Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế

u tổ chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các công ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Cấu trúc theo khách hàng: Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, bao gồm: quy mô khách hàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng, là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.Quy mô khách hàng: Những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng có kinh nghiệm. Cấu trúc phức hợp: Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý.  Tính toán độ lớn lực lượng bán hàng: ( theo khối lượng công việc ) Khách hàng được phân chia thành những loại theo độ lớn khác nhau: khách hàng đại lý, khách hàng là cơ quan, tổ chức, khách hàng là hộ gia đình, cá nhân… Thiết lập tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi loại khách hàng. Nhân sốlượng khách hàng mỗi loại với tần số viếng thăm tương ứng tính ra tổng số lần viếng thăm cần thiết. Ước tính số lượng viếng thăm trung bình mỗi nhân viên bán hàng có thể thực hiện. Chia tổng số lần viếng thăm cần thiết cho số lượng viếng thăm trung bình của mỗi nhân viên bán hàng sẽ tính ra được số lượng nhân viên bán hàng cần thiết. Trên cơ sở số lượng nhân viên bán hàng tính ra các vị trí khác trực thuộc tổ chức bán hàng. 1.3.5.3. Nguyên tắc áp dụng vào tổ chức bán hàng. Nên tổ chức hoạt động chứ không phải con người. Trách nhiệm và quyền hạn phải kết hợp hài hoà Các hoạt động phải được cân bằng và phốihợp Tầm kiểm soát và giám sát của cấp điều hành phải hợp lý Tổ chức nên ổn định nhưng phải linh động Phối hợp hoạt động bán hàng với các hoạt động khác Vai trò của tổ chức không chính thức. 1.3.6. Phân chia lãnh thổ và lộ trình bán hàng. Là quá trình giúp tăng năng suất tiêu thụ của sản phẩm. 1.3.6.1. Lý do phải thiết lập lãnh thổ bán hàng - Đảm bảo rằng khách hàng nhận được sự quan tâm, phục vụ tốt, các nhân viên bán hàng thực hiện đủ số lần thăm viếng bán hàng. Hoàn thiện mối quan hệ với khách hàng. - Đánh giá tiềm năng bán hàng ở một khu vực và nhân viên bán hàng khai thác cơ hội phát triển tối đa doanh số ở khu vực đó. Đảm bảo mức độ bao phủ thị trường thích hợp. - Kiểm soát chi phí, đánh giá, điểu chỉnh hoạt động của nhân viên bán hàng. - Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính sách bán hàng hiệu quả. 1.3.6.2. Quy trình thiết lập và phân chia lãnh thổ bán hàng. Tính toán tiềm năng bán hàng của thị trường và khối lượng công việc phải làm để bao phủ thị trường. Phân chia thị trường thành nhiều khi vực ( lãnh thổ bán hàng ) khác nhau căn cứ trên tiềm năng bán hàng hoặc khối lượng công việc. Các lãnh thổ bán hàng có thể được phân chia bằng nhau hoặc khác nhau tuỳ theo sức tiêu thụ. Thiết kế nguyên tắc phân chia lãnh thổ bán hàng. 1.3.6.3. Lộ trình bán hàng Bán hàng theo đúng với lãnh thổ và lộ trình đã lập ra. 1.4. Vận hàng tổ chức bán hàng. 1.4.1 Thiết kế chính sách. Để công tác tổ chức bán hàng được thực hiện tốt thì việc thiết kế chính sách là rất quan trọng. 1.4.1.1. Chiến lược/ chiến thuật bán hàng. Chất lượng: chất lượng của sản phẩm là sự quan tâm hàng đầu của khách hàng. Nếu chất lượng sản phẩm tốt thì đó là lợi thế cạnh tranh tuyệt vời nhất của doanh nghiêp. Gía cả: Nếu sản phẩm giống với sản phẩm của công ty khác thì việc giá cả thấp hơn sẽ giúp cho việc tiêu thụ tốt hơn. Nếu là sản phẩm khác biệt thì cần đưa ra các mức tương đối, phải chăng… Mức giá hợp lý là cách tốt nhất khiến khách hàng cảm thấy được tôn trọng, đồng thời vẫn đảm bảo được lợi ích của công ty và là cầu nối duy trì mối quan hệ của công ty đối với khách hàng. Thương hiệu: đề ra và gây dựng được những trông đợi gắn với trải nghiệm thương hiệu, tạo ra được ấn tượng rằng thương hiệu gắn với một sản phẩm hoặc dịch vụ với những chất lượng hoặc đặc tính nhất định khiến sản phẩm/dịch vụ đó trở nên độc đáo hoặc duy nhất Công nghệ: xây dựng chiến lược công nghệ phù hợp với sự phát triển phù hợp của thời đại. Dich vụ: ngày nay khách hàng không chỉ quan tâm đến sản phẩm mà còn rất quan tâm đến sự phục vụ khách hàng của nhân viên bán hàng và công ty. Dịch vụ chăm sóc khách hàng cần phải được xây dựng theo một chiến thuật.. 1.4.1.2. Chiến lược giá. Định giá theo cạnh tranh: có 2 phương pháp. - Định giá theo thời giá: Khi định giá theo thời giá công ty căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tổn hay sức cầu . Công ty có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính. Các công ty nhỏ thì làm theo hãng đứng đầu. việc định giá theo thời giá rất phổ biến, nơi nào mà độ co giãn của cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho trí khôn tập thể của cả ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thỏa đáng. Định giá theo thời giá sẽ bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành. - Định giá đấu thầu.: Định giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chi phối các xí nghiệp đấu thấu để nhận việc. Công ty định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh. Công ty muốn giành được hợp đồng thì phải định giá thấp hơn các xí nghiệp khác. Công ty không thể định giá thấp hơn phí tổn mà không phương hại đến vị trí của mình. Nhưng càng định giá cao hơn phí tổn, cơ may đạt được hợp đồng của công ty càng ít đi. Hệ quả thuần của hai sức kéo trái ngược nhau này có thể được miêu tả bằng thuật ngữ lợi nhuận dự kiến của một cuộc đấu thầu đặc thù nào đó. Sử dụng lợi nhuận dự kiến như một tiêu chuẩn để đề giá là điều có ý nghĩa đối với công ty lớn đang thực hiện nhiều cuộc đấu thầu. . Định giá dựa trên chi phí: là cách ngược lại với cách trên. Thay vì nhìn ra thị trường, doanh nghiệp nhìn vào cấu trúc giá thành sản phẩm của mình để định giá, sau đó xác định tỷ lệ lợi nhuận mong muốn rồi cộng thêm vào giá thành để hình thành giá bán. Cách định giá này một mặt giúp doanh nghiệp đảm bảo mức lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra, nhưng nó có thể tạo ra một mức giá bán ngoài sự mong đợi của khách hàng nên phải lưu ý điều chỉnh ngay khi thấy phản ứng tiêu cực từ thị trường. 1.4.1.3. Chính sách thu nhập Lương: đưa ra một mức lương cơ bản cho từng bộ phận bán hàng. Các khoản trợ cấp: nhân viên được hưởng các laọi trợ cấp, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội... Hoa hồng: tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra mà công ty trả cho nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian. Thu nhập của nhân viên bán hàng phụ thuộc và ò lượng sản phẩm bán ra thị trường. Tiền Thưởng: được hưởng theo số lượng sản phẩm bán được nhiều, được thưởng tiền vào các dịp lễ tết. Khuyến khích: người quản lý phải luôn động viên, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, tạo môi trường làm việc thoải mái... 1.4.1.4. Chính sách động viên. Trả lời các câu hỏi 5 w: why/ how/ what/ when/ where để tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Soạn thảo kế hoạch động viên chi tiết, hiệu quả và khả thi trong ngân sách cho phép. Công nhận những gì nhân viên đạt được, tạo cơ hội thăng tiến và mức sống tốt hơn... 1.4.1.5. Khuyến mãi Nội dung chính kế hoạch khuyến mãi. Mục tiêu: Thúc đẩy người tiêu dùng mua và mua nhiều hơn các hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Cách thức: Dùng thử hàng mẫu miễn phí: Đưa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ mẫu để khách hàng dùng thử không phải trả tiền. Tặng quà: Tặng hàng hoá cho khách hàng, không thu tiền. Giảm giá: Bán hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá cung ứng dịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại đã đăng ký hoặc thông báo. Tặng phiếu mua hàng: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm theo phiếu mua hàng, phiếu sử dụng dịch vụ để khách hàng được hưởng một hay một số lợi ích nhất định. Phiếu dự thi: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có kèm phiếu dự thi cho khách hàng để chọn người trao thưởng theo thể lệ và giải thưởng đã công bố. Các chương trình may rủi: tham dự các chương trình mang tính may rủi mà việc tham gia chương trình gắn liền với việc mua hàng hóa, dịch vụ và việc trúng thưởng dựa trên sự may mắn của người tham gia theo thể lệ và giải thưởng đã công bố. Tổ chức chương trình khách hàng thường xuyên: theo đó việc tặng thưởng cho khách hàng căn cứ trên số lượng hoặc trị giá mua hàng hóa, dịch vụ mà khách hàng thực hiện được thể hiện dưới hình thức thẻ khách hàng, phiếu ghi nhận sự mua hàng hoá, dịch vụ hoặc các hình thức khác. Chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí: Tổ chức cho khách hàng tham gia các chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí và các sự kiện khác vì mục đích khuyến mại. Phân tích tài chính: đánh gía tình hình tài chính của công ty để đưa ra chính sách khuyến mại hợp lý. Kiểm soát/ theo dõi. Đánh giá 1 kế hoạch khuyến mãi: Tính khả thi Khả năng tăng doanh số Thương hiệu Lợi nhuận tăng thêm Theo dõi hiệu quả khuyến mãi: theo dõi về doanh số, thương hiệu trước trong và sau khuyến mãi. Nếu doanh số tăng, thương hiệu được nhiều người biết đến hơn sau chương trình khuyến mãi thì điều đó khẳng định chương trình khuyến mãi đạt kết quả tốt. 1.4.2. Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng 1.4.2.1. Tìm nguồn: Công ty: Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với một vị trí công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho... và được chuyển qua bộ phận bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững về chính sách và sản phẩm của công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh. Các tổ chức trường học: Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty có sự đầu tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các trường học tại địa phương. Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những người bán hàng thực thụ. Các công ty thường chọn ra những trường học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ thể. Các nguồn từ nền công nghiệp: Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ): Nguồn này khá đặc trưng với tính chất luân chuyển nhân sự từ chính những công ty cạnh tranh nhau. Điều này quả là phức tạp vì nhân sự bị hấp dẫn bởi lương bổng hay chính sách đãi ngộ của công ty đối thủ đã về đầu quân cho họ. Những người này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm và khách hàng về để làm việc cho công ty đối thủ –điều này có lẽ sẽ gây ra một số vấn đề không hay. Nhà cung cấp/ khách hàng: Những người này thường có kinh nghiệm nhất định và cũng là một nguồn nhân sự khi tuyển dụng. Các nguồn khác: Quảng cáo trực tiếp: Đây là cách thức khá thông dụng để tìm nhân sự. Điều quan trọng là cần xác định rõ các yêu cầu tuyển chọn khi đăng tải trên các phương tiện thông tin chủ yếu là báo chí. Các Trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm:. Trung tâm thường có nguồn nhân lực khá dồi dào và có thể giúp chúng ta những bước sơ tuyển để đỡ mất công trong quá trình tìm người. Mặt khác, Trung tâm cũng có thể lôi kéo giúp ta những người giàu kinh nghiệm (mà ngày nay người ta thường quen gọi là “săn đầu người”). 1.4.2.2. Gạn lọc. Thông qua bản tóm tắt chứa đựng những thông tin như mục tiêu làm việc, trình độ văn hoá và kinh nghiệm để chọn ra những người có khả năng được dự phỏng vấn. 1.4.2.3. Kiểm tra: IQ, EQ Đưa ra một số bài test nhanh để kiểm tra. 1.4.2.4. Phỏng vấn. Phỏng vấn thường có các bước như sơ tuyển và chuyên sâu để tìm ra nhân sự tốt nhất. Mục tiêu của phỏng vấn là: - Đánh giá tiểu sử, giáo dục và kinh nghiệm của ứng viên. - Tìm ra động cơ làm việc và ý chí cầu tiến trong công việc. - Sự cân bằng về tâm lý. 1.4.2.5. Quyết định lựa chọn Giai đoạn này công ty thường có các cách thức cụ thể như: lựa chọn những ứng viên nổi bật nhất với số lượng theo đúng dự kiến; hoặc lựa chọn nhiều hơn một chút và đưa đi đào tạo ngắn hạn và gạn lọc lại lần nữa. Trong trường hợp những người được lựa chọn lượt đầu tiên có một số không phù hợp với yêu cầu của công việc thì không nhất thiết tổ chức tuyển dụng nữa mà sẽ mời những ứng viên có khả năng trong các đợt phỏng vấn lần trước để thay thế. Quyết định lựa chọn rất quan trọng do đó công ty cần đề ra những tiêu chuẩn lựa chọn cụ thể và chính sách hợp lý nhất cho những người được tuyển dụng. 1.4.3. Hoµ nhËp nh©n viªn b¸n hµng míi vµo tæ chøc 1.4.3.1. M« t¶ c«ng viÖc vµ tiªu chuÈn c«ng viÖc ChØ tiªu: nhµ tuyÓn dông ph¶i cho nh©n viªn míi biÕt hä cÇn ph¶i ®¹t ®­îc nh÷ng chØ tiªu g×. C«ng viÖc cô thÓ: chØ cho nh©n viªn míi biÕt c«ng viÖc cô thÓ cña m×nh lµ viÖc g×. Trùc tiÕp chØ cho hä c¸ch lµm viÖc hoÆc m« t¶ c«ng viÖc cho hä biÕt. 1.4.3.2. ThiÕt lËp kªnh truyÒn ®¹t hiÖu qu¶ Kªnh truyÒn ®¹t theo chiÒu däc Kªnh truyÒn ®¹t theo chiÒu ngang Kªnh truyÒn ®¹t chÝnh thøc Kªnh truyÒn ®¹t kh«ng chÝnh thøc: cÇn l­u ý kü vµ qu¶n lý chÆt chÏ kªnh nµy 1.4.4. HuÊn luyÖn nh©n viªn b¸n hµng. 1.4.4.1. Giíi thiÖu - Sæ tay nh©n viªn - ChÝnh s¸ch vµ thñ tôc chung c«ng ty - ChÝnh s¸ch vµ c¸c thñ tôc b¸n hµng: chiÕn l­îc b¸n hµng, chÝnh s¸ch gi¸, thu nhËp ( l­¬ng, hoa hång, th­ëng, trî cÊp,…), gi¸m s¸t ( c¸c thñ tôc b¸o c¸o), ®éng viªn ( th¨ng tiÕn…) 1.4.4.2. KiÕn thøc s¶n phÈm: - §Æc ®iÓm s¶n phÈm - C«ng nghÖ - §Þnh vÞ s¶n phÈm vµ kh¸ch hµng môc tiªu - ThÞ tr­êng vµ ®èi thñ c¹nh tranh - LuËn ®iÓm b¸n hµng ®éc ®¸o - ChiÕn l­îc b¸n hµng 1.4.4.3. Ph©n tÝch SWOT: so víi ®èi thñ c¹nh tranh chÝnh - §iÓm m¹nh - §iÓm yÕu - C¬ héi - Sù ®e do¹ - Tû lÖ vµ tÇm quan träng cña ®iÓm m¹nh so víi ®iÓm yÕu nãi lªn mét s¶n phÊm dÔ hay khã b¸n - CÇn h­íng dÉn cho nh©n viªn biÕt c¸ch tËn t×nh tèi ®a ®iÓm m¹nh, trung hoµ hoÆc biÕn ®iÓm yÕu thµnh ®iÓm m¹nh, tranh thñ ®ãn ®Çu c¸c c¬ héi vµ h¹n chÕ hoÆc ®Ò ra kÕ ho¹ch dù phßng ®èi víi c¸c ®e do¹. 1.4.4.4. C¸c kü n¨ng b¸n hµng - Kü n¨ng ph©n tÝch - Kü n¨ng tæ chøc - Kü n¨ng lËp luËn - Kü n¨ng giao tiÕp: Ng«n ng÷ HiÓu biÕt Khiªm tèn Chñ ®éng l¾ng nghe 1.4.4.5. C¸c b­íc b¸n hµng: - Môc tiªu cña b¸n hµng c¸ nh©n - HÇu hÕt nh÷ng ng­êi b¸n hµng sù dông thêi gian cña hä ®Ó duy tr× vµ x©y dùng mèi quan hÖ l©u dµi víi kh¸ch hµng hiÖn t¹i. - Kh«ng ph¶i c¸c b­íc b¸n hµng ®Òu lµ b¾t buéc, cã thÓ linh ®éng trong tõng t×nh huèng b¸n hµng kh¸c nhau. B1: T×m kiÕm vµ chän lùa kh¸ch hµng Nguån kh¸ch hµng: b¸o chÝ, tæng ®µi, th«ng tin chuyªn ngµnh, kh¸ch hµng giíi thiÖu… ViÕng th¨m kh¸ch hµng bÊt chît C¸ch b¸n hµng dÔ nhÊt: b¸n cho xÕp B2: TiÕp cËn kh¸ch hµng: Hµng vµo ng¨n c¸ch ( b¶o vÖ, tiÕp t©n …) vµ c¸ch v­ît qua Nguyªn t¾c tèt nhÊt lµ kiªn tr× vµ kh«ng bá cuéc B3: Ph¸t hiÖn nhu cÇu kh¸ch hµng: Sau khi tiếp cận được khách hàng, nhân viên bán hàng nói chuyện với khách hàng và phát hiện được nhu cầu của khách hàng. B4: Tr×nh bµy: Giíi thiÖu s¶n phÈm, các phương tiện hỗ trợ bán hàng, giá cả, lợi ích cho khách hàng khi mua sản phẩm. Tính năng, thông số kỹ thuật… Kế hoạch hỗ trợ, hậu mãi…Giấy chứng nhận sản phẩm… B5: KÕt thóc b¸n hµng: Làm nổi bật lợi ích lớn nhất khi kết thúc. Xử lý hiệu quả các vấn đề còn tồn tại. Tránh những bất ngờ khi kết thúc. B6: Theo dâi: Theo dâi ph¶n øng cña kh¸ch hµng khi sö dông s¶n phÈm cña c«ng ty m×nh… 1.4.4.6. C¸c ký n¨ng tr×nh bµy vµ th­¬ng l­îng + Sù chuÈn bÞ: Nghiªn cøu: C«ng ty; c¬ cÊu/ngµnh kinh doanh/doanh sè… Nh÷ng ng­êi liªn quan trong cuéc th­¬ng l­îng C¸c ®èi thñ c¹nh tranh: chiÕn l­îc/gi¸/chµo hµng/c¸c kho¶n hoa hång/ng­êi tham gia chÝnh T©m lý: lu«n gi÷ ®­îc sù b×nh tÜnh vµ tù tin H­íng tiÖp cËn: t×m h­íng tiÕp cËn kh¸ch hµng mét c¸ch tèt nhÊt C¸c c©u hái vµ tr¶ lêi: tù ®Æt ra c¸c c©u hái vµ c©u tr¶ lêi tõ tr­íc. DiÔn tËp + Trong cuéc th­¬ng l­îng: ph¶i tù ®Æt c©u hái xem cÇn ph¶i th­¬ng l­îng víi kh¸ch hµng nh÷ng g×? Nh÷ng dÉn chøng cô thÓ nµo? + Sau cuéc th­¬ng l­îng; ®em l¹i sù hµi lßng cho kh¸ch hµng. 1.4.4.7. Ch¨m sãc kh¸ch hµng ViÕt th­ c¶m ¬n kh¸ch hµng ®ang sö dông s¶n phÈm. §Ò nghÞ cho ý kiÕn ph¶n håi/®¸nh gi¸. TÆng quµ cho kh¸ch hµng. T×m kiÕm c«ng thøc mua hµng lÆp l¹i tõ kh¸ch hµng: nÕu kh¸ch hµng hµi lßng vÒ nh©n viªn b¸n hµng vµ s¶n phÈm cña c«ng ty, kh¸ch hµng sÏ cã kh¶ n¨ng quay l¹i mua hµng cña c«ng ty, ®iÒu nµy nh©n viªn ph¶I n¾m b¾t ®­îc ®Ó kh¸ch hµng ®ã trë thµnh kh¸ch hµng th­êng xuyªn. 1.4.5. Tiªu chuÈn thùc hiÖn b¸n hµng vµ hÖ thèng b¸o c¸o 1.4.5.1. Tiªu chuÈn thùc hiÖn b¸n hµng ChØ tiªu b¸n hµng ChØ tiªu: viÕng th¨m kh¸ch hµng Quy tr×nh lµm viÖc TuyÕn b¸o c¸o Ph©n c«ng l·nh thæ qu¶n lý Thu nhËp (l­¬ng, hoa hång, trî cÊp, di chuyÓn, du lÞch…) 1.4.5.2. HÖ thèng b¸o c¸o B¸o c¸o viÕng th¨m kh¸ch hµng KÕ ho¹ch lµm viÖc B¸o c¸o lµm viÖc C¬ së d÷ liÖu kh¸ch hµng Hå s¬ hîp ®ång B¸o c¸o t×nh h×nh c¹nh tranh B¸o c¸o b¸n hµng B¸o c¸o chi phÝ 1.4.6. §éng viªn vµ ph¸t triÓn ®éi ngò b¸n hµng M« h×nh ®éng viªn: Qu¶n lý b¸n hµng ph¶i cã thÓ thuyÕt phôc nh©n viªn b¸n hµng r»ng hä cã thÓ b¸n nhiÒu h¬n b»ng c¸ch lµm viÖc ch¨m chØ h¬n hoÆc ®­îc huÊn luyÖn ®Ó lµm khÐo lÐo h¬n. Qu¶n lý b¸n hµng ph¶i cã thÓ thuyÕt phôc nh©n viªn b¸n hµng r»ng phÇn th­ëng dµnh cho viÖc b¸n hµng tèt h¬n xøng ®¸ng víi nç lùc t¨ng thªm. C¸c kü thuËt t¹o ®éng lùc: Tù ®éng viªn: nh©n viªn tù ®éng viªn m×nh. Thu nhËp: lÊy møc thu nhËp cao h¬n ®Ó nh©n viªn phÊn ®Êu. Th¨ng tiÕn: t¹o c¬ héi th¨ng tiÕn khi nh©n viªn lµm tèt nhiÖm vô ®­îc giao. §¸nh gi¸ cao: ®¸nh gi¸ cao viÖc lµm mµ nh©n viªn thùc hiÖn ®­îc. Lµm viÖc nhãm: tæ chøc lµm viÖc theo nhãm M«I tr­êng lµm viÖc: t¹o m«i tr­êng lµm viÖc tho¶i m¸I vµ hîp lý. Hç trî: hç trî nh©n viªn khi cã c¸c sù viÖc ph¸t sinh. §µo t¹o: th­êng xuyªn më c¸c líp ®µo t¹o nh©n viªn Quan hÖ tèt: t¹o quan hÖ tèt gi÷a nh©n viªn vµ ng­êi qu¶n lý, gi÷a nh©n viªn víi nh©n viªn… Quan t©m ch¨m sãc: ng­êi qu¶n lý lu«n biÕt quan t©m ®Õn ®êi sèng tinh thÇn vµ vËt chÊt cña nh©n viªn còng nh­ lµ søc khoÎ… Trao quyÒn: cã thÓ trao quyÒn tù quyÕt cho nh©n viªn, ®iÒu nµy sÏ gióp cho nh©n viªn hiÓu r»ng ng­êi qu¶n lý ®Æt rÊt nhiÒu lßng tin vµo m×nh. Häp mÆt/ ®i ch¬i: th­êng xuyªn tæ chøc c¸c buæi häp mÆt hoÆc ®i ch¬i ®Ó t¹o ®­îc sù hoµ thuËn, th©n thiÕt gi÷a c¸c ®ång nghiÖp Phóc lîi ®Æc biÖt: nh©n viªn ®­îc h­ëng mäi chÕ ®é phóc lîi. Th­êng xuyªn t¹o c¬ héi ®Ó ph¸t triÓn c¸c nh©n viªn b¸n hµng tèt. Lu«n ph¸t triÓn ®éi ngò b¸n hµng c¶ vÒ chÊt l­îng vµ sè l­îng nh©n viªn b¸n hµng. 1.4.7. Gi¸m s¸t nh©n viªn b¸n hµng 1.4.7.1. Môc ®Ých Sù gi¸m s¸t ®­îc sö dông ®Ó ®Þnh h­íng vµ thóc ®Èy nh©n viªn b¸n hµng. C«ng ty sÏ thay ®æi cïng víi viÖc hä gi¸m s¸t nh©n viªn b¸n hµng chÆt chÏ nh­ thÕ nµo. Tèi ®a ho¸ hiÖu qu¶ b¸n hµng. 1.4.7.2. C¸c c«ng cô sö dông KÕ ho¹ch lµm viÖc Ph©n tÝch thêi gian vµ nhiÖm vô Qu¶n lý thêi gian lµm viÖc §I víi rõng nh©n viªn b¸n hµng ®Õn thÞ tr­êng Cuéc häp/gÆp mÆt ®Ó hç trî Th­êng xuyªn kiÓm tra §ãng gi¶ vai ®Ó n©ng cao kü n¨ng b¸n hµng §äc c¸c b¸o c¸o b¸n hµng Kü n¨ng chiÕn thuËt, kinh nghiÖm Ph©n tÝch ho¸ ®¬n ®iÖn tho¹i 1.5. Đánh giá bán hàng 1.5.1. Mục đích. Đo lường công việc bán hàng và cung cấp thông tin phản hồi Sau khi đánh giá có thể tiến hàng xem xét lãnh thổ bán hàng để thảo luận về hiệu quả bán hàng Tiêu chuẩn về thực hiện bán hàng cần được nói rõ ràng cho nhân viên bán hàng Tập trung vào cách cư xử Phân tích từng nhân viên bán hàng và cả tổ chức bán hàng 1.5,2. Các tiêu thức đánh giá Kết qủa bán hàng Số lượng và chất lượng khách hàng Lợi nhuận Hiệu quả Sự gắn kết/ tinh thần đồng đội Sức mạnh cạnh tranh Nhận xét của khách hàng 1.6. Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý và nhân viên bán hàng * §èi víi lùc l­îng qu¶n lý vµ b¸n hµng hiÖn t¹i. Nhu cầu ®µo t¹o vµ båi d­ìng được xác định khi có những vấn đề sau: - Các đối thủ có phương pháp kinh doanh mới đòi hỏi phải huấn luyện kỹ năng ứng phó. - Các nhân viên làm được một thời gian có khả năng trì trệ và hình thành những thói quen không tốt. - Sự cạnh tranh gay gắt về thị trường, sản phẩm và khách hàng. - Các kỹ thuật mới giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn. - Công ty có chính sách hoặc sản phẩm mới đòi hỏi nhân viên phải nắm bắt kịp thời. * Đối với nhân viên bán hàng mới: Những nhân viên bán hàng mới được tuyển dụng nếu được ®µo t¹o đầy đủ thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn. Mục tiêu chính của việc đào tạo nhân viên bán hàng mới là: tăng cường kiến thức và kinh nghiệm về kinh doanh, về công ty và sản phẩm; giúp nhân viên hội nhập và phát triển khả năng trong môi trường mới. Nhân viên bán hàng mới thường được yêu cầu ®µo t¹o theo các cách thức như sau: - Cách chìm hoặc nổi: Nhân viên được giao khu vực bán hàng và nhà quản trị bán hàng hay người huấn luyện thực tế sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện nhân viên này. Sau một khoảng thời gian ngắn, những người vừa mới được tuyển dụng và huấn luyện này sẽ trực tiếp giao dịch với khách hàng, nhà quản trị sẽ giám sát quá trình nµy vµ ®­a ra nh÷ng ®¸nh gÝa cuèi cïng. - Các chương trình thiết kế: Nhân viên bán hàng mới sẽ được ®µo t¹o theo một chương trình thiết kế khá kỹ càng mang tính tiêu chuẩn. Chương trình này sẽ cung cấp những kỹ năng bán hàng cần thiết, thông tin về công ty, khách hàng và sản phẩm. - Chương trình tổng hợp: Được thực hiện theo cách thức cho nhân viên mới thực tập làm việc trong khoảng thời gian ngắn có sự giám sát và huấn luyện của người phụ trách trực tiếp, sau khi được đánh giá về năng lực và thái độ, nếu đạt người nhân viên mới này sẽ được gửi đi đào tạo theo chương trình được thiết kế theo tiêu chuẩn và thời gian phù hợp. Chương II: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Thiết bị và Phụ tùng Quốc tế. 2. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của công ty 2.1. Quá trình hình thành và phát triển. Khi bắt đầu kinh doanh, Công ty chỉ là một phòng kinh doanh nhỏ. Sau đó năm 2005 phát triển thành công ty với tên gọi là Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế. C«ng ty ®· ph¸t triÓn réng ra, kinh doanh sang lÜnh vùc th­¬ng m¹i ®iÖn tö. Thùc tÕ qu¸ tr×nh kinh doanh ®· cho thÊy c«ng ty ®· gÆt h¸i ®­îc rÊt nhiÒu thµnh c«ng trong lÜnh vùc th­¬ng m¹i ®iÖn tö nµy. HiÖn nay c«ng ty ®· trë thµnh c«ng ty hµng ®Çu t¹i ViÖt Nam vÒ cung cÊp c¸c thiÕt bÞ, phô tïng vµ th­¬ng m¹i ®iÖn tö.       Trong những năm qua, bên cạnh những thành công trong việc phân phối hàng hóa cho các nhà nhập khẩu, cung cấp hàng hóa chuyên nghiệp, Công ty cũng phát triển mảng nhập khẩu, phân phối những hàng hóa công nghệ cao để đáp ứng cho thị trường ngày một tăng tại Việt nam như: phụ tùng của các loại máy móc c«ng nghiÖp, c¸c lo¹i xe t¶i, máy chủ, thiết bị văn phòng, thiết bị mạng, thiết bị an ninh siêu thị và ngân hàng, thiết bị trường học cao cấp, phòng vi tính, phòng thí nghiệm... 2.1.2. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty. Hiện nay, khi nền kinh tế thế giới đang diễn ra xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển cao thì nhu cầu thông tin càng lớn. Thương mại điện tử là một trong những công cụ hiện đại sử dụng mạng internet giúp các doanh nghiệp có thể thâm nhập vào thị trường thế giới, thu thập thông tin nhanh hơn, nhiều hơn và chính xác hơn. Với thương mại điện tử, các doanh nghiệp cũng có thể đưa các thông tin về sản phẩm của mình đến các đối tượng khách hàng tiềm năng khác nhau ở mọi nơi trên thế giới với chi phí thấp và tiện lợi. Bªn c¹nh viÖc ph¸t triÓn c¸c mÆt hµng kinh doanh phô tïng m¸y mãc c«ng tr×nh, c¸c lo¹i xe t¶I, thiÕt bÞ m¸y tÝnh, thiÕt bÞ an ninh , Công ty cổ phần phô tïng vµ thiÕt bÞ quèc tÕ đã kÞp thêi n¾m b¾t ®­îc thêi c¬ vµ lÊn s©n sang kinh doanh trong lÜnh vùc th­¬ng m¹i ®iÖn tö mét c¸ch nhanh chãng vµ ®¹t ®­îc kÕt qu¶ cao. LÜnh vùc phô tïng, m¸y mãc: Cung cấp phụ tùng thay thế cho xe máy công trình của các hãng: Caterpillar, Volvo Cung cấp phụ tùng hộp số, cụm vi sai cho các loại xe tải: SCANIA, VOLVO, MAN, IVECO, DAF Cung cấp phụ tùng hộp số ZF Cung cấp sàng. Lĩnh vực tin học và máy móc văn phòng: Máy chủ, máy trạm của các hãng HP, Compaq, IBM, Dell, ACER, Elead, CMS, Fujisu …, Máy tính cá nhân: Xách tay, PDA của các hãng IBM, HP, TOSHIBA, DELL, SONY, ACER, COMPAQ...., Máy in Laser, Phun, Kim  của các hãng HP, EFSON, Canon, Brother, Konica Minolta....máy in chuyên dụng Olivety, Máy chiếu đa năng, chiếu hắt, và trình chiếu không dây của các hãng Panasonic, HITACH, Sony, SANYO, TOSHIBA, …, Máy photocopy các tài liệu và phụ kiện đi kèm của các hãng RECOH, XEROX, TOSHIBA, CANON, BROTHER, KONICA, MINOLTA …, Thiết bị giải pháp ngân hàng, siêu thị: Thiết bị giám sát an ninh bao gồm camera giám sát, báo động, báo khói... của PANASONIC, AVTECH, KOCOM... Thiết bị an ninh siêu thị chuyên nghiệp. Lĩnh vực viễn thông: Cung cấp các thiết bị mạng, đầu cuối và truyền thông của CISCO, COM, INTEL, HP…., Công ty là một trong số các nhà cung cấp sản phẩm công nghệ thông tin và truyền thông uy tín, chất lượng cao tại Việt Nam. Dịch vụ cung cấp sản phẩm công nghệ thông tin và truyền thông bao gồm:      - Dịch vụ cung cấp sản phẩm cho các dự án công nghệ  thông tin      - Dịch vụ cung cấp sản phẩm theo yêu cầu: Đảm bảo cung cấp sản phẩm chất lượng cao đáp ứng các nhu cầu riêng của từng khách hàng. Với đội ngũ chuyên gia giỏi và nắm bắt được nhu cầu của khách hàng từ khâu tư vấn tới cung cấp sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật.       - Dịch vụ cung cấp sản phẩm liên quan: Cung cấp tới khách hàng các sản phẩm liên quan tới các hệ thống công nghệ thông tin hay các giải pháp công nghệ thông tin và truyền thông, hệ thống an ninh giám sát.  2.2. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty.   Sau khi thµnh lËp c«ng ty thì bộ máy tổ chức quản lý của công ty được sắp xếp tương đối phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty:  Ban giám  đốc:       Giám  đốc: là người trực tiếp điều hành công ty và chịu trách nhiệm cao nhất trước cơ quan nhà  nước và pháp luật về mọi hoạt động của Công ty.       Phó  giám đốc: là người giúp việc cho giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu, giúp đỡ giám đốc điều hành chỉ đạo các nhân viên dưới cấp của mình. Ngoài ra, còn đề xuất các hướng kinh doanh và cùng tham gia quản lý các hoạt động trong công ty theo sự chỉ đạo, điều hành của giám đốc. Phòng hành chính nhân sự: (i) có nhiệm vụ xây dựng và lên kế hoạch nhân sự; (ii) giải quyết vấn đề nhân sự trong công ty, các vấn đề về tiền lương - tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên; (iii)  quản lý và lưu trữ các hồ sơ có liên quan về hành chính nhân sự; (iv) có nhiệm vụ tổ chức và tuyển dụng lao động, phân công lao động sắp xếp điều phối lao động cho công ty. Phòng tài chính - kế toán: Có chức năng: (i) thu chi tài chính, quản lý hàng hóa, tiền vốn trong kinh doanh; (ii) có nhiệm vụ cập nhật các chứng từ sổ sách hàng ngày, lập báo cáo hàng tháng, quý năm. Ngoài ra, còn tham mưu tài chính cho ban giám đốc, lập phương hướng và kế hoạch về tài chính, nguồn vốn. Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ: (i) xây dựng kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của Công ty; (ii) lập các chiến lược chính sách tiêu thụ sản phẩm; (iii) xây dựng và thực hiện kế hoach tháng, năm về tiêu thụ sản phẩm; (iv) thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng, đôn đốc khách hàng trả nợ. Ban điều phối nhập liệu: hàng ngày phòng điều phối nhập liệu có chức năng nhập và điều chỉnh các mặt hàng có giá thay đổi. Tìm hiểu và theo dõi các đối thủ cạnh tranh của mình về các mặt hàng, giá cả để điểu chỉnh mức giá cạnh tranh. Phòng kỹ  thuật: Có chức năng: (i) điều phối nhân viên kỹ thuật đi giao hàng và lắp đặt máy móc cho các đơn hàng do kinh doanh đã bán cho khách hàng; (ii) nhận bảo dưỡng sửa chữa các thiết bị máy móc do khách hàng của công ty mang đến. §Æc ®iÓm tæ chøc bé phËn b¸n hµng cña c«ng ty: Bé phËn b¸n hµng thuéc phßng kinh doanh cña c«ng ty. Bao gåm: * Gi¸m ®èc b¸n hµng ( người quản lý bán hàng): thực hiện việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và đánh giá. Giám đốc bán hàng và nhân viên bán hàng có quan hÖ hç t­¬ng. * Tr­ëng nhãm b¸n hµng theo tõng h¹ng s¶n phÈm. - Tr­ëng nhãm b¸n hµng theo lÜnh vùc phô tïng, m¸y mãc c«ng nghÖ vµ c¸c phô tïng xe t¶i - Tr­ëng nhãm b¸n hµng theo lÜnh vùc tin häc vµ m¸y mãc v¨n phßng. - Tr­ëng nhãm b¸n hµng thiÕt bÞ gi¶i ph¸p ng©n hµng, siªu thÞ - Tr­ëng nhãm b¸n hµng lÜnh vùc viÔn th«ng - Tr­ëng nhãm b¸n hµng lÜnh vùc tæng hîp hÖ thèng. C¸c tr­ëng nhãm nµy cã nhiÖm vô qu¶n lý c¸c nh©n viªn theo nhãm cña m×nh d­íi sù gi¸m s¸t cña gi¸m ®èc b¸n hµng. * Nh©n viªn b¸n hµng. Cuèi cïng lµ nh©n viªn b¸n hµng ®­îc ph©n chia theo tõng lÜnh vùc. Thùc hiÖn c¸c nhiÖm vô mµ gi¸m ®èc b¸n hµng vµ tr­ëng nhãm b¸n hµng giao cho m×nh. * Nh©n viªn giao hµng: sau khi khách hàng đã ký kết mua hàng, nhân viên giao hàng có nhiệm vụ đưa hàng đến cho khách hàng. * Nh©n viªn dÞch vụ: có nhiệm vụ hướng dẫn khách hàng các sử dụng, bảo dưỡng, và cách xử lý khi gặp các sự cố nhỏ… 2.3. Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại công ty. 2.3.1. Tình hình cơ bản của công ty Tr­íc nh÷ng biÕn ®éng kh«ng nhá cña nÒn kinh tÕ nh­ng c«ng ty vÉn tõng b­íc tù kh¼ng ®Þnh m×nh. Bªn c¹nh sù ph¸t triÓn vÒ ngµnh kinh doanh mÆt hµng cò ( phô tïng m¸y mãc c«ng nghÖ, phô tïng xe t¶i, thiÕt bÞ, linh kiÖn m¸y tÝnh)…c«ng ty cßn hoµ nhËp cïng víi sù ph¸t triÓn cña thÕ giíi vÒ lÜnh vùc th­¬ng m¹i th«ng tin, ph¸t triÓn trªn mäi mÆt. C¸c mÆt hµng cña c«ng ty ®­îc nhËp khÈu hÇu nh­ lµ ë n­íc ngoµi: c¸c lo¹i phô tïng m¸y mãc c«ng nghÖ, phô tïng xe t¶i ®­îc nhËp tõ Uc, NhËt B¶n… c¸c thiÕt bÞ th­¬ng m¹i th«ng tin ®­îc nhËp hµng tõ c¸c h·ng næi tiÕng, cã th­¬ng hiÖu uy tÝn trªn toµn thÕ giíi nh­ Mü, NhËt B¶n, Trung Quèc, Hoa Kú, Anh… Tình hình lao động của Công ty       Lao động là một yếu tố đầu vào rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào thì lao động luôn là điều kiện tiên quyết đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Từ khi thành lập cho đến nay tình hình lao động trong Công ty được thể hiện qua bảng 1.       Công ty Cổ phần Phô tïng vµ ThiÕt bÞ Quèc tÕ là một công ty mới thành lập, do đó công ty có một đội ngũ lao động trẻ, trình độ chuyên môn cao, nhiệt tình, năng động, sáng tạo và sẵn sàng đáp ứng mọi công việc. Tuổi trung bình của nhân viên trong Công ty dao động từ 23 - 28 tuổi, đây chính là tiền đề về sức và lực trẻ cho công ty phát triển trong những năm tới. Qua bảng 1.1, tình hình lao động trong công ty đã có sự biến đổi qua các năm, bình quân 3 năm là 105,41%, từ 63 nhân viên năm 2008 lên 76 nhân viên năm 2009 và 70 nhân viên năm 2010. So sánh năm 2009 và năm 2008 thấy rằng, số lượng nhân viên của công ty đã tăng lên 125,40%, từ 63 lên 76 nhân viên. Không chỉ biến động về mặt số lượng mà còn có sự biến động về mặt chất lượng nhân viên. Số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học năm 2009 tăng thêm 6 người so với năm 2008 tương ứng tăng 18,75%. Và năm 2010 mặc dù số lượng nhân viên có giảm nhưng số nhân viên có trình độ đại học vẫn tăng lên so với tổng số nhân viên trong Công ty, điều này cho thấy công ty ngày càng đòi hỏi cao về trình độ của nhân viên. .  Bảng 1: Tình hình lao động của Công ty qua 3 năm (2008- 2010)  CHỈ  TIÊU Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh SL (Người) CC (%) SL (Người) CC (%) SL (Người) CC (%) 09/08 (%) 10/09 (%) BQ Tổng số lao động 63 100,00 76 100,00 70 100,00 125,40 92,11 105,41 I/ Theo trình độ chuyên môn 1. Đại học và trên đại học 32 50,79 38 48,10 40 57,14 118,75 105,26 111,80 2. Cao đẳng 27 42,86 27 34,18 24 60,00 100,00 88,89 94,28 3. Trung cấp 4 6,35 11 13,92 6 8,57 275,00 54,55 122,47 II/ Theo ngành nghề 1. Lao động trực tiếp 52 82,54 64 81,01 58 82,86 123,08 90,63 105,61 2. Lao động gián tiếp 11 17,46 12 15,19 12 17,14 109,09 100,00 104,45 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)        Nếu xét về trình độ chuyên môn tại công ty thì số  người có trình độ đại học chiếm tỷ  lệ lớn hơn cả.  Bình quân số nhân viên có  trình độ đại học qua ba năm là: 111,80%. Năm 2010, số lao động  có trình độ đại học và trên đại học là 40 người chiếm  57,14% ; số lao động trình độ cao đẳng là 24 người, chiếm 60,00%; số lao động có trình độ trung cấp là 6 người, chiếm 8,57% trong tổng số lao động trong công ty. Điều này cho thấy, cơ chế tuyển dụng nhân viên trong công ty ngày càng chặt chẽ, nhằm hướng tới đội ngũ những người có trình độ lao động cao, nhằm đáp ứng những sự phát triển của nền kinh tế cũng như những nhu cầu đặt ra ngày càng cao của xã hội. Để không ngừng nâng cao kiến thức tay nghề cho nhân viên ở các phòng chuyên môn nghiệp vụ, công ty luôn tạo điều kiện tham gia các lớp học nâng cao chuyên môn nghiệp vụ về marketing, thuế, chính sách nhà nước…       Đối với lao động trực tiếp, công ty thường xuyên hỗ trợ các nhân viên tham gia các lớp bồi dưỡng tại chỗ về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng,… Nhìn chung, qua 3 năm số lượng nhân viên của công ty có tăng lên chứng tỏ kết quả sản xuất kinh doanh của công ty càng có hiệu quả, đảm bảo thu nhập ổn định cho nhân viên trong công ty. Từ đó, tạo điều kiện cho nhân viên yên tâm hơn khi làm việc trong công ty, và cũng từ đó nhân viên có điều kiện hơn đóng góp sức lực cho sự phát triển của công ty. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty       Tài sản và nguồn vốn là hai yếu tố quan trọng không thể thiếu được từ khi thành lập và tồn tại cùng với sự phát triển của công ty, là đối tượng đánh giá hoạt động kinh tế của doanh nghiệp. Tài sản là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định năng lực sản xuất kinh doanh, là điều kiện vật chất để diễn ra quá trình sản xuất kinh doanh. Để đánh giá một cách chính xác, đầy đủ tình hình quản lý tài sản và hiệu quả sử dụng nguồn vốn của công ty được thể hiện qua bảng 2 (năm 2008 -2010). Bảng 2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm (2008 - 2010) Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh (%) Giá  trị (Đồng) CC (%) Giá trị (Đồng) CC (%) Giá trị (Đồng) CC (%) 09/08 10/09 BQ A. Tổng tài sản 1.743.914.906 100,00 3.726.308.579 100,00 6.734.484.901 100,00 213,67 180,73 196,51 I. Tài sản ngắn hạn 1.625.792.359 93,23 2.463.017.860 66,10 5.601.971.841 83,18 151,50 227,44 185,63 1. Tiền và các khoản tương đương tiền  986.179.553 60,66 1.239.178.322 50,31 1.714.916.321 30,61 125,65 138,39 131,87 2. Phải thu ngắn hạn 391.940.630 24,11 324.320.265 13,17 856.644.035 15,29 82,75 264,14 147,84 3. Hàng tồn kho 247.630.905 15,23 857.302.691 34,81 2.932.545.404 52,35 346,20 342,07 344,13 4. Tài sản ngắn hạn khác 311.271 0,02 42.216.582 1,71 97.866.081 1,75 13562,47 231,82 1773,16 II. Tài sản dài hạn 118.122.547 6,77 1.263.290.719 33,90 1.132.513.060 16,82 1069,47 89,65 309,64 1. TSCĐ 118.122.547 100,00 1.263.290.719 100,00 1.068.303.538 94,33 1069,47 84,57 300,73 2. Tài sản dài hạn khác 0 0 0 0 64.209.522 5,67 - - - B. Nguồn vốn 1.743.914.906 100,00 3.726.308.579 100,00 6.734.484.901 100,00 213,67 180,73 196,51 I. Nợ phải trả 648.751.873 37,20 2.602.202.535 69,83 4.810.053.950 71,42 401,11 184,85 272,29 1. Nợ ngắn hạn 648.751.873 100,00 2.602.202.535 100,00 4.810.053.950 100,00 401,11 184,85 272,29 2. Nợ dài hạn 0 0 0 0 0 0 - - - II. Vốn chủ sở hữu 1.095.163.033 62,80 1.124.106.044 30,17 1.924.430.951 28,58 102,64 171,20 132,56 1. Vốn kinh doanh 1.080.000.000 98,62 1.080.000.000 96,08 1.800.000.000 93,53 100,00 166,67 129,10 2. LN chưa phân phối 15.163.033 1,38 44.106.044 3,92 124.430.951 6,47 290,88 282,12 286,46   (Nguồn: Phòng kế toán - tài chính)       Xét trên khía cạnh tài sản thì qua ba năm 2008 - 2010 ta thấy tài sản của công ty tăng mạnh, bình quân qua 3 năm tăng 96,51%. Tại thời điểm đầu năm 2008 tổng tài sản của công ty chỉ là gần 1.744 triệu đồng đến cuối năm 2010 tổng tài sản của công ty đã tăng lên tới hơn 6.734 triệu đồng. Trong đó, tăng mạnh nhất là nhóm tài sản ngắn hạn, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 51,50% tương ứng tăng hơn 837 triệu đồng, năm 2010 tăng lên so với năm 2009 là 80,73% tương ứng tăng hơn 3 tỷ đồng. Và tăng mạnh nhất là chỉ tiêu hàng tồn kho, trong năm 2008 hàng tồn kho chỉ chiếm 15,23% trong tổng số tài sản ngắn hạn, nhưng đến năm 2009 chỉ số này lên đến 34,81% và đến cuối năm 2010 thì tỷ lệ hàng tồn kho đã chiếm 52,35% tỷ trọng của tài sản ngắn hạn.       Đồng thời các khoản phải thu trong công ty đã giảm đi qua các năm, năm 2008 khoản phải thu chiếm 24,11% trong cơ cấu tài sản ngắn hạn nhưng đến năm 2009 số phải thu này chỉ còn 13,17% và tính đến cuối năm 2010 tuy có tăng lên nhưng không đáng kể chiếm 15,29% trong cơ cấu tài sản ngắn hạn. 2.3.2. Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty       Trong xu hướng phát triển ngày càng tăng của nền kinh tế thị trường thì lợi nhuận luôn là mục tiêu lớn nhất và là mục tiêu đặt lâu dài của mọi doanh nghiệp. Lợi nhuận là không chỉ là kết quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn là một trong những chỉ số đánh giá sự phát triển của công ty. Lợi nhuận càng cao càng thể hiện được quy mô và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Tuy nhiên, trong thời kỳ nền kinh tế đang bị khủng hoảng như hiện nay, thì không phải bất kỳ doanh nghiệp nào khi kinh doanh đều làm ăn có lãi và đạt được lợi nhuận tối đa.       Trong năm 2008 vừa qua, nền kinh tế toàn cầu đã có những biến đổi lớn và toàn diện. Nhưng biến động có tính chất bất lợi, như thay đổi tỷ giá hối đoái, đã ảnh hưởng không nhỏ tới sự phát triển của công ty. Với sự cố gắng và nỗ lực không ngừng của toàn thể nhân viên trong công ty được thể hiện qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm (Bảng 3). Qua bảng số liệu ta có thể thấy kết quả  kinh doanh của công ty là tương đối tốt. Lợi nhuận  đạt được của công ty qua 3 năm tăng 146,76%; năm 2008 lợi nhuận của công ty đạt được hơn 15 triệu đồng, đến năm 2009 lợi nhuận của công ty đã lên đến hơn 38 triệu đồng; so với năm 2008 là tăng 150,76% tương ứng tăng hơn 22 triệu đồng. Nhưng đến năm 2010 lợi nhuận của công ty đã tăng lên hơn 92,32 triệu đồng tương ứng tăng 146,76%. Cùng với sự tăng lên của lợi nhuận thì các loại chi phí trong công ty cũng tăng một cách đáng kể. Nhưng bình quân trong ba năm thì các loại chi phí này đang có xu hướng giảm đi.    Nhìn chung, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm đang có chiều hướng phát triển đi lên, làm tiền đề cho sự phát triển của công ty.      Bảng 3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm (2008 - 2010)       ĐVT: VNĐ CHỈ  TIÊU Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 So sánh (%) 09/08 10/09 BQ 1. Doanh thu thuần 7.293.585.879 15.182.580.966 19.145.355.191 208,10 126,10 162,02 2. Giá  vốn hàng bán 6.664.214.698 13.083.122.998 16.011.849.193 196,32 122,39 155,01 3. Lợi nhuận gộp 629.371.181 2.099.457.968 3.133.505.998 333,58 149,25 223,13 4. Doanh thu HĐTC 2.894.871 12.578.559 7.981.038 434.51 63,45 166,04 5. Chi phí  tài chính 0 252.334.486 339.642.922 - 134,60 - Trong đó: chi phí lãi vay 0 252.334.486 339.642.922 - 134,60 - 6. Chi phí  quản lý DN 611.206.284 1.806.892.304 2.670.613.840 295,63 147,80 209,03 7. Lợi nhuận thuần từ HĐKD 21.059.768 52.809.737 131.230.274 250,76 248,50 249,63 8. Thu nhập khác 0 0 736.728 - - - 9. Chi phí  khác 0 0 3.737.964 - - - 10. Tổng lợi nhuận trước thuế 21.059.768 52.809.737 128.229.038 250,76 242,81 246,76 11. Chi phí  thuế TNDN 5.896.735 14.786.726 35.904.131 250,76 242,81 246,76 12. Lợi nhuận sau thuế 15.163.033 38.023.011 92.324.907 250,76 242,81 246,76                                                                (Nguồn: Phòng tài chính - kế  toán) 2.3.2.Các phương thức bán hàng được áp dụng tại công ty. Bán hàng hoá qua kho theo hình thức giao hàng trực tiếp: kh¸ch hµng cã thÓ trùc tiÕp ®Õn c«ng ty ®Ó mua hµng t¹i showroom. HoÆc c¨n cø vµo ®¬n ®Æt hµng hay hîp ®ång ®· ký kÕt, uû nhiÖm ng­êi ®Õn nhËn hµng t¹i kho cña c«ng ty. Bán qua kho theo hình thức chuyển hàng: §©y lµ ph­¬ng thøc mµ c«ng ty chuyÓn hµng ®Õn b»ng ph­¬ng tiÖn vËn t¶I cña m×nh cho bªn mua t¹i ®Þa ®iÓm ®· ®­îc quy ®Þnh trong ®¬n ®Æt hµng hoÆc hîp ®ång ®· ký kÕt. §èi víi kh¸ch hµng ë ®Þa bµn Hµ Néi th× viÖc vËn chuyÓn vµ l¾p ®Æt hoµn toµn miÔn phÝ. §èi víi kh¸ch hµng ë c¸c tØnh xa th× chi phÝ ®­îc t×nh theo tõng s¶n phÈm vµ tõng tØnh. Nãi chung chi phÝ thÊp. Thực tế công tác quản trị bán hàng tại công ty. 2.3.2.1. Kế hoạch bán hàng. Đề ra kế hoạch bán hàng ngắn và dài hạn: ban qu¶n lý b¸n hµng ®Ò ra kÕ ho¹ch b¸n hµng trong 1 th¸ng, tõng quý vµ tõng n¨m. Tìm khách hàng tiềm năng: bªn c¹nh viÖc ch¨m sãc kh¸ch hµng l©u n¨m vµ kh¸ch hµng th­êng xuyªn, lu«n tiÕp cËn vµ t×m kiÕm c¸c kh¸ch hµng míi. Đề ra chiến lược makerting: chiÕn l­îc makerting lu«n ®­îc lËp ra mét c¸ch th­êng xuyªn vµ kÞp thêi cho tõng dßng s¶n phÈm cña c«ng ty. 2.3.2.2. Nhân viên bán hàng Được phân bổ hợp lý theo từng ngành hàng, sản phẩm. Trình độ phù hợp với từng chuyên môn, tõng ngµnh hµng vµ tõng s¶n phÈm. Do c«ng ty b¸n nhiÒu mÆt hµng vµ c¸c mÆt hµng chñ yÕu liªn quan ®Õn th­¬ng m¹i ®iÖn tö… nªn nh©n viªn cã tr×nh ®é chuyªn m«n cao. Mçi mét nhãm b¸n hµng cã tr×nh ®é phï hîp víi tõng lÜnh vùc hµng. 2.3.2.3. Công tác vận hành tổ chức bán hàng - ChiÕn l­îc chÊt l­îng: c¸c s¶n phÈm cña c«ng ty cã chÊt l­îng tèt - ChiÕn l­îc gi¸ c¶: gi¸ c¶ ph¶i ch¨ng. - ChiÕn l­îc c«ng nghÖ: c¸c mÆt hµng cña c«ng ty cã c«ng nghÖ cao - C¸c mÆt hµng cña c«ng ty ®Òu nhËp tõ c¸c h·ng cã th­¬ng hiÖu næi tiÕng trªn thÕ giíi. 2.3.2.4. Dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng Lắp đặt phụ tùng, thiết bị sản phẩm cho khách hàng. Hướng dẫn khách hàng cách sử dụng Chạy thử máy Bảo dưỡng,bảo trì sản phẩm sau khi bán. 2.3.2.5. Phương thức huấn luyện nhân viên bán hàng Nhân viên mới: huấn luyện vµ rÌn luyÖn kü n¨ng theo tõng chuyªn m«n. Nhân viên hiện tại: th­êng xuyªn mở lớp đào tạo nâng cao trình độ 2.3.2.6. Quản lý năng suất của lực lượng bán hàng Giám đốc bán hàng giám sát các nhân viên bán hàng Đánh giá kết quả làm việc vào cuối buổi làm việc 2.4. Tr×nh tù b¸n hµng. Khi có khách hàng muốn mua một mặt hàng nào đó, khách hàng sẽ trao đổi với ng­êi b¸n hµng phụ trách về mặt hàng và thỏa thuận giá cả. Khi khách hàng chấp nhận mua hàng sẽ làm đơn đặt hàng (hoặc hợp đồng bán hàng nếu số tiền hàng lớn hơn 1 triệu đồng). Đơn đặt hàng sẽ được chuyển đến Giám đốc, kế toán, thủ kho, nếu Ban Giám đốc duyệt thì lúc này bộ phận kế toán sẽ tiến hành viết hóa đơn GTGT và thủ kho tiến hành xuất kho. Sau ®ã nh©n viªn giao hµng sÏ ®­a hµng ®Õn cho kh¸ch hµng. Kh¸ch hµng sÏ thanh to¸n tiÒn cho nh©n viªn nhËn tiÒn hoÆc thanh to¸n theo c¸c h×nh thøc chuyÓn kho¶n ®· ký kÕt víi c«ng ty. 2.5. Đánh giá kết quả, hiệu quả của quản trị bán hàng. 2.5.1. Nhận xét về công tác quản trị bán hàng tại công ty Nhận xét chung: công tác quản lý bán hàng của công ty rất chặt chẽ và khoa học. 2.5.1.1. Đánh giá chung về môi trường kinh doanh Thuận lợi: Trụ sở chính của công ty được đặt tại Hà Nội nên việc phân phối hàng hoá rất thuận lợi. Càng ngày lĩnh vực thương mại điện từ càng phát triển mạnh nên nhu cầu của khách hàng ngày càng nhiều hơn. Khó khăn: - Các sản phẩm của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài, việc vận chuyển và thuế quan đang còn là một vấn đề cần được quan tâm. - Hiện nay lĩnh vực thương mại điện tử ngày càng phát triển công nghệ cao, các sản phẩm nhanh bị lỗi thời và bị thay thế bằng các sản phẩm mới hiện đại hơn. - Có nhiều công ty cùng cạnh tranh nên tạo sự khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm. 2.5.1.2. Đánh giá về công tác quản trị bán hàng tại công ty Những ưu điểm: - Công tác xây dựng đội ngũ bán hàng tại công ty luôn được đề cao. - Các nhân viên bán hàng có tinh thần, trách nhiệm cao . Những nhược điểm: C¸c ®¹i lý cña c«ng ty cßn rÊt Ýt nªn viÖc tiªu thô s¶n phÈm kh«ng ®­îc réng r·i. C¸c Kªnh b¸n hµng ch­a ®­îc réng. NhiÒu nh©n viªn kh«ng xö lý ®­îc c¸c sù cè nhá x¶y ra. * Công tác quản trị bán hàng của công ty khoa học và hợp lý đã giúp công ty tiêu thụ được nhiều sản phẩm, tăng lợi nhuận và uy tín của công ty ngày càng được khẳng định trên thị trường. Chương III. Một số kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty. 3. Phương hướng và mục tiêu quản trị bán hàng của công ty. * Đưa ra chíến lược cạnh tranh nhanh và kịp thời, cần lập chiến lược cạnh tranh theo từng tháng, từng quý và phù hợp với từng loại sản phẩm. * Mở rộng đại lý, các khu vực bán hàng. Đưa ra chính sách mở rộng đại lý một cách hợp lý như sau: -     Tạo dựng mối quan hệ đối tác dài hạn trên cơ sở những cam kết hợp tác và chia sẻ mục tiêu. -     Hợp tác trên cở sở win-win, vì lợi ích của cả 2 bên. -     Thường xuyên chia sẻ thông tin và hỗ trợ kịp thời. -     Chính sách hỗ trợ công bằng và hợp lý trên toàn bộ kênh phân phối.           -   Cam kết bảo vệ tối đa cho đại lý trước những biến động của thị trường và cạnh tranh 3.1. Một số ý kiến góp phần hoàn thiện công tác quản trị bán hàng. - Phương thức bán hàng: C«ng ty chuyªn cung cÊp c¸c mÆt hµng th­¬ng m¹i ®iÖn tö nªn viÖc ¸p dông ph­¬ng thøc b¸n hµng theo h×nh thøc b¸n hµng trùc tuyÕn lµ rÊt phï hîp. §iÒu nµy sÏ gióp kh¸ch hµng t×m hiÓu vÒ hµng ho¸ vµ c¸c dßng s¶n phÈm mét c¸ch nhanh chãng vµ ®Çy ®ñ nhÊt. T¹o ®iÒu kiÖn thuËn lîi gióp cho viÖc mua b¸n s¶n phÈm nhanh h¬n. - Më réng kªnh ph©n phèi b¸n hµng: C¸c kªnh ph©n phèi b¸n hµng cña c«ng ty hiÖn nay rÊt Ýt, chñ yÕu lµ qua kªnh ng¾n. V× s¶n phÈm cña c«ng ty lµ nh÷ng thiÕt bÞ th­¬ng m¹i ®iÖn tö nªn cÇn cã kªnh ph©n phèi dµi vµ réng h¬n. §iÒu nµy sÏ gióp tiÕt kiÖm chi phÝ h¬n, x©m nhËp thÞ tr­êng thuËn lîi h¬n vµ qu¶n lý hiÖu qu¶ h¬n. - Tæ chøc b¸n hµng theo kh¸ch hµng: C«ng ty nªn ®­a ra c¸ch thøc thiÕt kÕ lùc l­îng b¸n hµng nh­: 1 nhãm sÏ phô tr¸ch kh¸ch hµng lµ c¸c tæ chøc tµi chÝnh, nhãm kh¸c phô tr¸ch kh¸ch hµng lµ c¸c tæ chøc, nhãm thøc ba phô tr¸ch kh¸ch hµng lµ c¸ nh©n. ViÖc ph©n chia b¸n hµng theo tõng nhãm ®èi t­îng nµy sÏ gióp cho viÖc t×m kiÕm kh¸ch hµng tèt nhÊt. - Phương thức huấn luyện nhân viên: C¸c mÆt hµng cña c«ng ty lµ thuéc hµng th­¬ng m¹i ®iÖn tö, c«ng nghÖ cña c¸c s¶n phÈm ®ã thay ®æi tõng ngµy nªn ph­¬ng thøc huÊn luyÖn nh©n viªn còng ph¶i th­êng xuyªn ®­îc thay ®æi ®Ó phï hîp víi dßng s¶n phÈm. - Phương thức đãi ngộ nhân viên: Nªn th­êng xuyªn tæ chøc c¸c buæi gÆp mÆt cña nhãm, ®I du lÞch. - Lập kế hoạch bán hàng: KÕ ho¹ch b¸n hµng ph¶i ®­îc lËp ra th­êng xuyªn v× c¸c dßng s¶n phÈm míi th­êng cã nh÷ng tÝnh n¨ng v­ît tréi. - X©y dùng chiÕn l­îc tiªu thô s¶n phÈm tån kho: V× c«ng ty chñ yÕu kinh doanh c¸c mÆt hµng th­¬ng m¹i ®iÖn tö mµ c«ng nghÖ ngµy mét ph¸t triÓn vµ thay ®æi, ®­a ra chiÕn l­îc tiªu thô s¶n phÈm tån kho cÇn hiÖu qu¶: LÊy hµng tån kho lµm quµ tÆng cho kh¸ch hµng mua hµng víi gi¸ trÞ lín. B¸n hµng tån kho víi gi¸ thÊp 3.2. Một số kiến nghị Chính phủ: Công ty chuyên kinh doanh các sản phẩm máy móc xe ôtô, thiết bị thương mại điện tử có công nghệ cao, các sản phẩm chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài. Việc thuế quan và những thủ tục là điều đem lại khó khăn khi nhập khẩu hàng hoá. Chính phủ nên đưa ra chính sách, luật về thúê quan một cách đơn giản và nhanh chóng để việc mua bán hàng hoá nước ngoài được nhanh hơn, và thuận tiện hơn. Ngành: Hiện nay các loại thiết bị thương mại điện tử, hàng nhái của các hãng rất nhiều, nhiều kẻ lợi dụng những người mua thích giá rẻ để bán hàng nhái, hàng giả, kém chất lượng đến người tiêu dùng. Điều này sẽ làm giảm khả năng mua hàng chất lượng cao, các công ty chuyên bán hàng nhập ngoại chất lượng cao sẽ bị ảnh hưởng về uy tín. Đòi hỏi ngành phải có những biện pháp sử lý thích hợp và kịp thời để tình trạng hàng giả và hàng nhái giảm xuống. Địa phương: Địa phương cần nâng cao hơn vấn đề an ninh trật tự. Thường xuyên tổ chức các lực lượng tuần tra. Kết luận    Khi nền nền kinh tế ngày càng phát triển, ngày càng có  nhiều công ty mở ra và phát triển, mở rộng quy mô phát triển của mình để thu hút thêm nhiều khách hàng. Điều đó, đồng nghĩa với việc chúng ta bước vào một sân chơi mà trong đó quy luật thị trường điều phối tất cả sự tồn vong của các doanh nghiệp. Do vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại được cần phải nỗ lực hoàn thiện mình. Đối với các doanh nghiệp thương mại thì không chỉ là mở rộng thị trường mà cũng cần phải hoàn thiện công tác quản trị bán hàng. Điều này có thể cho thấy Công ty ngày càng có nhiều khách hàng, bạn hàng, nhà cung cấp để lựa chọn, nhưng cũng có không ít các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, để đảm bảo quá trình hoạt động liên tục cho Công ty đòi hỏi công tác quản trị bán hàng phải ngày càng được hoàn thiện.       Trong quá trình nghiên cứu đề tài: “ hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty cổ phần phụ tùng và thiết bị quốc tế.” Em đã hiểu thêm được cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị bán hàng qua đó thấy được ưu và nhược điểm cũng như những vướng mắc tồn tại trong công tác quản lý, góp phần hoàn thiện hệ thống quản trị bán hàng tại Công ty.      Với đội ngũ nhân viên bán hàng và người quản lý bán hàng có trình độ chuyên môn cao công tác quản trị bán hàng của công ty được tổ chức một cách khoa học hợp lý, đảm bảo vai trò trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Tuy nhiên cũng có hạn chế đó là, mạng lưới phân phối sản phẩm ít, các kênh bán hàng đang còn đơn giản và ngắn.       Quá  trình thực tập tại Công ty cổ phần Phụ tùng và thiết bị Quốc tế  đã  đánh giá và phân tích khả năng quản trị bán hàng của Công ty, qua đó mạnh dạn đưa ra các đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện công tác quản trị bán hàng của công ty. Một lần nữa em xin chân thành cám ơn thày giáo PGS.TS Đồng Xuân Ninh và phòng kinh doanh của Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Hưng Yên, Ngày 08/04/2011. Sinh viên: Nguyễn Thị Dương.