời gian đào tạo, lịch trình đào tạo, người kèm cặp hướng dẫn, tài liệu sử dụng đào tạo. Đào tạo trong khi làm việc: Là hình thức đào tạo nhằm giúp cho người lao động làm tốt hơn chức trách và nhiệm vụ được giao. Công ty có thể tổ chức các lớp đào tạo tại công ty hoặc tại các trung tâm đào tạo; tiến hành đào tạo ngay lúc nhân viên làm việc bằng cách cử người kèm cặp hướng dẫnTuy vậy, việc đào tạo trong khi làm việc phải đảm bảo không ảnh hưởng đến thời gian làm việc của nhân viên, không ảnh hưởng tới thu nhập của họ. Phải có lịch đào tạo cụ thể và thông báo cho nhân viên biết trước để chủ động trong công việc. Cần có sự kiểm tra, giám sát kết quả đào tạo thường xuyên, liên tục. Đào tạo cho công việc tương lai: Là hình thức đào tạo phục vụ cho các mục tiêu phát triển trong tương lai của tổ chức hoặc của người lao động. Đây là hình thức đào tạo hướng tới sự phát triển của người lao động. Để tổ chức phát triển trong tương lai đương nhiên là cần phát triển nguồn nhân lực trong chính tổ chức mình. Hình thức đào tạo này hiện nay chưa được công ty thực hiện. Bởi việc xác định các mục tiêu phát triển trong tương lai của công ty còn nhiều hạn chế. Do vậy, với hình thức này công ty có thể tham khảo cách thức thực hiện của các doanh nghiệp khác hoặc nhờ chuyên gia tư vấn. Hình thức này phù hợp cho công ty khi muốn đào tạo đội ngũ nhân viên kế cận. Về phương pháp đào tạo: Hiện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo, mỗi phương pháp có ưu điểm và nhược điểm riêng. Công ty có thể lựa chọn các phương pháp phù hợp. Dưới đây là một số phương pháp công ty có thể thực hiện: - Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn: Công ty có thể chỉ định người có kinh nghiệm chỉ dẫn cho những nhân viên còn thiếu kiến thức, kỹ năng bằng cách chỉ dẫn trực tiếp trong khi làm việc. Người chỉ dẫn sẽ hướng dẫn và người học phải quan sát và thực hành luôn để người chỉ dẫn kiểm tra kết quả. Phương pháp này tiết kiệm được chi phí Thang Long University Library 59 và thời gian cho doanh nghiệp và người lao động. - Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường, lớp: Công ty có thể liên hệ với các Trung tâm đào tạo, các trường chuyên nghiệp để gửi người lao động đi đào tạo. Phương pháp này tốn chi phí nhưng người lao động được đào tạo những kiến thức mang tính cập nhật. Nhưng công ty cũng cần quan tâm tới những kiến thức mà người lao động sẽ được đào tạo xem có phù hợp với công việc họ đang làm không nhằm tránh tình trạng không áp dụng được vào công việc. - Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc: phương pháp này có những ưu điểm nhất định, nó không tốn kém chi phí, nó giúp người lao động mở rộng kỹ năng làm việc, được tiếp xúc với kiến thức kỹ năng mới, có thể thay thế các vị trí lao động nếu xảy ra các tình huống có người nghỉ thai sản, nghỉ ốm đột xuất tiết kiệm được chi phí tuyển lao động mùa vụ cho công ty. - Phương pháp đào tạo thông qua sự hỗ trợ của máy tính: Phương pháp này khá phù hợp với một doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực công nghệ thông tin. Phương pháp này hiện nay được áp dụng rộng rãi trên thế giới và rất hiệu quả mà chi phí lại thấp. Các chương trình đào tạo sẽ được viết ra đĩa mềm, các học viên có thể tự học theo cách chỉ dẫn của máy tính. - Phương pháp trò chơi kinh doanh: Phương pháp này áp dụng được cho mọi đối tượng vì nó có tác dụng kích thích khả năng sáng tạo và tinh thần học tập cho học viên. Bằng phương pháp này, bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo có thể nghĩ ra các tình huống thực tế đã xảy ra hoặc các giả định để áp vào trò chơi cho các học viên tham gia. Ví dụ: Hai đội cùng tham gia bán một sản phẩm, hãy dùng mọi cách có thể để bán được nhiều sản phẩm nhất. 3.2.4. Hoàn thiện các chỉ tiêu, phương pháp đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có ý nghĩa đối với các chương trình đào tạo hiện tại mà còn giúp đúc rút được kinh nghiệm trong việc tiến hành các chương trình đào tạo khác trong tương lai. Vì vậy đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần thông qua các chỉ tiêu và phương pháp sau: - Đánh giá kết quả học tập của người lao động sau khi kết thúc khóa học như: điểm thi, bằng cấp, chứng chỉ. - Lấy ý kiến phản ánh của người tham gia khoá đào tạo hoặc sau khoá đào tạo để biết được cảm nhận và thái độ của họ về các phương diện đào tạo, như mục tiêu đào tạo có hợp lý không, nội dung đào tạo có thiết thực không, phương pháp đào tạo có thích đáng không, phương pháp học có hiệu quả không, trình độ học thức của giảng 60 viên dạy cao hay thấp - So sánh sự cải thiện kết quả thực hiện công việc của người lao động sau khi được đào tạo, khả năng áp dụng kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc hoặc so sánh với kết quả thực hiện công việc của người không được đào tạo. - So sánh giữa chi phí đào tạo phải bỏ ra (chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp) với lượng giá trị tăng thêm do hiệu quả đào tạo đem lại. - Quan sát nhân viên tại chỗ: Thông qua việc quan sát những biểu hiện của nhân viên trong công việc, cán bộ quản lý trực tiếp có thể biết được những kiến thức và kỹ năng mới có được áp dụng hay không. Họ có thay đổi về thái độ, hành vi như mong muốn trong thực tế công việc hay không? và những thay đổi này mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp: Năng suất lao động hay hiệu suất lao động có tăng lên sau khi đào tạo không. - Thông qua phiếu khảo sát hoặc phỏng vấn trực tiếp các đối tượng tham gia các khóa đào tạo, các cán bộ quản lý và các chuyên gia về đào tạo và phát triển. Tác giả đưa ra phiếu khảo sát về mong muốn của người lao đông. Bảng 3.1 Bảng khảo sát người lao động với quá trình đào tạo và phát triển nhân lực. BẢNG KHẢO SÁT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát Ngày., tháng., năm Phiếu điều tra này nhằm tìm hiểu rõ hơn mong muốn của người lao động với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, rất mong nhận được sự giúp đỡ của anh (chị). Mong anh (chị) điền đầy đủ thông tin vào phiếu điều tra dưới đây. Mọi ý kiến của anh chị sẽ được người điều tra bảo mật. Rất cảm ơn anh (chị) đã hợp tác. Tuổi.Giới tính. Bộ phận..Phòng ban.. Xin anh (chị) vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây bằng cách tích vào ô trống được cho là câu trả lời của anh chị. 1. Anh chị có hài lòng với công việc và vị trí mình đang đảm nhiệm không? a. Có b. Không c.Bình thường Thang Long University Library 61 2. Anh (chị) có mong muốn được đào tạo và phát triển bản thân không? a. Có b.Không c. Không quan tâm 3. Anh (chị) có mong muốn gì sau khi được đào tạo? a. Tăng tiền lương, thu nhập b. Có vị thế cao hơn trong công việc c. Đạt hiệu quả công việc cao hơn d. Ý kiến khác 4. Anh (chị) có áp dụng được những kiến thức được đào tạo vào công việc của mình không? Áp dụng hoàn toàn b. Áp dụng một phần c. Không áp dụng 5. Các chương trình đào tạo của công ty mà anh (chị) đã tham gia có ảnh hưởng tới công việc của anh chị không? a.Có b. Không 6. Anh chị có nhận xét gì về nội dung các chương trình đào tạo của công ty mà anh chị đã được tham gia? a. Phong phú, bổ ích b. Bình thường c. Nhàm chán 7. Anh (chị) có hài lòng với phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo của công ty? a. Có b. Không Mong anh (chị) đưa ra một vài ý kiến cho những câu hỏi dưới đây: 1. Anh chị có gặp khó khăn gì trong công việc hiện tại không? 2. Anh ( chị) đã được tham gia những khóa đào tạo nào của công ty? Anh (chị) hãy kể tên những khóa đào tạo đó. 3. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, anh (chị) thích chương trình đào tạo nào nhất? Vì sao? 62 4. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, có khóa đào tạo nào khiến anh (chị) cảm thấy chán và không có hứng thú học tập không? Vì sao? 5. Anh (chị) có chia sẻ, góp ý hay mong muốn gì để cải tiến hoạt động đào tạo của công ty hiện nay? Cảm ơn anh (chị) đã tham gia trả lời phiếu điều tra. Người lập bảng hỏi Đỗ Văn Quang Việc đánh giá hiệu quả đào tạo phải được tiến hành ngay sau mỗi khoá học để người lao động áp dụng những kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc. Bảng 3.4. Bảng đánh giá kết quả đào tạo của giáo viên Bảng đánh giá kết quả đào tạo của giáo viên Họ và tên: Ngày: Bộ phận: Thời gian đào tao: Giảng viên: Chỉ tiêu Yếu Kém Trung bình Khá Giỏi Ý thức học tập Khả năng tiếp thu Nâng cao trình độ sau đào tạo Chuẩn bị bài trước giờ học Hăng hái xây dựng bài giảng Tinh thần học tập Thái độ ứng sử với giảng viên (Nguồn: Tác giả đề xuất) Thang Long University Library 63 Sau bảng đánh giá của giáo viên, tác giả tiếp tục đề xuất bảng đánh giá của cán bộ quản lý. Bảng 3.5. Bảng kết quả đánh giá của cán bộ quản lí Bảng đánh giá của cán bộ quản lý Tên: Phòng ban: Ngày: Chỉ tiêu Yếu Kém Trung bình Khá Tốt Nâng cao trình độ Tăng năng suất Làm chủ công nghệ Giúp đỡ các nhân viên chưa được đào tạo Nâng cao chất lượng sản phẩm Giúp giảm giá thành (Nguồn: Tác giả đề xuất) Qua các bảng đánh giá sẽ giúp được nhà quản trị cấp cao đánh giá được hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển từ đó rút kinh nghiệm và đưa ra chiến lược đào tạo cho năm tới 1 cách hợp lí, đồng thời tìm ra được đội ngũ các nhà quản trị kế cận cho công ty trong giai đoạn tới thông qua các tiêu chí đánh giá . 3.2.5. Xây dựng chính sách sử dụng cán bộ công nhân viên sau đào tạo. Vấn đề này cũng là một chi tiết để những người được đào tạo có thể sử dụng được kiến thức, kỹ năng mình đã học với hiệu quả cao. Bên cạnh đó công ty cũng cần có những khuyến khích về vật chất tinh thần cho người lao động sau mỗi khoá đào tạo; tạo điều kiện thuận lợi để người lao động phát huy sáng kiến, kiến thức, kỹ năng mà họ đã được đào tạo, khuyến khích họ ứng dụng các kiến thức, kỹ năng đã được học vào trong công việc cho dù có thể xảy ra những rủi ro ban đầu. Động viên người lao động kịp thời để họ có thêm được những sáng kiến, cải tiến phương pháp làm việc, chủ động hơn trong các tình huống công việc khó cần nhiều kiến thức và có khả năng áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế. Cần có cơ chế sử dụng lao động sau đào tạo tốt hơn so với hiện nay theo nguyên tắc cứ đúng người đi đào tạo, bố trí cho họ đúng việc sau đào tạo, bổ nhiệm người đảm bảo đúng tiêu chuẩn có chú ý để thúc đẩy tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của cá nhân người được bổ nhiệm. Tổ chức các lớp đào tạo kỹ năng và phương pháp lao động cho cán bộ. Cũng cần văn bản hóa vấn đề này để có quá trình tổ chức thực hiện thống 64 nhất. Cố gắng tránh tình trạng thiếu công minh tiêu cực trong việc bố trí lao động, đặc biệt là lao động sau khi đào tạo bởi vì sự bất cập trong việc bố trí lao động sẽ gây ra tâm lý chán nản ở những người đã đào tạo, sẽ làm giảm động lực lao động của họ. Còn đối với những người chưa tham gia đào tạo thì sẽ không còn tin tưởng vào tác dụng và hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty. Để xây dựng được chính sách này công ty phải gắn việc đào tạo với nhu cầu về nguồn nhân lực, dựa trên cơ sở quy hoạch cán bộ và gắn với chiến lược phát triển của công ty. Đào tạo phải có mục đích rõ ràng, nhân viên cần được đào tạo về mặt nào để đáp ứng yêu cầu công việc thì đào tạo bổ sung, nâng cao mặt đó. Đào tạo phải đảm bảo đúng đối tượng, có hiệu quả và không đào tạo tràn lan. Ưu tiên đào tạo cán bộ chủ chốt, cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ có thâm niên công tác. Đảm bảo tăng lương, thăng chức, tạo môi trường làm việc tốt hơn cho những người được đi đào tạo từ đó mới tạo ra sự thu hút hấp dẫn cán bộ công nhân viên tự nguyện, tích cực tham gia vào các khoá đào tạo. 3.2.6. Tạo động lực cho người được đào tạo và người làm công tác đào tạo. - Hoàn thiện chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần trong quá trình đào tạo. + Làm công tác tuyên truyền, khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên được đào tạo. Điều này giúp cho người lao động hiểu rõ về tầm quan trọng của công tác này và tự nguyện tham gia đào tạo. Sau đó ban lãnh đạo sẽ phân tích rõ cho cán bộ được cử đi học biết về mục đích của mỗi khoá học, ý nghĩa thiết thực của nó và nó hoàn toàn có lợi cho người được cử đi đào tạo: nâng cao kỹ năng tay nghề làm việc từ đó góp phần tăng thu nhập và chức danh cho họ trong tương lai. + Kết hợp khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Ngoài các trợ cấp về vật chất như: tiền học phí, tiền đi lại, nhà ở, tài liệuthì công ty nên có những khuyến khích về tinh thần như: tặng bằng khen, tặng phẩm cho những người đạt thành tích cao trong quá trình đào tạo. Ngoài ra còn phải tạo tâm lý yên tâm cho người được đào tạo để họ có thể học tập với kết quả cao nhất. Trước khi bắt đầu các buổi đào tạo, có thể cho học viên chơi một vài trò chơi liên quan đến nội dung đào tạo hoặc giáo viên đào tạo có thể xây dựng một vài tình huống kịch liên quan đến vấn đề đào tạo để học viên xem và đưa ra ý kiến giải quyết. Xen kẽ giữa thời gian đào tạo cần có thời gian nghỉ ngơi, thư giãn cho học viên. Cần tạo cho học viên ý thức được sự bổ ích và lý thú của buổi đào tạo mình đang tham gia. + Làm dung hoà mối quan hệ giữa những người được đi đào tạo với những người không được đi đào tạo để họ đóng góp hết công sức mình cho công ty. Với những người chưa hoặc không được đưa đi đào tạo có thể xảy ra chiều hướng tâm lý không tốt như chán nản, lo lắng cho vị trí của mình hoặc đố kị với người được đi đào tạo. Ban Thang Long University Library 65 lãnh đạo hay các cán bộ quản lý trực tiếp phải theo dõi diễn biến tâm lý của họ, có tác động tâm lý kịp thời, phù hợp để điều chỉnh suy nghĩ của họ theo chiều hướng tích cực hơn. Làm công tác tư tưởng cho họ hiểu một người được đi đào tạo luôn xuất phát từ nhu cầu công việc, phải biết chấp nhận sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức vì mục tiêu chung của công ty. Khi đã tạo cho họ cảm giác khách quan, công bằng và yên tâm thì chính họ sẽ là những người ủng hộ nhiệt tình cho sự đổi mới trong tổ chức, giúp đỡ những người đi học trong thời gian theo học cũng như sau khoá học. Bản thân họ cũng ý thức phấn đấu. 3.2.7. Một số biện pháp khác: Nâng cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và phát triển: Hàng năm công ty phải trích một khoản tiền khá lớn cho quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng quỹ này sử dụng chưa có hiệu quả làm ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty vì nó được hạch toán vào chi phí sản xuất. Vì vậy công ty cần phải làm rõ các khoản chi phí trong quá trình đào tạo làm sao để sử dụng nguồn vốn ít nhất mà hiệu quả đào tạo đạt được là cao nhất. Tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật cho đào tạo: bố trí lớp học ổn định, tăng cường đầu tư trang thiết bị hiện đại cho các lớp đào tạo Giúp đỡ nhân viên xây dựng mục tiêu phấn đấu rõ ràng cho bản thân. Để làm được điều này công ty cần thực hiện các công việc sau: Xây dựng quy chế đào tạo Để xây dựng được một quy chế đào tạo hiệu quả và khoa học khá tốn thời gian và chi phí, còn phải trải qua quá trình áp dụng và sửa đổi,vì vậy công ty cần có sự đầu tư và chuẩn bị về tài chính trước khi thực hiện. - Một quy chế đào tạo cần đảm bảo đầy đủ các mục sau: + Những quy định chung, bao gồm: Nội dung quy chế, đối tượng và phạm vi áp dụng, nguyên tắc đào tạo. + Kế hoạch đào tạo và hình thức đào tạo. + Trách nhiệm và quyền lợi của cán bộ, nhân viên được cử tham gia các khóa đào tạo. + Triển khai thực hiện. + Điều khoản thi hành. + Tạo cơ hội cho nhân viên tự đánh giá bản thân và xây dựng mục tiêu phát triển cho bản thân một cách hiệu quả; + Cung cấp các kế hoạch đào tạo và cơ hội phát triển, tư vấn nghề nghiệp cho nhân viên. 66 + Có sự phản hồi kịp thời trong việc đánh giá về tiềm lực của mục tiêu phát triển nghề nghiệp mà nhân viên đã lựa chọn. Công ty cần coi trọng hơn nữa công tác đào tạo đối với cán bộ quản lý cấp cao, bồi dưỡng trình độ lý luận cho họ trên các phương diện như: phân tích chiến lược kinh doanh; quản lý sản xuất, tài chính, tiêu thụ và quản lý nguồn nhân lực. Trong số những cán bộ quản lý của công ty, nhiều người cũng chỉ từ những nhân viên bình thường do thời gian công tác lâu năm mà được đề bạt giữ chức vụ lãnh đạo song tố chất cá nhân của họ lại không có sự thay đổi quá lớn. Mặt khác, khi các nhân viên được đào tạo nâng cao năng lực và nhận thức sẽ dẫn đến sự xung đột kỹ năng và quan niệm giữa nhân viên và nhà lãnh đạo. Thang Long University Library KẾT LUẬN Trong thời gian thực hiện nghiên cứu tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát đã đem lại cho em nhiêu kiến thức thực tiễn từ hoạt động kinh doanh nói chúng và hoạt động kinh doanh của công ty nói riêng. Thời gian này đã giúp e trực tiếp cọ xát với những hoạt động kinh doanh tại công ty để từ đó so sánh đối chiếu lại với kiến thức đã được học, và thực tế là có rất nhiều sự khác biệt. Ở đây sự khác biệt đến từ cách tiến hành công việc, mọi công việc trên thực tế đều tiến hành trên cơ sở lí thuyết, nhưng tuy thuộc vào từng công ty mức độ ứng dụng và sử lý có phần khác nhau. Kết quả của khóa luận đã đạt được đó là hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát, nhằm nâng cao năng suất lao động góp phần tích cực vào việc thực hiện mục tiêu của công ty là năng cao hiệu quả của quá trình sản xuất, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Trong giai đoạn chuyển mình của kinh tế đất nước, trong xu hướng hội nhập quốc tế. thì việc nâng cao năng suất lao động của nguồn nhân lực là cần thiết. Qua quá trình thực tập tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát em đã tìm hiểu được những tồn tại trong kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, kết hợp với môi trường cũng như tiền năng, nguồn lực thực tế của công ty. Nhằm đưa ra giải pháp và kiến nghị, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến hết năm 2017. Với thời gian thực tập ngắn, đặc biệt là kiến thức, kinh nghiệm còn hạn hẹp nên những nhận định về ưu điểm, nhược điểm của công ty còn chưa được chính xác. Nhưng với sự giúp đỡ nhiệt tình của cô, chú, anh, chị trong công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của cô Lê Huyền Trang và bằng sự nỗ lực của bản thân trong thời gian qua đã giúp em có cơ hội tìm hiểu va áp dụng kiến thức đã được học vào thực tế. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa kinh tế - quản lý, đặc biệt là cô Lê Huyền Trang – người đã tận tình giúp đỡ tận tình chỉ bảo và hướng dẫn em, em cũng xin cảm ơn sâu sắc tới các cô chú anh chị tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát những người đã nhiệt tình cung cấp thông tin số liệu cho em hoàn thành bài viết này. Do thời gian còn hạn chế, do trình độ kiến thức còn hạn hẹp nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em mong được sự thông cảm và góp ý của các thầy cô trong khoa và các cô chú anh chị trong công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bùi Văn Nhơn (2006). Giáo trình Quản lí và phát triển nhân lực xã hội. Nhà xuất bản giáo dục Việt Nam 2. Hà Văn Nội (2008). Giáo trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện Hà Nội, Hà Nội. 3. Kim Thủy, Giải pháp cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 4. Lê Thanh Hà (2009). Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội. 5. Nguyễn Lệ Huyền (2009) Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội. 6. Nguyễn Tiệp (2008). Giáo trình nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội. 7. Nguyễn Hữu Nam, Mô hình năng lực trong giáo dục, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 8. Phạm Đức Thành (1995). Giáo trình quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân, NXB giáo dục. 9. Trần Kim Dung (2011). Giáo trình quản trị nhân lực, nhà xuất bản giáo dục. 10. Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát, Tanphat.com.vn. Thang Long University Library Phụ Lục 1. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012 2. Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 3. Bảng khảo sát người lao động với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tân Phát BẢNG KHẢO SÁT NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TÂN PHÁT Công ty Cổ phần tập đoàn Tân Phát Ngày., tháng., năm Phiếu điều tra này nhằm tìm hiểu rõ hơn mong muốn của người lao động với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực, rất mong nhận được sự giúp đỡ của anh (chị). Mong anh (chị) điền đầy đủ thông tin vào phiếu điều tra dưới đây. Mọi ý kiến của anh chị sẽ được người điều tra bảo mật. Rất cảm ơn anh (chị) đã hợp tác. Tuổi.Giới tính. Bộ phận..Phòng ban.. Xin anh (chị) vui lòng trả lời những câu hỏi dưới đây bằng cách tích vào ô trống được cho là câu trả lời của anh chị. 1. Anh chị có hài lòng với công việc và vị trí mình đang đảm nhiệm không? a. Có b. Không c.Bình thường 2. 2. Anh (chị) có mong muốn được đào tạo và phát triển bản thân không? a. Có b.Không c. Không quan tâm 3. Anh (chị) có mong muốn gì sau khi được đào tạo? a. Tăng tiền lương, thu nhập b. Có vị thế cao hơn trong công việc c. Đạt hiệu quả công việc cao hơn d. Ý kiến khác 4. Anh (chị) có áp dụng được những kiến thức được đào tạo vào công việc của mình không? a. Áp dụng hoàn toàn b. Áp dụng một phần c. Không áp dụng 5. Các chương trình đào tạo của công ty mà anh (chị) đã tham gia có ảnh hưởng tới công việc của anh chị không? a.Có b. Không 6. Anh chị có nhận xét gì về nội dung các chương trình đào tạo của công ty mà anh chị đã được tham gia? a. Phong phú, bổ ích b. Bình thường c. Nhàm chán 7. Anh (chị) có hài lòng với phương pháp đào tạo và hình thức đào tạo của công ty? a. Có b. Không Thang Long University Library Mong anh (chị) đưa ra một vài ý kiến cho những câu hỏi dưới đây: 1. Anh chị có gặp khó khăn gì trong công việc hiện tại không? 2. Anh (chị) đã được tham gia những khóa đào tạo nào của công ty? Anh (chị) hãy kể tên những khóa đào tạo đó. .. 3. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, anh (chị) thích chương trình đào tạo nào nhất? Vì sao? 4. Trong những khóa đào tạo anh (chị) đã được tham gia, có khóa đào tạo nào khiến anh (chị) cảm thấy chán và không có hứng thú học tập không? Vì sao? 5. Anh (chị) có chia sẻ, góp ý hay mong muốn gì để cải tiến hoạt động đào tạo của công ty hiện nay? Cảm ơn anh (chị) đã tham gia trả lời phiếu điều tra. Người lập bảng hỏi Đỗ Văn Quang