Đề tài Hoàn thiện công tác quản lý lao động trực tiếp tại Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ

iếp của Công ty. Bảng 2: Cơ cấu lao động trực tiếp tại Công ty TT Loại lao động Số lượng Số lượng bậc thợ CNKT Số lượng về độ tuổi Nam Nữ ĐH CĐ THCN CNKT 2 3 4 5 6 7 <30 30-45 >45 1 Quản đốc 9 2 7 4 6 2 1 1 1 1 5 4 2 2 Tổ trưởng sản xuất 12 3 2 10 3 8 3 2 1 1 1 7 5 3 3 Cửa hàng trưởng 14 4 6 3 9 9 4 2 2 1 10 6 2 4 Nhân viên tiếp thị 20 17 7 10 20 20 8 5 4 2 1 19 10 8 5 Nhân viên bán hàng 57 34 21 70 27 10 7 5 3 1 1 55 32 4 6 Công nhân khai thác than 65 20 6 79 42 21 17 2 2 67 12 6 7 Công nhân điện 19 8 6 13 8 17 8 7 1 1 5 16 6 8 Lái xe tải + xúc 29 9 20 18 7 5 4 2 7 18 4 9 Công nhân kỹ thuật khác 8 7 3 10 2 6 2 1 2 1 5 8 2 10 Thuê lao động phụ khác 25 20 2 28 15 19 8 6 2 1 1 1 31 8 6 Qua bảng trên cho thấy, lực lượng lao động của Công ty khá đồng đều, số lao động nam chiếm một tỷ lệ khá lớn vượt trội so với lao động nữ, và tập chung chủ yếu ở nhân viên bán hàng, lái xe tải + xúc, nhân viên tiếp thị và công nhân khai thác than. Nhìn chung những lao động này được phân bố phù hợp với những ngành nghề kinh doanh khác nhau của Công ty, lao động chiếm một tỷ lệ lớn là nhân viên bán hàng 91 người và công nhân khai thác than 85 người qua đó cho thấy lực lượng lao động này đóng vai trò rất lớn và có ảnh hưởng nhiều tới doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Ngoài những lao động chính làm việc tại những công việc khác nhau, hàng năm Công ty vẫn thường thuê thêm một lượng lớn lao động phụ khác bên ngoài có trình độ tay nghề thấp và chi phí thấp để phù hợp với những công việc mang tính thời vụ, phần lớn lao động trực tiếp trong Công ty có độ tuổi dưới 30 và tập chung chủ yêú vẫn ở 2 loại lao động là công nhân khai thác than và nhân viên bán hàng, điều này là một thuận lợi trong sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời những lao động trẻ chính là nòng cốt để phát triển Công ty trong tương lai. Tuy nhiên lao động trẻ cũng có nhược điểm là thiếu kinh nghiệm, do đó trong thời gian tới việc học tập, bổ sung kinh nghiệm cho những lao động này là điều rất cần thiết mà Công ty nên làm. Trong Công ty số công nhân kỹ thuật có tay nghề bậc cao là tương đối ít, điều này dẫn tới yêu cầu là phải đào tạo bồi dưỡng tay nghề cho công nhân nhằm đảm bảo ổn định sản xuất và nâng cao năng suất lao động. 2. Thực trạng công tác quản lý động trực tiếp tại Công ty. 2.1. Công tác tuyển dụng lao động 2.2.1. Quy trình thu hút lao động 2.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển lao động Thông thường vào đầu năm, các phòng ban đơn vị trong Công ty sẽ nhận được công văn đề nghị đánh giá nhu cầu nhân lực có kèm theo phiếu xác nhận nhu cầu do văn phòng gửi đến. Phụ trách các phòng ban có trách nhiệm đánh giá và xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình. Trong quá trình xác định phụ trách các đơn vị phải xét tới nhiệm vụ cũng như yêu cầu về năng lực của đội ngũ lao động trong đơn vị mình để đánh giá xem: Có nên thêm người hay không? Nhận người vào vị trí nào? Yêu cầu về kỹ năng lao động mới bao gồm những gì? Sau khi đánh giá đầy đủ tình hình thực tế của đơn vị mình sẽ gửi lên phòng nhân sự. Đây là cơ sở để trưởng phòng tổ chức nhân sự báo cáo với Giám đốc xem xét và phê duyệt bổ sung lao động cho đơn vị. Sau đó Giám đốc sẽ giao cho văn phòng Công ty phối hợp với phòng tổ chức nhân sự, chuẩn bị lập kế hoạch và tuyển dụng lao động. 2.2.1.2. Lập kế hoạch và ra thông báo tuyển lao động Chánh văn phòng Công ty là người chịu trách nhiệm chính trước Giám đốc về việc lập kế hoạch tuyển ngươì trên cơ sở tổng hợp, và rà xét theo đề nghị của các phòng ban trong Công ty. Các kế hoạch định kỳ, luôn phải xem xét kỹ lưỡng và được giám đốc phê duyệt. Văn bản kế hoạch tuyển lao động do Giám đốc phê duyệt sẽ được gửi tới các phong ban đơn vị. Kế hoạch tuyển gồm những nội dung chủ yếu sau: + Thông báo tuyển lao động (ghi rõ ngày tháng năm) + Tiếp nhận hồ sơ và lựa chọn sơ tuyển + Phỏng vấn tuyển lao động (ghi rõ ngày, giờ cũng như người tham gia phỏng vấn) + Lập trình Giám đốc phê duyệt danh sách trúng tuyển. Dưới đây là kế hoạch tuyển dụng lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ Bảng3: Kế hoạch tuyển dụng lao động trực tiếp năm 2004-2005 TT Loại lao động Năm 2004 Năm 2005 Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện NH DH NH DH NH DH NH DH 1 Quản đốc 2 3 2 2 3 4 3 4 2 Tổ trưởng sản xuất 4 6 4 5 7 6 6 5 3 Cửa hàng trưởng 7 9 5 8 8 11 7 11 4 Nhân viên tiếp thị 20 17 20 16 27 21 26 19 5 Nhân viên bán hàng 21 19 21 19 23 18 21 16 6 Công nhân khai thác than 32 28 32 27 37 29 35 27 7 Công nhân điện 18 14 18 14 19 17 17 18 8 Lái xe tải + xúc 13 11 13 11 18 15 17 15 9 Công nhân kỹ thuật khác 22 19 19 18 27 21 26 21 10 Thuê lao động phụ khác 37 28 37 27 40 32 39 31 Qua bảng trên cho thấy, Công ty đã đặt ra kế hoạch và mục tiêu rất cụ thể cho việc tuyển dụng lao động ngắn hạn và dài hạn năm 2004 và 2005. Nhìn chung Công ty đã đạt được chỉ tiêu tuyển dụng đúng theo kế hoạch đã đặt ra VD: năm 2004 với yêu cầu cần tuyển 21 nhân viên bán hàng ngắn hạn và 19 nhân viên bán hàng dài hạn, 18 công nhân điện làm việc ngắn hạn và 14 công nhân điện làm việc dài hạn, qua đó cho thấy kế hoạch tuyển dụng lao động của Công ty là rất hiệu quả và phù hợp với mô hình kinh doanh của Công ty. Kế hoạch tuyển dụng lao động tăng dần theo từng năm cho thấy Công ty làm ăn rất có lãi và cần mở rộng quy mô hơn nữa. 2.2. Quy trình tuyển dụng lao động. 2.2.1. Tuyển kỹ sư và công nhân kỹ thuật Kết thúc quá trình tiếp nhận các hồ sơ, cán bộ tổ chức lao động của Công ty sẽ vào sổ xin việc đồng thời tiến hành kiểm tra lựa chọn sơ tuyển các ứng viên thông qua hồ sơ của họ. Việc sơ tuyển do cán bộ tổ chức lao động và một cán bộ nghiệp vụ khác cùng tiến hành, kiểm tra, sơ tuyển căn cứ vào một số yếu tố như: + Thủ tục giấy tờ chữ viết, chữ ký + Các kỹ năng cần thiết cho công việc của kỹ sư và công nhân kỹ thuật + Các thông tin trong lý lịch, bảng điểm của kỹ sư và công nhân kỹ thuật Sự kiểm tra này giúp Công ty đánh giá được một phần tính cách và các yêu cầu tổng quan khác của ứng viên để phù hợp với vị trí và công việc sẽ tuyển chọn, nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí ứng viên bị loại thông qua sơ tuyển là những người không phù hợp với các yêu cầu cơ bản về mặt thủ tục và các yêu cầu tổng quát. Sau khi kiểm tra, lựa chọn sơ tuyển xong cán bộ tuyển chọn sẽ tổng hợp danh sách các ứng viên được tham gia phỏng vấn. Trong bản tổng hợp này cũng ghi rõ ngày giờ và địa điểm phỏng vấn cũng như những người tham gia. 2.2.1.1. Phỏng vấn Do tính chất của công việc cũng như do muốn tiết kiệm thời gian tiền bạc nên Công ty chỉ thực hiện phỏng vấn một lần, và chính vì lần phỏng vấn này sẽ quyết định ứng viên nào được chọn. Vì vậy phỏng vấn là một khâu rất quan trọng trong quy trình tuyển lao động nên được tiến hành một cách rất cẩn thận, kỹ càng. Tham gia vào phỏng vấn có 3 người: Chánh văn phòng Công ty, cán bộ tổ chức lao động và vị chỉ huy trực tiếp của ứng viên khi được chọn. Để thuận tiện trong phỏng vấn Công ty sử dụng mẫu phỏng vấn được soạn sẵn nhưng trong trường hợp các cán bộ phỏng vấn cũng linh hoạt sử dụng các câu hỏi để kiểm tra ứng viên kỹ hơn. Nội dung phỏng vấn cũng không chỉ bó gọn ở kiến thức chuyên môn mà còn ở cả kiến thức về xã hội, các kỹ năng khác như ngoại ngữ, tin học cũng đều được kiểm tra. Điều đó cho thấy Công ty không những cần những nhân viên giỏi về chuyên môn mà cần họ phải có hiểu biết nhất định về xã hội về tính cách quan điểm để có thể hoà đồng ngay vào môi trường mới. Trong quá trình phỏng vấn, để tiết kiệm thời gian mỗi người tham gia phỏng vấn sẽ phỏng vấn trực tiếp một ứng viên sau đó sẽ chuyển qua 2 người còn lại. Hình thức này có thể giảm bớt căng thẳng cho ứng viên trong quá trình phỏng vấn. Sau khi phỏng vấn xong cán bộ phỏng vấn sẽ tổng hợp vào phiếu phỏng vấn Như vậy, phỏng vấn được tiến hành thực hiện một cách cẩn thận, chi tiết. ứng viên không chỉ được phỏng vấn về kiến thức chuyên môn mà còn được phỏng vấn về nhiều vấn đề khác có liên quan. Sự cẩn thận trong phỏng vấn cho thấy Công ty đánh giá khâu này rát quan trọng cũng như quan tâm đến chất lượng của nhân viên được tuyển. Kết thúc phỏng vấn, cán bộ phỏng vấn là người chịu trách nhiệm tuyển chọn lao động sẽ phải tổng hợp kết quả, trình giám đốc để giám đốc quyết định nên chọn ứng viên nào Công ty không điều tra lý lịch các ứng viên bởi lẽ việc này quá mất thời gian và tốn kém. Đồng thời xác minh này không dễ dàng gì nhất là tại Việt Nam. Song để được nhận chính thức vào Công ty, ứng viên phải trải qua thời gian tạm tuyển thử thách dưới dạng hợp đồng thời vụ trong ba tháng. 2.2.1.2. Tạm tuyển Sau khi quyết định chọn xong, Giám đốc sẽ uỷ quyền cho chánh văn phòng Công ty ký quyết định tạm tuyển người lao động. Trong quá trình tạm tuyển thử việc người lao động sẽ được hưởng các chế độ như đã ghi trong quyết định. Đồng thời sẽ có một quyển sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá Trong quá trình thử việc người lao động sẽ được giao nhiều việc khác nhau. Đồng thời chỉ huy trực tiếp có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt người lao động xem họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không. Khả năng giải quyết các vấn đề đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thúc quá trình thử việc người lao động sẽ phải làm một bản báo cáo về những vấn đề mình biết và học hỏi được trong quá trình thử việc. Đơn vị tiếp nhận thử việc cũng phải làm một bản nhận xét thử việc đánh giá người lao động gửi cho Giám đốc và chánh văn phòng Công ty, sau đó Giám đốc quyết định có nhận không. Có thể thấy thử việc là một ưu điểm lớn của Công ty trong tuyển người. Đây cũng là khâu quan trọng cuối cùng để đánh giá ứng viên có chính thức được nhận không. Thông qua thử việc Công ty có thể đánh giá chính xác người lao động có thích hợp với vị trí mới không. Sự chặt chẽ trong thử việc cho thấy tổ chức khoa học trong công việc của Công ty và khả năng kiểm soát của bộ máy lãnh đạo rất hiệu quả. Đa số người lao động sau khi thử việc đều được ký tiếp hợp đồng chính thức và được nhận vào làm việc, và lần này người ký quyết định tiếp nhận là giám đốc Công ty. Khi người lao động được nhận quyết định và ký hợp đồng chính thức với Công ty quá trình tuyển dụng mới kết thúc. Và người lao động đều được bố trí vào nơi mà mình đã thử việc. 2.2.2. Tuyển lao động thời vụ Quy trình tuyển lao động thời vụ cũng diễn ra giồng như tuyển kỹ sư và công nhân kỹ thuật song có một số điểm khác nhau: + Quá trình phỏng vấn chỉ do một người tiến hành. Đó là chỉ huy trực tiếp của vị trí cần tuyển. + Không có thời gian tạm tuyển thử việc. Quá trình tuyển chấm dứt sau khi phỏng vấn và quyết định ứng viên nào sẽ được chọn làm việc cho Công ty. + Người ký quyết định và hợp đồng lao động ở đây là giám đốc đơn vị thành viên. Việc này đã được giám đốc cho phép và uỷ quyền. Sự khác biệt này có lẽ là do tính chất công việc cần những lao động phổ thông không cần đòi hỏi có trình độ cao. Hơn nữa công việc phụ thuộc vào rất nhiều các công trình nhận được, nếu hợp đồng quá dài hoặc tuyển những người có trình độ cao không bố trí đủ công việc cho họ gây lãng phí vô ích. Mặc dù vậy các chế độ khác dành cho người lao động vẫn được đảm bảo như ghi trong hợp đồng. Và khi có thêm các công trình mới Công ty ưu tiên nhận ký hợp đồng với những người này trong các điều kiện cho phép. * Nhận xét : Công ty hiện đang áp dụng hình thức phỏng vấn cá nhân với ba người tham gia phỏng vấn. Mặc dù có thể phỏng vấn kỹ ứng viên nhưng như vậy sẽ tốn rất nhiều thời gian, tiền bạc, đồng thời khi tiến hành phỏng vấn những người này sẽ phải ngừng công việc của mình lại. Điều đó có thể gây ra chậm tiến độ kế hoạch công việc của những người tham gia phỏng vấn. Công ty hiện tại vẫn chưa sử dụng phần mềm quản lý nhân sự. Nếu phần mềm này được sử dụng không chỉ các công việc thuộc về tuyển lao động mà các công việc khác như tổ chức, sắp xếp tiền lương... cũng sẽ có rất nhiều thuận lợi. Để giảm bớt gánh nặng công việc cũng như quản lý lao động một cách có hiệu quả Công ty nên sử dụng phần mềm này. Ngoài ra khi sơ tuyển chưa có một tiêu chí cụ thể nào để loại các ứng viên mà chỉ dựa vào các đánh giá, thông tin ghi trong hồ sơ như vậy dễ dẫn đến sự chủ quan và mất những nhân viên có khả năng và trình độ cao. 2.3. Kích thích động cơ người lao động. 2.3.1. kích thích qua lương Tiền lương là một bộ phận quan trọng trong hệ thống các yếu tố tạo động lực phát triển kinh tế xã hội, nâng cao hiệu quản quản lý và khai thác khả năng của người lao động. Công ty áp dụng hình thức này đối với cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý tại các phòng ban, các bộ phận bán hàng, công nhân quét dọn, vệ sinh chăm sóc giữ gìn phong cảnh. Còn đối với công nhân trực tiếp sản xuất thì áp dụng đối với bộ phận KCS, đội bốc xếp. Người lao động có thể nhận được tiền thù lao cho lao động của mình một cách chính xác theo thời gian. Hiệu quả của tiền lương không chỉ được tính theo tháng mà còn được tính theo từng ngày, từng giờ chính vì vậy thông qua các hình thức tiền lương mà chúng ta có thể kiểm tra, theo dõi, giám sát người lao động làm việc. Vì sự thúc ép của tiền lương, khiến người lao động trong Công ty phải có trách nhiệm cao đối với công việc. Hàng năm Công ty lập quỹ tiền lương dựa trên cơ sở mức sản lượng của các hợp đồngký kết có mức sản lượng Công ty sẽ dự đoán được mức thực hiện của đơn vị. * Cách chia lương cho đơn vị sản xuất của Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ. Để chia lương cho cán bộ công nhân viên sản xuất trong một tháng thì phòng lao động tiền lương phải căn cứ vào sản lượng trong tháng của đội sản xuất. Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ có 3 loại lao động: Loại hợp đồng không thời hạn và hợp đồng có thời hạn thì được tính toán và chia lương theo sản phẩm riêng. Riêng đồi với hợp đồng thời vụ thì được hưởng lương theo thoả thuận. Để việc chia lương đảm bảo công bằng: Công ty tổ chức chấm công lao động theo 2 hình thức: - Chấm công thời gian: áp dụng cho khối quản lý. - Chấm công sản phẩm : Nghĩa là chấm công cho từng sản phẩm .áp dụng cho khối sản xuất. Cách chia lương mà Công ty đang áp dụng đối với lao động sản xuất trong Công ty chỉ phụ thuộc vaò ngày công làm việc thực tế của công nhân chứ chưa gắn với trình độ tay nghề của người lao động, điều này không khuyến khích công nhân nâng cao tay nghề của mình. - Hình thức trả lương theo thời gian. Đối tượng: Được công ty trả lương theo thời gian đó là CBCNV thuộc khối gián tiếp của công ty. Tiền công mà công ty trả cho khối gián tiếp trong những ngày không tham gia lao động sản xuất kinh doanh như : Nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ việc riêng có lương, nghỉ theo chế dodọ hội họp học tập... và các ngày nghỉ khác theo quy định. Tiền lương mà công ty trả cho CBCNV theo thời gian phụ thuộc vào cấp bậc, chức vụ của người lao động đó đang hưởng và ngày ông nghỉ theo chế độ. Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng đối với khối lao động gián tiếp trong Công ty nếu họ có công phép, đi học, nghỉ lễ,... Cách tính đơn giản rõ ràng chỉ căn cứ vào lương cấp bậc và ngày nghỉ theo quy định. Tiền lương thời gian trong tháng người lao động nhận được thường là ít vì số ngày nghỉ theo quy định thường chiếm tỷ lệ nhỏ hơn nhiều so với ngày công chế độ. Thực chất của chế độ trả lương theo thời gian của Công ty là chế độ trả lương cho người lao động căn cứ vào quy định của Nhà nước và một số quy định của Công ty. + Nhược điểm: trong những ngày không làm việc thì không phản ánh hiệu quả, năng lực, chất lượng lao động nhưng hình thức trả lương theo thời gian mà công ty áp dụng đã thực hiện đúng chính sách của Nhà nước đối với người lao động - Hình thức trả lương theo sản phẩm. Mỗi công trình Công ty trích lại 16% giá trị công trình (nếu công trình đó Công ty đấu thầu), trích lại 14% (nếu công trình đó do đội tự tìm được), 2% chênh lệch này Công ty coi là chi phí dự thầu. Đối với quỹ lương của khối văn phòng (khối gián tiếp) hàng tháng Công ty còn căn cứ vào giá trị nghiệm thu, quỹ lương này được trích ra từ phần trích để lại (16% hay 14%). Đối với quỹ lương khối sản xuất (bộ phận quản lý trực tiếp đội và công nhân sản xuất trực tiếp) là phần còn lại của quỹ tiền lương sau khi trả quỹ lương khối văn phòng. Nhìn chung phương pháp trả lương ở công ty Cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ mang tính chất bình quân, đơn giản, đặc biệt là phương pháp trả lương cho khối gián tiếp chưa gắn với kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng. 2.3.2. Kích thích qua thưởng - Bên cạnh tiền lương tính theo thời gian, theo sản phẩm, người lao động còn được hưởng một số chế độ khác như: - Phụ cấp trách nhiệm: Được áp dụng cho cán bộ quản lý các phòng ban, phân xưởng hoặc một số cá nhân có công việc đòi hỏi trách nhiệm cao. - Tiền lương phép: Đối với nghỉ phép, số ngày được nghỉ của công nhân được tăng dần cùng với số năm công tác tại Công ty. Các chế độ phụ cấp được Công ty quan tâm đặc biệt, cố gắng trả công và bồi dưỡng đúng mức tạo cho người lao động có niềm tin vào Công ty. Chính điều này đã giúp người lao động phát huy hết khả năng, toàn tâm toàn ý vào công việc, phấn đấu hết mình vì hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . - Bên cạnh đó, để góp phần tạo và gia tăng động lực làm việc cho người lao động, Công ty áp dụng các chế độ thưởng cũng như các chính sách thăm hỏi, tặng quà sinh nhật… - Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu : Với mục đích để các phân xưởng tiết kiệm chi phí đầu vào nhằm hạ giá thành sản phẩm nhưng với yêu cầu phải đảm bảo chất lượng sản phẩm, yêu cầu kỹ thuật, an toàn lao động. Nguồn tiền thưởng Công ty lấy từ nguồn tiết kiệm nguyên vật liệu và được tính bằng 10 - 15% giá trị nguyên vật liệu tiết kiệm được thuộc vào giá trị vật tư tiết kiệm. * Những hạn chế còn tồn tại trong các hình thức tiền lương, tiền thưởng trong việc kích thích người lao động. Mặc dù có rất nhiều tác động tích cực nhưng các hình thức tiền lương tiền thưởng của Công ty còn bộc lộ nhiều bất cập. Điển hình đó là do Công ty chưa điều chỉnh bất hợp lý trong việc phân phối tiền lương buộc các đơn vị thụ hưởng tự điều chỉnh bằng cách rút trong chi phí thường xuyên bổ sung tiền lương dưới dạng ăn ca cho cán bộ công nhân viên làm giảm các khoản chi phí phục vụ công tác. Chính sách tiền lương và cơ chế tạo động lực cho người lao động thiếu và chưa đủ liều lượng kích thích phát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ. Ngoài ra vẫn còn những tồn tại khó khăn đối với việc khuyến khích tinh thần cho người lao động như: về phong trào thi đua, giáo dục đào tạo cho người lao động..vv 2.4. Công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động. 2.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển đội ngũ lao động Con người là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của công việc SXKD của doanh nghiệp. Trong hoàn cảnh quy mô sản xuất của Công ty ngày càng mở rộng, lực lượng hiện có chưa đáp ứng đủ nhu cầu cần thiết. Do đó Công ty đã quan tâm, chăm lo đến việc đào tạo kiến thức, nâng cao chất lượng lao động. Bảng 4: Kết quả thực hiện đào tạo theo loại hình đào tạo trong 3 năm (2003- 2005) TT Loại hình ĐT 2003 2004 2005 Số lượng (người) Kinh phí (1000đ) Số lượng (người) Kinh phí (1000đ) Số lượng (người) Kinh phí (1000đ) 1 ĐT nội bộ 41 15.374 38 25.795 17 28.914 Do CB tại Cty giảng dạy 28 6.776 29 7.979 10 12.678 Do chuyên gia bên ngoài 13 8.598 9 17.816 7 16.236 2 ĐT bên ngoài 25 29.138 48 45.027 72 51.080 Bồi dưỡng ngắn hạn 12 12.678 26 18.575 50 32.897 Tham quan cơ sở SX trong và ngoài nước 8 9.860 16 18.152 17 12.567 Công đoàn, Đảng 3 21.000 4 36.000 4 4.560 Nguồn: Phòng tài chính kế toán Công ty Qua bảng trên ta thấy số lượt lao động được đào tạo ngoài Công ty đã có xu hướng tăng lên. Trong đó, đào tạo theo hình thức bồi dưỡng ngắn hạn năm 2005 có mức tăng cao nhất: 24 người so với năm 2004. Điều đó cho thấy mức độ đầu tư cho cán bộ học tập tại các trung tâm đào tạo bên ngoài đã được mở rộng hơn. Số lượt người tham quan tại các cơ sở kinh doanh trong và ngoài nước cũng tăng lên theo các năm. Về nội dung đào tạo, ngoài việc chú trọng đào tạo về chuyên môn như quản trị kinh doanh, quản lý thị trường, đào tạo về tài chính kế toán...thì các kiến thức bổ trợ như ngoại ngữ, tin học, các lớp tìm hiểu về Đoàn-Đảng cũng được trang bị cho CBCNV. Riêng năm 2005, Công ty đã tổ chức một số lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho một số lao động ở các phòng ban như: - Lớp bồi dưỡng tin học: Mỗi phòng ban cử 3 người, tổng cộng có 24 học viên. Thời gian hoc 5 ngày do các giáo viên của trường Đại học bách khoa giảng dạy. Nhìn chung lớp học này xét vào thời điểm năm 2005 và xu thế hiện nay của công ty là rất cần thiết, bởi kiến thức tin học trên thực tế của các nhân viên còn yếu kém, phần lớn mới chỉ dừng lại ở các kiến thức sơ bộ về tin văn phòng, chưa thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc, nhất là trong thời đại khoa học kinh tế phát triển như hiện nay. - Lớp bồi dưỡng nghiệp vụ kinh tế có 21 người tham gia nhằm bồi dưỡng nâng cao kỹ năng về tài chính kế toán, quản trị kinh doanh, nghiên cứu thị trường do các giáo viên của trường Đại học KTQD và trường Đại học TCKT giảng dạy.Thời gian hoc 8 ngày, giáo trình do các giáo viên từng môn biên soạn, phổ biến cung cấp cho các học viên. Nhu cầu đào tạo có khi đươc xác định từ sự chủ động của lao động trong Công ty có nguyện vọng học tập, thường là nguyện vọng theo học tại các trường Đại học chính quy (hệ tại chức,văn bằng hai), họ sẽ viết đơn lên Giám đốc xét duyệt. Như vậy,việc xác định nhu cầu đào tạo ít có sự chủ đông từ Công ty, thông tin cho viêc xác định nhu cầu đào tạo không đầy đủ, thiếu bài bản và ít được chính thức hoá bằng văn bản. 2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo. Có thể nói việc xác định mục tiêu đào tạo lao động chưa được chú trọng tại Công ty. Các văn bản đưa ra mới chỉ có tính thông báo về danh sách người được đào tạo, nội dung, thời gian khoá học chưa được rõ ràng cụ thể. Khoá học ngắn hạn về bồi dưỡng nâng cao kỹ năng theo đúng quy cách phải nêu rõ mục tiêu đào tạo trong văn bản thông báo tới các CBCNV. Cụ thể là nhằm nâng cao kiến thức kỹ năng về tài chính kế toán, xử lý nhạy bén các nghiệp vụ kế toán phát sinh, các kỹ năng thanh quyết toán với khách hàng...sau khoá học các học viên sẽ vận dụng các kiến thức kỹ năng đã học vào những vấn đề thực tế. Hậu quả của việc xác định mục tiêu không rõ ràng là Công ty không xác định được đầy đủ và chính xác các thông tin trong việc xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo. Do vậy mà giữa Công ty và những lao động đi học chưa có định hướng thống nhất cao, chưa đủ cơ sở để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, cũng như chưa tạo ra động lực tốt cho các học viên. Từ đó đã làm giảm hiệu quả công tác đào tạo. Trên thực tế, tại Công ty Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ tiêu chuẩn đào tạo lao động chưa có sự cụ thể bằng một văn bản chính thức, thường là sự ngầm định giữa lãnh đạo và cá nhân người đi học.Vì vậy, gây ra sự không hài lòng từ những người muốn đi học nhưng không được đi học vì chưa đủ tiêu chuẩn. 2.4.3. Phương pháp đào tạo và phát triển đội ngũ lao động.. Sau khi xác định nhu cầu, mục tiêu và đối tượng đào tạo, Công ty tiến hành lựa chọn phương pháp đào tạo để đáp ứng mục tiêu đề ra. Nhìn chung phương pháp đào tạo lao động tại Công ty có sự phù hợp với nội dung đào tạo nhưng chưa phong phú. Chủ yếu tập trung vào các phương pháp sau đây: - Phương pháp kèm cặp chỉ dẫn: Thường áp dụng với những người vừa vào làm. Những người này khi được phân về các phòng ban sẽ được bố trí vào làm cùng những người có kinh nghiệm để họ hướng dẫn giúp đỡ. Năm 2005 Văn phòng Công ty đã tuyển dụng được 6 người (cụ thể là phòng Kỹ thuật an toàn 2 người, phòng Kế hoạch kinh doanh 2 người, phòng Tài chính kế toán 1 người họ đều là các sinh viên đại học mới tốt nghiệp, Do vậy kinh nghiệm, kỹ năng còn ít và rất cần sự giúp đỡ chỉ dạy của các đồng nghiệp có nhiều kinh nghiệm trong cùng phòng làm việc. - Một phương pháp điển hình là gửi CBCNV đi đào tạo tại các trường chính quy như tại chức của trường ĐHTCKT, Học viên đi học tại các trường chính quy chủ yếu là để nâng cao kiến thức, kỹ năng và cung cấp những kiến thức kỹ năng mới, giúp họ có thể làm việc nhanh hơn, gọn nhẹ hơn. - Phương pháp tham gia các cuộc hội thảo: Đây cũng là một phương pháp mà công ty áp dụng một cách không chính thức. Cứ đầu tuần ( 7.30 h sáng- thứ 2) tại hội trường Công ty có tổ chức hội thảo, đọc báo, cập nhật thông tin cho mọi người khoảng chừng 30 phút. Tóm lại, mặc dù có hiệu quả trong một vài phương pháp đào tạo nhưng nhìn chung phương pháp đào tạo lao động tại Công ty còn ít, đơn giản và chưa linh hoạt, đòi hỏi phải có những biện pháp tìm tòi và sáng tạo hơn nữa. CHƯƠNG II : MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN LÝ LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY 1. MỘT SỐ ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY Từ khi mới thành lập, lãnh đạo và tập thể người lao động trong Công ty chưa thích nghi ngay với cơ chế mới nên trong việc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn gặp nhiều lúng túng. Nhưng tính đến nay Công ty đã từng bước ổn định và đi vào hoạt động có hiệu quả. Góp phần không nhỏ vào những kết quả đạt được đó phải nói đến sự nỗ lực, phấn đấu không ngừng của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Với đội ngũ công nhân lành nghề được đào tạo từ các trường công nhân kỹ thuật, lại cần cù lao động và rất tâm huyết với nghề , kết hợp với đội ngũ kỹ thuật, chuyên gia giỏi, Công ty đã cho ra đời nhiều mặt hàng mới có giá trị và hiệu quả kinh tế cao. Bên cạnh đó cũng phải đề cập tới sự quản lý có hiệu quả của bộ phận quản lý trong công ty mà đứng đầu là Giám đốc. Với những chính sách quản lý lao động, kết hợp với các hình thức khen thưởng cho cán bộ công nhân viên họ đã tạo nên hiệu quả trong việc quản lý lao động ở Công ty, năng suất lao động tăng lên nhờ đó mà thu nhập của người lao động cũng được cải thiện. Tuy nhiên, Từ những thực trạng Đã nêu ở trên cho thấy công tác quản lý lao động của Công ty vẫn còn một số hạn chế ảnh hưởng đến hiệu quả và chất lượng của công tác quản lý lao động ở Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ. - Ưu điểm: - Đội ngũ cán bộ được trang bị kiến thức tổng hợp do đó xử lý linh hoạt trong việc sắp xếp lao động, tránh được tình trạng thiếu hụt lao động trong các bộ phận khi có ốm đau hoặc rủi ro. - Đội ngũ lao động hiểu biết khá rõ về công ty có sự gắn bó với Công ty có ý thức trách nhiệm cao với công việc và tích cực trong hoạt động của Công ty. - Hầu hết những lao động đều có tư cách đạo đức tốt, công tác lâu năm, có nhiều kinh nghiệm. - Cán bộ công nhân viên luôn cố gắng vươn lên, học hỏi các Công ty bạn và tiếp thu những yếu tố tích cực. - Nhược điểm: - tỷ lệ tốt nghiệp đại học theo đúng chuyên ngành còn ít. - Đội ngũ nhân viên chủ yếu thực hiện công việc của mình thông qua mệnh lệnh, chỉ thị của cấp trên. Do đó chưa thật sự năng động trong điều kiện làm việc hiện nay. - Thực hiện nội quy, bố trí thời gian lao động ở một số bộ phận chưa được khoa học, hợp lý, gây lãng phí thời gian, không tận dụng hết nhân viên. * Những mặt còn tồn tại : - Phân công công việc chưa đều, có cá nhân phụ trách quá nhiều việc, cho nên việc xử lý thông tin để ra quyết định quản lý còn chưa kịp thời,. - Phân công và hợp tác sản xuất trong từng bộ phận còn thiếu chặt chẽ, do chưa xây dựng được cơ chế làm việc và phân công lao động cho các bộ phận quản lý một cách khoa học, hợp lý. Một số lao động chưa có trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc và bố trí trái ngành nghề đào tạo. - Chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung sang cơ chế kinh tế thị trường, Công ty đã có những tiến bộ trong kinh doanh nhưng công tác tiếp thị, quảng cáo còn yếu so với yêu cầu, chưa có bộ phận chuyên trách về marketing dẫn đến khả năng tiêu thụ sản phẩm còn bị hạn chế. - Tiêu chuẩn cán bộ quản lý chưa được xây dựng một cách cụ thể, toàn diện về các mặt và thiếu tính tiên tiến. Do vậy khi nhận xét cán bộ, đề bạt cán bộ còn dựa vào cảm tính, thiếu cụ thể. v.v... Điều đó cho thấy Công ty chưa có quan điểm đổi mới trong công tác cán bộ. - Thông tin là công cụ quản lý quan trọng, tuy vậy xí nghiệp vẫn chưa có hệ thống quản lý chặt chẽ thông tin, chưa có quy định cụ thể về phân loại thông tin. Việc kiểm tra và xử lý thông tin không kịp thời v.v... đã dẫn đến tình trạng các cấp quản lý không nắm đúng, đủ các hoạt động và phát sinh của đơn vị mình * Nguyên nhân của những tồn tại: - Chất lượng lao động là vấn đề tồn tại của những năm bao cấp trước đây để lại, song việc đào tạo bồi dưỡng thường xuyên chưa được chú trọng. Hàng năm cần phải tổ chức đánh giá lại năng lực lao động để phân loại lao động. - Chế độ báo cáo, xây dựng biểu bảng, văn bản báo cáo chưa được quan tâm thực hiện đầy đủ do nhận thức vai trò của công cụ quản lý này chưa đúng mức, mặc dù đây là một hệ thống thông tin không thể thiếu được trong chỉ đạo, quản lý sản xuất kinh doanh. Cũng vì vậy dẫn đến đôi khi các đơn vị giải quyết chồng chéo một công việc, ngược lại có công việc lại bỏ sót do thiếu thông tin. Đó cũng do cơ chế quản lý áp dụng chưa phù hợp - Môi trường làm việc còn bị hạn chế do vị trí của phòng có nhiều người qua lại gây tình trạng lộn xộn. Từ những tồn tại trên Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ nên có những giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tổ chức quản lý lao động, giảm chi phí quản lý lao động và xây dựng cho được bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng động, hiệu quả, phù hợp với đặc đỉêm, quy mô và loại hình kinh doanh của Công ty 2. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý lao động ở Công ty. 2.1. Số lượng, kết cấu trình độ chuyên môn của lao động quản lý - Về số lượng lao động quản lý của Công ty được phân bố đều giữa các bộ phận chức năng. - Về chuyên môn: Bộ phận lãnh đạo của Công ty đa số đều được đào tạo đúng ngành nghề một cách hệ thống, chính quy nên có trình độ chuyên môn phù hợp với chức năng quản lý. Toàn công ty có 133 người đạt trình độ Đại học và trên Đại học 34 người có trình độ trung cấp. - Phân công lao động quản lý: Việc phân chia các công việc quản lý tương đối đầy đủ và phù hợp với trình độ chuyên môn của từng người. Tuy nhiên vẫn có một số trường hợp có trình độ đại học nhưng không được bố trí công việc ngang bằng với khả năng của mình. 2.2. Mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận quản lý Nhìn chung, tình hình thực hiện mối liên hệ chức năng giữa các bộ phận quản lý của Công ty tương đối tốt. Các bộ phận chức năng thực hiện phối hợp hoạt động, trao đổi thông tin khá nhịp nhàng, giúp cho Giám đốc Công ty ra quyết định tương đối kịp thời và đạt hiệu quả. Tuy nhiên, trong quá trình phối hợp hoạt động, do chưa được phân định rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn giữa các bộ phận chức năng và từng cá nhân trong các bộ phận chức năng, do vậy hiệu quả phối hợp còn có lúc chưa cao. * Tình hình tổ chức và tổ chức nơi làm việc của quản lý lao động. Phòng làm việc của ban Giám đốc và các phòng nghiệp vụ được bố trí gần nhau thuận tiện cho việc trao đổi và xử lý thông tin, giúp cho ban Giám đốc hội họp, trao đổi công việc và tiếp khách một cách thuận tiện. Các phòng tổ chức lao động, tài chính kế toán, kinh doanh được bố trí thành một khu vực khép kín thuận tiện cho việc tác nghịêp và hợp tác giữa các phòng này. Trong đó các phòng thường xuyên giao dịch với khách hàng, đón tiếp khách như phòng kinh doanh, phòng tài vụ, ... được ưu tiên bố trí ở tầng một. Công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cho quản lý lao động Công ty thực hiện tương đối hoàn thiện, với các trang thiết bị văn phòng hiện đại, thuận tiện. Ban Giám đốc và lãnh đạo các bộ phận chức năng có điều kiện làm việc độc lập, nơi làm việc được bố trí riêng biệt, ít bị ảnh hưởng và chịu sự tác động của những người trong và ngoài phòng. Các thiết bị văn phòng ở Công ty hiện đại đã khai thác tương đối hiệu quả. Tuy nhiên công tác tổ chức nơi làm việc cho quản lý lao động của Công ty còn một số tồn tại: Diện tích làm việc cho nhân viên quản lý của các phòng chức năng còn hạn hẹp ; Nơi làm vịêc còn chưa thật thuận tiện, do chưa có phòng lưu trữ hồ sơ, nên nhân viên quản lý gặp khó khăn trong việc tra cứu tài liệu. Về tuyển chọn quản lý lao động: Công ty vận dụng phương thức nghiên cứu hồ sơ kết hợp với phương thức phỏng vấn, tiếp xúc. Tuy nhiên, Công ty chưa xây dựng được một hệ thống tiêu chuẩn đầy đủ, chặt chẽ cho từng chức danh lao động. 3. Một số biện pháp 3.1. Hoàn thiện một số công tác liên quan đến việc khuyến khích tinh thần cho người lao động. * Tổ chức đẩy mạnh phong trào thi đua. Là biện pháp quan trọng để tăng cường năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và mức sống cho người lao động, góp phần giải quyết những ách tắc trong vấn đề sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện để người lao động bộc lộ năng lực của mình. Từ đó phát hiện ra những người giỏi để bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho họ, tạo tâm lý phấn khởi và có hội thăng tiến cho họ - đây là yếu tố quan trọng trong công tác khuyến khích tinh thần. Thực tế tại Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ toàn bộ lao động Công ty rất hưởng ứng các phong trào này vì vậy công đoàn và đảng bộ Công ty cần tích cực hơn nữa trong việc phát động và đưa ra các phong trào và khen thưởng kịp thời, xứng đáng cho những cá nhân tập thể có thành tích xuất xắc trong các phong trào. Một số phong trào thi đua Công ty nên nghiên cứu thực hiện hoặc phát huy - Phấn đấu là đơn vị quản lý giỏi ngành công nghiệp - Đảng bộ cơ sở vững mạnh - Công Đoàn cơ sở vững mạnh - Đơn vị phân xưởng, phòng ban giỏi - Cán bộ quản lý giỏi - Cán bộ quản lý giỏi… * Tổ chức các hội thi, lễ kỷ niệm Tổ chức hướng tới nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên của Công ty, thường xuyên tổ chức các hội thi nhằm tạo tâm lý phấn khởi tinh thần ham học hỏi cho nhân viên. - Thi hùng biện và quảng cáo về sản phẩm của Công ty - Thi hiểu biết về các tiêu chuẩn quy định của ISO… Sau một đợt thi nên có phần quà lưu niệm cho những cá nhân, tập thể đã tham dự cuộc thi còn những cá nhân, tập thể đạt giải thì tuỳ theo từng thứ hạng mà có phần thưởng xứng đánh, tất nhiên phải có giấy khen kèm theo. Đặc biệt những người có thành tích xuất sắc trong cuộc thi có thể đề nghị lên cấp Công ty, xem xét giải quyết. * Công tác giáo dục đào tạo. Công tác giáo dục đào tạo cực kỳ quan trọng, không những để đảm bảo yêu cầu sản xuất mà còn là động lực cho người lao động công tác đào tạo ở Công ty tương đối đảm bảo, tuy nhiên vẫn chưa thể hiện đượct tính rộng rãi, tính hiệu quả. Qua số liệu thức tế, có rất nhiều đơn đề nghị được đào tạo thêm tại Công ty, và ngoài nmột nhưng vẫn chưa được đáp ứng. Mặc dù, những người được đề nghị đi học đều là những lao động giỏi, có thành tích xuất sắc trong công tác.Vì vậy, Công ty cần phải mở rộng đào tạo, tạo điều kiện để mọi cá nhân có điều kiện học tập, nâng cao trình độ kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị, văn hoá hơn nữa. * Chính sách hợp lý của Công ty. Có thể nói đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong việc khuyến khích tinh thần cho người lao động. Chính sách của Công ty chi phối tất cả các hoạt động, các mặt công tác cũng như chiến lược kinh doanh. Bởi vậy nếu xây dựng được một chính sách hợp lý, đúng đắn, quan tâm đến người lao động thì lúc đó mọi hoạt động sản xuất kinh doanh các chương trình lương thưởng phúc lợi….tự khắc sẽ đi theo quỹ đạo này. Từ đó, người lao động sẽ được quan tâm mọi mặt từ đời sống cho đến điều kiện làm việc nhờ vào các chính sách của Công ty. Vì thế, các cấp lãnh đạo nên xây dựng cho được một chính sách luôn hướng về người lao động, vì người lao động để một mặt giúp người lao động đảm bảo cuộc sống, phấn khởi làm việc và yên tâm công tác, mặt khác nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Hai mặt này bổ trợ cho nhau đưa Công ty phát triển không chỉ trong thời gian ngắn mà ổn định lâu dài. * Hoàn thiện công tác chi trả lương. Như đã nhận xét ở phần thực trạng công tác chi trả lương của Công ty còn đơn giản, mang tính bình quân chưa khuyến khích được người lao động. Trong phần này em mạnh dạn đưa ra phương pháp trả lương mới mà một số Công ty khác đã áp dụng. - Chế độ trả lương theo sản phẩm tập thể. Cuối mỗi tháng bộ phận nghiệp thu sản phẩm sẽ nghiệm thu sản phẩm và căn cứ vào đó để trả lương cho công nhân. Chế độ trả lương sản phẩm tập thể trả cho bộ phận lao động phổ thông bên ngoài Trong Công ty, lao động phổ thông thuê ngoài chiếm một tỉ lệ tương đối lớn so với cán bộ công nhân viên trong danh sách. Hiện nay Công ty trả lương cho bộ phận này theo giá cả thị trường từng địa phương và lao động của từng địa phương. Có thể thấy phương thức trả lương cho bộ phận này như thế là hợp lý và các đội nên áp dụng theo phương pháp trả lương nảy. Để chia lương cho bộ phận này kế toán cần phải xác định quỹ lương cho bộ phận này. Quỹ lương của bộ phận này = Quỹ lương của khối sản xuất – Quỹ lương của tổ văn phòng – Lương bộ phận lái xe – Lương bộ phận thuê ngoài. Mặt khác hàng tháng đều phải xây dựng một bảng chấm công cho người lao động Có thể xây dựng một bảng chấm công theo dạng sau Bảng 5 : Bảng tính công TT Họ và tên Các ngành trong tháng Quy ra công Tổng cộng được lĩnh lương 1 2 ... 31 Số công theo sản phẩm Số công nghỉ việc hưởng 100% nlương Số công nghỉ việc hưởng x% 1. Nguyễn Văn A x X x 30 30 2. Lê Văn B X 0 X 29 29 Có thể thấy rằng mặc dù Công ty thường xuyên tổ chức nâng bậc cho người lao động nhưng không quan tâm đến việc thi nâng bậc bởi vì bậc của người lao động chỉ là căn cứ đóng bảo hiểm xã hội. Điều này không thể khuyến khích nâng cao tay nghề khi lợi ích của họ được thể hiện thông qua thu nhập. Vì vậy áp dụng hình thức trả lương nào đối với bộ phận này là một bài toán mà Công ty cần tìm ra lời giải. Hiện nay Công ty trả lương cho bộ phận này theo ngày công lao động thực tế nó mang tính bình quân không gắn với năng lực của người lao động. 3.2. Biện pháp về tuyển dụng lao động. * Xây dựng các tiêu chuẩn khi sơ tuyển Xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển có ý nghĩa quan trọng đối với cán bộ tuyển chọn và Công ty. Các tiêu chuẩn này giúp cán bộ tuyển chọn đánh giá chính xác hơn những ứng viên đủ điều kiện vào vòng sau. Tiêu chuẩn này còn làm cho việc sơ tuyển được khách quan, công bằng, chính xác hơn. Và nó còn làm cho qui trình tuyển chọn lao động của Công ty khoa học và chặt chẽ. Do đó Công ty nên xây dựng các tiêu chuẩn này trong thời gian tới. Nhưng tiêu chuẩn này nhất thiết phải được Giám đốc phê duyệt cùng với kế hoạch tuyển dụng. Mỗi ngành nghề hoặc vị trí cụ thể sẽ có một tiêu chuẩn riêng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn sơ tuyển sẽ do cán bộ tổ chức của Công ty thực hiện, có sự tham khảo ý kiến của vị chỉ huy trực tiếp của vị trí cần tuyển. Sau đây là những ví dụ về tiêu chuẩn sơ tuyển của cử nhân kinh tế làm việc ở bộ phận kinh doanh và công nhân kỹ thuật làm việc ở Công ty. - Cử nhân kinh tế : Hồ sơ xin việc có đầy đủ giấy tờ: sơ yếu lý lịch, giấy chứng nhận sức khoẻ, đơn xin việc làm, bản sao các văn bằng chứng chỉ, 04 ảnh 3 x4, các bản sao công chứng chứng minh thư, bằng lái xe... - Công nhân kỹ thuật: Hồ sơ đủ các giấy tờ: Sơ yếu lý lịch, giáy chứng nhận sức khoẻ, đơn xin việc làm, bằng tốt nghiệp, 04 ảnh 3 x4, bản sao công chứng chứng minh thư nhân dân, bằng lái xe... * Bổ sung thêm bước nghiên cứu đơn xin việc trong tuyển chọn Đơn xin việc ở đây không phải là đơn xin việc làm thông thường theo mẫu của Bộ lao động - thương binh và xã hội mà là đơn xin việc do Công ty tự soạn thảo để đánh giá xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu không. Thông qua đơn xin việc này Công ty có thể đánh giá chính xác ứng viên nào có năng lực thực sự. Việc sử dụng đơn xin việc còn có thể giúp Công ty tiết kiệm được các chi phí, thời gian đồng thời còn giảm bớt số lượng ứng viên khi được tham gia phỏng vấn. Đơn xin việc này nên phát cho ứng viên sau khi họ qua được sơ tuyển và yêu cầu họ điền ngay vào các thông tin vào đơn. Như vậy Công ty có thể đánh giá khả năng cũng như chữ viết của ứng viên. Tuy nhiên việc soạn thảo đơn này không phải dễ dàng, người soạn thảo cần kỹ càng, thận trọng trong soạn thảo. Đặc biệt là nên tham khảo ý kiến của các chuyên gia ngoài Công ty, các bộ phận trong Công ty để có thể soạn thảo một cách phù hợp nhất với Công ty trong yêu cầu tuyển dụng. Có như vậy Công ty mới có thể đánh giá khách quan, đúng khả năng của ứng viên. * Bổ sung nội dung cho phỏng vấn Như đã đánh giá ở phần thực trạng phỏng vấn là một trong các bước quan trọng của quá trình tuyển chọn lao động. Do đó Công ty đã thực hiện một cách khá chặt chẽ và hiệu quả. Nhưng để phỏng vấn có hiệu quả cao hơn nữa, theo ý em nên tạo cho bầu không khí phỏng vấn bớt căng thẳng bằng những câu hỏi đùa hóm hỉnh. Người phỏng vấn viên cần chú ý kỹ hơn về vấn đề này. Thời gian phỏng vấn cũng không nên quá dài. Trong những trường hợp đặc biệt có thể điều chỉnh ngắn hơn hoặc dài hơn tuỳ theo yêu cầu, mục đích tuyển chọn. Tuy nhiên cũng không nên kéo dài quá 60 phút. Có như vậy các ứng viên mới có thể trả lời một cách chính xác các câu hỏi mà phỏng vấn viên đặt ra; và ứng viên cũng có ấn tượng tốt về sự quan tâm của Công ty dành cho ứng viên thông qua phỏng vấn. Ngoài ra nội dung của phỏng vấn không chỉ nên bó gọn về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội mà cần có những câu hỏi về kiểm tra đánh giá thái độ quan điểm hoặc có thể cho ứng viên thảo luận về vị trí cần tuyển: về trách nhiệm, về quyền hạn, cần những điều chỉnh gì trong tương lai? Mức thù lao như thế nào là hợp lý. Ngoài ra nên tạo điều kiện cho ứng viên hỏi lại mình về những vấn đề cần thiết. Việc tạo điều kiện này có thể giúp cho phỏng vấn viên hiểu rõ hơn về ứng viên về quan điểm, thái độ và các vấn đề khác trong cuộc sống. * Điều tra lý lịch và khám sức khoẻ ở các quốc gia Âu - Mỹ việc điều tra lý lịch của ứng viên là một bước tất yếu trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ tuyển dụng của Công ty không gặp nhiều khó khăn trong khâu này. Nhưng ở Việt Nam việc này không đơn giản chút nào. Việc điều tra lý lịch ứng viên ở Việt Nam gặp cản trở từ nhiều yếu tố khác nhau. Vì vậy hầu như các Công ty không có bước này trong tuyển dụng. Tuy là việc điều tra gặp khó khăn nhưng để kiểm tra chính xác ứng viên đồng thời hạn chế các rủi ro khi bị ăn cắp công nghệ, bí mật kinh doanh, Công ty nên có sự điều tra rõ ràng về ứng viên đã qua phỏng vấn. Việc tạm tuyển nhân viên Công ty đã thực hiện một cách hiệu quả. Trong giai đoạn tiếp theo chỉ cần phát huy thế mạnh của khía cạnh này. Tuy nhiên để phù hợp hơn trong tương lai, Công ty nên có những nhận xét đánh giá cụ thể về nhân lực thử việc. Lấy đó làm căn cứ để ký tiếp hợp đồng lao động với nhân viên. 3.3. Biện pháp về đào tạo phát triển đội ngũ lao động. 3.3.1. Thay đổi cách thức xác định nhu cầu đào tạo. Hiện nay Công ty vẫn chưa thực hiện công tác phân tích công việc cho nên ngay từ bây giờ, lãnh đạo Công ty cần làm ngay công tác này.để xác định nhu cầu đào tạo công ty cần thực hiện tốt các công việc sau: - Phân tích công việc phải được chính thức sử dụng cho đội ngũ lao động. Trước hết phải có những người hiểu sâu về công việc đó đồng thời có kinh nghiệm trong phân tích công việc. Công ty nên bố trí cho họ tiến hành PTCV với điều kiện thuận lợi nhất về thông tin trong công việc, chiến lược SXKD, tài chính, nguồn lực...để họ có thể đưa ra được bản mô tả công việc, yêu cầu công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc với người thực hiện theo đúng trình tự khoa học - Tiến hành đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học. Trước hết cần xác định mục tiêu ĐGTHCV không chỉ nhằm mục đích tìm hiểu nguyên nhân làm sai để áp dụng thưởng phạt mà mục đích quan trọng hơn cả là dùng cho mục tiêu đào tạo và phát triển. Kết quả đánh giá phải chỉ ra được nguyên nhân chưa hoàn thành công việc: do nguyên nhân khách quan là gì ( cơ cấu công việc hay cơ cấu tổ chức không hợp lý..) và nguyên nhân chủ quan của cán bộ đó là gì, yếu kỹ năng nào...Từ đó xác định được các kỹ năng cần được đào tạo bổ sung hoặc năng cao. - Chủ động xác định nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc. Chủ động xác định nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc xuất phát từ nguyên tắc cơ bản: đào tạo cái mà tổ chức cần. Có thể sử dụng bảng hỏi để thăm dò nhu cầu đào tạo để có được một chương trình đào tạo phù hợp hơn với người lao động, đem lai hiệu quả cho Công ty. Tóm lại, để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cả trong kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, Công ty nên sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, trong đó cần chú trọng đến PTCV, ĐGTHCV và nhu cầu đào tạo của các cán bộ. Các phương pháp này cần luôn được đổi mới, bổ sung cho sát với yêu cầu công việc. 3.3.2. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển Sau khi phân tích được nhu cầu đào tạo thì cần phải chuyển nhu cầu đó thành mục tiêu cụ thể, về chương trình đào tạo quản lý lao động tiền lương thì Công ty phải thông báo rõ mục tiêu của chương trình nhằm cung cấp và nâng cao các kiến thức kỹ năng về quản lý lao động, xây dựng và quản trị hệ thống trả lương, trả công trong doanh nghiệp. Ví dụ: Trong khoá đào tạo về tin học văn phòng cho lao động Công ty thì kết quả cần đạt được sau khoá học là: Học viên có thể nhập những dữ liệu từ bàn phím với số ký tự 140 lần/ phút với số lỗi tối thiểu là 1%. Học viên sẽ sử dụng thành thạo những nội dung đã học của chương trình Word, Excel vào công việc... 3.3.3. Xác định đúng đối tượng đào tạo Cần phải xác định ai là người được đưa đi đào tạo phải dựa trên những tiêu chuẩn cụ thể và phải được chính thức hoá bằng văn bản. Chương trình đào tạo chỉ đào tạo cho những ai cần đào tạo. Đó là những người đang thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng THCV, phải có khả năng tiếp thu được bài giảng và phải có điều kiện về thời gian, sức khoẻ...Ví dụ trong việc đào tạo ngoại ngữ cho CBCNV nên đào tạo cho những cán bộ dưới 40 tuổi vì họ vẫn có khả năng tiếp thu được ngoại ngữ và vẫn còn nhiều thời gian đóng góp cho Công ty... có như thế sẽ đỡ lãng phí hơn rất nhiều cho Công ty. 3.3.4. Hoàn thiện việc xây dựng chương trình và đa dạng hoá phương pháp đào tạo. Về phương pháp đào tạo, Công ty nên lựa chọn phương pháp đào tạo đa dạng, phù hợp với hoạt động của Công ty như thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, các lớp học tại hội trường Công ty. Phương pháp này sẽ được người hiểu biết và kinh nghiệm cao nhất đưa ra phổ biến cho các học viên, đẫn dắt vấn đề để mọi người tham gia cùng thảo luận. Có thể tập trung vào những vấn đề vướng mắc mà công ty đang gặp phải để cùng tìm hướng giải quyết. Hay đưa ra các tình huống cũng có thể xảy ra với công ty như đã xảy ra ở các Công ty khác...Đây là phương pháp khá hấp dẫn, mang tính thực tế mà chi phí lại không cao. Ngoài ra Công ty có thể sử dụng các phương pháp đào tạo khác như: Phát tài liệu cho học viên tự học, kết hợp linh hoạt các hình thức bồi dưỡng ngắn hạn, phương pháp luôn phiên công việc. Thường xuyên liên hệ với các trung tâm đào tạo, tư vấn sẽ góp phần làm cho mối quan hệ giữa Công ty và các trung tâm đó được tăng cường, tạo thuận lợi cho việc trao đổi thông tin trong vấn đề đào tạo, phát triển. Đồng thời đào tạo qua các trung tâm, học viên có cơ hội tiếp cận nhiều hơn phương pháp giảng dạy tiên tiến. Công ty cũng nên chủ động yêu cầu các trung tâm đào tạo đưa vào các phương pháp đào tạo mà công ty thấy phù hợp với mình. Chẳng hạn khi đưa ra tình huống, chủ đề hội thảo nhưng gắn liền với các vấn đề mà công ty đang quam tâm. Đối với các chương trình đào tạo tiếng Anh giao tiếp nên chọn phương pháp đào tạo có sự hỗ trợ của các phương tiện nghe nhìn vì nó có hiệu quả rất cao. KẾT LUẬN Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ có nhiều cơ hội để duy trì mức phát triển nhanh, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước và hội nhập quốc tế. Nền kinh tế xã hội nước ta đang phát triển trong môi trường chính trị xã hội ổn định. Nước ta là một nước giàu tài nguyên thiên nhiên, có nguồn lao động dồi dào, lại nằm trong khu vực kinh tế phát triển năng động và có nhịp độ tăng trưởng kinh tế cao. Vì vậy cơ hội luôn mở ra cho các ngành sản xuất kinh doanh trong nước, trong đó có ngành Thương mại dịch vụ nói chung và cho Công ty nói riêng. Tuy nhiên để chớp lấy cơ hội đó, Công cổ phần Đầu tư , Thương mại và Dịch vụ ngoài việc thực hiện chiến lược kinh doanh, Công ty không thể không chú trọng tới công tác quản lý nguồn lao động, muốn quản lý tốt lực lượng lao động trong Công ty, ban lãnh đạo phải luôn đặt ra những mục tiêu cụ thể, rõ ràng để tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động trong hoạt động sản xuất giúp Công ty hoàn thành tốt các hợp đồng với khách hàng và tăng tính cạnh tranh của Công ty trên thị trường, nhằm tăng lợi nhuận cho Công ty. Những thách thức lớn vẫn còn ở trước mắt đối với Công ty, Để có được sự thực hiện tốt thì còn rất nhiều vấn đề nảy sinh, song vấn đề cơ bản, thiết yếu đòi hỏi Công ty là phải có quyết tâm cao, đặt mục tiêu tồn tại và phát triển lên hàng đầu, kết hợp với các chính sách tạo cơ hội của Đảng và Nhà nước. Có như vậy Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ sẽ luôn vững bước phát triển, vươn xa trong khu vực . Luận văn tốt nghiệp đã được hoàn thành đúng như mong muốn nhờ có sự giúp đỡ, chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo Nguyễn Thanh Hải và các cô chú trong phòng tổ chức của Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ đã cung cấp đầy đủ những tài liệu cần thiết và tạo mọi điều kiện thuận lợi để em hoàn thành thời gian thực tập tại Công ty . Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Thanh Hải và các cô chú trong phòng tổ chức của Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ đã giúp đỡ em hoàn thành đợt thực tập. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo tổng kết hàng năm từ 2004 - T3/2005 của Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ. 2. Quyết định thành lập Công ty cổ phần Đầu tư, Thương mại và Dịch vụ. 3. Quản trị hành chính văn phòng . Nguyễn Hữu Thân - Nxb Thống kê 4. Quản trị hành chính văn phòng - Mike Harvery. Nxb Thống kê. 5. Bộ Lao động thương binh Xã hội (1993) Thông tư 05/LĐ-TBXH ngày 12/5/1993 : Hướng dẫn thi hành bản quy định về thoả ước lao động tập thể. 6. Nghị định số 26/CP ngày 23/5/2005 của Chính phủ quy định tạm thời chế độ tiền lương mới trong các doanh nghiệp . Hà nội. MỤC LỤC