Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ 1. Dự án đầu tư 1.1. Khái niệm, đặc trưng của dự án đầu tư 1.1.1. Khái niệm dự án đầu tư 1.1.2. Đặc trưng của dự án đầu tư 1.2. Chu trình của dự án đầu tư 2. Quản lý dự án đầu tư 2.1. Khái niệm, đặc điểm, chức năng và phương pháp quản lý dự án đầu tư 2.1.1. Khái niệm quản lý dự án đầu tư 2.1.2. Đặc điểm quản lý dự án đầu tư 2.1.3. Chức năng của quản lý dự án đầu tư 2.2. Nội dung quản lý dự án đầu tư 2.2.1. Quản lý dự án theo lĩnh vực 2.2.1.1.Lập kế hoạch tổng quan 2.2.1.2.Quản lý phạm vi 2.2.1.3.Quản lý thời gian, tiến độ 2.2.1.4.Quản lý chi phí 2.2.1.5.Quản lý chất lượng 2.2.1.6.Quản lý nhân lực 2.2.1.7.Quản lý thông tin 2.2.1.8.Quản lý rủi ro 2.2.1.9.Quản lý hợp đồng và hoạt động mua bán 2.2.2. Quản lý dự án theo chu kỳ dự án 2.2.2.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 2.2.2.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 2.2.2.3.Giai đoạn vận hành, khai thác 2.3. Các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư tại Việt Nam 2.3.1. Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án 2.3.2 Mô hình chìa khóa trao tay 2.3.3. Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án 2.3.4. Mô hình tổ chức quản lý dự án theo chức năng 2.3.5. Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án 2.3.6. Mô hình tổ chức quản lý dự án theo ma trận 3. Sự cần thiết của công tác quản lý dự án đầu tư ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM LILAMA 1. Tổng quan về LILAMA 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA 1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA 1.3. Đặc điểm thị trường và sản phẩm của Tổng công ty 1.3.1. Đặc điểm sản phẩm 1.3.2. Đặc điểm thị trường 1.4. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Tổng công ty 2.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư của Tổng công ty trong thời gian qua 2.1.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 – 2010 2.2.Tình hình tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010 2.3.Tình hình đầu tư các dự án của Tổng công ty giai đoạn 2006-2010 3.Thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA 3.1.Tình hình thực hiện các dự án của Tổng công ty trong thời gian qua 3.2.Đặc điểm chung của các dự án do Tổng công ty làm chủ đầu tư 3.3.Mô hình quản lý dự án do Tổng công ty làm chủ đầu tư 3.4.Thực trạng quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty 3.4.1.Quản lý thời gian, tiến độ dự án 3.4.1.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 3.4.1.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 3.4.2. Quản lý chi phí dự án 3.4.2.1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 3.4.2.2. Giai đoạn thực hiện đầu tư 3.4.2.3. Giai đoạn vận hành khai thác 3.4.3.Quản lý chất lượng dự án 3.4.3.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 3.4.3.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 3.4.3.3.Giai đoạn vận hành khai thác 4.Ví dụ minh họa công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty 4.1.Giới thiệu chung dự án ”Dự án đầu tư xây dựng nhà hỗn hợp cao tầng ở và làm việc tại 124 Minh Khai Hà Nội” 4.2. Quy trình quản lý dự án cao tầng 124 Minh Khai – Hà Nội 4.3. Nội dung quản lý dự án 4.3.1. Quản lý thời gian, tiến độ dự án 4.3.1.1. Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 4.3.1.2. Giai đoạn thực hiện đầu tư 4.3.1.3.Giai đoạn vận hành khai thác 4.3.2. Quản lý chi phí dự án 4.3.2.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 4.3.2.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 4.3.2.3.Giai đoạn vận hành khai thác 4.3.3. Quản lý chất lượng dự án 4.3.3.1.Giai đoạn chuẩn bị đầu tư 4.3.3.2.Giai đoạn thực hiện đầu tư 4.3.3.3.Giai đoạn vận hành khai thác 5. Đánh giá chung về công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty 5.1. Những thành tựu đạt được 5.2. Hạn chế và các nguyên nhân CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM LILAMA 1. Những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản lý dự án đầu tư của Tổng công ty trong thời gian qua 1.1. Thuận lợi 1.2. Khó khăn 2. Phương hướng, mục tiêu hoạt động của LILAMA trong thời gian tới 2.1. Mục tiêu 2.1.1. Mục tiêu tổng quát 2.1.2. Mục tiêu cụ thể 2.2. Phương hướng hoạt động 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty 3.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý dự án 3.1.1. Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý dự án 3.1.2. Đa dạng hóa, hiện đại hóa các công cụ quản lý dự án đầu tư 3.1.3. Giải pháp huy động vốn 3.2. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đối với các lĩnh vực của dự án 3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thời gian, tiến độ dự án 3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chi phí dự án 3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng dự án 3.3. Kiến nghị cơ quan quản lý Nhà nước cấp trên trực tiếp quản lý hoạt động của Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO

doc92 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2654 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
khảo sát địa chất đã được Sở tài nguyên môi trường và nhả đất phê duyệt cùng các thỏa thuận điện, nước, phòng cháy chữa cháy… tới Sở quy hoạch kiến trúc xem xét để đưa ra bản đồ quy hoạch cho dự án. - Lập báo cáo đầu tư, lập thiết kế kỹ thuật cơ sở và tổng dự toán đầu tư xây dựng công trình (do công ty tư vấn và thiết kế xây dựng Hà Nội, Công ty TNHH Hồ Thiệu Trị đảm nhận) trình Sở xây dựng phê duyệt. Sau khi có ý kiến phê duyệt của Sở xây dựng, tiếp tục lập thiết kế kỹ thuật thi công và tổng dự toán thi công xây dựng công trình. - Tổng công ty phê duyệt hồ sơ thiết kế kỹ thuật thi công và tổng dự toán thi công xây dựng công trình sau khi đã thuê thêm một tổ chức tư vấn thẩm định kết quả lập thiết kế thi công và tổng dự toán xây dựng công trình. Đánh giá: Theo kế hoạch tiến độ dự án thì giai đoạn này bắt đầu từ tháng 1/2003 kết thúc tháng 4/2003 nhưng thực tế đến tháng 8/2003 mới hoàn thành, nguyên nhân chậm trễ là do: - Ban quản lý dự án chưa xác định và phân tách các công việc dự án một cách cụ thể, khoa học, không sắp xếp các công việc hợp lý theo thứ tự ưu tiên trước sau. - Quá chú trọng đến chi phí và chất lượng mà xao lãng quản lý tiến độ. - Ban quản lý dự án chưa kết hợp thực sự chặt chẽ với đơn vị tư vấn. 4.3.1.2. Giai đoạn thực hiện đầu tư Giai đoạn này, Ban quản lý dự án tiến hành quản lý tiến độ theo kế hoạch tiến độ thực hiện dự án đã lập trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư. Công tác quản lý tiến độ tập trung vào hai công việc chủ chốt, đó là: công tác đền bù giải phóng mặt bằng và giám sát thi công xây dựng công trình. - Đền bù giải phóng mặt bằng Tổng công ty đã thành lập: Hội đồng giải phóng mặt bằng để chỉ đạo công tác giải phóng mặt bằng; Hội đồng đánh giá tài sản và đền bù giải phóng mặt bằng; tổ khảo sát đánh giá tài sản trước khi phá dỡ, lập dự toán đền bù phá dỡ, di chuyển theo đúng chế độ hiện hành. Do phần diện tích đất sử dụng để đầu tư xây dựng là phần đất nẳm trong khu vực Tổng công ty, được Nhà nước cấp để phục vụ công tác xây dựng nhà ở và khu làm việc cho cán bộ công nhân viên Tổng công ty nên công tác đền bù giải phóng mặt bằng trong giai đoạn này diễn ra khá nhanh chóng và thuận lợi. - Thi công xây dựng công trình Nội dung thi công xây dựng các hạng mục công trình + Xây dựng hạ tầng kỹ thuật: san nền; xây dựng hệ thống cấp thoát nước; xây dựng hệ thống cung cấp điện và thông tin bưu điện; xây dựng hệ thống phòng cháy chữa cháy; xây dựng hệ thống cấp khí đốt; xây dựng hệ thống công trình phụ: bãi đỗ xe, lối lên xuống tiền sảnh…; xây dựng hệ thống xử lý rác thải. + Thi công xây dựng các hạng mục công trình của tòa nhà cao tầng Các hạng mục công trình do Tổng công ty thực hiện được giao cho các doanh nghiệp xây dựng do Tổng công ty quản lý đảm nhận thi công. Mỗi một hạng mục khác nhau sẽ được giao cho các đơn vị xây dựng khác nhau đảm nhận tùy theo năng lực, kinh nghiệm của mỗi đơn vị. Dựa trên thiết kế kỹ thuật thi công, các đơn vị này lên kế hoạch tiến độ thực hiện và lập dự toán xây dựng hạng mục công trình đối với các hạng mục mình đảm nhận, sau khi được phê duyệt sẽ tiến hành thi công xây dựng. Phòng kỹ thuật của các đơn vị xây dựng này giám sát trực tiếp quá trình thi công của đơn vị mình và là đầu mối liên lạc trực tiếp với tư vấn giám sát và phòng quản lý tiến độ của Ban quản lý dự án. Với những hạng mục công trình Tổng công ty không thực hiện được, Tổng công ty sẽ tổ chức đấu thầu xây lắp tuyển chọn các nhà thầu có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm trong lĩnh vực dự án. Đánh giá: Giai đoạn này dự kiến sẽ hoàn thành vào quý III năm 2006, nhưng trên thực tế đã bị không đúng tiến độ do giai đoạn đấu thầu lựa chọn nhả thầu xây dựng bị chậm trễ, kéo theo sự chậm trễ của toàn bộ dự án. Bên cạnh đó, giai đoạn thi công đã phát sinh một số chi phí nằm ngoài tổng dự toán nên tạm thời bị đình chỉ thi công nhiều lần, làm chậm tiến độ dự án so với kế hoạch đề ra. Giai đoạn vận hành khai thác Công tác quản lý tiến độ dự án trong giai đoạn này chủ yếu là các hoạt động sửa chữa nâng cấp công trình, tái tạo và làm mới công trình cho phù hợp với mỹ quan của thời đại, bảo hành, bảo dưỡng những hạng mục công trình bị xuống cấp. Quản lý chi phí dự án Giai đoạn chuẩn bị đầu tư Trong giai đoạn này, Tổng công ty thuê công ty tư vấn và thiết kế xây dựng Hà Nội kết hợp với Công ty TNHH Kiến trúc sư Hồ Thiệu Trị tiến hành lập dự toán, tổng dự toán xây dựng công trình. Các hạng mục chi phí của Tổng công ty như sau: 1. Chi phí thiết bị 11083 triệu đồng - Chi phí thiết bị trước thuế 10555 triệu đồng + Chi phí thiết bị điện, điện thoại 2262 triệu đồng + Chi phí thiết bị nước, phòng cháy chữa cháy 508 triệu đồng + Chi phí thiết bị điều hòa không khí 1785 triệu đồng + Chi phí thang máy 6000 triệu đồng - Thuế VAT 528 triệu đồng 2. Chi phí xây lắp công trình 92042 triệu đồng + Chi phí xây lắp trước thuế 87659 triệu đồng + Thuế VAT (5%) 4383 triệu đồng 3. Chi phí dự phòng (10%) 11532 triệu đồng 4. Chi phí khác 12194 triệu đồng Trong giai đoạn này, quản lý chi phí cũng bao gồm việc quản lý các chi phí trong giai đoạn lập dự án đầu tư và các chi phí liên quan đến xin các loại giấy phép, công văn. Giai đoạn thực hiện đầu tư Giai đoạn này, Ban quản lý dự án và tư vấn giám sát quá trình thi công xây dựng công trình để xem có các khoản chi phí nào phát sinh nằm ngoài tổng dự toán không. Nếu có thì phải thẩm định xem các khoản đó có phù hợp không rồi trình cấp trên phê duyệt. Tuy nhiên, công việc quan trọng hơn cả là quản lý các nguồn huy động vốn và kế hoạch trả nợ của dự án. Nếu nguồn huy động vốn và nguồn trả nợ hàng năm không đúng với kế hoạch, Ban quản lý dự án phải tự chịu trách nhiệm về khoản chênh lệch chi phí đó, và phải báo cáo làm rõ nguyên nhân trước Ban lãnh đạo Tổng công ty. Trên thực tế, Ban quản lý dự án đã thực sự hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ quản lý của mình đối với các nội dung trên. Giai đoạn vận hành khai thác Khi công trình đã hoàn thiện đưa vào sử dụng, nếu người mua nhà đã trả đủ 100% số tiền mua nhà và các khoản phí cùng với thuế trước bạ thì Tổng công ty sẽ giao nhà kèm theo giấy chứng nhận quyền sở hữu nhà. Khi đã trở thành chủ sở hữu của căn nhà, chủ hộ phải có trách nhiệm thanh toán đủ những chi phí sau: - Chi phí điện, nước, gas ứng với mức sử dụng ghi trên đồng hồ đo của từng hộ theo đơn giá hiện hành do nhà nước quy định. - Chi phí sử dụng các dịch vụ công cộng: trông xe, vệ sinh, an ninh, thang máy... theo mức giá chung đang được áp dụng với các chung cư cao tầng hiện có trong thành phố. - Chi phí bảo dưỡng nhà cửa, máy móc thiết bị và hệ thống kỹ thuật thuộc khối căn hộ. - Các chi phí khác phát sinh. Ban quản lý dự án căn cứ tình hình thực tế để xác định kinh phí trình ban lãnh đạo Tổng công ty phê duyệt, rồi chia theo tỷ lệ hợp lý và định ra mức đóng góp cho từng loại căn hộ. Quản lý chất lượng dự án Giai đoạn chuẩn bị đầu tư Giai đoạn này, Tổng công ty thuê tư vấn (Công ty tư vấn và thiết kế xây dựng Hà Nội và công ty TNHH Kiến trúc sư Hồ Thiệu Trị) khảo sát lập thiết kế cơ sở, thiết kế kỹ thuật thi công, lập dự toán và tổng dự toán xây dựng công trình. Để có được các sản phẩm thiết kế chất lượng, Tổng công ty đã tiến hành giám sát quản lý chất lượng nhà thầu tư vấn thông qua việc kiểm tra giấy phép hoạt động, chứng chỉ hành nghể và các chỉ tiêu đánh giá khả năng nhà thầu tư vấn. Song song với việc quản lý chất lượng nhà thầu tư vấn, Ban quản lý dự án cũng tiến hành quản lý các sản phẩm tư vấn bằng cách phối hợp nhân lực từ các phòng chức năng của Tổng công ty (phòng Kế hoạch, phòng Đầu tư, phòng Kỹ thuật, Ban tài chính kế toán…) với nhà thầu tư vấn cùng thực hiện các thiết kế. Các cán bộ này có nhiệm vụ cung cấp thông tin cho nhà thầu tư vấn và theo dõi hoạt động của nhà thầu để nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn. Khi tư vấn thiết kế hoàn thành thiết kế cơ sở và tổng dự toán, Ban thẩm định gồm Ban lãnh đạo Tổng công ty, đại diện Ban quản lý dự án và đại diện cơ quan tư vấn tiến hành thẩm định sản phẩm tư vấn theo quy trình được quy định trong các văn bản quy phạm pháp luật (Nghị định 16/2005/NĐ-CP, Nghị định 209/2004/NĐ-CP), sau đó nghiệm thu sản phẩm tư vấn. Đối với thiết kế kỹ thuật thi công, và tổng dự toán công trình xây dựng, để đánh giá chất lượng sản phẩm tư vấn một cách khách quan, chính xác, Ban quản lý dự án thuê thêm một công ty tư vấn tiến hành thẩm định chéo. Giai đoạn thực hiện đầu tư Giai đoạn này, Ban quản lý dự án Tổng công ty đã thuê thêm một đơn vị tư vấn giám sát phục vụ công tác giám sát chất lượng thi công công trình. Các công cụ đắc lực giúp Ban quản lý dự án quản lý chất lượng hiệu quả trong giai đoạn này là: nhật ký thi công giúp trao đổi thông tin một cách cập nhật, chính xác giữa Ban quản lý và đơn vị thi công; các biên bản theo dõi sử dụng nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị giúp quản lý chặt chẽ việc sử dụng đầu vào cho công trình, tránh thất thoát, lãng phí và chất lượng không đảm bảo; các cuộc họp báo cáo rút kinh nghiệm cũng như trao đổi kinh nghiệm giúp nâng cao chất lượng thi công thực hiện dự án. Khi đã hoàn thành xong từng công việc của quá trình thi công xây dựng hoặc một bộ phận công trình xây dựng, hoặc một hạng mục công trình xây dựng, hoặc khi đã hoàn thành toàn bộ công trình xây dựng chuẩn bị đưa vào vận hành khai thác, Ban quản lý dự án đều tiến hành nghiệm thu đối với mỗi một giai đoạn. Quá trình nghiệm thu được tiến hành trên cơ sở Nghị định 16/2005/NĐ-CP và Nghị định 209/2004/NĐ-CP. Giai đoạn vận hành khai thác Khi dự án hoàn thành, đi vào khai thác sử dụng, Tổng công ty lập Ban quản lý tiếp quản, khai thác có hiệu quả công trình. Ban quản lý có nhiệm vụ tiến hành các công việc sau: - Bán các căn hộ cho những đối tượng đã đăng ký và góp vốn đầy đủ theo quy định. Phần diện tích tầng hầm sử dụng cho các hoạt động dịch vụ như: trông giữ xe đạp, xe máy, ô tô, vừa đảm bảo an ninh trật tự cho khu nhà, vừa có nguồn thu để trang trải các chi phí quản lý khu nhà. - Vận hành và bảo dưỡng định kỳ các thiết bị, các hệ thống kỹ thuật như: thang máy, máy phát điện, máy điều hòa không khí, hệ thống gas, hệ thống điều khiển tòa nhà… - Tiến hành phân bổ các chi phí cho những công việc chung cho khối văn phòng và khối căn hộ theo tỷ lệ hợp lý. - Soạn thảo, trình Ban lãnh đạo Tổng công ty, ban hành các quy chế quản lý chung cư, yêu cầu các đơn vị thực hiện và giám sát việc thực hiện. Đánh giá chung về công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty Những thành tựu đạt được Trong những năm qua, với sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân viên Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA, công tác quản lý dự án tại Tổng công ty đã có những bước tiến lớn, đạt được những thành tựu đáng kể Công tác quản lý dự án đã thực sự được chú trọng, các nội dung quản lý dự án được thực hiện một cách đồng bộ, các giai đoạn quản lý dự án được tiến hành một cách khoa học, hoàn chỉnh… Công tác đấu thầu, chấm thầu lựa chọn nhà thầu được tiến hành công khai minh bạch, lựa chọn được các nhà thầu thiết kế và thi công xây lắp thực sự có năng lực và trách nhiệm. Quy trình quản lý khoa học, gọn nhẹ, được áp dụng rộng rãi với nhiều dự án khác nhau nhưng vẫn đảm bảo được tính phù hợp, hiệu quả. Chất lượng các sản phẩm của dự án ngày càng được nâng cao, đáp ứng thị hiếu của khách hàng, tạo được uy tín của Tổng công ty trên thị trường. Hạn chế và các nguyên nhân Bên cạnh các thành tựu đạt được, Tổng công ty cũng gặp phải rất nhiều khó khăn và hạn chế trong công tác quản lý dự án: Nhiều dự án vẫn bị chậm trễ tiến độ thi công, do Các cán bộ quản lý dự án làm việc chưa thống nhất, chưa kết hợp chặt chẽ với nhà thầu xây dựng trong quá trình thực hiện dự án. Mặt khác, do kinh nghiệm còn non trẻ nên tổ chức quản lý không thực sự khoa học giữa các khâu. Khi phát sinh sự cố nằm ngoài kế hoạch tiến độ, các cán bộ còn lúng túng, chưa giải quyết thỏa đáng gây nhiều cản trở làm chậm tiến độ dự án. Công nghệ quản lý dự án còn lạc hậu so với các nước trong khu vực và thế giới, chưa đầu tư thích đáng vào mua sắm các công nghệ hiện đại, công cụ quản lý quá đơn giản, chưa được đa dạng hóa. Do đó, chỉ áp dụng một công cụ cho nhiều dự án khác nhau mà không cần biết đến sự khác biệt giữa các dự án. Cơ chế pháp lý về quản lý dự án của nhà nước chưa thực sự thông thoáng, gây cản trở cho hoạt động quản lý, làm cho tiến độ dự án bị ngưng trệ. Quá chú trọng đến việc quản lý chất lượng và chi phí mà không có sự quan tâm thích đáng vào công tác quản lý thời gian tiến độ. Cán bộ quản lý dự án chưa thực sự nhận thức được sự quan trọng của công tác lập kế hoạch tiến độ thực hiện dự án, các công việc trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư chưa được đưa đầy đủ vào kế hoạch quản lý tiến độ. Công tác đấu thầu còn yếu kém nên lãng phí rất nhiều thời gian, ảnh hưởng nghiêm trọng đến tiến độ giai đoạn thực hiện dự án. Một số dự án còn chưa đạt được chất lượng như tiêu chuẩn kế hoạch đề ra. Một số khi hoàn thành vẫn chưa đi vào sử dụng được ngay mà còn phải thuê tư vấn tiến hành thẩm tra, khảo sát chất lượng nhiều lần. Nguyên nhân: Trình độ của các cán bộ quản lý dự án trong các lĩnh vực tương đương còn hạn chế nên không thể kiểm soát hết được những thiếu sót về chất lượng trong giai đoạn thi công xây dựng. Hệ thống định mức tiêu chuẩn chất lượng của nhà nước đưa ra không đồng nhất, thay đổi theo từng thời kỳ và theo nhiều hạng mục công trình khác nhau, nên chưa thực sự trở thành một cơ sở vững chắc cho các nhà quản lý lấy làm tiêu chuẩn. Trong quá trình thực hiện một số dự án, thường phát sinh những chi phí nằm ngoài dự toán xây dựng công trình. Do: Chưa rút kinh nghiệm từ những dự án đã hoàn thành trong cùng lĩnh vực. Công tác thẩm định dự án trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư chưa sát với tình hình thực tế. Giá cả nguyên vật liệu không ổn định, hoặc lãi suất huy động vốn trên thị trường biến động ngoài dự toán của các nhà quản lý. Điều kiện thời tiết khắc nghiệt: hạn hán, lũ lụt… làm gián đoạn quá trình thực hiện dự án, gây lãng phí thời gian và nhân lực. CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ TẠI TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM LILAMA Những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản lý dự án đầu tư của Tổng công ty trong thời gian qua Thuận lợi Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA với hơn 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực lắp máy đã tham gia lắp đặt nhiều công trình trọng điểm lớn nhỏ trên cả nước, đóng góp to lớn vào sự phát triển kinh tế xã hội quốc gia. Thời gian qua, Tổng công ty đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong hoạt động sản xuất kinh doanh và có những bước tiến lớn trong lĩnh vực quản lý dự án. Đạt được những thành tự đó là do Tổng công ty có những ưu thế thuận lợi sau: Đội ngũ nhân sự khá hùng hậu bởi Tổng công ty có tỷ lệ cán bộ công nhân viên trẻ tuổi khá cao so với mặt bằng chung. Do đó, phong cách làm việc của họ rất năng động, sáng tạo và đầy nhiệt huyết dẫn đến hiệu quả công việc cao. Đặc biệt, trong công tác quản lý dự án, Tổng công ty luôn tập hợp những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm, lại có tinh thần trách nhiệm trong công việc và nhiệm vụ được giao phó. Về lĩnh vực chuyên môn, Tổng công ty có trên 40 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực lắp máy nên quá trình thực hiện dự án hiếm khi vấp phải sai sót để xảy ra sự cố nghiêm trọng. Mặc dù có nhiều dự án không thuộc lĩnh vực chuyên môn của Tổng công ty nên Tổng công ty không có đủ khả năng để quản lý nhưng trong giai đoạn toàn cầu hóa hiện nay, Tổng công ty có thể dễ dàng thuê tư vấn có đầy đủ năng lực kinh nghiệm trong nước cũng như nước ngoài để thực hiện tốt phần việc của mình, nâng cao chất lượng quản lý dự án. Cơ chế, chính sách pháp luật gần đây đang trong giai đoạn hoàn thiện dần bổ sung và hoàn chỉnh cho công tác quản lý dự án của Tổng công ty đi theo một khuôn thước và logic nhất định. Các Nghị định, thông tư hướng dẫn quy trình quản lý dự án đang được sửa đổi bổ sung, nhờ đó mà công tác quản lý dự án trở nên đơn giản hơn rất nhiều. Các cán bộ quản lý dự án khó có thể lạm dụng quyền hạn vả vị trí của mình trong công tác quản lý dự án. Là một tập đoàn công nghiệp nặng thuộc sự quản lý của Nhà nước, chuyên xây lắp các công trình trọng điểm của quốc gia nên Tổng công ty được Nhà nước hỗ trợ rất nhiều về ngân sách cũng như trong công tác quản lý dự án. Nhà nước luôn dành một sự quan tâm đặc biệt cho Tổng công ty về vấn đề cung cấp tín dụng và ưu tiên vay vốn tại các ngân hàng thương mại. Nhà nước cũng rất chú trọng đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý dự án cho LILAMA. Bên cạnh đó, Tổng công ty lắp máy Việt Nam hiện có 19 công ty con, nhờ lợi thế về quy mô nên việc lựa chọn đội ngũ nhân sự có năng lực tham gia vào công tác quản lý dự án là một việc vô cùng đơn giản. Với vị thế gần như độc quyền trong lĩnh vực lắp máy công nghiệp nặng, LILAMA gần như không có đối thủ cạnh tranh, cho nên thường trúng các gói thầu lớn tầm cỡ quốc gia. Những gói thầu này đã đem lại cho LILAMA những mối quan hệ thân thiết với các nhà tư vấn, các chuyên gia quản lý nước ngoài. Nhờ đó, năng lực quản lý dự án của Tổng công ty ngày càng được nâng cao, và uy tín của LILAMA trong lĩnh vực lắp máy và đầu tư xây dựng ngày càng được củng cố. Khó khăn Bên cạnh những thuận lợi đó, hoạt động quản lý dự án tại Tổng công ty cũng gặp không ít khó khăn do những nguyên nhân sau: Trước đây, LILAMA chỉ đóng vai trò một người làm thuê, chuyên nhận thầu lắp đặt các loại máy móc thiết bị công nghiệp cho các dự án lớn trọng điểm của quốc gia. Chỉ những năm gần đây, được sự hỗ trợ và khuyến khích của Nhà nước, LILAMA mới chuyển từ vị thế người làm thuê sang người làm chủ. Do đó, hoạt động quản lý của Tổng công ty còn gặp nhiều khó khăn do chưa có kinh nghiệm trong cương vị của một người làm chủ đối với các dự án đầu tư xây lắp có giá trị quá lớn. Mặc dù các cán bộ quản lý của Tổng công ty còn rất trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết, tiếp cận nhanh với các công cụ quản lý hiện đại nhưng chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý dự án đầu tư xây lắp công trình. Trong giai đoạn thực hiện dự án, đội ngũ cán bộ quản lý còn gặp nhiều vướng mắc, giải quyết và xử lý tình huống còn chậm, gây ra tình trạng chậm trễ tiến độ dự án. Cần phải có thời gian để họ hoàn thiện dần dần. Thực tế, trong công tác đấu thầu các gói thầu do Tổng công ty làm chủ đầu tư thì cán bộ tham gia đấu thầu chủ yếu là đội ngũ trẻ tuổi nên công tác đấu thầu có nhiều thiếu sót, diễn ra không đúng tiến độ và làm ảnh hưởng đến các giai đoạn sau. Hệ thống pháp luật về quản lý dự án chưa thực sự đồng bộ gây nhiều khó khăn, cản trở cho công tác quản lý dự án. Luật đầu tư trong quá trình thực hiện thể hiện nhiều bất cập, cần có thời gian để hoàn thiện. Tiến trình hội nhập, toàn cầu hóa diễn ra trên phạm vi toàn thế giới và Việt Nam cũng không nằm ngoài tiến trình đó. Điều này cũng gây ra nhiều khó khăn cho các hoạt động đầu tư của Tổng công ty do phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh trên toàn thế giới. Do đó, Tổng công ty phải nỗ lực hết mình để nâng cao năng lực cạnh tranh hòa mình vào sự phát triển của nhân loại. Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA đang trong quá trình cổ phần hóa. Do đó,nguồn tài chính của Tổng công ty chưa thực sự ổn định, ảnh hưởng đến lớn đến hoạt động đầu tư cũng như quản lý dự án của Tổng công ty. Do điều kiện tài chính hạn hẹp cộng với trình độ lạc hậu chung trong công tác quản lý dự án của cả nước nên công nghệ sử dụng để quản lý dự án ở Tổng công ty tụt hậu rất nhiều so với công nghệ quản lý của các nước trên thế giới. Điều này ảnh hưởng khá lớn đến hiệu quả quản lý dự án của Tổng công ty thời gian qua. Phương hướng, mục tiêu hoạt động của LILAMA trong thời gian tới Mục tiêu 2.1.1. Mục tiêu tổng quát LILAMA đang phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực lắp máy, được nhiều đối tác nước ngoài quan tâm đặt mối quan hệ làm ăn lâu dài, để từng bước trở thành một tập đoàn công nghiệp nặng, một tập đoàn kinh tế vững mạnh của đất nước. Tích cực lao động, học hỏi kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh, trở thành nhà Tổng thầu EPC mạnh hàng đầu của Việt Nam đảm nhận thi công các công trình công nghiệp lớn, trọng điểm quốc gia trong các lĩnh vực xi măng, nhiệt điện, thuỷ điện, lọc hoá dầu, sản xuất giấy..., dần dần vươn lên làm chủ đầu tư của nhiều dự án lớn trọng điểm quốc gia. Mục tiêu cụ thể Trong giai đoạn tới, Tổng công ty sẽ tập trung vào đầu tư chuyên ngành để tạo sức mạnh tổng hợp, thực hiện đầy đủ vai trò nhà tổng thầu EPC như: đầu tư năng lực thiết bị thi công; đầu tư lĩnh vực tư vấn thiết kế, quản lý dự án; đầu tư lĩnh vực chế tạo thiết bị đồng bộ; đầu tư cho lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao; đầu tư ra thị trường nước ngoài... Đặc biệt cần nghiên cứu các sản phẩm mới, sản phẩm công nghệ cao, các nguồn năng lượng sạch mà hiện nay đang được Nhà nước khuyến khích đầu tư. Tiếp tục duy trì, phát triển mạnh lĩnh vực chế tạo thiết bị cho các dự án công nghiệp thông qua các hợp đồng tổng thầu EPC, nâng cao khả năng chế tạo thiết bị đến 85% về khối lượng và đến 70% về giá trị các nhà máy xi măng, nhà máy điện để đảm bảo tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm giai đoạn 2010 - 2015 đạt 7% - 12%/ năm. Tập trung lực lượng, phương tiện thiết bị thi công cho các công trình EPC có tính chất trọng điểm của Quốc gia để sớm đưa vào vận hành như: Nhà máy nhiệt điện Vũng áng 1 vào năm 2013, nhiệt điện Nhơn Trạch 2 năm 2011, xi măng Đô Lương năm 2012, thuỷ điện Hủa Na năm 2012, Hang ga A75 năm 2011… Đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu, mở rộng đối tác, thị trường, lĩnh vực kinh doanh, đặc biệt chú trọng đến các hãng chế tạo thiết bị cho các nhà máy điện, xi măng, các công ty thương mại lớn của thế giới để mở rộng thị trường hoạt động ra nước ngoài thông qua các hợp đồng chế tạo thiết bị xuất khẩu hoặc chúng ta đưa lực lượng lao động, kỹ sư ra nước ngoài để chế tạo thiết bị và lắp đặt công trình, trước mắt tập trung vào thị trường Trung đông, Malaysia, Liên bang Nga. Tăng cường năng lực về Tư vấn - Thiết kế - Quản lý dự án, phát triển các công ty tư vấn hiện có theo chuyên ngành chiều sâu. Phương hướng hoạt động Tổng công ty xác định công tác quản lý dự án phải được phát huy vai trò trọng yếu trong việc quyết định hiệu quả đầu tư dự án. Cụ thể, các công tác quản lý tiến độ dự án, quản lý chất lượng dự án, quản lý chi phí dự án phải được phối hợp chặt chẽ, khoa học đảm bảo thực hiện dự án trọng thời gian nhanh nhất có thể với chất lượng đảm bảo và trong giới hạn ngân sách cho phép. Mọi thay đổi về dự án phải được báo cáo kịp thời, trung thực, từ đó tính toán, cân nhắc kỹ lưỡng để lựa chọn được phương án tối ưu nhất đảm bảo dự án đạt được các mục tiêu đề ra. Tập trung mọi nguồn lực để tiến hành thi công các công trình chuyển tiếp, đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án. Tiếp tục phát huy thế mạnh sở trường là đấu thầu các dự án xây lắp. Tổng công ty xác định phải không ngừng nâng cao năng lực xây lắp bằng cách: tiếp cận và làm chủ các công nghệ tiên tiến; đầu tư trang thiết bị; tổ chức lực lượng lao động lành nghề đáp ứng yêu cầu triển khai thực hiện các dự án xây lắp phức hợp, quy mô lớn. Đồng thời, Tổng công ty cũng chú trọng công tác đấu thầu, nâng cao chất lượng công trình thi công, giữ vững và phát triển thị trường xây lắp rộng khắp. Công tác huy động vốn phải được tiến hành một cách chủ động thông qua tín dụng ngân hàng và các nguồn vốn hợp pháp đa dạng khác; tiến hành cân đối các nguồn vốn và cấp vốn kịp thời cho các đơn vị để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh; nâng cao năng lực quản lý và sử dụng vốn nhằm đảm bảo nguồn vốn ổn định, liên tục cho các dự án đầu tư của Tổng công ty. Tăng cường công tác quản trị doanh nghiệp bao gồm quản trị Tổng công ty và quản lý phần vốn đầu tư vào các công ty cổ phần, liên doanh liên kết… Điều chỉnh, hoàn thiện chức năng nhiệm vụ; phân cấp quản lý rõ ràng, minh bạch đối với cả bộ máy quản lý điều hành và các phòng ban chức năng Tổng công ty. Mở rộng dân chủ nhằm phát huy trí tuệ, tính chủ động, sáng tạo của cán bộ công nhân viên trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Phát huy truyền thống đoàn kết, nhất trí của toàn thể thành viên Tổng công ty vì sự phát triển lâu dài và bền vững của LILAMA. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty Nhóm giải pháp nâng cao năng lực quản lý dự án Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý dự án Tiến hành đổi mới, sắp xếp lại cơ cấu lao động trong bộ máy quản lý nhằm phát huy tối đa năng lực của toàn bộ tổ chức; phân bố công việc đầy đủ, phù hợp với năng lực của từng cá nhân tránh tình trạng lãng phí nguồn nhân lực. Tổng công ty phải có kế hoạch phân bổ nhân lực cụ thể, phân công lao động hợp lý tận dụng được hết thời gian lao động của đội ngũ cán bộ công nhân viên, bố trí đúng người đúng công việc, phù hợp với khả năng chuyên môn và trình độ của họ để phát huy tối đa trí tuệ và khả năng sáng tạo của người lao động. Muốn vậy, Tổng công ty cần phải tiến hành tốt công tác đánh giá năng lực và nguyện vọng của các cán bộ công nhân viên. Việc bố trí, sắp xếp lao động không chỉ diễn ra trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư và thực hiện đầu tư mà còn được tiến hành ngay cả trong giai đoạn vận hành khai thác. Sau khi dự án đi vào kết thúc, bàn giao, Tổng công ty cần phải bố trí cho các thành viên trong Ban quản lý dự án quay trở lại bộ phận làm việc cũ hoặc bố trí họ sang một bộ phận khác để làm trong khi chờ dự án tiếp theo. Bên cạnh đó, Tổng công ty tiếp tục tích cực tìm kiếm các cơ hội đầu tư để tạo công việc cho các cán bộ quản lý dự án, tránh tình trạng trông chờ, ngồi đợi dự án. Tổng công ty cũng cần xây dựng cơ cấu chức năng, nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể cho các đơn vị, các phòng ban chức năng và từng cá nhân để tránh trường hợp trùng chéo về quyền hạn cũng như trách nhiệm giữa các thành viên tham gia quản lý dự án. Tuyển mộ, xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đủ về số lượng, chuẩn về chất lượng đáp ứng được các yêu cầu của công tác quản lý dự án. Xây dựng chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài (bằng chế độ đãi ngộ hợp lý, mức lương linh động, hấp dẫn và các cơ hội phát triển năng lực, nghề nghiệp của các cá nhân). Có sự sàng lọc kỹ nguồn nhân lực đầu vào, muốn vậy, công tác tuyển dụng phải được tiến hành công khai, minh bạch, tuyển dụng đúng người vào đúng vị trí cần thiết. - Tổng công ty cần phải nỗ lực nhiều hơn nữa trong công tác đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho toàn thể cán bộ, công nhân viên và người lao động. Trước khi một nhân viên được tuyển dụng, người đó phải được kiểm tra kỹ lưỡng về trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm nghề nghiệp. Sau khi trúng tuyển, Tổng công ty phải có trách nhiệm đào tạo, bổ sung những mặt kiến thức còn yếu, còn thiếu của nhân viên trong các lĩnh vực cần thiết. Hàng năm, Tổng công ty cần tổ chức các lớp học ngắn hạn hoặc dài hạn để bồi dưỡng thêm nghiệp vụ cho cán bộ bởi vì hoạt động của Tổng công ty ngày càng đa dạng hóa, vươn rộng sang các lĩnh vực khác ngoài lĩnh vực lắp máy truyền thống. Vì vậy, cán bộ công nhân viên Tổng công ty cần phải có một khối lượng kiến thức tổng hợp và sâu rộng trên tất cả các mặt. + Tổng công ty phải tích cực đào tạo các cán bộ quản lý dự án (chủ nhiệm dự án và các kỹ sư) kiến thức chuyên ngành của một số ngành quan trọng: xi măng; lọc hóa dầu; nhiệt điện; khí đốt… bằng cách kết hợp với các trường đại học trong nước như: Đại học Bách Khoa, Đại học Xây dựng; Đại học Mỏ địa chất… hoặc cử các cán bộ đi làm việc và học tập ở các nước tiên tiến trên thế giới như: Nhật Bản, Mỹ, Nga… để khi cần cán bộ quản lý dự án trong các lĩnh vực đó thì có thể điều động ngay mà không cần thuê các chuyên gia trong ngành. + Đồng thời, Tổng công ty phải tiền hành bồi dưỡng kiến thức quản lý doanh nghiệp, quản lý tài chính trong các lĩnh vực xây dựng cơ bản cho các cán bộ công nhân viên của mình. + Đào tạo kỹ sư giám sát công trường cho các nghề: xây dựng, lắp máy, công nghệ hàn, chế tạo thiết bị bồn bể và đường ống cao cấp… kết hợp với đào tạo các cán bộ xây dựng. + Đào tạo công nghệ thông tin cho các cán bộ trong thiết kế và quản lý bằng việc tiếp nhân chuyển giao giải pháp tin học của Intergraph thông qua các khóa đào tạo của chuyên gia nước ngoài về chương trình quản lý hệ thống, thiết kế (PSD – 2D và 3D), quản lý tiến độ (Primvera), quản lý hồ sơ tài liệu (Directa), quản lý mua sắm vật tư thiết bị (Marian). + Bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty các kíến thức cơ bản về luật đầu tư, luật lao động… bằng cách cung cấp thường xuyên các văn bản tài liệu về luật mới nhất hoặc tổ chức các khóa học ngắn hạn về luật cho người lao động. + Đào tạo đồng bộ cho cả công nhân kỹ thuật các kiến thức vận hành máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại. Thời buổi khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, nếu người lao động không nắm vững các kiến thức kỹ thuật, không vận hành được máy móc thiết bị vào sản xuất tức là đang tự đào thải mình. Hơn nữa, nếu kiến thức của người lao động quá yếu kém, họ sẽ lúng túng khi sử dụng, vận hành máy móc không chỉ làm ảnh hưởng đến tiến độ thời gian mà còn làm suy giảm chất lượng công trình. - Ngoài ra, để động viên người lao động, Tổng công ty phải tạo được một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất cả về vật chất lẫn tinh thần. Một môi trường làm việc khẩn trương với tác phong công nghiệp sẽ là môi trường lý tưởng để nâng cao hiệu suất công việc, giúp cho dự án không chỉ hoàn thành đúng tiến độ mà còn đảm bảo cả về chi phí và chất lượng dự án. Bên cạnh đó, Tổng công ty phải cố gắng duy trì một môi trường làm việc thân thiện giữa lãnh đạo và cán bộ công nhân viên. Người lãnh đạo có thể hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên, biết được các khúc mắc của nhân viên về công việc, về cấp trên để từ đó có biện pháp quản lý nhân sự hiệu quả. Nhân viên sống trong môi trường làm việc thoải mái, thân thiện sẽ phát huy tối đa năng lực bản thân. Quan trọng hơn cả, do tính chất công việc, Tổng công ty phải trang bị thiết bị đảm bảo môi trường làm việc an toàn cho người lao động: điều hòa, quạt thông gió, quần áo, mũ bảo hiểm lao động… Tổng công ty phải trang bị cho người lao động những kiến thức lý thuyết về an toàn lao động để họ có thể ứng phó với những phát sinh xảy ra để tự bảo vệ bản thân. - Cuối cùng, Tổng công ty phải ban hành chế độ khen thưởng hợp lý và có các chính sách xã hội đảm bảo cho người lao động. Một chế độ thưởng phạt rõ ràng, công minh sẽ góp phần lớn trong việc nâng cao ý thức cho đội ngũ lao động. Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp nặng, việc chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy lao động, các quy trình lao động là hết sức cần thiết để bảo đảm an toàn cho chính bản thân người lao động. Do đó, Tổng công ty cần tăng cường tính kỷ luật trong lao động, xử phạt nghiêm khắc đối với các trường hợp vi phạm nội quy. Song song với chế độ phạt là chế độ lương thưởng. Đa dạng hóa các hoạt động trong nhiều lĩnh vực, Tổng công ty phải xây dựng được chính sách lương riêng, phù hợp với đặc trưng của mỗi ngành nghề lao động, đảm bảo cho người lao động được hưởng đầy đủ các chế độ theo quy định của Nhà nước. Chính sách lương linh động, chính sách thưởng hợp lý sẽ kích thích tinh thần làm việc hăng say của người lao động. Bên cạnh đó, Tổng công ty phải thực hiện tốt hơn nữa các chính sách về mặt xã hội như: chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, chế độ nghỉ ngơi… cho tất cả đối tượng lao động theo đúng quy định của pháp luật hiện hành. Điều này sẽ giúp người lao động vững tâm hơn khi xây dựng các công trình. Đa dạng hóa, hiện đại hóa các công cụ quản lý dự án đầu tư Hiện nay, có rất nhiều công cụ hiện đại, khoa học được áp dụng trong lĩnh vực quản lý dự án. Hầu hết các công ty ở Việt Nam bao gồm cả Tổng công ty đều áp dụng các công cụ quản lý như: lập kế hoạch quản lý, lập nhật ký thi công, báo cáo định kỳ hoạt động quản lý dự án… Những công cụ này đã phục vụ đắc lực cho công tác quản lý dự án của Tổng công ty nhưng thực tế những công cụ này đã lạc hậu rất nhiều so với trình độ quản lý trên thế giới. Tổng công ty phải học hỏi, thu hút các công cụ quản lý tiên tiến từ nước ngoải bằng cách liên doanh, mở rộng đầu tư với các công ty nước ngoài trong lĩnh vực tương đương. Hoặc cập nhật thường xuyên, tiến hành mua các phần mềm quản lý tiên tiến như Microsoft Project để quản lý thời gian, tiến độ dự án, phân phối nguồn lực hạn chế cho dự án. Tổng công ty cũng nên đầu tư vào hệ thống máy vi tính để trao đổi thông tin, lưu trữ dư liệu, đầu tư vào các thiết bị kỹ thuật phục vụ giám sát dự án (thiết bị trắc địa, thiết bị định vị…) đảm bảo độ chính xác cao. Giải pháp huy động vốn Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA đang trong giai đoạn cổ phần hóa nên nguồn vốn huy động cho công tác đầu tư, quản lý dự án chưa thực sự ổn định. Tổng công ty cần phải tích cực thu hút vốn để đảm bảo các hoạt động này được tiến hành liên tục, thông suốt. - Tổng công ty phải tận dụng các mối quan hệ làm ăn lâu năm với các tổ chức kinh tế khác để huy động vốn cho công tác đầu tư. Thiết lập mối quan hệ ổn định thường xuyên với các ngân hàng thương mại để thương lượng vay vốn. - Huy động nội lực từ bên trong bằng cách kêu gọi sự các cán bộ công nhân viên có nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi đóng góp vào hoạt động đầu tư của Tổng công ty và phân chia lợi ích xứng đáng cho họ. - Tranh thủ ngoại lực bằng cách tích cực tham gia liên doanh liên kết với các công ty trong nước và nước ngoài để thu hút nguồn vốn của họ đảm bảo đôi bên cùng có lợi. - Kế hoạch thu hồi nợ phải được Ban tài chính kế toán Tổng công ty lập cẩn thận, khả thi, dựa trên việc đánh giá khả năng trả nợ của các đơn vị. Kế hoạch cung ứng vốn chi tiết cho các đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc Tổng công ty phải trình Tổng giám đốc phê duyệt. Nâng cao trách nhiệm quản lý tài chính, đảm bảo cung ứng vốn đầy đủ cho các công trình theo kế hoạch đã duyệt. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đối với các lĩnh vực của dự án Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý thời gian, tiến độ dự án Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư, Tổng công ty cần tiến hành lập kế hoạch thời gian tiến độ một cách hợp lý, căn cứ trên kinh nghiệm thực tế tích lũy từ việc triển khai các dự án trước, sử dụng sơ đồ GANTT, sơ đồ mạng công việc, sơ đồ PERT một cách hiệu quả. Thực tế cho thấy Tổng công ty đã sử dụng các công cụ trên để lập kế hoạch tiến độ thực hiện dự án nhưng chưa tận dụng hết được các công dụng của phương pháp này trong quản lý thứ tự các công việc. Kinh nghiệm cho thấy, Ban quản lý dự án không nên chỉ lập ra một kế hoạch và cho tiến hành ngay theo kế hoạch này mà phải cố gắng tìm ra nhiều phương án khác, sắp xếp lại quy trình các công việc từ đó chọn ra phương án tối ưu nhất. Phương án lựa chọn là phương án có thời gian thực hiện ngắn hơn so với các phương án còn lại mà vẫn bảo đảm được chất lượng dự án trong nguồn kinh phí giới hạn. Bên cạnh đó, Ban quản lý cũng nên xem xét lại thời gian thực hiện tất cả các công việc của dự án, xem liệu có thể rút ngắn thời gian của công việc nào mà vẫn đảm bảo được yêu cầu chung của dự án không, xem những công đoạn nào không thật sự cần thiết thì có thể bỏ qua hoặc rút ngắn đến mức đối đa thời gian dành cho công việc đó. Việc lập kế hoạch quản lý tiến độ dự án một cách tỉ mỉ, chi tiết sẽ giúp Ban quản lý dự án có một cái nhìn sâu sắc, cụ thể về tình hình hoạt động của dự án. Một kế hoạch chi tiết không chỉ giúp cho Tổng công ty giám sát sát sao tình hình thực hiện từng công việc mà còn giúp phát hiện kịp thời những sai sót phát sinh trong quá trình thực hiện nó. Ngoài ra, kế hoạch nguồn lực cho dự án cũng phải được lập một cách cẩn thận, hợp lý, tránh hiện tượng thiếu nhân công và vốn làm chậm trễ tiến độ thực hiện dự án. Trước khi dự án đi vào thực hiện, Tổng công ty cũng nên chú ý tới thời gian của việc tiến hành các thủ tục pháp lý như: xin phê duyệt chủ trương đầu tư, xin phê duyệt kiến trúc, xin các thỏa thuận điện, nước… Các thủ tục pháp lý này tương đối rườm rà, tốn kém nhiều thời gian. Để khắc phục phần nào tình trạng trên, trước khi đi xin, Tổng công ty cần tìm hiểu kỹ các thủ tục pháp lý từ Luật Xây dựng, Luật Đầu tư, Luật Tài nguyên và môi trường. Trong giai đoạn thực hiện đầu tư xây lắp, nguyên nhân gây chậm trễ tiến độ chủ yếu là công tác giải phóng mặt bằng. Việc san lấp, đền bù và di dời dân cư ra khỏi khu quy hoạch không phải lúc nào cũng diễn ra nhanh chóng, thuận lợi. Trước khi tiến hành đền bù giải phóng mặt bằng, Ban quản lý dự án Tổng công ty cần khảo sát kỹ địa chất để đưa ra mức đền bù thỏa đáng cho người dân. Dự án gồm một chuỗi các công việc được thực hiện liên tiếp nhưng không phải tất cả các hạng mục công trình đều do một đơn vị thi công thực hiện. Giữa các công đoạn của dự án thường phải mất rất nhiều thời gian bàn giao công việc giữa các đơn vị với nhau, cho nên để dự án hoàn thành đúng tiến độ thì Ban quản lý dự án cần phải đẩy nhanh quá trình này, tránh ì ạch kéo dài làm ảnh hưởng đến các công việc tiếp theo. Mặt khác, Ban quản lý cũng nên xem xét bố trí những công việc có thể tiến hành cùng lúc mà không ảnh hưởng đến chất lượng công trình để đẩy nhanh thời gian hoàn thành dự án hoặc bù lại thời gian của những công việc chậm tiến độ. Bên cạnh đó, Ban quản lý dự án Tổng công ty phải tiến hành giám sát chặt chẽ công tác thi công xây lắp của nhà thầu, lập chế độ trách nhiệm về tiến độ thực hiện đối với các bên một cách cụ thể, rõ ràng. Ngoài ra, Tổng công ty phải thường xuyên đôn đốc và động viên kịp thời đội ngũ lao động, giúp họ nâng cao ý thức tự giác để làm việc có năng suất đảm bảo tiến độ dự án được hoàn thành đúng kế hoạch đề ra. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chi phí dự án Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư, kế hoạch chi phí thực hiện dự án phải được tiến hành một cách cụ thể và chi tiết cho từng hạng mục công việc. Tổng chi phí cho các dự án đầu tư của Tổng công ty thường có giá trị rất lớn, vì vậy, nếu kế hoạch chi phí thực hiện dự án không được lập một cách tỉ mỉ sẽ gây ra thất thoát, lãng phí, tổn thất nghiêm trọng đến Tổng công ty. Ban quản lý dự án sẽ tiến hành phân bổ chi phí cho từng công việc, từng hạng mục công trình trong từng giai đoạn. Việc lập và quản lý chi phí thực hiện dự án đầu tư phải dựa trên cơ sở hệ thống định mức kinh tế - kỹ thuật, định mức chi phí trong hoạt động xây lắp, hệ thống giá xây dựng và cơ chế chính sách có liên quan do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành. Trong quá tình phân bổ tài nguyên nguồn lực, Ban quản lý dự án phải xem xét phân bổ sao cho khoa học, những hạng mục công trình nào đòi hỏi tính chất kỹ thuật phức tạp thì được ưu tiên cho nguồn kinh phí lớn hơn những hạng mục đơn giản. Tổng công ty nên áp dụng phần mềm Microsoft Project để thực hiện phân bổ nguồn lực một cách dễ dàng, đơn giản hơn. Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư, Tổng công ty cũng phải tiến hành lựa chọn nhà cung ứng có đủ năng lực cung cấp hàng hóa dịch vụ đảm bảo chất lượng, giá cả hợp lý. Ban quản lý dự án có nhiệm vụ cập nhật thường xuyên thông tin về giá cả thị trường của các đầu vào cho dự án và giám sát quá trình cung cấp các đầu vào này (đặc biệt là nguyên vật liệu xây dựng cho dự án) đảm bảo đơn giá đã áp dụng phù hợp với chủng loại, chất lượng của nó. Sau đó, Tổng công ty phải tăng cường công tác bảo quản nguyên vật liệu, vận chuyển, kho bãi, hoàn thiện chế độ quản lý nguyên vật liệu tại hiện trường, tránh lảm mất mát, biến chất nguyên vật liệu để đảm bảo số lượng và chất lượng nguyên vật liệu sử dụng cho dự án. Trong giai đoạn thực hiện đầu tư, các hạng mục công trình khác nhau sẽ do nhiều đơn vị khác nhau thực hiện, mỗi hạng mục lại có chi phí riêng. Ban quản lý dự án phải liên kết chặt chẽ với đại diện các đơn vị thi công, giám sát sát sao quá trình thi công xây lắp để nắm bắt tình hình kịp thời. Giai đoạn này thường phát sinh chi phí nẳm ngoài dự toán của Tổng công ty, Ban quản lý phải kiểm tra, giám sát chặt chẽ tiến độ bỏ vốn cũng như tiến độ thực hiện dự án. Phải thường xuyên xem xét, phân tích hiệu quả vốn trên mỗi điểm thực hiện dự án, so sánh và phát hiện chênh lệch kịp thời giữa vốn thực tế và vốn dự toán để có biện pháp điều chỉnh đảm bảo dự án được hoàn thành trong phạm vi ngân sách cho phép. Nếu chi phí phát sinh là bất khả kháng thì Ban quản lý dự án cần trình Ban lãnh đạo phê duyệt tìm cách giải quyết. Tổng công ty phải cố gắng thực hiện tiến độ bỏ vốn phù hợp với tiến độ thực hiện dự án, tập trung hoàn thành dứt điểm từng hạng mục công trình, tránh tình trạng dàn trải vốn, hạn chế đến mức thấp nhất lượng vốn đầu tư nằm khê đọng trong suốt quá trình thi công xây lắp. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng dự án Tổng công ty phải luôn khẳng định quản lý chất lượng giữ vai trò hàng đầu trong công tác quản lý dự án, mục tiêu chất lượng luôn là mục tiêu hàng đầu của các dự án Tổng công ty làm chủ đầu tư. Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư, Tổng công ty phải tiến hành công tác đấu thầu công khai minh bạch, để lựa chọn ra các nhà thầu tư vấn thiết kế và nhà thầu thi công xây lắp có năng lực, kinh nghiệm thực sự. Ban quản lý dự án Tổng công ty phải tiến hành giám sát chặt chẽ quá trình lập dự án, lập thiết kế cơ sở, thiết kế thi công, dự toán và tổng dự toán xây dựng công trình của các nhà thầu tư vấn đảm bảo việc thực hiện đúng quy trình, đúng tiêu chuẩn chất lượng. Sau đó, Ban quản lý tiến hành công tác nghiệm thu các sản phẩm tư vấn. Tổng công ty phải lập chế độ trách nhiệm chất lượng đối với từng thành viên ban lãnh đạo dự án, với các nhà thầu tư vấn, nhà thầu thiết kế và với toàn thể công nhân viên tham gia dự án. Phải xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên; lập tiêu chuẩn, chế độ kiểm tra đối với việc thực hiện chức trách, nhiệm vụ của từng thành viên đó. Trong giai đoạn thực hiện đầu tư, Ban quản lý dự án Tổng công ty phải tiến hành kiểm soát chặt chẽ nguyên vật liệu, máy móc thiết bị sử dụng làm đầu vào cho dự án. Khi làm thủ tục nhập nguyên vật liệu cho dự án phải tiến hành nghiệm thu và kiểm định chất lượng vật liệu, cấu kiện, thiết bị công nghệ khi cần thiết. Đối với nguyên vật liệu tiến hành pha chế ngay tại hiện trường (bê tông, vữa…) cần phải thử nghiệm pha chế, đạt tiêu chuẩn mới đưa vào sử dụng. Đối với nguyên vật liệu, thiết bị nhập khẩu phải có sự kiểm nghiệm chất lượng của cục kiểm nghiệm trong ngành. Bên cạnh đó, tiến hành kiểm tra, giám sát chặt chẽ việc thực hiện dự án của các đơn vị thi công, của các nhà thầu xây lắp. Cuối cùng, Ban quản lý dự án sẽ tiến hành tổ chức kiểm nghiệm đánh giá chất lượng công trình bao gồm: công trình đơn vị, công trình bộ phận và thậm chí là cả công trình trước khi đi vào vận hành khai thác theo tiêu chuẩn nghiệm thu chất lượng công trình được quy định. Trong giai đoạn vận hành khai thác kết quả đầu tư, Tổng công ty phải nghe ngóng ý kiến khách hàng để thu thập thông tin về chất lượng, kiểm tra tình trạng thay đổi chất lượng công trình, và bảo dưỡng duy tu công trình theo định kỳ trong kế hoạch. Nếu nảy sinh bất cứ vấn đề gì về chất lượng, phải xử lý cẩn thận và tổng kết một cách có hệ thống các khâu còn yếu kém về chất lượng. Tóm lại, Tổng công ty phải hoàn thiện hơn nữa hệ thống quản lý chất lượng, thực hiện triệt để chế độ quản lý chất lượng, quy trình, quy phạm và tiêu chuẩn kỹ thuật do Nhà nước ban hành. Kiến nghị cơ quan quản lý Nhà nước cấp trên trực tiếp quản lý hoạt động của Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA là cơ quan Nhà nước, chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ xây dựng. Nhà nước cần tạo điều kiện để thúc đẩy hoạt động đầu tư cũng như hoạt động quản lý dự án của Tổng công ty. Mặc dù Nhà nước đã ban hành rất nhiều Nghị đinh, Thông tư hướng dẫn thi hành luật về đầu tư và quản lý dự án nhưng trong quá trình tổ chức thực hiện, các cán bộ quản lý dự án thấy còn tồn tại nhiều vấn đề trong bộ luật, bộ luật chưa thực sự hoàn chỉnh, chưa thể hiện được sự minh bạch, rõ ràng trong phân định trách nhiệm cho hệ thống quản lý dự án. Thủ tục đầu tư quá rườm rà, gây nhiều trở ngại cho các nhà đầu tư cũng như các nhà quản lý dự án, dẫn đến sự chậm trễ trong công tác quản lý tiến độ cũng như quản lý chi phí và chất lượng. Do đó, Nhà nước cần hoàn thiện và chỉnh sửa các cơ chế pháp lý có liên quan đến hoạt động đầu tư của tất cả các lĩnh vực đầu tư nói chung và lĩnh vực lắp máy nói riêng. Có các biện pháp điều chỉnh kịp thời đối với lĩnh vực quản lý dự án giúp lãnh đạo Tổng công ty sớm tìm ra giải pháp quản lý thống nhất đối với hoạt động quản lý dự án. Nhà nước cần tích cực xây dựng hoàn chỉnh hệ thống quy chuẩn xây lắp để làm tiền đề hoạt động cho Tổng công ty. Hệ thống quy chuẩn, định mức xây dựng phải thống nhất trong tất cả các khâu và rõ ràng đối với từng dự án; các định mức xây dựng phải rõ ràng, phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Từ đó, các dự án đầu tư của Tổng công ty có thể tuân thủ theo tiêu chuẩn chất lượng nhất định, giúp cho công tác quản lý dự án thuận lợi và đạt hiệu quả cao hơn. Nhà nước cần mở rộng quan hệ quốc tế, tạo cơ hội cho LILAMA có thể hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết với nước ngoài, học hỏi kinh nghiệm quản lý tiên tiến, tiếp thu khoa học công nghệ đại từ họ. Đồng thời, giúp LILAMA khuyếch trương thương hiệu của mình ra thế giới, nhẳm mở rộng thị trường tiêu thụ của Tổng công ty. Nhà nước cũng nên mở các lớp đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quản lý dự án để Tổng công ty có cơ hội học hỏi, tích lũy kiến thức và rút ra được nhiều kinh nghiệm hơn trong khâu quản lý. Mở các lớp đào tạo về luật đầu tư, khuyến khích cán bộ công nhân viên Tổng công ty tìm hiểu về pháp luật để có hiểu biết hoàn thiện hơn về quản lý dự án. Nhà nước cần hỗ trợ vốn cho hoạt động đầu tư của LILAMA bằng cách hàng năm, sẽ có chương trình tài trợ vốn ngân sách để đầu tư vào các dự án lớn trọng điểm của Tổng công ty. Nhà nước cũng nên khuyến khích các ngân hàng thương mại cho Tổng công ty vay vốn để từ đó Tổng công ty có thể tiếp cận dễ dàng hơn với nguồn vốn của ngân hàng nhằm thanh thủ ngoại lực từ bên ngoài hỗ trợ cho các hoạt động đầu tư, kinh doanh sản xuất của Tổng công ty. KẾT LUẬN Quản lý dự án đầu tư đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với việc thực hiện các dự án đầu tư của các doanh nghiệp. Dự án đầu tư thành công hay thất bại phụ thuộc lớn vào công tác quản lý dự án được tiến hành như thế nào, có tốt hay không? Công tác quản lý dự án với công nghệ quản lý hiện đại, cùng với đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm đóng vai trò quyết định đối với vận mệnh của dự án. Do chu trình của một dự án đầu tư thường kéo dài hàng chục năm, quá trình thực hiện lại chịu tác động của nhiều yếu tố bất định cho nên việc đầu tư không phải lúc nào cũng đạt được kết quả mong muốn. Vì vậy, đòi hỏi phải có sự quản lý thường xuyên, sát sao đối với từng hoạt động cụ thể trong các giai đoạn khác nhau của dự án. Trong những năm qua, hoạt động quản lý dự án tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam mặc dù đã đạt được một số thành tựu lớn nhưng bên cạnh đó cũng tồn tại nhiều nhược điểm và hạn chế cả về mặt khách quan lẫn chủ quan khiến cho hoạt động quản lý đi chệch hướng so với mục tiêu đặt ra. Những năm sắp tới, với mục tiêu phấn đấu trở thành một tập đoàn công nghiệp nặng, LILAMA sẽ tiếp tục đầu tư vào các dự án xây lắp trọng điểm quốc gia. Điều đó đòi hỏi một sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của ban lãnh đạo cùng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Đồng thời, Tổng công ty cũng cần sự quan tâm chỉ đạo của các cơ quan ban ngành có liên quan nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án, thúc đẩy sự phát triển lớn mạnh của Tổng công ty, góp phần đáng kể vào sự tăng trưởng kinh tế đất nước. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Chương trình và dự án phát triển kinh tế - xã hội, Khoa Kế hoạch và Phát triển, Nhà xuất bản Thống kê. Giáo trình Quản lý dự án, chủ biên: PGS. TS. Từ Quang Phương, Khoa Kinh tế đầu tư, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình Kinh tế đầu tư, chủ biên: PGS. TS. Từ Quang Phương, PGS. TS. Nguyễn Bạch Nguyệt, Khoa Kinh tế đầu tư, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Báo cáo nghiên cứu khả thi Dự án đầu tư xây dựng nhà hỗn hợp cao tầng ở và làm việc 124 Minh Khai – Hà Nội, Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA. Báo cáo Bộ trưởng tình hình thực hiện kế hoạch năm 2009, kế hoạch năm 2010 và ước thực hiện kế hoạch 2010 của Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA Báo cáo Hội đồng quản trị các dự án của Tổng công ty giai đoạn 2006 – 2010, Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA Báo cáo Bộ xây dựng kế hoạch 2011 – 2015 của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam LILAMA Các báo cáo tài chính của LILAMA từ năm 2006 – 2009 Các văn bản quy phạm pháp luật: - Luật đầu tư số 59/2005/QH11 - Luật xây dựng số 162003/QH11 - Nghị định 16/2005/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình - Nghị định 12/2009/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình - Nghị định 112/2009/NĐ-CP về quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình - Thông tư số 05/2009/TT-BXD hướng dẫn điều chỉnh dự toán xây dựng công trình 10. Trang web điện tử: - Tổng công ty lắp máy Việt Nam: www.lilama.com.vn - Cổng thông tin Bộ xây dựng: www.moc.gov.vn - Tài liệu.vn: www.tailieu.vn NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ---------------***--------------- Họ và tên sinh viên: Nguyễn Tú Anh Ngày sinh: 30/06/1987 Lớp: Kế hoạch 48A Khoa: Kế hoạch phát triển Trường: Đại Học Kinh Tế Quốc Dân Đơn vị thực tập: Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA Thời gian thực tập: 15 tuần (từ ngày 05/01/2010 đến ngày 19/04/2010) Trong thời gian thực tập tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA, sinh viên Nguyễn Tú Anh đã chấp hành nghiêm chỉnh mọi nội quy, quy định của Tổng công ty, có ý thức kỷ luật tốt, có tinh thần trách nhiệm cao với các công việc được giao. Trong quan hệ với cán bộ công nhân viên của Tổng công ty, sinh viên Tú Anh đã lễ phép, chịu khó học hỏi, biết lắng nghe và sửa sai.S Tổng công ty xác nhận bài chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Tú Anh với đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA” đã phản ánh chân thực, khách quan tình hình thực tế của Tổng công ty trong thời gian vừa qua, đồng thời cũng nêu được một số giải pháp cần thiết cho việc hoàn thiện công tác quản lý dự án của Tổng công ty. Chúng tôi sẽ xem xét ứng dụng của nó vào thực tế. Hà Nội, ngày 08/05/2009 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Hà nội, ngày ……tháng……năm 2010 GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN Hà nội, ngày ……tháng……năm 2010 GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoàn thiện công tác quản lý dự án tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam LILAMA.DOC
Luận văn liên quan