Đề tài Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu

LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực tập và thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự quan tâm, hướng dẫn tận tình của các thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, tập thể cán bộ phòng kinh doanh thị trường – công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu, và sự đóng góp chân thành của các bạn. Tôi xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc tới thầy giáo ThS. Vũ Cương và tập thể thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều để thực hiện đề tài này. Đồng thời, tôi cũng xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Minh Hiếu và tập thể các cán bộ phòng kinh doanh thị trường đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập vừa qua. Mặc dù đã rất lỗ lực cố gắng song kinh nghiệm bản thân có hạn, thời gian không cho phép và cũng bước đầu làm quen với công tác nghiên cứu khoa học nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đựơc sự đóng góp, hướng dẫn của thầy cô giáo để đề tài hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC Chương I: Lý thuyết chung về lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp 1 I. Tổng quan về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp . 1 1. Khái niệm chung về kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 1 2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp . 3 II. Kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 5 1. Khái niệm kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 5 2. Vai trò kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 6 3.Quy trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp 7 4. Nội dung và phương pháp cơ bản của một kế hoạch sản xuất . 9 4.1 Kế hoạch năng lực sản xuất 9 4.1.1 Xác định công suất 10 4.1.2 Dự báo nhu cầu sử dụng công thức 10 4.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể (kế hoạch SXTT) . 13 4.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất . 16 4.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất . 16 4.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất . 18 III. Đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo và ảnh hưởng của nó tới kế hoạch sản xuất 21 1. Đặc điểm của ngành bánh kẹo . 21 2. Đặc điểm nguyên vật liệu . 23 3. Đặc điểm về chi phí sản xuất . 24 VI. Các điều kiện lậpkế hoạch 24 1. Năng lực cán bộ kế hoạch . 24 2. Điều kiện thu thập và xử lý thông tin (công nghệ thông tin) 25 3. Điều kiện về mặt tổ chức . 26 Chương II: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu . 28 I.Giới thiệu về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu . 28 1. Giới thiệu chung về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu . 28 2. Đặc điểm về tổ chức . 29 3.Đặc điểm cơ cấu sản xuất . 31 II. Hoạt động kinh doanh 32 1. Đặc điểm về công nghệ và thiết bị máy móc . 32 2. Nguồn nhân lực . 33 3. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới . 35 4. Hoạt động marketing . 36 5. Kết quả sản xuất kinh doanh những năm gần đây (từ năm 2003-2007) 38 III. Thực trang công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu. 39 1. Căn cứ để lập kế hoạch . 40 2. Nội dung và phương pháp cơ bản của kế hoạch sản xuất 44 2.1 Kế hoạch năng lực sản xuất 44 2.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể (Kế hoạch sản xuất năm) . 46 2.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất (kế hoạch tháng, kế hoạch tuần) . 48 2.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất . 49 2.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất . 52 3. Điều kiện lập kế của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu 54 3.1 Năng lực cán bộ lập kế hoạch . 54 3.2 Điều kiện về thông tin và tài chính . 55 3.3 Điều kiện về tổ chức 56 4. Nguyên nhân của những hạn chế 56 Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty bánh kẹo Hải Châu 59 1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 59 2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch . 60 2.1 Giải pháp kỹ thuật 60 2.2 Về mặt kỹ thuật 63 2.3 Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kế hoạch . 65 2.4 Giải pháp về chính sách lao động . 66 KẾT LUẬN . 68 DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ 1.BẢNG Bảng 1.1: Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhiệm vụ 20 Bảng 1.2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mùa năm 2003 – 2004 . 22 Bảng 2.1: Tỷ lệ cơ giới hoá của các xí nghiệp . 32 Bảng 2.2: Trình độ lao động 33 Bảng 2.3: cơ cấu lao động của công ty . 35 Bảng 2.4: Chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm 2003 – 2004 38 Bảng 2.5: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew cốm 42 Bảng 2.6: Định mức cho 1 tấn bột canh iốt . 43 Bảng 2.7: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew khoai môn năm 2007 43 Bảng 2.8: Sản lượng sản xuất dự kiến cho năm 2007 47 Bảng 2.9: Kế hoạch chỉ đạo sản xuất tháng cho từng tháng năm 2007 48 2.SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất 9 Sơ đồ 1.2: Xác định định mức sản xuất bằng phương pháp đồ thị . 14 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ trình tự lắp ráp sản phẩm 17 Sơ đồ 1.4: Sơ đồ nhu cầu sản xuất 18 Sơ đồ 2.1: mô hình tổ chức của công ty cổ p hần bánh kẹo Hải Châu . 31

doc85 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 4918 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Muối Kg 0,028 0,031 Phẩm xanh cốm Kg 0,012 0,013 Phụ gia 0090 Kg 6,54 6,813 Tinh dầu khoai môn Kg 2,34 2,374 Tinh dầu đậu đỏ Kg 0,2 0,206 Hương Hazen Kg 0,018 0,021 Tinh dầu sữa trắng Kg 0,101 0,103 Định mức NVL do phòng kỹ thuật xác định, được xác định chủ yếu dựa vào kết cấu của sản, dựa vào đặc tính kỹ thuật của hệ thống dây truyền, thiết bị sẵn có của nhà máy, chưa có sự gắn kết với thị trường Căn cứ vào yêu cầu tiến độ giao hàng. Các đơn đặt hàng, các hợp đồng đều quy định rõ ngày phải giao hàng, và kế hoạch giao hàng: hàng được giao một lần, hay được chia làm nhiều lần, mỗi lần giao với khối lượng bao nhiêu, vào thời gian xác định nào. Căn cứ vào đó cán bộ kế hoạch xác định tiến độ sản xuất. Đây là toàn bộ những căn cứ mà cán bộ kế hoạch sử dụng để lập kế hoạch sản xuất cho công ty. Theo tôi trong bước xác định căn cứ để lập kế hoạch vẫn còn thiếu sót đó là chưa đề cập đến định hướng phát triển của doanh nghiệp. Bởi doanh nghiệp sẽ căn cứ vào định hướng phát triển của công ty để điều chỉnh dần các hoạt động của mình để đạt đựơc mục tiêu. Mục tiêu quan trọng của Hải Châu đến năm 2010 là tập trung vào phát triển quy mô thị trường. Như vậy để tiến tới mục tiêu này, Hải Châu có thể đưa ra các biện pháp thực hiện: hoặc hạ giá thành sản phẩm so với đối thủ, hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm tốt vượt trội so với đối thủ hoặc phát triển dòng sản phẩm mới... Mỗi phương án lựa chọn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất dài hạn cũng như ngắn hạn của công ty: công ty có nên đầu tư mới hệ thống dây truyền sản xuất không, khi nào đầu tư, công ty có nên mở rộng cơ sở sản xuất không, mục tiêu sản xuất của công ty là hạ giá thành sản phẩm hay là chú trọng đến cao chất lượng sản phẩm… Năm 2008, trên thị trường thời trang áo sơ mi năm nay, xu hướng tiêu dung là sử dụng các loại chất liệu vải bóng, kiểu dáng điệu đà, ngay lập tức, các công ty thời trang tung ra hàng loạt các mẫu áo với chất liệu này và được người tiêu dùng ưa thích…Tôi lấy ví dụ này nhằm chứng tỏ: xu hướng tiêu dùng quyết định đến hoạt động sản xuất. Nhưng khi xác định các căn cứ cho lập kế hoạch sản xuất, công ty chưa phân tích xu hướng tiêu dùng của thị trường 2. Nội dung và phương pháp cơ bản của kế hoạch sản xuất 2.1 Kế hoạch năng lực sản xuất Năng lực sản xuất trở thành yếu tố ràng buộc trong nhiều quyết định của hoạt động quản trị sản xuất và tác nghiệp. Số lượng sản phẩm là bao nhiêu thì hiệu quả trong giai đoạn sản xuất cụ thể nào đó, là nhân tố giới hạn trong hoạch định sản xuất ngắn hạn Dự báo nhu cầu sử dụng công suất, các cán bộ kế hoạch dựa vào “năng lực sản xuất thực tế ” làm căn cứ để xây dựng. “Năng lực sản xuất thực tế là sản lượng đạt được thông qua các ca làm việc bình thường trong ngày hay trong tuần, khi đó phương tiện sản xuất không đạt được hiệu quả cao nhất”. Theo định nghĩa này thì năng lực sản xuất thực tế của công ty phụ thuộc: phụ thuộc vào cách bố trí, phụ thuộc vào trình độ tay nghề của người lao động, phụ thuộc vào sự vắng mặt của công nhân, phụ thuộc vào sự trễ nải trong việc cung ứng NVL... Dự báo nhu cầu sử dụng công suất liên quan đến các bước: Xác định thị phần (% của tổng nhu cầu) cho công ty. Thị phần của công ty (tính ở năm 2006) đang đứng ở vị trí thứ ba trên thị trường nội địa với thị phần khoảng 7,6%( đứng đầu là công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô với 14,05% thị phần, thứ hai là công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà với 13,87% thị phần). Dự báo nhu cầu về sản phẩm. Thị phần được nhân với tổng nhu cầu để đạt được số dự báo nhu cầu cho công ty. Tổng nhu cầu thị trường khoảng 218,707 nghìn tấn (bình quân tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo của người dân Việt 2,2 kg/người/ năm) ước đạt khoảng 62228,765 tỷ đồng, và tốc độ tăng trưởng của ngành những năm gần đây ước đạt khoảng 7,3 – 7,5%. Dự báo nhu cầu năng lực sản xuất. Nhu cầu sản phẩm được chuyển thành nhu cầu về năng lực sản xuất. Theo những thông số dự đoán được ở trên, dự tính năm 2007 nhu cầu thị trường của Hải Châu khoảng 16621,732 tấn (218707 tấn tổng nhu cầu x 7,6% thị phần của Hải Châu) Dựa vào những kết quả về nhu cầu thị trường năm kế hoạch đã dự báo đựơc, các cán bộ lập kế hoạch năng lực sản xuất dựa vào năng lực sản xuất của nhà máy và các tác động: Tác động của nguồn vốn và các nguồn lực khác. Chúng không phải lúc nào cũng đầy đủ sẵn có một cách hiệu quả để thỏa mãn nhu cầu Tác động bởi tính không chắc chắn của dự báo Các tác động này được nhận thức và lượng hoá dựa trên kinh nghiệm của cán bộ sản xuất. Qua nghiên cứu tình hình thực tế của công ty, tôi nhận thấy công tác lập kế hoạch còn có những hạn chế: Hạn chế trong hoạt động dự báo nhu cầu về sản phẩm hoàn toàn dựa vào những phân tích thị trường của năm trước năm kế hoạch, thiếu đi tính dự báo về thị trường năm kế hoạch. Khi đó vấn đề đặt ra là trong năm kế hoạch liệu thị phần của công ty vẫn giữ nguyên là 7,6% không, liệu rằng tốc độ tăng trưởng của thị trường có duy trì ở mức tăng trưởng 7,3 – 7,5% không.Câu trả lời “có” rất khó có khả năng xẩy ra bởi thị trường luôn có những biến đổi bất thường khó có thể dự đoán được, bất kỳ ngành nào cũng tuân theo một chu kỳ phát triển: gia nhập thị trường, tăng trưởng, bão hoà và suy thoái, tốc độ tăng trưởng của cônng ty, của ngành cũng biến đổi theo chu kỳ này. Hạn chế trong hoạt động cân đối giữa năng lực sản xuất thực tế với nhu cầu thị trường. Cán bộ kế hoạch dựa vào kinh nghiệm của bản thân để lượng hoá các yếu tố: tính không chắc chắn của dự báo, tác động của nguồn lực trong công ty đến việc thực hiện kế hoạch, mà chưa xây dựng hay áp dụng phương pháp toán học để lượng hoá các tác động đến hoạt động sản xuất 2.2 Kế hoạch sản xuất tổng thể (Kế hoạch sản xuất năm). Cán bộ kế hoạch sẽ tổng hợp những đơn hàng đã ký với khách hàng trong kỳ kế hoạch, về số lượng, về loại sản phẩm và thời hạn giao hàng. Cùng với các thông tin về năng lực sản xuất của nhà máy, kế hoạch nhu cầu năng lực sản xuất để xây dựng kế hoạch tổng thể, dựa trên phân tích tình hình sản xuất tiêu thụ của năm xây dựng kế hoạch để xác định các chỉ tiêu: Xác định chỉ tiêu tổng sản lượng sản phẩm cho năm kế hoạch 2007. Chỉ tiêu này được xây dựng chủ yếu dựa vào: Kết quả sản xuất, tiêu thụ của công ty năm trước năm kế hoạch. Dựa vào các đơn hàng đã ký kết được, các khách hàng truyền thống của công ty. Dựa vào kế hoạch tiêu thụ của các đại lý gửi về Dựa vào dự vào dự báo về nhu cầu năm kế hoạch. Để xác định khối lượng kế hoạch cho năm kế hoạch. Sau đó xác định sản lượng các chủng loại sản phẩm (bánh, kẹo, bột canh), rồi giao xuống cho các xí nghiệp, phân xưởng. Sản lượng của từng chủng loại sản phẩm ký hiệu là Qi được xác định bằng cách lấy tỷ trọng các mặt hàng trong tổng sản lượng của nhà máy – ký hiệu là a, a được xác định trong cơ cấu danh mục sản phẩm của công ty, sản phẩm chủ đạo của công ty là bột canh (chiếm khoảng 50%), tiếp đó là các sản phẩm bánh (chiếm khoảng 30%)- nhân với Qkh Qi = Qkh x a Bảng 2.8: Sản lượng sản xuất dự kiến cho năm 2007 Chỉ tiêu Đv tính Năm 07 Tổng sản lượng Tấn 18 665 Bánh các loại Tấn 5 256 Kẹo các loại Tấn 709 Bột canh các loại Tấn 12 700 Tổng sản lượng của toàn nhà máy năm 2007 (năm kế hoạch) khoảng 18665 tấn, chú trọng vào sản xuất những mặt hàng mang lại lợi nhuận kinh tế cao đang có lợi thế cạnh tranh (bột canh, các sản phẩm truyền thống đã khẳng định thương hiệu) Sản lượng của từng phân xưởng cần sản xuất trong năm. Phân xưởng I và phân xưởng bánh III chuyên sản xuất bánh quy và lương khô với tổng khối lượng năm kế hoạch 2007 khoảng 3473 tấn; phân xưởng bánh II chuyên sản xuất sôcôla và kem xốp tổng khối lượng khoảng 1669,4 tấn; phân xưởng bánh mềm chuyên sản xuất bánh Custard và bánh Tulip với khối lượng là 113,6 tấn; phân xưởng kẹo chuyên sản xuất các loại kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo xốp khoảng 709 tấn ; phân xưởng bột canh chuyên sản xuất các loại bột canh, tổng sản lượng dự kiến năm 2007 khoảng 12700 tấn. Dự báo sản lượng sản xuất của nhà máy được xác địn thông qua công tác dự báo nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Thế nhưng dự báo được nhu cầu tiêu dùng của thị trường nhưng điều đó không có nghĩa là đó là sản lượng tiêu dùng của năm kế hoạch. Khách hàng có nhu cầu tiêu dùng một sản phẩm nào đó, nhưng có quyết định tiêu dùng hay không là cả một quá trình ra quyết định dựa trên những phân tích, so sánh về giá cả của sản phẩm, về chất lượng sản phẩm, về mẫu mã của sản phẩm, về thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng ...của công ty với đối thủ cạnh tranh, xem xét khả năng chi trả của mình, xu hướng tiêu dùng trên thị trường… Thế nhưng các cán bộ kế hoạch của công ty lại phớt lờ đi, không quan tâm khi xác định tổng khối lượng của toàn nhà máy trong năm kế hoạch. 2.3 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất (kế hoạch tháng, kế hoạch tuần) Cán bộ kế hoạch căn cứ vào kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch tiêu thụ quý của phòng kế hoạch thị trường để lập kế hoạch sản xuất cho các tháng. Bản kế hoạch này sẽ được chuyển cho phòng kinh doanh thị trường kiểm tra và tham khảo. Sau khi thống nhất được kế hoạch sản xuất với phòng thị trường, kế hoạch chỉ đạo sản xuất sẽ được đưa xuống cho các quản đôcs phân xưởng thực hiện. Nội dung của bản kế hoạch chỉ đạo sản xuất nêu rõ được sản lượng, chủng loại sản phẩm cần sản xuất trong tháng. Sau khi kế hoạch tháng hoàn thành xây dựng hoàn chỉnh, các cán bộ kế hoạch bắt tay vào việc lập kế hoạch sản xuất theo tuần. Kế hoạch này được xây dựng căn cứ vào kế hoạch sản xuất tháng, báo cáo tồn kho thành phẩm hàng ngày. Bảng 2.9: Kế hoạch chỉ đạo sản xuất tháng cho từng tháng năm 2007 Đơn vị: tấn Năm 2007 KHSX tổng thể 18665 Tháng 1 ... 10 11 12 KH chỉ đạo SX 1845 1989,36 2130,21 Bột canh 1183 1186 1199 Kẹo 98,5 110,3 138,43 Bánh Quy 250 350,3 407,13 Lương khô 124 130 138,4 Kem xốp 180 195,5 227,69 Bánh mềm 9,5 17,26 19,56 (Nguồn Phòng kế hoạch) Một những đặc điểm nổi bật của thị trường bánh kẹo là mang tính thời vụ. Do đó để kế hoạch chỉ đạo sản xuất tăng thêm tính thuyết phục, nên bổ sung thêm phần phân tích doanh số bán hàng của cả năm theo tháng, theo quý để rút ra tỷ lệ tiêu thụ của từng tháng. 2.4 Kế hoạch nhu cầu sản xuất Kế hoạch nhu cầu sản xuất dựa vào kế hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất và định mức NVL cho mỗi loại sản phẩm để xác định nhu cầu các yếu tố sản xuất. Nhu cầu về lao động. Việc tính toán chính xác nhu cầu lao động cần phục vụ cho hoạt động sản xuất là cơ sở quan trọng để xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, từ đó đưa ra những chính sách tuyển dụng phù hợp Trước tiên để xác định nhu cầu về lao động, các cán bộ kế hoạch xác định tổng giờ công lao động Tổng giờ công lao động = lượng sản phẩm sản xuất x định mức giờ công Sau đó xác định lượng lao động trực tiếp: Lượng lao động trực tiếp = tổng giờ công x định mức đơn giá/ một giờ công Ví dụ: Sản xuất bánh quy Hương Thảo 200g Năng suất máy: 3tấn/ ca (8h) Số lao động trên 1 ca là 12 người Tiêu hao lao động (trên máy) là 12 người/ 3 tấn => tiêu hao lao động trên máy để sản xuất 1 tấn sản phẩm là 4 nguời/ tấn Tiêu hao lao động bao gói 9 công/ tấn Tiêu hao lao động cơ khí và vận chuyển 1,5 công/ tấn Như vậy để sản xuất 1 tấn bánh Hương Thảo cần 14,5 công/ tấn=> để phục vụ cho một ca cần 43,5 công / tấn Do đặc điểm của thị trường bánh kẹo mang tính mùa vụ, vào những ngày cuối năm, đầu năm, tết cổ truyền... nhu cầu về bánh kẹo tăng cao nên công ty sử dụng thêm các lao động bên ngoài (lao động gián tiếp). Tính tại thời điểm năm 2006, tổng lượng lao động gián tiếp là 196 lao động. Nhu cầu về nguyên vật liệu Mua sắm nguyên vật liệu ảnh hưởng tới lượng vốn lưu động của công ty, do đó các định nhu cầu mua sắm nguyên vật liệu càng chính xác bao nhiêu thì doanh nghiệp càng chủ động trong việc huy động vốn lưu động và xây dựng kế hoạch về vốn lưu động. Nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất được phân thành hai loại: nguyên vật liệu chính và nguyên vật liệu phụ. Nguyên vật liệu chính là những nguyên vật liệu chiếm tỷ lớn trong kết cấu sản phẩm và nó là yếu tố quyết định đến chất lượng của sản phẩm: đường, bột mỳ, dầu bơ, sữa gây, sữa béo, dẩu tinh luyện...; nguyên vật liệu phụ: mùi thơm, phụ gia 0090, phẩm vàng chanh, phẩm cốm, phẩm dâu, bột màu... những loại này thường chiếm tỷ trọng nhỏ trong kết cấu sản phẩm, nó có tác dụng làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm. Đối với mỗi loại, phương pháp tính có sự khác biệt. Lượng nguyên vật liệu chính cần dùng được tính theo theo công thức: Lượng NVL cần dùng = định mức NVL cho 1 tấn sản phẩm x khối lượng cần sản xuất Còn nguyên vật liệu phụ được xác định theo một tỷ lệ so với lượng nguyên vật liệu chính cần dùng. Tỷ lệ này được phòng kỹ thuật và bộ phận nghiên cứu sản phẩm mới cung cấp. Tổng lượng nguyên vật liệu cần dùng cho kỳ kế hoạch bằng tổng lượng nguyên vật liệu chính cộng với nguyên vật liệu phụ cần dùng đã được xác định như trên. Cách xác định nguyên vật liệu phụ này tôi thấy chưa khoa học bởi đối mới một sản phẩm tỷ lệ mỗi loại nguyên vật liệu cần dùng là khác nhau. Ví dụ để sản xuất ra một tấn kẹo chew khoai môn 350g cần 7,045 kg phụ gia 0090 cần 0,022 kg phẩm xanh cốm, cần 0,055 kg phẩm màu tím...v..v.. thế nhưng những loại nguyên vật liệu này lại được tính theo cùng một tỷ lệ nhất định so với nguyên vật liệu chính. Việc xác định nhu cầu nguyên vật liệu như vậy dẫn đến một số loại nguyên vật liệu sử dụng không hết, một số loại thiếu dẫn đến gián đoạn sản xuất hoặc làm tăng lượng tồn kho không cần thiết. Công tác xác định nhu cầu nguyên vật liệu cần dùng theo định mức nguyên vật liệu cho mỗi loại sản phẩm đã chưa tính đến các yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng nguyên vật liệu như: chất lượng của nguyên vật liệu sử dụng, trình độ công nghệ... Chất lượng nguyên vật liệu không đảm bảo khiến phân xưởng sản xuất phải dùng quá định mức tiêu dùng lượng nguyên vật liệu để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Và đương nhiên sẽ dẫn đến tình trạng thiếu nguyên vật liệu và nếu như công tác cung ứng nguyên vật liệu trậm trễ, làm gián đoạn quá trình sản xuất gây lãng phí các nguồn lực khác. Nhu cầu nguyên vật liệu, thành phẩm dự trữ Việc dự trữ nguyên vật liệu, thành phẩm luôn chiếm vị trí quan trọng của hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà nhu cầu khách hàng là một ẩn số và việc xác định ẩn số này hoàn toàn là việc dự báo dựa trên những phân tích, những căn cứ hiện tại. Do đó công tác dự báo này không phải lúc nào cũng chính xác, thường thì luôn sai lệch, vấn đề chỉ là mưc độ sai lệch nhiêu hay ít. Có thể nhu cầu dự báo lớn hơn nhu cầu tiêu thụ thực tế, sản phẩm sản xuất ra không thể tiêu thụ hết buộc doanh nghiệp phải dự trữ. Cũng có thể nhu cầu thị trường tăng đột biến mà doanh nghiệp không thể dự đoán trước được, nhờ có nguyên vật liệu, thành phẩm dự trữ giúp doanh nghiệp đáo ứng kịp thời nhu cầu khách hàng...Do đó dự trữ nguyên vật liệu hết sức cần thiết. Lượng NVL dự trữ được xác định bằng công thức: NVL dự trữ = NVL cần dùng x 10% Nguyên vật liệu dự trữ được xác định bằng 10% nguyên vật liệu cần dùng cho cả năm, lượng dự trữ trong kho hàng tháng được xác định bằng cách lấy lượng nguyên vật liệu cần dự trữ của năm (vừa xác định) chia đều cho 12 tháng. Phương pháp tính toán này tỏ ra không khoa học đối với ngành sản xuất bánh kẹo, khi mà sản phẩm của nó có tính chất mùa vụ, nguyên vật liệu khó bảo quản dễ hư hỏng. Dẫn đến tình trạng có tháng lượng nguyên vật liệu dự trữ vượt quá mức cần thiết làm tăng chi phí lưu kho, khiến công tác bảo quản gặp nhiều khó khăn. Nhưng có tháng nguyên vật liệu cháy kho, không đủ để phục vụ cho hoạt động sản xuất, khiến cho quá trình sản xuất bị gián đoạn. Chưa chỉ rõ được phương pháp tính toán tại sao có được con số 10% mà không phải những số khác 8, 4, 5… chẳng hạn khi xác định nguyên vật liệu, thành phẩm dự trữ. 2.5 Kế hoạch tiến độ sản xuất Kế hoạch tiến độ sản xuất lấy đơn giao hàng (khối lượng và thời gian giao hàng) làm căn cứ để lập. Nhưng thường công ty xác định bằng phương pháp điều kiện sớm, lịch trình sản xuất sớm nhất được xác định khi đã biết yêu cầu của công việc. Công ty áp dụng phương pháp điều kiện sớm để xác định thời điểm sản xuất, nó là thời điểm sớm nhất có thể khi đã biết yêu cầu công việc (số lượng đơn hàng, thời gian giao hảng). Áp dụng phương pháp này có thể giúp cho công ty đảm bảo được thời hạn giao hàng, đảm bảo được yêu cầu về sản lượng. Nhưng lại làm tăng chi phí lưu kho đồng thời khi công ty áp dụng phương pháp này khiến họ không có cách kiểm soát được tiến độ sản xuất gây lãng phí nguồn lực. Qua tìm hiểu, tôi nhận thấy công tác lập kế hoạch mang trong mình rất nhiều khuyết điểm, công ty cần có những biện pháp để khắc phục được những khuyết điểm đó, đặc biệt là nên chú trọng vào các giải pháp về mặt kỹ thuật khi lập kế hoạch sản xuất. Công ty chưa xây dựng cho mình một biểu mẫu lập kế hoạch. Công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu chưa theo một khuôn mẫu nhất định. Nếu như đối thủ của họ là công ty cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị Hà Nội đã xây dựng cho mình biểu mẫu lập kế hoạch cụ thể. Thông qua bảng biểu này ta có thể thấy rõ được nội dung của từng kế hoạch, thấy được mối liên hệ giữa các kế hoạch bộ phận, thấy được sự tham gia và trách nhiệm của các phòng ban trong công tác lập kế hoạch. Theo tôi công ty Hải Châu cũng nên xây dựng cho mình khuôn mẫu lập kế hoạch nói chung, trong đó xác định nội dung của kế hoạch, tổ chức thực hiện công tác lập kế hoạch. Người thực hiện Trình tự công việc Tài liệu, biểu mẫu liên quan Công ty và nhà máy xây dựng Kế hoạch tổng thể năm Lập kế hoạch tiêu thụ Lập kế hoạch sản xuất quý, tháng Duyệt Lập kế hoạch sản xuất tuần, ngày Duyệt Triển khai sản xuất BM- KH- 01- KHNA ( Kế hoạch năm) Phòng thị trường BM-TT.05.03 ( Kế hoạch tiêu thụ) Phòng kế hoạch nhà máy BM-KH.02-KHTH ( Kế hoạch sản xuất quý, tháng) Giám đốc nhà máy Phòng kế hoạch nhà máy BM-KH.03-KHNG ( Kế hoạch sản xuất chi tiết tuần, ngày) Giám đốc nhà máy Quản đốc phân xưởng BM-KH.03-KHNG PX-NM-01; PX-NM-02 ( Bảng xuất nhập nguyên liệu, bao bì) (Nguồn: phòng kế hoạch vật tư công ty cổ phần bánh kẹo Hữu Nghị Hà Nội) Phương pháp tính toán các chỉ tiêu định lượng của kế hoạch sản xuất (tổng sản lượng, nhu NVL cần dùng, NVL cần dự trữ và một số các chỉ tiêu khác) rất mơ hồ, thiếu tính khoa học. Căn cứ chính để xây dựng các chỉ tiêu đó là dựa vào những phân tích định lượng tình hình tiêu thụ của thị trường năm trước năm kế hoạch, kết hợp với kinh nghiệm thực tế của cán bộ kế hoạch, bỏ qua hoạt động “Phân tích, dự báo thị trường năm kế hoạch”, một trong những hoạt động quan trọng bậc nhất giúp công ty có thể thành công khi đưa ra bất kỳ quyết định nào đối với bất kỳ công ty nào. Khi lượng hoá các yếu tố ảnh hưởng đến các chỉ tiêu dựa vào kinh nghiệm của cán bộ. Ví dụ như lượng hoá tác động của các yếu tố: tính không chắc của dự báo, tác động của các nguồn lực trong công ty bằng 10% khi dự báo nhu cầu về năng lực sản xuất từ nhu cầu sản phẩm… Một công ty có thể tồn tại và phát triển đáp được yêu cầu của thị trường, mọi hoạt động của công ty đều hướng tới phục vụ mục tiêu thoả mãn nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường luôn luôn biến động, hôm nay khách hàng thích tiêu dung bánh Hương Thảo, nhưng chưa chắc ngày mai họ đã thích tiêu dung nó. Do đó công tác lập sản xuất phải có tính linh hoạt, công ty cần xây dựng cho mình nhiều phương án dự phòng, mỗi phương án sẽ là một kịch bản khác nhau trong đó có những tình huống nhất định có thể xảy ra và cách giải quyết các tình huống đó. Thực tế Hải Châu đã không làm được điều này. 3. Điều kiện lập kế của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu 3.1 Năng lực cán bộ lập kế hoạch Phòng kế hoạch là một trong những cơ quan đầu não của công ty, được thành lập ngay từ những ngày đầu thành lập công ty. Phòng đảm nhiện chức năng lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch dự trữ và cung ứng nguyên vật liệu, đồng thời tham mưu cho ban Giám Đốc công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Hiện nay, phòng có 8 cán bộ kế hoạch, trong đó có 6 cán bộ tuổi đời từ 35 – 50 đã gắn bó với công ty từ lâu, hai cán bộ trẻ mới vào nhận công tác năm 2005. Năm trong số 8 cán bộ tốt nghiệp từ chuyên ngành kinh tế, 3 cán bộ lão thành kế hoạch là những người đã làm việc lâu năm trong công ty (trên dưới 10) cũng được đạo tao qua các lớp chuyên ngành kế hoạch và có kinh nghiệm lâu năm. Trong quá trình thực tập, tôi nhận thấy các cán bộ kế hoạch nói chung là những người có trình độ, họ được đào tạo từ các trường đại học, cao đẳng trong nước nhưng đối với tiêu chuẩn để trở thành một cán bộ kế hoạch giỏi thì họ chưa đáp ứng được yêu cầu. Một cán bộ kế hoạch giỏi tối thiểu phải là những người có chuyên môn giỏi, có kinh nghiệm, có khả năng tổng hợp cao, có tầm nhìn. Các cán bộ của Hải Châu có thể đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn, về kinh nghiệm, thế nhưng khả năng tổng hợp thông tin, tầm nhìn xa chưa đáp ứng được. Điều này thể hiện qua thực tế làm việc của họ, sản phẩm của họ tạo ra mới chỉ có kế hoạch sản xuất hàng năm, chưa có kế hoạch dài hạn (cho năm năm chẳng hạn), sử dụng các thông tin thực tế là chính, thiếu thao tác dự báo khi xác định các chỉ tiêu. Một khía cạnh nữa mà tôi muốn đề cập đến đó là thái độ làm việc. Hàng ngày, họ đến công ty làm việc theo đúng giờ giấc, làm việc theo yêu cầu, không nhiệt tình trong công việc: vào những thời gian rảnh phần lớn thời gian sử dụng trong ngày là để giải trí, mà không tạo thói quen cập nhật thông tin, nâng cao trình độ. 3.2 Điều kiện về thông tin và tài chính. Trong nhiều năm qua, việc thu thập thông tin thường xuyên không được Hải Châu chú trọng. Phòng kinh doanh thị trường có nhiệm vụ chức năng kết nối giữa doanh nghiệp với thị trường nhưng hệ thống công nghệ thông tin lại không được chú trọng. Phòng tổng cộng có 12 nhân viên, được trang bị 5 chiếc máy tính bàn, có 2 máy được nối mạng trong đó một máy chuyên dùng của trưởng phòng... Thông tin trong và ngoài nước có được thông qua các cuộc thị sát không thường xuyên của cán bộ nghiệp vụ nên lượng thông tin còn hạn chế. Công ty đã xây dựng cho mình trang Web để giới thiệu sản phẩm của công ty, xây dựng kênh thông tin liên lạc với khách hàng thông qua phần kiến nghị trên trang Web đó. Đã có kênh thông tin này nhưng Hải Châu chưa khai thác hiệu quả kênh thông tin này, thể hiện ở chỗ công ty chưa có một bộ phận chuyên trách nhiệm vụ phát triển nâng cấp chất lượng trang Web, chưa có bộ phận chuyên trách thu thập thông tin thị trường, thông tin về đối thủ Hiện nay công cụ chủ yếu phục vụ cho hoạt động lập kế hoạch các cán bộ kế hoạch sử dụng là Word, Exel. Exel giúp ích rất nhiều cho công tác tính toán, xử lý số liệu, nhờ vậy mà công việc tính toán trở nên đơn giản hơn, các cán bộ kế haọch chỉ cần nhập số liệu và những công thức tính toán đơn giản. Thế nhưng nó lại không giúp ích được trong việc lượng hoá các yếu tố (cả định tính và định lượng) tác động đến sản xuất, đến tiêu dùng. Chi phí hoạt động hàng ngày của phòng (chi phí sử dụng điện, chi phí sử dụng nước, chi phí điện thoại) và các quỹ hoạt động cho các ngày lễ, tết được tính vào chi phí chung của công ty, và đựơc khoán theo một mức độ nhất định. Chi phí phục vụ cho hoạt động lập kế hoạch sản xuất không có. Không có quỹ khen thưởng riêng cho phòng. 3.3 Điều kiện về tổ chức Công ty chưa thu hút được sự tham gia đông đảo của các phòng ban trong công tác lập kế hoạch, thông tin thu thập một chiều. Thiếu vắng những buổi các phòng ban ngồi cùng nhau để thảo luận, bàn bạc cùng nhau đưa ra quyết định giải quyết các khúc mắc trong công tác lập kế hoạch, điều này làm hạn chế khả năng thực hiện kế hoạch hơn khi là có sự tham gia của mọi phòng ban trong DN. Bởi khi có sự tham gia của mội thành phần trong DN trong công tác lập kế hoạch tạo nên nhiều lợi ích: giúp cho mỗi thành viên trong công ty hiểu biết sâu sắc hơn về công ty mình, biết được nhiều hoạt động khác trong công ty ngoài lĩnh vực hoạt động của phòng mình, vì vậy họ se nhận thông tin chủ động hơn, việc trao đổi thông tin dễ dàng hơn; Sự tham gia giữa các thành viên trong công tác lập kế hoạch dẫn đến việc thực hiện kế hoạch của công ty rở thành kế hoạch của chính bản thân người lao động, đồng thời phát huy được tính chủ động của người lao động đối với hoạt động của công ty, công ty sẽ có thêm nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong tương lai. 4. Nguyên nhân của những hạn chế Mặc dù đã chuyển sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ năm 2004 nhưng cơ chế tổ chức quản lý của công ty còn mang nặng tư tưởng kế hoạch hóa tập trung. Những năm gần đây công ty cũng chú ý đầu tư cơ sở vật chất đặc biệt là hệ thống công nghệ thông tin cho các phòng chức năng, nhưng việc đầu tư mang tính chất rải rác, manh mún và không đồng bộ. Nếu xem xét tổng thể công nghệ và máy móc thiết bị mà công ty đang sử dụng thì phần lớn chúng đều đã cũ, công nghệ lạc hậu: dây truyền sản xuất bột canh của Việt Nam được chế tạo từ năm 1987 và đưa vào chế tạo từ đó đến nay, dây truyền bánh Hương Thảo của Trung Quốc được chế tạo năm 1960 và đưa vào sản xuất năm 1965 đến nay vẫn sử dụng, dây truyền bánh kem xốp của Cộng Hoà Liên Bang Đức được chế tạo năm 1993 và đưa vào sử dụng năm 1994... Mới đầu tư mới và đưa vào sử dụng được hệ thống dây truyền sản xuất bánh mềm của Hà Lan (năm chế tạo 2001) năm 2002 -2003, dây truyền bao gói tự động nhập khẩu năm 2005. Vì vậy mà hiệu quả chúng đem lại không cao. Các phương tiện kỹ thuật và phương pháp xây dựng cho việc lập kế hoạch cho việc lập kế hoạch còn thiếu, không đồng bộ. Phòng kế hoạch có tổng cộng 4 chiếc máy (tổng số cán bộ của phòng là 8 người) trong đó 2 máy được mua năm 2003 thường xuyên gặp sự cố kỹ thuật, 2 máy mới dược đầu tư năm 2005, các máy đều được nối mạng. Thực tế các máy này được dùng chủ yếu là lưu giữ thông tin, sử dụng công cụ Word và Exel Các cán bộ kế hoạch đều đã qua các lớp đào tạo về chuyên môn nhưng họ chưa mạnh dạt áp dụng những kiến thức mới này trong công tác lập kế hoạch mà thực hiện nghiệp vụ theo lối mòn trước đó. Không đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài mà dựa vào tình hình sản xuất thực tế của năm xây dựng kế hoạch để dự đoán cho năm kế hoạch, ví dụ như việc xác định sản lượng sản xuất cho nhà máy bằng lượng tiêu thụ thực tế nhân với 10% . Trong phương pháp tính toán áp dụng các phần mềm, các công cụ toán học mà chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế của các cán bộ. Kinh phí giành cho hoạt động lập kế hoạch chưa có, công ty không có cơ chế thưởng, khuyến khích, hỗ trợ cho các cán bộ kế hoạch trong hoạt động lập kế hoạch ,ngoài phần thưởng các ngày lễ tết, cán bộ kế hoạch chỉ nhận được tiền lương hàng tháng. Do đó với cơ chế này đã không tạo động lực cho các cán bộ kế hoạch hết mình trong công việc. Định mức NVL vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu cạnh tranh về giá là do những hạn chế của hệ thống máy móc, thiết bị, công nghệ. Một số khâu trong quá trình sản xuất bánh kẹo phụ thuộc rất lớn vào máy móc sử dụng. Máy móc công nghệ hiện đại sẽ tiêu tốn ít nhiên liệu, nguyên vật liệu... so với máy móc thế hệ cũ đồng thời lượng phế phẩm cũng ít hơn. Hiện nay trình độ công nghệ của công tư được xếp ở mức trung bình (đánh giá trình độ công nghệ gồm các mức: trình độ hiện đại, tương đối hiện đại, trên trung bình, trung bình lạc hậu, lạc hậu và cuối cùng là thủ công), hầu hết hệ thống máy móc thiết bị của công ty được đầu tư vào những năm 90 của thế kỷ XX: dây truyền bánh kem xốp của Cộng Hoà Liên Bang Đức được đầu tư năm 1993, dây truyền bánh Hải Châu của Đài Loan đầu tư từ năm 1991, dây truyền bánh Hương Thảo của Trung Quốc đầu tư năm 1960, dây truyền bột canh của Việt Nam đưa vào sản xuất từ năm 1978, dây truyền phủ sôcôla năm 1996, dây truyền kẹo cứng năm 1996, máy trộn Iốt) chỉ có một số dây truyền được coi là mới: dây truyền bánh mềm cao cấp đầu tư năm 2002, dây truyền bao gói tự động bột canh đầu tư năm 2005. Do đó trong quá trình sản xuất vẫn tiêu tốn nhiều NVL và lượng phế phẩm lớn. 5. Tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất những năm gần đây của công ty. Sản phẩm 2005 2006 KH TH TH/KH KH TH TH/KH I Bánh quy 4198 4492 107 5150 5196 101,77 Vani 1612 1735 107,6 1835 1775 96,73 Hương cam 356 413 116 564 604 94,06 Hương thảo 1324 1345 101,6 1387 1508 108,7 Hướng dương 448 453 101,1 459 437 95,21 Quy canxi 213 240 112,7 325 347 106,8 Quy dinhdưỡng 245 306 124,9 480 525 109,4 II Kem xốp 1600 1626 101,6 1683 1622 96,38 Kem xốp 613 627 102,3 679 629 92,6 KX sôcôla 400 426 106 514 438 85,2 KX canxi 248 248 100 210 245 116,67 KX chay 339 325 95,9 280 310 110,7 III Bột canh 12000 12387 103,15 12900 12642 98 BC cao cấp 3705 4223 114 4362 4105 94,1 BC thường 5904 5880 99,6 5962 5729 96,1 BC ngũ vị 2391 2275 95,15 2576 2808 109 IV. Kẹo 911 970 106,47 894 899 100,56 Kẹo mềm 210 180 85,7 169 210 124,3 Kẹo cứng 281 315 112,1 330 289 87,58 Kẹo xốp 100 108 108 120 100 83,3 Kẹo caraman 238 285 119,7 196 220 112,45 Kẹo thảo hương 82 82 100 79 80 98,75 Nhìn vào kết quả thực hiện kế hoạch của công ty những năm gần đây (tôi xin lấy đại diện là hai năm 2005 – 2006), có thể cho rằng tình hình hoạt động sản xuất của công ty tốt, liên tục vượt chỉ tiêu (đại đa số các chỉ tiêu): bánh quy năm 2005 đạt 107%, năm 2006 đạt 101,77%; kẹo năm 2005 đạt 109,8%, năm 2006 đạt 100,56%; sản lượng tiêu thụ bột canh cũng sát với kế hoạch đề ra. Thế nhưng, nhận vào bảng này tôi nhận thấy các chỉ tiêu kế hoạch của năm 2006 được xây dựng dựa vào tình hình sản xuất, tiêu thụ của năm 2005: đặc điểm chung của các chỉ tiêu kế hoạch năm 2006 đại đa số tuân theo quy luật nếu như tình hình tiêu thụ của năm 2005 tốt, vượt mức kế hoạch thì năm 2006 sản lượng dự kiến sẽ tiếp tục tăng; hay nếu như tình hình tiêu thụ của năm 2005 thấp hơn mức kế hoạch đề ra thì thường có xu hướng giảm trong năm kế hoạch. Điều này cho thấy công tác dự báo thị trường đã không được coi trọng, việc xác định các chỉ tiêu được căn cứ vào tình hình thực tế của DN Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty bánh kẹo Hải Châu 1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 Nền kinh tế được dự báo trong những năm tới tiếp tục tăng trưởng, đời sống nhân dân được nâng cao, do đó nhu tiêu dùng cũng theo chiều hướng tăng lên trong đó có nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo, ngành bánh kẹo được dự báo có tốc độ tăng trưởng cao khoảng 7,3 – 7,5%. Đây là cơ hội phát triển của ngành bánh kẹo nói chung và công ty bánh kẹo Hải Châu nói riêng.Nhưng bên cạnh đó cường độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gay gắt. Trong điều kiện đó công ty đã có những định hướng phát triển cho mình với những mục tiêu cụ thể để tận dụng những cơ hội, khẳng định chỗ đứng của công ty trên thị trường nội địa. Những mục tiêu cụ thể trong những năm tới: Công ty phải tiếp tục duy trì, xây dựng và củng cố thương hiệu Hải Châu tại thị trường trong nước, mở rộng sang thị trường nước ngoài. Đặc biệt, xây dựng thị trường Hải Châu không phải chỉ với sản phẩm bình dân mà cả sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu của nhiều khúc thị trường. Xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển thị trường sản phẩm trên cơ sở đầu tư, nghiên cứu thị trường và theo định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. Để làm được điều này công ty đẩy mạnh đổi mới công nghệ, cải tạo cơ sở vật chất, cải tiến quy trình sản xuất sản phẩm. Trước nhu cầu trong và ngoài nước ngày càng tăng đối với những sản phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và tiện dụng, Hải Châu định hướng vào đầu tư đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm những dòng sản phẩm mới, cung cấp cho thị trường những sản phẩm có chất lượng, mẫu mã đa dạng, phong phú đáp ứng nhu cầu của thị trường đồng thời phù hợp với nhu cầu đổi mới công nghệ của công ty, phấn đấu giữ vững vị trí là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành bánh kẹo Việt Nam. Xác định sản phẩm bột canh các loại, kẹo chew, bánh kem xốp, bánh phủ sôcôla và các sản phẩm dinh dưỡng là những sản phẩm chủ lực của Hải Châu. Chú trọng đầu tư phát triển những sản phẩm đem lại lợi nhuận cao. Củng cố mạng lưới trong nước đồng thời có kế hoạch mở rộng thị trường và phát triển hệ thống bán hàng theo chiều sâu, tăng thị phần của công ty ở thị trường nội địa, đồng thời duy trì các mối quan hệ kinh tế với nước ngoài tập trung vào những khách hàng truyền thống: Nga, Đông Âu và khu vực Châu Á. Tập trung mọi biện pháp để đưa các sản phẩm cao cấp của công ty: bánh mềm, sôcôla... thâm nhập mạnh vào thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, tăng thị phần, doanh thu. Với định hướng thị trường mục tiêu của công ty sẽ tập trung vào các thành phố lớn và các khu công nghiêp với ước tính sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm đạt 70% tổng sản phẩm cao cấp, thị trường nước ngoài dự tính đạt 15% tổng sản phẩm cao cấp của công ty. 2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch 2.1 Giải pháp kỹ thuật Xây dựng hệ thống thông tin. Trong thời kỳ kinh tế hội nhập, nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, bất kỳ một quyết định nào liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt được hiệu quả cần phải có thông tin. Thông tin thu thập được càng nhiều, càng chính xác bao nhiêu và có được thông tin trước đối thủ càng sớm thì càng nâng cao chất lượng của các quyết định và khả năng thành công bấy nhiêu. Thực tế cũng cho thấy, những doanh nghiệp tồn tại và phát triển là những doanh nghiệp chú trọng đầu tư cho việc nghiên cứu, thu thập thông tin từ môi trường bên ngoài. Chi phí để xây dựng một hệ thống thông tin liên tục tương đối tốn kém nhưng về lâu dài thì hiệu quả của nó mang lại thì rất cao. Nếu một DN không có hệ thống thông tin liên tục, họ không thể nắm bắt thường xuyên những biến động cũng như cập nhập những thông tin mới nhất diễn ra hàng ngày. Trong nhiều trường hợp không thể đáp ứng được yêu cầu thông tin để ra quyết định, dẫn đến quyết định bị sai lệch. Nếu DN chỉ tiến hành thu thập thông tin bất thường, chi phí tiến hành thu thập thông tin cao đôi khi còn tốn kém cao mà hiệu quả chưa chắc đã cao. Hệ thống thông tin hiện đại đem lại rất nhiều lợi ích cho DN. Giúp DN lên kế hoạch sản xuất phục vụ tốt nhất nhu cầu thị trường, giúp DN dễ dàng tìm mua được NVL thuận lợi, giúp DN kết nối trực tiếp với khách hàng... tăng sức cạnh tranh của DN trên thị trường. Để xây dựng được hệ thống thông tin hoạt động hiệu quả, công ty nên tập trung đầu tư vào: Tiếp tục đầu tư nâng cấp trang Web của công ty, trong trang web này tập trung giới thiệu sản phẩm, thu thập ý kiến của khách hàng, tổ chức đơn vị chuyên môn để giải đáp thắc mắc, kiến nghị của khách hàng. Xây dựng hệ thống thu thập thông tin về các nhà cung ứng (những sản phẩm mà họ cung cấp, mặt mạnh của từng nhà cung ứng, khả năng tài chính của họ…), về hoạt động của đối thủ cạnh tranh (sản phẩm mới của họ, định hướng phát triển, phân tích mặt mạnh và những hạn chế của họ…) Xây dựng mạng lưới kết nối thông tin giữa các phòng ban, nâng cao kiến thức tin học cho các cán bộ để việc trao đổi thông tin giữa các phòng ban thuận lợi, nhanh chóng. Tin học hoá hoạt động lập kế hoạch. Vào cuối mỗi kỳ kế hoạch, các cán bộ kế hoạch đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của năm xây dựng kế hoạch và tiến hành xây dựng kế hoạch cho năm tới (năm kế hoạch). Như vậy có thể hình dung khối lượng công việc khổng lồ mà phòng kế hoạch phải làm trong thời gian ngắn, điều này dẫn các quyết định không được nghiên cứu sâu. Do đó công ty xây dựng cho mình một phần mềm phục vụ riêng cho hoạt động lập và đánh giá thực hiện kế hoạch. Vào cuối mỗi kỳ kế hoạch, các chi nhánh và xí nghiệp báo cáo lại tình hình sản xuất tiêu thụ của mình thông qua các file dữ liệu, công việc của cán bộ kế hoạch lúc này là chạy các file dữ liệu để đưa ra bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, những phân tích chi tiết về tình hình sản xuất của các đơn vị. Như vậy, công ty nên sử dụng các công cụ toán học như sơ đồ, bảng biểu, các phương pháp toán học trong công tác phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, tiêu thụ của công ty có thể giảm khối lượng công việc cho cán bộ kế hoạch để họ tập trung vào công tác xác định phương hướng sản xuất, các chỉ tiêu, các phương pháp thực hiện cho năm kế hoạch. Công việc dự báo cũng vô cùng quan trọng trong công tác lập kế hoạch. Nhu cầu của khách hàng được coi là một biến ẩn cần phải tìm hiểu, cần phải dự báo. Dự báo nhu cầu này càng chính xác bao nhiêu thì càng nâng cao hiệu quả của kế hoạch. Song việc dự báo lại tương đối khó khăn, nó chịu ảnh hưởng của nhiều biến số với nhiều dữ liệu: thị hiếu tiêu dùng, tính mùa vụ của sản phẩm, mức tăng của thị trường... Do đó công ty nên sử dụng mô hình dự báo OLS để lượng hoá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến sản lượng tiêu thụ thực tế, kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch. Khi kết hợp hai phương pháp này với nhau sẽ hạn chế được nhược điểm của từng phương pháp: cán bộ kế hoạch dựa trên những phân tích định lượng để ra quyết định giúp cho các quyết định của họ có căn cứ vững chắc đồng thời dựa vào kinh nghiệm của cán bộ kế hoạch, những con số khô khan trở thành những con số biết nói. 2.2 Giải pháp về cơ cấu tổ chức Mỗi phòng ban phụ trách những chức năng nhiệm vụ cụ thể: Phòng kỹ thuật quản lý về quy trình công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, thiết kế hay cải tiến mẫu mã bao bì, quản lý toàn bộ thiết bị trong công ty; Phòng kế hoạch xây dựng các kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá thành, kế hoạch cung cấp NVL...Chuyên môn của phòng kế hoạch là công tác kế hoạch hóa. Và có những thế mạnh riêng: phòng kế hoạch không thể nắm bắt thông tin nhanh và sâu sắc về thị trường như phòng kinh doanh thị trường; phòng kế hoạch không thể nắm rõ năng lực sản xuất của hệ thống dây truyền sản xuất nếu không được phòng kỹ thuật cung cấp thông tin... Do đó phòng kế hoạch phải phối hợp với các phòng ban khác trong công tác lập kế hoạch Cần tạo một cơ chế hợp lý để moị người cùng tham gia vào công tác xây dựng kế hoạch. Tổ chức sự tham gia đầy đủ của các nhà kế hoạch, các phòng ban chức năng, các xí nghiệp sản xuất nhằm tập trung trí tuệ và mọi nguồn thông tin để có thể xây dựng kế hoạch tối ưu. Các thành viên tham gia vừa độc lập về quyền hạn và nhiệm vụ của mình song cũng phải có sự phối hợp và hỗ trợ lẫn nhau trong công tác lập kế hoạch. Cụ thể: Ban giám đốc (tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc) đề ra quy trình lập kế hoạch với sự tư vấn của phòng kế hoạch. Trực tiếp chỉ đạo phòng kế hoạch xây dựng kế hoạch, phối hợp với phòng kế hoạch và các trưởng phòng khác để soạn lập kế hoạch chiến lược, đề xuất các chính sách giải pháp thực hiện. Các phòng chức năng có nhiệm vụ cung cấp số liệu và thông tin khi phòng kế hoạch yêu cầu, đồng thời đề xuất các giải pháp cho bộ phận kế hoạch. Phối hợp với phòng kế hoạch trong công tác lập kế hoạch chuyên môn phòng mình. Các xí nghiệp cung cấp số liệu, thông tin thực tế của xí nghiệp mình cho phòng kế hoạch đồng thời đưa ra các ý kiến, các giải pháp thực hiện kế hoạch. Phòng kế hoạch, bộ phận nòng cốt trong công tác lập kế hoạch. Do đó phải đảm bảo về số lượng cũng như chất lượng của các cán bộ trong phòng. Phòng tham gia tư vấn cho ban lãnh đạo xây dựng chiến lược phát triển của công ty, cung cấp các thông tin, số liệu cho các phòng ban chức năng khác. Thành lập phòng Marketing Hiện nay phòng kinh doanh thị trường vừa đảm nhiện chức năng kinh doanh vừa đảm nhiệm các hoạt động thị trường của công ty, với tổng số cán bộ là 11 người (bao gồm cả trưởng phòng) trong đó: 1 nhân viên chuyên làm công tác hậu cần của phòng, hai nhân viên chuyên đảm nhiệm công tác sổ sách chứng từ, còn lại 7 nhân viên chuyên về hoạt động kinh doanh và các hoạt động thị trường (với 4 chi nhánh: chi nhánh Nghệ An, chi nhánh Đà Nẵng, chi nhánh Hà Nội, chi nhánh Hồ Chí Minh) dưới sự chỉ đạo của trưởng phòng. Do đó hoạt động của phòng luôn ở trong tình trạng quá tải, khó có thể đảm bảo được chất lượng công việc tốt. Thành lập phòng marketing độc lập như các phòng ban khác, theo tôi là rất cần thiết. Phòng sẽ đảm nhận chức năng nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch tiêu thụ, lập và tổ chức, thực hiện các chính sách mar – mix cho công ty, cho từng chi nhánh. Để đảm bảo thực hiện tốt chức năng này, công ty cần xây dựng đội ngũ cán bộ chuyên sâu về marketing, được tổ chức theo cơ cấu: Phó Tổng Giám Đốc kinh doanh Bộ phận phụ trách phía Trung Bộ phận phụ trách phía Nam Bộ phận phụ trách phía Bắc Trưởng Phòng Marketing Phòng hoạt động dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Phó Tổng Giám Đốc kinh doanh. Trưởng phòng Marketing chịu trách nhiệm trực tiếp trước ban giám đốc công ty về hoạt động của phòng. Yêu cầu đối tối thiểu đối với trưởng phòng Marketing phải tốt nghiệp chuyên ngành về Marketing, có kiến thức tổng hợp tốt, có kinh nghiệm trên 2 năm, am hiểu về sản phẩm của ngành bánh kẹo. Các cán bộ của phòng được chia làm ba bộ phận phụ trách hoạt động của 3 khu vực (khu vực phía Bắc, khu vực phía Nam, khu vực phía Trung) đồng thời phối hợp với nhau trong công việc. Yêu cầu tối thiểu đối với các cán bộ Marketing hoặc tốt nghiệp chuyên ngành marketing hoặc là có kinh nghiệm, am hiểu thị trường bánh kẹo. Như vậy với việc thành lập phòng marketing, chắc chắn các hoạt động thị trường của công ty sẽ đầy đủ hơn, chuyên nghiệp hơn. Nhờ vậy hoạt động dự báo thị trường chính xác hơn giúp cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất đáp ứng yêu cầu thị trường. 2.3 Giải pháp nâng cao năng lực cán bộ kế hoạch Công tác lập kế hoạch không chỉ đơn thuần là đưa ra các mục tiêu, chỉ tiêu mà nhà quản lý mong muốn đạt được trong tương lai hay chỉ là những chỉ tiêu mà các cán bộ ngồi vẽ ra theo sự tưởng tượng của mình. Để cho ra một bản kế hoạch hoàn chỉnh người cán bộ kế hoạch phải thực hiện rất nhiều hoạt động: dự báo nhu cầu thị trường, xác định năng lực sản xuất của DN, tìm hiểu những điểm cốt lõi quyết định đến thành công của kế hoạch... Để làm tốt công tác kế hoạch đòi hỏi cán bộ kế hoạch phải có chuyên môn sâu, có khả năng tổng hợp dự báo, có tham vọng đồng thời phải có kinh nghiệm thực tế. Đây là những phẩm chất cần thiết mà tôi nghĩ người cán bộ kế hoạch cần phải có. Cán bộ kế hoạch là những người trực tiếp lập kế hoạch. Vì vậy trình độ chuyên môn của họ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của bản kế hoạch. Nếu chuyên môn của họ cao trên cơ sở kinh nghiệm của bản thân cùng với những công cụ hỗ trợ, họ sẽ hoàn thành tốt công việc hơn những cán bộ chỉ có kinh nghiệm lâu năm mà chưa được đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ; đồng thời khả năng nắm bắt những xu hướng phát triển của thị trường, khả năng tiên đoán của những cán bộ này tốt hơn, nhanh nhậy hơn. Nâng cao trình độ của cán bộ kế hoạch cũng là nâng cao chất lượng của bản kế hoạch. Công ty cần tạo điều kiện cho các cán bộ kế hoạch nâng cao nghiệp vụ. Có thể thực hiện dưới nhiều hình thức như: cử họ đi học thêm các lớp đào tạo ngắn hạn, dài hạn hay những khóa học chuyên sâu; cử những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm lâu năm để vừa hướng dẫn cho những cán bộ trẻ chưa có kinh nghiệm vừa trao dồi thêm kiến thức cho mình; có chính sách đãi ngộ khi cử họ đi đào tạo các khóa học; công ty cũng nên tạo điều kiện để các cán bộ có được cơ hội được trải nhiệm với thực tế nhiều hơn thông qua những cuộc giao lưu, trao đổi với các chuyên gia, để họ có thể đúc rút được những kinh nghiệm quý báu áp dụng vào công việc của mình. 2.4 Giải pháp về chính sách lao động Tạo môi trường chuyên nghiệp, có tính cạnh tranh, cùng với các chính sách đối với người lao động tốt sẽ tạo động lực cho các cán bộ công nhân tham gia tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đồng thời thu hút, giữ chân được các cán giỏi, có kinh nghiệm. Một công ty có chính sách lương, thưởng tốt đương nhiên sẽ thu hút được người lao động tự tìm đến công ty, gắn bó với công ty. Nhưng nếu công ty đưa ra mức lương trung bình, cộng thêm không có các chính sách khen thưởng cho người lao động như vậy sẽ không khuyến khích người lao động tích cực tham gia lao động, công ty sẽ mất dần những người lao động tốt có chuyên mô, có năng lực. Công ty bánh kẹo Hải Châu nên chú trọng vào xây dựng chính sách thu hút lao động và có chế độ đãi ngộ thỏa đáng để kích thích người lao động hăng hái trong công việc. Dưới đây tôi xin đề xuất một số chính sách: Thưởng hàng kỳ, thưởng đột xuất đối với những cá nhân, tập thể có thành tích lao động tốt. Tổ chức các kỳ nghỉ cho cán bộ công nhân viên trong các dịp lễ tết. Tổ chức thi đua trong lao động để tạo động lực cho người lao động nâng cao nghiệp vụ Nên lập ra các quỹ khen thưởng để thưởng cho những cán bộ có thành tích tốt, cố gắng lao động. KẾT LUẬN Nước ta đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO, kinh tế nước ta phải thực sự hội nhập với nền kinh tế thế giới, điều này kéo theo sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau, giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp nước ngoài. Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu cũng nằm trong dòng chảy đó, họ cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Để làm được điều đó nhất thiết công ty phải đảm bảo và ngày càng nâng cao chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm đồng thời tiết kiệm chi phí, do đó công tác lập kế hoạch sản xuất càng có ý nghĩa quan trọng. Nghiên cứu công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu đã giúp tôi hiểu biết nhiều điều trên thực tế, đồng thời thấy được mạnh của công tác lập kế hoạch và những hạn chế chưa khắc phục được. Trên cơ sở phân tích nguyên nhân của những hạn chế, điều kiện lập kế hoạch của công ty, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp cơ bản với hy vọng có thể khắc phục được những hạn chế còn tồn tại, hoàn thiện hơn trong công tác lập kế hoạch phục vụ cho quá trình sản xuất. Do trình độ hiểu biết còn hạn hẹp, thời gian tìm hiểu chỉ trong một vài tháng nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót, những đánh giá có thể còn chưa hợp lý hoặc mang tính lý thuyết. Nhưng em hy vọng những nghiên cứu của em có thể mở ra những hướng nghiên cứu sâu hơn của công ty về lĩnh vực này. Em xin chân thành cảm ơn Thạc sĩ Vũ Cương đã tận tình hướng dẫn em về mặt định hướng và lý thuyết cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp này; em xin gửi lời cảm ơn các cô, các chú, các anh chị trong công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập để hoàn thành đề tài này. Sinh viên thực hiện Bùi Thị Nga Sơ đồ 1: Dây truyền công nghệ sản xuất của phân xưởng I và III Nguyên vật liệu Nghiền Thành hình Phối trộn Cán mỏng Bán thành phẩm Lò nướng Phân loại Làm nguội Cán dày Phối trộn Phối liệu Ép Bảo quản Nhập kho Sơ đồ 2: Dây truyền sản xuất của phân xưởng II Bột mỳ, phẩm màu Tráng, phết kem Ép bánh Nhập kho, thành phẩm Đánh thành kem Làm lạnh Trộn bột, đường Cắt bánh Làm nguội Đóng thỏi Chọn lọc, đóng hộp Dàn nướng Tráng vỏ bánh Trộn bột Sơ đồ 3: Dây truyền sản xuất của phân xưởng kẹo Đường CBS Nhập kho bảo quản Đường, cacao Nấu vỏ Nấu nhân Dỡ sản phẩm Nung Rót khuôn Đóng gói Làm lạnh Sơ đồ 4: Dây truyền sản xuất bột canh Muối tươi Cân sản phẩm Đóng gói Nhập kho bảo quản Các nguyên liệu phụ Đóng túi Phối trộn Cân muối Phun KIO3 Sấy khô Tài liệu tham khảo ThS. Bùi Đức Tuân: Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, NXB Lao Động – Xã Hội Các báo cáo thống kê của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu Trang web của công ty: Báo Diễn Đàn Doanh Nghiệp số 12 năm 2005 LỜI CAM ĐOAN Kính gửi : Ban Chủ nhiệm khoa Kế hoạch & Phát triển Tên tôi là: Bùi Thị Nga Lớp : Kế hoạch 46 Sau một thời gian thực tập tại: phòng kinh doanh thị trường – công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu dưới sự hướng dẫn của thầy ThS. Vũ Cương và anh Nguyễn Minh Hiếu. Tôi đã hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp với nội dung “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu” Nay tôi viết đơn này với nội dung sau: Đây là đề tài tôi chọn sau một thời gian nghiên cứu tại đơn vị thực tập và quá trình thực hiện nghiên cứu dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn và cán bộ nghiên cứu tại cơ quan. Về bố cục cũng như nội dung bài viết tuy có sự tham khảo nhưng tôi cam đoan không có sự sao chép tài liệu nghiên cứu của công ty hay bất kỳ đề tài nào trước đây. Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung cam đoan trên. Sinh viên Bùi Thị Nga LỜI CẢM ƠN Trong thời gian thực tập và thực hiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự quan tâm, hướng dẫn tận tình của các thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, tập thể cán bộ phòng kinh doanh thị trường – công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu, và sự đóng góp chân thành của các bạn. Tôi xin bày tỏ long biết ơn sâu sắc tới thầy giáo ThS. Vũ Cương và tập thể thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, trường Đại học Kinh tế quốc dân đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi rất nhiều để thực hiện đề tài này. Đồng thời, tôi cũng xin chân thành cảm ơn anh Nguyễn Minh Hiếu và tập thể các cán bộ phòng kinh doanh thị trường đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập vừa qua. Mặc dù đã rất lỗ lực cố gắng song kinh nghiệm bản thân có hạn, thời gian không cho phép và cũng bước đầu làm quen với công tác nghiên cứu khoa học nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận đựơc sự đóng góp, hướng dẫn của thầy cô giáo để đề tài hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG VÀ SƠ ĐỒ 1.BẢNG Bảng 1.1: Biểu đồ Gantt cho việc hoàn thành nhiệm vụ. 20 Bảng 1.2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mùa năm 2003 – 2004 22 Bảng 2.1: Tỷ lệ cơ giới hoá của các xí nghiệp 32 Bảng 2.2: Trình độ lao động 33 Bảng 2.3: cơ cấu lao động của công ty 35 Bảng 2.4: Chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm 2003 – 2004 38 Bảng 2.5: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew cốm 42 Bảng 2.6: Định mức cho 1 tấn bột canh iốt 43 Bảng 2.7: Định mức NVL cho một tấn kẹo Chew khoai môn năm 2007 43 Bảng 2.8: Sản lượng sản xuất dự kiến cho năm 2007 47 Bảng 2.9: Kế hoạch chỉ đạo sản xuất tháng cho từng tháng năm 2007 48 2.SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Quy trình lập kế hoạch sản xuất 9 Sơ đồ 1.2: Xác định định mức sản xuất bằng phương pháp đồ thị 14 Sơ đồ 1.3: Sơ đồ trình tự lắp ráp sản phẩm 17 Sơ đồ 1.4: Sơ đồ nhu cầu sản xuất 18 Sơ đồ 2.1: mô hình tổ chức của công ty cổ p hần bánh kẹo Hải Châu 31

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Châu.DOC
Luận văn liên quan