Đề tài Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh

của mình. Điều này làm cho bản kế hoạch đảm bảo tính khả thi và góp phần tích cực vào công tác quản lí của Công ty. 2.4.3 Cơ sở vật chất và trang thiết bị Cũng như các yếu tố tài chính, các năng lực của công ty về vật tư trang thiết bị để đề ra kế hoạch cũng như phân bổ nguồn lực đã được chú ý đến. Do công ty nội thất Thiên Vương Tinh thuộc Công ty cổ phần tập đoàn VTV, Kinh doanh nội thất là một trong hai mảng kinh doanh của công ty: kinh doanh nội thất và kinh doanh công nghệ thông tin. Trong mảng công nghệ thông tin công ty cung cấp các dịch vụ:Tư vấn và chuyển giao các giải pháp công nghệ; kinh doanh trong các lĩnh vực điện - điện tử - truyền thông; Xây dựng các phần mềm phục vụ quản lý kinh tế và kỹ thuật. Như vậy việc trang bị các máy móc thiết bị cho công tác lập kế hoạch là tương đối đầy đủ, công ty cũng tự xây dựng cho mình hệ thống mạng liên kết nội bộ giúp cho việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban với nhau nhanh chóng và dễ dàng, tiết kiệm được rất lớn thời gian và chi phí. Các thiết bị như nhà xưởng, máy móc phục vụ cho quá trình sản xuất được công ty đầu tư mới 100% được nhập khẩu hoặc mua hàng trong nước chất lượng cao đảm bảo đáp ứng nhu cầu sản xuất. 3. Đánh giá về công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty 3.1. Đánh giá về quy trình lập kế hoạch 3.1.1 Ưu điểm Về cơ bản quy trình lập kế hoạch của công ty đã bao gồm các bước cơ bản nhất trong việc lập kế hoạch thông thường, đáp ứng được những yêu cầu của công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp do đó đảm bảo được tính khoa học và hiệu quả. Quy trình lập kế hoạch được xây dựng từ dưới lên trên, các phòng ban chức năng tự đánh giá năng lực và xây dựng kế hoạch về các chỉ tiêu chức năng cho mình. Phòng thiết kê tổng hợp và cân đối với năng lực sản xuất soạn thảo bản KHSXKD, sau đó lại gửi lại cho các phòng ban điều chỉnh một lần nữa trước khi trình lãnh đạo công ty xét duyệt. như vậy bản kế hoạch đảm bảo được sự tham gia của các bên trong việc lập kế hoạch. Đây cũng là quy trình chung của các công ty tư nhân trong việc lập kế hoạch. Các công ty thường hoạt động linh hoạt hơn, đảm bảo tận dụng tối đa hiệu quả của nguồn lực. Sự tham gia của nhiều bên giúp cho bản kế hoạch được chi tiết và phù hợp với năng lực của công ty và các đơn vị chức năng nói riêng. Bên cạnh đó, căn cứ của việc lập kế hoạch được xác định khá rõ ràng và đầy đủ, làm cơ sở cho công tác lập kế hoạch. Những căn cứ đó được các ban chức năng nghiên cứu kĩ trước khi lập kế hoạch riêng cho mình. Quá trình theo dõi phân tích thị trường được thực hiện thường xuyên, theo dõi sự biến động của thị trường có những chiến lược kinh doanh hiệu quả và diều chỉnh kế hoạch phù hợp với thị trường, thị trường được đưa lên làm yếu tố hàng đầu, quan trọng nhất trong các căn cứ lập kế hoạch. Trong quá trình thực hiện có sự theo dõi, phản hồi từ các đơn vị về hình tình thực hiện, những khó khăn có thể gặp phải để có kế hoạch chỉ đạo và điều chỉnh hợp lí, linh hoạt với sự thay đổi của thị trường. Với quy trình kế hoạch có sự tham gia của các bên đảm bảo cho việc xây dựng được bản kế hoạch khoa học, khả thi đồng thời tạo điều kiện cho ban lãnh đạo dễ dàng quản lí hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 3.1.2 Nhược điểm Quy trình lập kế hoạch ở công ty vẫn còn có những mặt hạn chế: Vì không có phòng kế hoạch nên kế hoạch SXKD được tổng hợp từ các phòng chức năng, chưa có được sự đánh giá tổng quan trên cơ sở phân tích tổng hợp các thông tin mang đến từ các phòng. Chính vì vậy bản kế hoạch thiếu đi sự liên kết, thống nhất chặt chẽ giữa nhu cầu của thị trường và khả năng có thể đáp ứng dựa trên các nguồn lực hiện có của Công ty. Chưa có giai đoạn phân tích chiến lược. Vai trò của công tác này rất quan trọng, phân tích chiến lược giúp công ty chủ động nhận định tình hình, chủ động trước các diễn biến của môi trường bên ngoài và bên trong DN. Nó giúp công ty chủ động chuẩn bị sẵn sàng các phương án dự phòng trước những thay đổi không lường trước. Kế hoạch chiến lược còn là căn cứ quan trọng để Công ty lập nên kế hoạch SXKD hàng năm. Như vậy để có thể khắc phục những tồn tại trên thì Công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ kế hoạch có chuyên môn, đưa ra một quy trình lập kế hoạch phù hợp hợp hơn. 3.2. Đánh giá về nội dung của bản kế hoạch 3.2.1 Ưu điểm Các kế hoạch của công ty đã cơ bản đáp ứng được nhu cầu của công ty. Xây dựng kế hoạch về các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận tạo nên cái nhìn tổng quan về kết quả kì vọng trong năm tới. Xây dựng nên bản kế hoạch kinh doanh tổng thể xác định các chỉ tiêu cụ thể về số lượng sản phẩm, doanh thu cho từng loại sản phẩm, các chỉ tiêu này được xây dựng trên những căn cứ và những dự báo đầu kì. Kế hoạch này còn được xây dựng chi tiết cho từng tháng với các chỉ tiêu cụ thể về sản lượng, doanh thu, kế hoạch này được xây dựng trên những thông tin cụ thể về tình hình thị trường, năng lực sản xuất và những hợp đồng đã kí kết trong tháng. Chú trọng đến kế hoạch chỉ đạo sản xuất, thời hạn giao hàng, lập kế hoạch cho hoạt động sản xuất có thời gian giao hàng hoàn thành sớm hơn thời gian giao hàng để có thể kiểm tra, nghiệm thu trước khi bàn giao. 3.2.2 Nhược điểm Công ty không đưa ra bản kế hoạch chiến lược dài hạn về sản xuất kinh doanh để định hướng chung cho toàn bộ quá trình sản xuất chung của Công ty. Thời gian và tiến độ lập kế hoạch còn chậm, thường thì đến giữa tháng 1 của năm tới bản kế hoạch mới được xây dựng xong. Trên thực tế việc sản xuất của công ty một phần được sản xuất đại trà để bày bán trên thị trường tại các cửa hàng, các showroom của công ty, bộ phận hàng này khó xác định về số lượng và khả năng tiêu thụ. Có nhiều nguy cơ tồn đọng. Phần còn lại sản xuất thông qua các đơn hàng trong các tháng, phần này thì được lên kế hoạch cụ thể. Việc xây dựng kế hoạch tháng vẫn mang tính bị động. Thường thì khi có đơn hàng thì Công ty mới tiến hành lập kế hoạch. Kế hoạch công suất không được chú trọng trong quá trình lập kế hoạch sản xuất, thời gian cho máy móc sửa chữa, trùng tu không có. Nguyên nhân của các vấn đề này là do hoạt động kế hoạch sản xuất chưa được quan tâm một cách thích đáng, chi phí tài chính cho hoạt động này còn nhiều hạn chế, chưa có một đội ngũ chuyên sâu về hoạt động này. Công tác dự báo chưa hiệu quả, chưa phát huy được vai trò quan trọng của mình trong quá trình lập kế hoạch. 3.3. Đánh giá về phương pháp xây dựng các chỉ tiêu KH 3.3.1 Ưu điểm Như đã trình bày ở trên, phương pháp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch là phương pháp thống kê kinh nghiệm; phương pháp dự báo nhu cầu thị trường kết hợp với năng lực sản xuất của Công ty. Sự kết hợp hai phương pháp này có thể đảm bảo tính chính xác và phù hợp của các chỉ tiêu kế hoạch 3.3.2 Nhược điểm Với phương pháp thống kê kinh nghiệm, hạn chế ở đây chính là thời gian và quá trình hoạt động của Công ty. Mới thành lập cuối năm 2006, đến thời điểm hiện tại thì chưa thể khẳng định là Công ty đã có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là trong những năm qua nền kinh tế có nhiều biến động, kinh tế đi lên, rồi lại sụt giảm, thay đổi liên tục và khó đoán trước được. Với phương pháp dự báo nhu cầu thị trường: thị trường đã được quan tâm và chú trọng, song phương pháp phân tích và dự báo nhu cầu thì chưa có phương pháp rõ ràng, các kết quả phân tích còn chung chung. Vì vậy Công ty cần vạch ra cho mình một phương pháp, quy trình nghiên cứu rõ ràng, phù hợp và hiệu quả hơn. Việc sử dụng hai phương pháp trên vẫn còn mang tính rời rạc, chưa kết hợp một cách nhuần nhuyễn với nhau, khi lập một bản kế hoạch thì phải kết hợp các phương pháp để tận dụng những ưu điểm của các phương pháp. CHƯƠNG III CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG TY NỘI THẤT THIÊN VƯƠNG TINH 1. Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh 1.1. Những thuận lợi 1.1.1 Những cơ hội từ môi trường ngoài doanh nghiệp Thừa hưởng sự phát triển của khoa học công nghệ ứng dụng vào quá trình sản xuất cũng như quản lí. Đó là việc đưa máy móc thiết bị được nghiên cứu và sản xuất trên công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất, chế biến nhằm rút nhắn thời gian và tạo ra những sản phẩm đẹp, có chất lượng cao. Hiện nay máy móc thiết bị của công ty đang sử dụng là những sản phẩm mới được nhập khẩu tư nước ngoài về và hàng trong nước chất lượng cao. Công ty thường xuyên theo dõi để có kế hoạch tu sửa, nâng cấp, cũng như lựa chọn để thay thế máy móc cũ bằng máy móc thiết bị mới tạo ra năng suất lao động cao hơn. Việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình sản xuất cũng như quản lí giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng trao đổi thông tin giữa các phòng ban, giữa bộ phận sản xuất đến ban lãnh đạo của công ty và ngược lại thu nhận và truyền thông tin từ ban lãnh đạo đến các bộ phận, các đơn vị. Công ty đã tiến hành lắp đặt máy tính, máy điều khiển, sử dụng các phần mềm sẵn có và nghiên cứu các phần mềm mới trong sản xuất và điều hành. Việc sử dụng máy tính, internet và các phần mềm này giúp tiết kiệm thời gian và một khoản chi phí đáng kể. Việc Việt Nam gia nhập vào các tổ chức kinh tế trên thế giới và đặc biệt sự kiện gia nhập WTO vào cuối năm 2006 thực sự là đòn bẩy kinh tế mang đến những thuận lợi, cơ hội phát triển cho tất cả các DN kể cả công ty nội thất TVT. Việt Nam tham gia vào các tổ chức kinh tế tạo cơ hội cho công ty có cơ hội tiếp cận nhanh với công nghệ mới, học tập kinh nghiệm sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trên thế giới như: Ytalia, Singapore, Trung Quốc,… Tìm kiếm và tạo lập thị trường tiêu thụ sản phẩm tại các thị trường ngoài nước: Hiện nay thị trường Mỹ và EU đang là thị trường tiềm năng để xuất khẩu đồ gỗ nội thất. Liên minh châu Âu (EU) là thị trường tiêu thụ đồ nội thất lớn nhất thế giới và là thị trường xuất khẩu nội thất lớn thứ hai của Việt Nam. Kim ngạch xuất khẩu sản phẩm gỗ của Việt Nam vào thị trường EU trong năm 2008 đạt 791,8 triệu USD, tăng 25,1% so với năm 2007 và chiếm 28,3% tổng kim ngạch xuất khẩu sản phẩm gỗ của cả nước trong năm. Sự tăng trưởng về kim ngạch xuất khẩu vào thị trường EU đã mở ra một hướng phát triển mới, đầy triển vọng cho ngành hàng sản phẩm gỗ xuất khẩu của Việt Nam. Thị trường đồ gia dụng và trang trí gia đình tại Mỹ hiện có doanh số ước tính đến 273 tỷ USD, trong đó ba mặt hàng có thị phần cao nhất là đồ gỗ, ván sàn và tranh nghệ thuật - những mặt hàng mà VN đều có thế mạnh. Chỉ riêng đồ gỗ, doanh số tiêu thụ ở Mỹ năm 2008 lên đến gần 83 tỷ USD. Tuy nhiên, thị trường lớn nhưng không dễ thâm nhập. Thị trường Mỹ có nhiều phân khúc song vẫn có những phân khúc dành cho doanh nghiệp nhỏ và vừa. Doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam nên nhắm đến khả năng cung cấp những mặt hàng chuyên biệt. Điều này giúp doanh nghiệp có sự khác biệt so với công ty khác để không phải cạnh tranh về giá. Mặt khác, những mặt hàng chuyên biệt cũng thường có giá tốt hơn. Công ty nội thất Thiên Vương Tinh cũng đánh giá đây là những thị trường tiềm năng và đang tập trung khai thác. Cùng với việc tìm kiếm và tạo lập thị trường tiêu thụ ngoài nước, thì thị trường trong nước được công ty chú trọng khai thác và mở rộng, đây cũng là thị trường chính của công ty. Theo dự báo về kinh tế VIệt Nam giai đoạn 2009 – 2013 của EIU: Economist Intelligence Unit dự báo kinh tế Việt Nam sẽ vẫn tăng trưởng tốt trong vài thập kỷ tới.  Dân số : Kết quả đợt tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009 cho thấy: Dân số Việt Nam đạt 85,789 triệu người, đứng thứ 3 ở khu vực Đông Nam Á và thứ 14 trong số những nước đông dân nhất thế giới.  Dân số Việt Nam dự kiến tăng trưởng với tốc độ 1% năm từ năm 2009 đến hết 2013. Dân số Việt Nam năm 2013 sẽ là 90,4 triệu người từ mức 85,789 triệu người năm 2009. Dân số tại thành thị sẽ tiếp tục tăng cao bởi ngày một nhiều người ra thành phố tìm việc. Quá trình di dân này sẽ có xu hướng mua đồ nội thất hoặc trang trí đồ nội thất giá rẻ để tiết kiệm chi phí. Triển vọng kinh tế  Tăng trưởng GDP thực năm 2009 sẽ thấp nhất trong gần 2 thập kỷ và sau đó duy trì ở mức trung bình 6,5% từ năm 2010 đến hết năm 2013. Tuy nhiên EIU cho rằng có một số cản trở đối với hồi phục kinh tế. Các biện pháp cứu kinh tế trong năm 2008 và năm 2009 có thể khiến lạm phát tăng cao.  Cơ hội thị trường  Những cơ hội tại thị trường Việt Nam sẽ tăng dần cùng với tăng trưởng dân số và thu nhập dù mức tăng trưởng GDP/đầu người thấp tính theo chuẩn khu vực sẽ là cản trở đối với các cơ hội tiềm năng.  Tiêu dùng cá nhân giảm trong năm 2009 và sẽ hồi phục trở lại trong khoảng thời gian năm 2010 đến hết 2013. Thu nhập khả dụng giai đoạn 2010 đến hết 2013 tăng cao sẽ khiến nhu cầu hàng tiêu dùng tăng cao, đặc biệt là khi thị trường Việt Nam chưa phát triển hoàn toàn cho các loại hàng hóa đó.  Triển vọng dài hạn của kinh tế Việt Nam  Kinh tế Việt Nam sẽ vẫn tăng trưởng tốt trong vài thập kỷ tới, nguyên nhân chính là bởi lĩnh vực tư nhân phát triển tốt, cạnh tranh tăng lên, phân phối nguồn tài nguyên hiệu quả hơn. Cải cách kinh tế giúp chỉ số niềm tin nhà đầu tư nước ngoài cải thiện, FDI tăng trưởng, công nghệ và tính cạnh tranh lên cao hơn. EIU dự báo tăng trưởng GDP đầu người sẽ ở mức trung bình 3,9% trong năm 2009 đến 2030. Như vậy đánh giá chung là trong khoảng thời gian tới thì thị trường trong nước vẫn là một thị trường lớn và hứa hẹn sẽ mang lại những thành công cho Công ty khi tập trung khai thác thị trường này. Công ty đang phát triển, mở rộng, khẳng định được tên tuổi nên cũng tạo được những lợi thế từ phía nhà cung cấp nguyên vất liệu phục vụ cho quá trình sản xuất. Những điểm mạnh của công ty: Về thị trường và sản phẩm: Công ty chú trọng vào công tác Marketing về tìm hiểu thị trường, tận dụng và khai thác các cơ hội thị trường. Sử dụng các phương pháp điều tra, nghiên cứu, và dự báo thị trường trong nước cũng như ngoài nước nhằm tìm kiếm thị trường tiềm năng. Công ty chú trọng vào công tác nghiên cứu, thiết kế sản phẩm, mua bản quyến thiết kế nội thất nhằm đưa đến khách hàng những sản phẩm tốt nhất, mẫu mã đẹp, đặc sắc phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của từng nhóm khách hàng. Đồng thời Công ty có các dịch vụ tư vấn, thiết kế, lắp đặt trọn gói và các dịch vụ sau bán hàng như sửa chữa, đổi cũ lấy mới,.. Xây dựng và quảng bá thương hiệu , đưa danh tiếng, tên tuổi của công ty đến với khách hàng qua hệ thống các kênh thông tin như hội thảo, giới thiệu trực tiêp; quảng cáo qua mạng, xây dựng website riêng; giới thiệu gián tiếp thông qua các sản phẩm, các công trình Công ty đã thực hiện mà công ty đứng tên giao dịch; gián tiếp thông qua các đối tác của Công ty,… Sản xuất: Công ty có nhà máy chế biến gỗ với dây chuyền công nghệ hiện đại, nhà xưởng mới 100%, máy móc, thiết bị sản xuất đầu tư mới 100%, nhập từ Đài Loan, Hàn Quốc, và hàng trong nước chất lượng cao. Công ty có xưởng sản xuất đồ nội thất – TVT, Địa chỉ: 273 Ngõ 5 Khương Hạ - Thanh Xuân – Hà Nội. Nhiệm vụ chính là sản xuất các mặt hàng đồ nội thất theo đơn đặt hàng của phòng kinh doanh và Marketing hoặc sản xuất các mặt hàng nội thất đại trà tiêu thụ qua showroom trưng bày sản phẩm nội thất. Công ty có nhà máy sản xuất lâm sản, thủ công mỹ nghệ cao cấp và dịch vụ thương mại. Địa chỉ: Km 8 - Quốc Lộ 10 – xã Liên Bảo - huyện Vụ Bản - tỉnh Nam Định. Với tổng mức đầu tư 152 tỷ, nhà máy tiến hành sản xuất ra là veneer, đồ gỗ cao cấp và ván 3 ly trong đó 60% sản lượng sẽ được tiêu thụ trong nước với thị trường hiện có của Công ty. 40% sẽ được xuất khẩu sang thị trường Đức và Châu Âu. (Công ty đã ký kết hợp đồng bao tiêu tiêu thụ 40% khối lượng sản phẩm này với các đối tác tại Đức, Châu Âu) Cơ sở sản xuất đặt tại trung tâm Hà Nội và Nam Định thuận lợi cho việc nghiên cứu, mở rộng thị trường. Nhân sự sản xuất trình độ cao đáp ứng với nhu cầu thiết kế và hoàn thiện sản phẩm. Tính đến thời điểm 31/12/2009, tổng số lao động của Công ty là 512 lao động. Cơ cấu lao động theo trình độ được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty Trình độ Số lượng lao động Trình độ Đại học trở lên 48 Cao đẳng, Trung cấp 39 Công nhân kỹ thuật 295 Lao động phổ thông 130 Tổng 512 Nguồn: Phòng nhân sự Cơ cấu tài chính: Công ty đi hoạt động có hiệu quả nên có khả năng vay và thanh toán được các khoản nợ. Do tại Công ty sản xuất các mặt hàng nội thất đại trà tiêu thụ qua showroom trưng bày sản phẩm nội thất ít mà hầu hết là sản xuất theo đơn dặt hàng nên số lượng sản phẩm tồn kho ít. Số lượng sản phẩm này doanh nghiệp có các chính sách giới thiệu, giảm giá bán cho nhóm khách hàng có thu nhập thấp. Lãnh đạo và quản lý Ban lãnh đạo năng động, có sự định hướng đúng đắn và kinh nghiệm của đội ngũ lãnh đạo trong ngành công nghiệp chế biến và sản xuất gỗ nội thất. Công ty thiết lập các phần mềm quản lý nội bộ giúp cho quá trình hoạt động, quản lý, trao đổi thông tin diễn ra nhanh chóng, tiện lợi, đảm bảo bí mật và an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí. 1.2. Những khó khăn 1.2.1 Những thách thức từ môi trường bên ngoài Việc Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế thế giới đã mang lại những thuận lợi to lớn đối với Công ty nhưng cũng mang đến những thách thức Đó là việc gia tăng các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài bao gồm các công ty nước ngoài và cả những công ty Việt Nam chuyên phân phối các sản phẩm nhập khẩu. Các nhà sản xuất và phân phối đồ nội thất Việt Nam đã nhường phần lớn thị trường cho hàng ngoại. Hàng chủ yếu nhập từ Trung Quốc, một phần từ Hong Kong, Thái Lan. Nhãn hiệu nội thất lớn của Thái Lan SB, có hệ thống 200 cửa hàng tại nước mình, mở hai cửa hàng với quy mô trên 1.000m2 tại TP.HCM và Hà Nội. Thị trường SB nhắm tới là căn hộ trung và cao cấp, đối tượng chính là lớp người trẻ thành đạt. Tương tự, nhãn hiệu Kian từ Malaysia, đã có mặt trên 80 nước, đến mở cửa hàng tại Q.7 cũng nhắm vào những người trung lưu. Các thương hiệu hàng ngoại mới xuất hiện này nhắm thẳng vào thị phần lâu nay các doanh nghiệp trong nước gần như bỏ ngỏ. Đó là căn hộ và chung cư cao cấp. Với lực và vốn mạnh, họ đầu tư cửa hàng quy mô lớn, mẫu mã nhiều. Mẫu được làm theo nhiều chủ đề, mỗi chủ đề có kiểu dáng và màu sắc khác nhau. Thêm nữa, điểm mạnh của họ là có phong cách mới, màu sắc nhiều sắc độ và được sản xuất theo công nghệ tiên tiến. Sản phẩm có thể lắp ráp, được làm rời ra từng mảnh nên dễ dàng di chuyển trong không gian hẹp. Hàng nội thất Trung Quốc tuy ở xa – lại đang chiếm lĩnh thị trường bằng cả dịch vụ phục vụ bán hàng. Hiện trên thị trường ở TP.HCM, tính riêng về bàn ghế, giường tủ, hàng Trung Quốc phải chiếm 80 – 90%; Trên cả nước các siêu thị nội thất cũng như các phố chuyên bán nội thất, có thể thấy hàng Trung Quốc tràn ngập ; việc  nhập hàng Trung Quốc quá dễ, giá cả và mẫu mã đáp ứng đủ mọi nhu cầu từ thấp đến cao, thiết kế đẹp, hàng đồng đều và sắc sảo. Các nhà phân phối hàng nhập ngoại cho biết hàng nhập có nhiều mẫu mã đẹp và thay đổi liên tục. Giá của chúng cũng khá mềm. Bên cạnh đó, bán hàng nội thất nhập có lợi nhuận nhiều và quay vòng vốn nhanh hơn là tổ chức xưởng sản xuất hoặc chờ đợi hàng của các công ty trong nước. Việc Việt Nam gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế cũng làm cho yêu cầu về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, tạo ra những sự khác biệt cũng khắt khe hơn. Các đối thủ trong nước cũng nhiều, đó là các doanh nghiệp sản xuất, các doanh nhiệp chuyên phân phối hàng trong nước cũng như hàng nhập khẩu nước ngoài về, các làng nghề, các nhà xưởng nhỏ,… Các doanh nghiệp này đang chia dần thị phần của công ty tại một số thị trường. Hội nhập kinh tế thới giới kéo theo sự ảnh hưởng bất lợi của nền kinh tế thế giới. Đó là các cuộc khủng hoảng kinh tế, suy thoái kinh tế. Cuộc suy thoái kinh tế bắt đầu từ cuối năm 2008 đã ảnh hưởng gây ra những khó khăn cho các doanh nghiệp: thiếu vốn, quá trình sản xuất gián đoạn, hàng hóa sản xuất ra không tiêu thụ được. Một số doanh nghiệp đứng trước các nguy cơ phá sản. Khách hàng: Kinh tế phát triển, thu nhập tăng lên, cùng với sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp thì khách hàng tỏ ra là những người tiêu dùng thông minh hơn và có những đòi hỏi cao hơn về cả sản phẩm và dịch vụ. Xu hướng tiêu dùng thay đổi khá nhanh. Sản phẩm thay thế: Trong thị trường nội thất ngoài các sản phẩm từ gỗ, còn có các sản phẩm từ sắt, kim loại, thủy tinh, polime,… Các sản phẩm này cũng chiếm một thị phần đáng kể trên thị trường. 1.2.2 Những điểm yếu của công ty Thị trường và sản phẩm: Do mới thành lập nên công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động nghiên cứu thị trường. Công ty có phòng kinh doanh-Marketing song hoạt động marketing chưa thực sự hiệu quả. Thị phần vẫn còn nhỏ, chưa tạo lập được danh tiếng thực sự trên thị trường. Sản phẩm vẫn còn khá đồng nhất, chưa tạo được nét riêng, nét đặc sắc riêng có của công ty, sản phẩm ít phân biệt với sản phẩm của các công ty khác. Sản xuất: Đầu tư máy móc và công nghệ nhiều nhưng chưa sử dụng tối đa công suất gây dư thừa. Trong Công ty số lượng công nhân chưa qua đào tạo vẫn còn nhiều, tay nghề chưa cao, thiếu kinh nghiệm làm việc. Chưa tận dụng lợi thế thù lao. Hầu hết công nhân chỉ làm 1 ca 1 ngày trong khi ở các nước khác thì làm 2 hoặc 3 ca. Sản xuất sản phẩm cho nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, sản phẩm khác nhau nên chi phí sản xuất lớn. Cơ cấu tài chính: Do mới thànhlập nên nguồn vốn vay của Công ty vẫn chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn của công ty. Công ty cũng phải bỏ ra chi phí cho sự đầu tư lắp đặt trang thiết bị, xây dựng công trình, nhà xưởng,… chi phí đầu tư nghiên cứu lớn. Lãnh đạo và quản lý: Ban lãnh đạo thiếu kinh nghiệm làm việc, chưa có định hướng, tầm nhìn rõ ràng về tương lai dài hạn của doanh nghiệp. Định hướng phát triển của công ty Trong giai đoạn 2009 – 2012, mục tiêu chung của công ty là tập trung vào thị trường trong nước, thị trường hiện có của công ty dự kiến tiêu thụ khoảng 60% sản phẩm của công ty sản xuất ra. Tiếp tục tìm hiểu, khai thác thị trường nước ngoài, chủ yếu là thị trường EU. Trên cơ sở các mẫu mã hiện có tại Công ty và thị trường kết hợp với việc nghiên cứu xu hướng tiêu dùng của khách hàng, để phát triển các sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Chú trọng đặc biệt đến sản phẩm nội thất văn phòng. Nhóm khách hàng nhắm tới là các công ty, văn phòng ủy ban nhân dân các tỉnh và thành phố, khu công nghiệp và các nhà thầu xây dựng. Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất và đồng thời tiến hành liên kết với một số công ty lớn hoạt động cùng ngành nhằm đáp ứng sự đa dạng về nhu cầu sản phẩm cho những đơn hàng mà hiện tại Công ty chưa sản xuất được. Các giải pháp hoàn thiện quá trình lập kế hoạch tại công ty Các giải pháp về nguồn lực 3.1.1 Nâng cao năng lực cán bộ lập kế hoạch trong công ty Trong tất cả các yếu tố nguồn lực thì yếu tố con người luôn là quan trọng nhất, đầu tư phát triển con người chính là sự đầu tư phát triển bền vững. Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế trên thế giới, muốn biết được tình hình phát triển của một Công ty thì chỉ cần xem bản kế hoạch của công ty đó được lập như thế nào. Để có được một bản kế hoạch tốt, sát thực và khả thi thì cán bộ lập kế hoạch đóng vai trò rất lớn. Quan trọng nhất là ban lãnh đạo của Công ty nên có một cái nhìn đúng đắn nhất về vai trò của công tác lập kế hoạch đến sự tồn tại và phát triển của Công ty. Có tầm nhìn xa, trông rộng, có khả năng đưa ra những định hướng đúng đắn cho sự phát triển của công ty, phương châm hoạt động của Công ty trong suốt quá trình hoạt động. Như đã nêu ở trên trong công ty không có phòng kế hoạch tổng hợp, các kế hoạch được thực hiện là do chính các nhân viên thuộc các phòng ban tự xây dựng nên, sau đó phòng thiết kế tổng hợp lại để xây dựng kế hoạch tổng thể với việc lập như vậy thì mỗi phòng ban có một cái nhìn sát thực về chính đơn vị của mình mà không có được cái nhìn, sự đánh giá tổng quan về tất cả mọi mặt trong công ty. Theo đề xuất của cá nhân tôi thì Công ty nên lập thêm phòng kế hoạch tổng hợp với đội ngũ cán bộ kế hoạch có chuyên môn và năng lực thực sự cần thiết đảm bảo cho công tác lập KH. Công ty nên có các phương án để lựa chọn nhân viên cho phòng kế hoạch sao cho có hiệu quả nhất: Đó là những người có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hóa trong DN,có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyên gia ở các chuyên môn chức năng khác như: tài chính, hành chính, marketing và các lĩnh vực khác, có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh, có kinh nghiệm lãnh đạo,... Công ty nên có các biện pháp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ kế hoạch như: Cử cán bộ đi học các lớp đào tạo về ngiệp vụ kế hoạch, mời các chuyên gia kế hoạch về truyền đạt kinh nghiệm, hỗ trợ sách báo,… Một thực tế nữa ở công ty nội thất TVT nữa đó là việc lập kế hoạch tại các phòng ban cũng do hầu hết các nhân viên tại các phòng ban cùng nhau đánh giá và xây dựng. Với cách làm này ưu điểm của nó là mỗi thành viên đều có trách nhiệm tham gia và đóng góp ý kiến vào bản kế hoạch, nhưng mặt khác thì nó tốn rất nhiều thời gian và chi phí cho hoạt động này trong khi Công ty thì đang ngày được mở rộng về quy mô hoạt động, số lượng nhân viên cũng được tăng lên để phục vụ cho nhu cầu mở rộng quy mô. Vì thế tại các phòng ban cũng nên có những cán bộ chuyên phụ trách về công tác lập kế hoạch này. Đối với các cán bộ thuộc các phòng ban này thì Công ty có thể tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn, trung hạn nhằm bồi dưỡng về công tác kế hoạch giúp họ có thêm kiến thức về công tác lập kế hoạch từ đó có thể tham gia nhiều hơn cùng với cán bộ chuyên viên phòng kế hoạch tổng hợp hoàn thành công tác lập kế hoạch của công ty. Giải pháp về cơ sở vật chất Môi trường làm việc và cơ sở vật chất phục vụ cho công tác lập kế hoạch cũng cần được chú ý. Tạo môi trường làm việc thân thiện, hình thành thói quen làm việc năng động, ý thức trách nhiệm, khả năng làm việc theo nhóm cũng có tác dụng hiệu quả đến kết quả kinh doanh cũng như kết quả của công tác lập kế hoạch. Mua sắm và cung cấp thêm các thiết bị hỗ trợ cho công tác lập kế hoạch như máy tính, các phần mềm hỗ trợ thông minh trong công tác dự báo nhu cầu thị trường, làm cơ sở cho công tác lập kế hoạch. Khi có đủ các phương tiện về cơ sở vật chất, kỹ thuật sẽ tạo điều kiện tốt nhất cho việc lập kế hoạch. 3.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình lập kế hoạch của công ty Một trong những hạn chế của quy trình lập kế hoạch là chưa có giai đoạn phân tích và lập kế hoạch chiến lược. Xây dựng kế hoạch chiến lược thực tế có thể giúp doanh nghiệp tập trung vào mục tiêu trong nhiều năm, chiến thuật nào cần triển khai và triển khai thế nào để đạt được mục tiêu. Kế hoạch chiến lược cần được sử dụng như là khuôn mẫu hướng dẫn quá trình đưa ra quyết định, từ cấp cao nhất tới thấp nhất trong doanh nghiệp. CEO có thể sử dụng bản kế hoạch này để đưa ra quyết định về định hướng phát triển kinh doanh, sát nhập và tuyển dụng nhân sự. Dựa trên kế hoạch, cấp quản lí sẽ thiết lập ưu tiên cho những nhiệm vụ cần được triển khai để đạt mục tiêu của bộ phận, và để gắn kết với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đồng thời, mỗi nhân viên cũng cần nắm rõ kế hoạch (hay một phần của chúng) nhằm nhận thức rõ hơn những mục tiêu cá nhân và biết vai trò của mình ở đâu trong toàn bộ kế hoạch. Ngoài ra phân tích và lập kế hoạch chiến lược giúp doanh nghiệp tránh được các nguy cơ:  Nguy cơ phản ứng thụ động trước sự thay đổi của thị trường. Nhờ các nỗ lực phân tích tình hình thị trường thường xuyên và tư duy linh hoạt, hoạch định chiến lược có thể giúp các doanh nghiệp nhận thức rằng các khả năng hành động của họ luôn sẵn sang trước sự thay đổi của thị trường, đồng thời khuyến khích họ chuẩn bị tinh thần chủ động tấn công trong cạnh tranh; Nguy cơ bị mất cân bằng trong sự phát triển của doanh nghiệp. nếu không có một quy trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp có thể bỏ qua một yếu tố quan trọng nào đó (sự thay đổi của thị trường hoặc công nghệ, khả năng tài trợ, v.v…) và điều này có thể dẫn đến việc phải chấm dứt hoạt động đột ngột (mất khả năng thanh toán, sản phẩm bị thay thế) hay làm đảo lộn quá trình tăng trưởng của doanh nghiệp (công nghệ thay đổi, không giữ được khách hàng v.v…). Các bước để tiến hành phân tích chiến lược: Phân tích môi trường Một trong những phương pháp hiểu quả khi phân tích môi trường kinh doanh là dùng ma trận SWOT (mô hình Strengths - điểm mạnh, Weaknesses - điểm yếu, Opportunities - cơ hội và Threat - thách thức). Đây là mô hình rất phổ biến , đặc biệt khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội Thách thức Phân tích những vấn đề nội bộ của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến phát triển của tổ chức Giai đoạn này áp dụng vào công ty chính là công đoạn như phần 1. Những thuận lợi và khó khăn tôi đã xây dựng ở trên. Khi đưa vào ma trận chúng ta sẽ tiến hành lọc thông tin theo một trật tự ngắn gọn, dễ hiểu và dễ xử lí hơn. Cụ thể là: Điểm mạnh Tìm hiểu thị trường, xây dựng được thị phần Sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp, dịch vụ tốt Xây dựng và quảng bá thượng hiệu Máy móc, nhà xưởng mới, quy trình công nghệ hiện đại Cơ sở sản xuất đáp ứng nhu cầu, vị trí thuận lợi Nhân sự có trình độ cao Có khả năng vay và thanh toán các khoản nợ Tồn kho ít Ban lãnh đạo năng động Có phần mềm quản lí hiệu quả Điểm yếu Chưa có kinh nghiệm nghiên cứu thị trường Chưa tạo nên được nét riêng biệt Thương hiệu chưa được biết đến nhiều Dư thừa công suất Nhân sự chưa qua đào tạo còn chiếm tỉ lệ cao, chưa có lợi thế thù lao Các khoản nợ còn lớn Thiếu kinh nghiệm Chưa có định hướng, tầm nhìn rõ ràng trong tương lai. Cơ hội Tìm và khai thác được thị trường mới thị trường nước ngoài Mở rộng, củng cố thị thị trường trong nước Tạo được áp lực về phía nhà cung cấp nguyên vật liệu Thách thức Khách hàng đòi hỏi cao hơn Đối thủ cạnh tranh gia tăng Sản phẩm thay thế như sản phẩm từ kim loại, hợp chất, polime,... Xây dựng các phương án chiến lược Sau khi xây dựng ma trận SWOT, công ty sẽ xem xét, đánh giá từ đó đưa ra các phương án chiến lược phù hợp, có thể là phát huy điểm mạnh để nắm bắt cơ hội, khắc phục điểm yếu để vượt qua khó khăn,… Trên cơ sở phân tích các yếu tố một cách khách quan, cụ thể Công ty sẽ đưa ra chiến lược khách quan và hiệu quả nhất. Lựa chọn phương án chiến lược: Sau khi đã xây dựng được các phương án chiến lược, công ty sẽ lựa chọn phương án tối ưu nhất, thích hợp nhất với mục tiêu ưu tiên nhất của Công ty. Đây phải là phương án phù hợp với năng lực hiện tại của công ty và phù hợp với tình hình thị trường mang lại hiệu quả nhất. Kết quả của xây dựng kế hoạch chiến lược chúng ta sẽ định hình được những giá trị, sứ mệnh, mục tiêu cần đạt được. Kế hoạch chiến lược đã được xây dựng thì phải vận dụng nó vào hoạt động của doanh nghiệp. chúng ta sẽ áp dụng quy trình cascading: Cascading là quy trình vận dụng kế hoạch chiến lược vào trong hoạt động của doanh nghiệp và được sử dụng để đưa ra những quyết định, đồng thời cũng giúp nhân viên nhận thấy ý nghĩa công việc của họ. Kĩ thuật cascading có thể áp dụng cho công ty dù chỉ có 2 hay 200 hay 20.000 nhân viên.  Nó phù hợp với đặc điểm tình hình của Công ty nội thất TVT. Đây là cách triển khai kĩ thuật này. Giả định rằng bản kế hoạch chiến lược đã được xây dựng hoàn chỉnh và định hình được những giá trị, sứ mệnh, mục tiêu cần đạt được trong 5 năm tới. Bước kế tiếp là triển khai kế hoạch này xuống các cấp quản lý trung gian, bao gồm trưởng các phòng ban và bộ phận. Từng trưởng phòng ban hay bộ phận sẽ tham gia vào quy trình này và được giải thích cặn kẽ về kế hoạch cũng như những định hướng phát triển của doanh nghiệp và những nhân tố quan trọng góp phần vào sự phát triển. Sau đó, trưởng các phòng ban sẽ sử dụng thông tin và dữ liệu từ bản kế hoạch tổng thể và xây dựng cho bộ phận mình một kế hoạch riêng nhưng phải theo định hướng kế hoạch chung của cả doanh nghiệp. Trưởng các phòng ban sẽ tiếp tục phổ biến kế hoạch cho cấp dưới của mình, là quản lí bộ phận. Quy trình này sẽ tiếp tục tới khi thông tin được truyền tải tới cấp thấp nhất trong doanh nghiệp. Tại cấp thấp nhất này, quy trình cascading sẽ được liên kết với những mục tiêu cụ thể của từng nhân viên trong giai đoạn sắp tới. Do đó, cuối quy trình cascading, mục tiêu của các nhân viên sẽ gắn kết với mục tiêu của bộ phận, bộ phận sẽ gắn kết với phòng ban, và phòng ban sẽ gắn kết với toàn bộ doanh nghiệp.Cách làm này sẽ giúp toàn thể nhân viên hướng về một mục tiêu chung và duy nhất. Cũng sẽ là một thiếu sót nếu chỉ tập trung quy trình cascading vào mục tiêu của doanh nghiệp. Từng cá nhân trong doanh nghiệp, dù ở cấp thấp nhất hay cao nhất, cần hiểu rõ những vấn đề nào là quan trọng, vấn đề nào cần ưu tiên sử lí trước, tại sao từng mục tiêu nhỏ của họ lại tạo ra sự thành công của bộ phận, phòng ban và cả doanh nghiệp. Một phần quan trọng của quá trình cascading là chữ “TẠI SAO”. Tại sao mõi nhân viên cần có những mục tiêu cụ thể? Tại sao chúng lại quan trọng?Quy trình cascading đưa mọi người lên cùng một con thuyền. Nếu chỉ triển khai kĩ thuật cascading, những giá trị thu lại sẽ rất hạn chế. Cấp quản trị, quản lí, giám sát cần phải luôn giữ cho kế hoạch “tồn tại’ bằng cách a) đưa ra quyết định dựa trên kế hoạch (giá trị, sứ mệnh, mục tiêu) b) đồng thời, họ cần cho đồng nghiệp và nhân viên hiểu rằng tất cả những quyết định đều dựa trên kế hoạch. Vế (b) quan trọng hơn. Nó khẳng định giá trị và tầm quan trọng của kế hoạch vì nó đề cập tới  người đưa ra quyết định. Khi việc đưa ra quyết định không dựa vào kế hoạch, hay sự liên quan giữa kế hoạch và quyết định đưa ra không được giải thích cặn kẽ, bản kế hoạch sẽ sớm đi vào quên lãng hay sẽ bị cho là việc xây dựng kế hoạch chiến lược chỉ là bài tập và chẳng liên quan gì tới họ. Nhân viên sẽ không đánh giá cao bản kế hoạch này. Mô hình quy trình mới: Hình 3.1: Sơ đồ quy trình lập kế hoạch mới Phân tích chiến lược Lập kế hoạch chiến lược Dự thảo kế hoạch sản xuất kinh doanh tổng thể Thu thập, tổng hợp ý kiến thông tin từ các phòng ban trong công ty, hiệu chỉnh kế hoạch Kế hoạch điều chỉnh Triển khai thực hiện kế hoạch, kiểm tra thực hiện Phê duyệt Lãnh đạo công ty bổ sung, hoàn thiện bản kế hoạch Phòng kế hoạch tổng hợp Phòng kế hoạch tổng hợp Các phòng ban Phòng kế hoạch tổng hợp HĐQT Giám đốc và ban kiểm soát Phòng kế hoạch tổng hợp Phối hợp với các đơn vị Giải pháp hoàn thiện nội dung của bản kế hoạch Sau khi xây dựng được kế hoạch chiến lược, căn cứ vào đó phòng kế hoạch tổng hợp và các phòng ban trong Công ty sẽ xây dựng bản kế hoạch sản xuất tổng thể theo quy trình đã xây dựng ở trên. Để đảm bảo kế hoạch được xây dựng nhanh chóng, đúng thời gian thì quá trình lập kế hoạch cũng phải lên kế hoạch công việc, dự định thời gian dành cho việc lập kế hoạch sẽ làm trong bao nhiêu ngày, phần công việc phải làm của từng ngày. Có sự thống nhất của các cấp theo chiến lược đã được định trước của Công ty. Công ty nên xây dựng kế hoạch kiểm tra, phát hiện, sửa chữa máy móc hư hỏng, hoặc có phương án thay thế. Một bản kế hoạch mang tính chỉ đạo, chủ động, sát thực thì công tác tìm hiểu thị trường, dự báo khả năng tiêu thụ của Công ty phải mang tính chính xác cao. Quá trình này sẽ được làm rõ hơn ở phần sau. 3.4. Giải pháp hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch 3.4.1 Phương pháp dự báo Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh muốn có hiệu quả thì đều phải dựa trên những tiên đoán về quy mô, xu hướng biến đổi của cầu thị trường Vì vậy, dự báo tốt trở thành yếu tố then chốt đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Ngược lại, dự báo tồi dẫn đến tình trạng dự trữ quá mức, hoặc mất cơ hội gia tăng doanh số, lợi nhuận kinh doanh giảm sút. Dự báo là một công việc rất khó khăn vì có quá nhiều tác nhân, lực lượng mà một doanh nghiệp cá biệt không thể kiểm soát và lường hết được. Để hạn chế tối đa những sai sót trong dự báo, Công ty nên sử dụng quy trình ba giai đoạn: dự báo vĩ mô, dự báo ngành, và tiếp theo là dự báo mức tiêu thụ của Công ty. Dự báo vĩ mô được thực hiện dựa trên các dự báo về tình trạng lạm phát, tình trạng thất nghiệp, lãi suất, chi tiêu của người tiêu dùng, đầu tư kinh doanh, cán cân thanh toán,… Dự báo mức tiêu thụ ngành, các số liệu vĩ mô sẽ được cùng với các dữ kiện gắn với môi trường ngành.Tiếp sau đó, Công ty sẽ suy ra mức tiêu thụ của mình dựa vào thị phần mục tiêu mà công ty theo đuổi. Để dự báo được cầu tương lai Công ty có thể sử dụng các phương pháp sau: Thăm dò ý định người mua: Bằng phiếu điều tra, phỏng vấn, xác định xác suất mua, tình cảm và mức độ tín nhiệm của người tiêu dùng, Công ty có thể tiên đoàn được mức tiêu thụ của mình trong tương lai. Để đảm bảo tính chính xác của các kết quả dự báo, phương pháp này phải được những người có chuyên môn nghiên cứu marketing đảm nhận. Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng: Công ty có thể yêu cầu các đại diện bán hàng ước tính xem những khách hàng hiện có và tương lai sẽ mua bao nhiêu bao nhiêu sản phẩm của Công ty theo từng chủng loại thuộc phạm vi phân phối của các đại diện bán hàng. Phòng kinh doanh tiếp cận khách hàng, ước tính số lượng đơn hàng có thể kí kết, thực hiện được. Các phương pháp khác: để có số liệu dự báo, Công ty còn có thể thu thập từ các nguồn như: các chuyên gia, các Hiệp hội thương mại, người cung ứng, hoặc mua số liệu dự báo của các doanh nghiệp làm dịch vụ cung cấp thông tin và tư vấn. Trong dự báo, các phương pháp của phân tích thống kê, các mô hình toán học, luôn được coi là những công cụ quan trọng. 3.4.2 Phương pháp phân tích thị trường Thị trường vừa là điểm bắt đầu của quá trình sản xuất kinh doanh cũng là nơi đánh giá kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh đó. Từ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu thị trường doanh nghiệp xác định được khách hàng của mình là ai, họ cần cái gì? Doanh nghiệp nên sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào?( bao gồm sản phẩm gì?, chất lượng, mẫu mã,bao gói,…?) Làm thế nào để sản phẩm đến được với tay khách hàng? Nghiên cứu thị trường cho phép doanh nghiệp nắm bắt được những thay đổi của thị trường để có các chính sách, các chiến lược cho thích ứng với sự thay đổi đó. Doanh nghiệp cần phải giữ được thị trường hiện tại đồng thời phải nghiên cứu để mở rộng thêm thị trường tiềm năng. Mọi kế hoạch kinh doanh đều phải trải qua bước phân tích thị trường, phân tích thị trường là một trong những lí do đầu tiên và quan trọng nhất của kế hoạch kinh doanh. Phân tích thị trường cần bao hàm các nội dung cơ bản sau: Tìm kiếm thông tin thị trường Công ty tìm hiểu các thông tin của thị trường bao gồm thông tin về khách hàng, thông tin về sản phẩm, thông tin về nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh, thông tin về xu thế thị trường, xu thế kinh tế. Các thông tin này Công ty có thể tìm kiếm qua các Website, các cơ quan chuyên phân tích nghiên cứu thị trường. Công ty cũng có thể tìm kiếm thông tin từ những số liệu thống kê, các kết quả khảo sát của công ty. Ví dụ công ty có thể phát phiếu tham dò, bảng hỏi tới khách hàng để tìm hiểu về nhu cầu cũng như khả năng mua sắm của khách hàng. Đó là kiểu cách, mẫu mã sản phẩm, số lượng và những yêu cầu về dịch vụ bán hàng và sau bán hàng. Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm nhỏ hơn trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn và các đặc điểm trong hành vi. Đối với Công ty ngành nghề kinh doanh là nội thất thì có nhiều cách để phân đoạn thị trường: phân đoạn theo phong cách, phân đoạn theo phòng, phân đoạn theo nhân khẩu học,… Phân đoạn theo loại phòng: các nhà kinh doanh, phân phối đồ nội thất có xu hướng bố trí các sản phẩm theo từng phòng để người mua dễ hình dung sản phẩm khi đi cùng bộ sẽ như thế nào. Phân đoạn theo phong cách:  Những khu vực có phong cách sống khác nhau thì phong cách sử dụng ở từng khu vực cũng khác nhau Phân đoạn theo nhân khẩu học. Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học Công ty sẽ chia khách hàng thành các nhóm căn cứ vào giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, quy mô gia đình, tình trạng hôn nhân,… Công ty nên sử dụng kết hợp nhiều tiêu thức thuộc nhân khẩu học, qua đó Công ty sẽ xác định được chính xác hơn nhu cầu cũng như khả năng tiêu dùng của các nhóm khách hàng cũng như của cả đoạn thị trường. Tùy vào các thị trường khác nhau mà Công ty nên chọn cách phân đoạn cho hợp lý Ví dụ thị trường nội thất EU có thể phân đoạn theo nhân khẩu học như sau: Quy mô dân số: Theo thống kê của Eurostat, năm 2009 số dân sinh sống tại 27 nước EU sẽ khoảng 500 triệu người, dự kiến năm 2020 là 514 triệu và năm 2035 là 521 triệu. Tuy nhiên, tới năm 2060, con số này sẽ rút xuống còn 506 triệu người. Cơ cấu độ tuổi: Châu Âu đang bước vào giai đoạn dân số già tăng mạnh. Hiện tượng này tác động lên hầu hết các nước EU là kết quả của 3 yếu tố sau: tỷ lệ sinh rất thấp, tuổi thọ tăng và những người thuộc thế hệ 'baby-boomers' cũng đang dần đến tuổi nghỉ hưu. Năm 2008, chỉ có 15,7% dân số khối EU-27 là thuộc độ tuổi dưới 15, giảm 17,3% so với năm 2000. Tỷ lệ nhóm người thuộc độ tuổi lao động (15-64) vẫn duy trì ở mức 67%, trong khi đó nhóm người trên 64 tuổi đã tăng từ 15,6% lên 17%, đặc biệt là số người trên 80 tuổi thì tăng rất nhanh. (theo thống kê của Eurostat). Nhóm người nghỉ hưu sẽ tăng nhanh trong thời gian tới nhất là khi những người thuộc thế hệ 'baby-boomer' - những người sinh ra sau chiến tranh thế giới thứ 2 - đang dần bước sang tuổi 65. Xã hội EU với nhiều người lớn tuổi tuy thế lại mang tới những cơ hội phát triển mới cho các nhà xuất khẩu từ các nước đang phát triển. Nhóm người cao tuổi đã tạo nên một phân đoạn mới, không chỉ bởi sự gia tăng về số người mà còn bởi sức mua khá mạnh của họ. Họ có khá nhiều thời gian rảnh rỗi nên họ rất chăm chút đến ngội nhà và sở thích của mình. Hình thành các hộ gia đình - Nhiều hộ đình mới được hình thành là một động lực quan trọng cho thị trường nội thất và phụ kiện trang trí phát triển. Tuy nhiên, Eurostat cho biết tiềm năm trong thời gian tới là không ổn đinh. Năm 2003, tại 27 nước EU có tổng số 188 triệu hộ gia đình. Tiếp đó trong giai đoạn từ 2003 đến 2006, con số này đã tăng lên 195,6 triệu, tức là chỉ tăng với tốc độ 4%/năm. Mặc dù số hộ gia đình tăng lên, nhưng do tỷ lệ ly hôn tăng còn tỷ lệ kết hôn lại giảm khiến cho quy mô các hộ gia đình ngày càng nhỏ đi vì người dân có ít con cái hơn hoặc có nhiều người sống độc thân hơn. Năm 1982, trung bình ở EU có khoảng 2,8 người/ 1 hộ gia đình; năm 2005 giảm xuống còn 2,6 người/1 hộ gia đình. Tại Nam châu Âu, quy mô một hộ gia đình lớn hơn so với mức trung bình; Tây Ban Nha và Bồ Đào Nha trung bình là 2,9 - 3 người/1 hộ gia đình. Dự báo số hộ gia đình tại EU trong thời gian tới sẽ tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng dân số. Tỷ lệ kết hôn - Theo số liệu của Euromonitor 2009, số người kết hôn cũng là một động lực quan trọng tác động tới doanh số bán hàng các loại đồ nội thất và phụ kiện trang trí vì rất nhiều người tại EU coi đây là những món quà cưới có ý nghĩa. Tuy nhiên, tỷ lệ kết hôn tại EU đang có xu hướng giảm xuống trong khi số người sống thử hoặc độc thân ngày càng gia tăng. Ngoài ra, khá nhiều người lại không kết hôn cho đến khi họ trưởng thành hơn. Xu hướng này đã phần nào tác động lên thị trường nội thất và phụ kiện trang trí nội thất vì những người kết hôn muộn thường đã có căn hộ tươm tất vì thế họ không lựa chọn nội thất trang trí làm quà mừng cưới nữa. Tình hình nhập cư - Số người nhập cư vào EU cao hơn nhiều so với số người di cư và theo thống kê thì 5% dân số của 27 nước EU là dân nhập cư. Những người này thường có thu nhập thấp hơn dân bản địa, nên họ có xu hướng mua những đồ nội thất và phụ kiện trang trí nội thất giá rẻ hoặc những mặt hàng phù hợp với nền văn hóa của họ. Số đông dân nhập cư đến từ châu Á, Trung Đông và châu Phi; và những mặt hàng thể hiện nền văn hóa của họ được tiêu thụ khá nhiều. Ngoài ra, do dân châu Âu gốc bắt đầu ưa chuộng đồ nội thất phản ánh các nền văn hóa khác nên đồ nội thất của châu Á, Trung Đông và châu Phi càng có cơ hội phát triển hơn. Xác định sản phẩm: bao gồm loại hàng, mẫu mã, màu sắc,… Tùy vào nhu cầu của khách hàng mà Công ty thiết kế sản phẩm sao cho phù hợp. Luôn xác định rằng sản xuất cái khách hàng cần chứ không phải sản xuất cái mình có. Công ty cần tăng cường năng lực thiết kế để có thể cung cấp mẫu mã, kiểu dáng phong phú, đáp ứng thị hiếu thay đổi khá nhanh và khá khác biệt của người tiêu dùng.  Ví dụ như, các nước Trung Đông thích chạm trổ hoa văn lòe loẹt, sơn son thếp vàng, rất cải lương nữa là khác. Khách hàng các nước Châu Âu lại mê chạm trổ thủ công, khách hàng Nhật lại khá đơn giản về kiểu dáng lẫn màu sắc: gỗ tự nhiên phối với Inox. Người Mỹ cũng ngày càng thích đồ gỗ theo phong cách hiện đại. Chẳng hạn, trước đây bộ sofa chạm trổ hoa văn cầu kỳ được ưa chuộng nhưng bây giờ thì số người sử dụng mặt hàng này ít đi,… Nhu cầu của khách hàng thành thị và nông thôn khác nhau, nhu cầu của người có thu nhập cao khác với người có thu nhập thấp nên sản phẩm cũng phải thiết kế khác nhau. Xây dựng thương hiệu, quảng bá hình ảnh Công ty xác định rằng thương hiệu là một tài sản quý giá đối với việc hình thành và phát triển của Công ty.Ngày nay trong giá trị của một sản phẩm thì giá trị thực tế của sản phẩm chỉ đóng góp 30%, trong khi giá trị thương hiệu chiếm đến 70%. Do đó, hoạt động quảng bá thương hiệu tại Công ty Cổ phần Tập đoàn TVT cần phải được chú trọng nhằm tạo dựng thương hiệu Việt mạnh với sứ mạng phát triển để đóng góp cho lợi ích xã hội cho cộng đồng. Công ty nên xây dựng các hoạt động Marketing nhằm quảng bá thương hiệu của mình thông qua các chương trình xúc tiến quảng cáo, khai thác mở rộng phát triển thị trường. KẾT LUẬN Trong cơ chế thị trường hiện nay khi mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra ngày càng khốc liệt thì công tác thực hiện kế hoạch đóng một vai trò vô cùng quan trọng đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Ngay từ khi thành lập Công ty nội thất Thiên Vương Tinh đã không ngừng đầu tư vốn, các dây truyền sản xuất mới, công nghệ mới, tổ chức xắp xếp lại sản xuất, đào tạo bồi dưỡng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Từ đó công ty đã đạt được những kết quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, không những giúp công ty tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường, thu được lợi nhuận. Qua tìm hiểu thực tế các hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm... tại Công ty kết hợp với những kiến thức lý luận về công tác lập kế hoạch được học và nghiên cứu trong trường Đại học tôi đã nghiên cứu và viết nên chuyên đề này. Qua chuyên đề tôi có đi phân tích về thực trạng công tác lập kế hoạch SXKD tại Công ty nội thất Thiên Vương Tinh và mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác này. Tôi hy vọng chuyên đề này sẽ giải quyết được những khó khăn mà công ty đang gặp phải và được Công ty nghiên cứu ứng dụng trong thực tế, góp phần giúp Công ty không ngừng phát triển hơn nữa, đóng góp vào công cuộc xây dựng đất nước ngày càng văn minh giàu mạnh. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Kế hoạch kinh doanh. Th.S Bùi Đức Tuân NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển. PGS. TS Ngô Thắng Lợi NXB Đại học kinh tế Quốc Dân Sách MBA về Marketing NXB Trẻ Giáo trình chiến lược kinh doanh NXB Đại học kinh tế Quốc Dân Hồ sơ năng lực của Công ty Thiên Vương Tinh Báo cáo kết quả kinh doanh, các tài liệu liên quan đến công tác lập kế hoạch Website của Công ty nội thất Thiên Vương Tinh Website của cục xúc tiến thương mại, cục điều tra dân số Tạp chí Doanh nghiệp và Hội nhập Website của Trung Tâm quảng cáo và dịch vụ truyền hình TVAD,… MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh trong 4 năm 31 Bảng 2.2. Kế hoạch kết quả hoạt động kinh doanh 41 Bảng2.3: Biểu kế hoạch sản xuất tổng thể của công ty 41 Bảng 2.4: Phiếu yêu cầu sản xuất 42 Bảng 2.5 Biểu mẫu kế hoạch giao hàng của công ty 42 Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của công ty 52 Biểu đồ 2.1: Giá trị doanh thu của công ty qua các năm 32 Biểu đồ 2.2: Lợi nhuận trước thuế của công ty qua các năm 33 Hình 1.1: Quy trình kế hoạch hóa PDCA 7 Hình 1.2 Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa 12 Hình 1.3 Các bước soạn lập kế hoạch 13 Hình1.4 Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong DN 15 Hình 2.1: Quy trình soạn lập kế hoạch ở công ty nội thất Thiên Vương Tinh 36 Hình 3.1: Sơ đồ quy trình lập kế hoạch mới 61 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT KH: Kế hoạch SXKD: Sản xuất kinh doanh DN: Doanh nghiệp SWOT: Strenghths – Weaknesses – Opportunities – Theart EU: Liên minh châu Âu EUI: Economist Intelligence Unit LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo – Thạc sỹ Bùi Thị Thanh Huyền đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài, đồng thời tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty nội thất Thiên Vương Tinh nơi tôi thực tập, đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành chuyên đề này. Hà Nội, ngày….. tháng….. năm….. Sinh viên thực hiện Đinh Thị Tuyết CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do -Hạnh phúc LỜI CAM ĐOAN Tên tôi là : Đinh Thị Tuyết Lớp : Kế hoạch 48A Trường : Đại học Kinh tế quốc dân Tôi xin cam đoan chuyên đề tốt nghiệp với đề tài: " Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh tại công ty nội thất Thiên Vương Tinh" là một công trình nghiên cứu, nỗ lực của bản thân tôi trong suốt thời gian thực tập cùng với sự hướng dẫn, chỉ bảo của cô giáo TH.S Bùi Thị Thanh Huyền và các cô chú tại công ty nội thất Thiên Vương Tinh. Những thông tin và sô liệu được sử dụng trong bài là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Hà Nội, ngày tháng 5 năm 2010 Sinh viên NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………