Đề tài Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế

ệ, dân quân tự vệ; tổ chức duy trì lực lượng và phối hợp với các địa phương, đơn vị làm tốt công tác an ninh trật tự cơ quan; thực hiện công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; Xây dựng và ban hành các quy chế, quy định nội bộ Công ty thuộc phạm vi chức trách và nhiệm vụ của phòng Tổ chức hành chính, tham gia hoàn thiện các quy định Công ty về các lĩnh vực khác trong hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy, nội dung lĩnh vực của Phòng tổ chức hành chính gồm có 12 lĩnh vực. Cách tính định mức lao động như sau: 02 cán bộ quản lý + ( 12 lĩnh vực công việc x 01 người/ 02 lĩnh vực) chuyên viên = 08 lao động định biên. Các Phòng khác tính định mức lao động tương tự như trên. Sau khi xây dựng định biên lao động mới, cần phải tiến hành rà soát lại lao động toàn Công ty. Lúc đó sẽ xảy ra hai trường hợp những phòng, cửa hàng nào thiếu thì bổ sung, những phòng, cửa hàng nào thừa thì lao động thì có chính sách phù hợp để điều chỉnh, tránh gây mất ổn định trong nội bộ. - Phân công lại lao động trong các bộ phận của Công ty Như phân tích ở phần thực trạng cho thấy, việc bố trí lao động ở Công ty thời gian qua vẫn còn nhiều bất hợp lý. Do vậy, Công ty nên có các biện pháp điều chỉnh lại để có một cơ cấu nhân sự hợp lý hơn, cụ thể là: + Cần tập trung cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ sở của việc cơ cấu lại, là kết quả của việc đánh giá lại chất lượng lao động trong toàn Công ty. Căn cứ vào bảng mô tả công việc đã xây dựng. Tất nhiên trong quá trình cơ cấu lại lao động do tính chất của việc cơ cấu không phải là thực hiện từ đầu, nên không thể thực hiện một cách cứng nhắc. Mà phải căn cứ vào từng trường hợp cụ thể, để có cách xử lý thoả đáng, nhằm đảm bảo duy trì được tính ổn định và tâm lý cũng như môi trường làm việc không quá nặng nề. Cách xử lý cho từng trường hợp có thể là: Cho đào tạo lại (tại chỗ hoặc đào tạo ngắn hạn), bố trí công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của người lao động, hình thức cho thôi việc cũng không loại trừ nếu không thể áp dụng các hình thức đã đưa ra. + Việc bố trí lại lao động phải nhất thiết trên cơ sở yêu cầu công việc, đồng thời tính đến yếu tố định hướng phát triển của Công ty. Việc bố trí lại lao động cũng giúp cho Công ty bố trí lao động phù hợp với chuyên môn, sở trường hơn, qua đó năng xuất lao động được nâng cao, hiệu quả kinh doanh cải thiện, đồng thời người lao động cũng có điều kiện phát huy năng lực và cao thu nhập. Vấn đề phải quan tâm là giảm sức ép công việc đối với một số bộ phận, đồng thời tăng lượng công việc phải đảm nhiệm ở một số bộ phận khác. Một vấn đề lớn đặt ra trong việc phân công bố trí sắp xếp lao động hiện nay của Công ty theo đánh giá của người lao động trong phần khảo sát chương 3 là bố trí theo cảm tính, theo áp lực cấp trên, bạn bè lãnh đạo, bố trí do thiếu người và các nguyên nhân khác đang tồn tại nhiều năm trong Công ty. Để khắc phục nhược điểm này, tổ nhân sự của Công ty phải dựa vào bản mô tả công việc, từ đó xây dựng giờ làm việc để xem xét đánh giá từng loại lao động, bố trí sắp xếp cho đúng chuyên môn và sở trường của họ. Hệ thống giờ giấc làm việc phù hợp, sẽ là cơ sở cho việc tiết kiệm lao động, nâng cao năng lực phục vụ trong thời gian , cũng như giảm thiểu chi phí về lao động . Để xây dựng hệ thống giờ làm việc phù hợp phải dựa trên các yếu tố sau: Xác định cường độ công việc trong ngày của từng bộ phận; nhu cầu trình độ chuyên môn của các vị trí; tính công bằng trong phân công lao động; các công việc khác nhau giữa các bộ phận không nhất thiết phải bắt đầu và kết thúc giờ làm việc cùng một lúc; thực hiện nghiêm túc các quy định về giờ làm việc, thời gian làm việc tối đa trong một ca và trong năm. + Phải sắp xếp lại lao động giữa bộ phận trực tiếp và gián tiếp phù hợp với yêu cầu kinh doanh Công ty. Như đã trình bày tại chương 3, số lao động gián tiếp tại Công ty khá cao, đây là một trong những yếu tố làm giảm năng suất lao động. Nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của bộ máy quản trị, giảm tỷ lệ lao động gián tiếp của Công ty là một yêu cầu tất yếu. Hơn nữa, định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty sẽ thực hiện chế độ khoán biên chế và hạch toán độc lập cho các cửa hàng bộ phận, do đó khi thực hiện hình thức khoán này, các cửa hàng Trưởng phải chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự, chi phí kinh doanh và lợi nhuận thu về, Công ty sẽ không quản lý các cửa hàng trực tiếp như hiện nay mà các cửa hàng toàn quyền quyết đinh về mặt hàng, nguồn hàng, kỹ thuật, nhân công lao động, các cửa hàng tự chịu trách nhiệm công nợ, chế độ lương cho nhân viên….Công ty chỉ quản lý ở tầm vĩ mô, còn tác nghiệp cụ thể giao quyền tự quản cho các cửa hàng. Do đó, số lượng lao động gián tiếp tại Công ty không cần nhiều. Để đạt được hiệu quả trong tinh giảm gọn nhẹ bộ máy, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau: * Không tăng thêm số lao động gián tiếp khi mở rộng, thay đổi quy mô kinh doanh trong những năm tới. * Tinh giảm bộ máy bằng cách sát nhập, rút gọn một số phòng ban vào làm một. Cụ thể là nhập Phòng kinh doanh xăng dầu và Phòng kinh doanh vật tư thành Phòng kinh doanh. Việc sát nhập này sẽ rút gọn được 4 lao động gián tiếp tại Công ty và nâng cao được hiệu quả trong sử dụng năng lực của người lao động, giảm sự dôi dư lao động không cần thiết. Việc này sẽ làm giảm đầu mối, giảm số lao động chuyên viên gián tiếp, giảm số lượng các chức danh trưởng phó phòng. Số lao động dôi dư này chuyển xuống các bộ phận lao động trực tiếp. Giảm số lượng lao dộng gián tiếp tại văn phòng Công ty, cụ thể: Phòng tổ chức hành chính giảm 04 người (tổ quản trị nhân sự: cần 03 người; tổ hành chính tổng hợp: 05 người); Phòng kỹ thuật giảm 01 người; Phòng kế toán tài chính giảm 03 người). * Áp dụng biện pháp động viên nghỉ hưu sớm đối với những lao động lớn tuổi, sức khỏe giảm sút. Chuyển một số lao động là chuyên viên, cán sự các phòng ban chức năng của Công ty không đủ khả năng, năng lực xuống các bộ phận trực tiếp để làm việc. Song song với việc tinh giảm bộ máy, cũng cần phải rà soát lại trình độ người lao động ở các bộ phận gián tiếp có kế hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc để đáp ứng yêu cầu của công việc. * Tăng cường số lượng lao động trực tiếp: Hiện nay, trong qui hoạch mạng lưới xăng dầu của Tỉnh, Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế cũng đứng trước những khó khăn rất lớn, việc tinh giảm bộ phận gián tiếp không có nghĩa là thu hẹp phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty mà cần phải mở rộng hơn nữa phạm vi hoạt động của Công ty trên địa bàn Tỉnh, bảo đảm được mục tiêu phát triển bền vững của mình, Công ty cần đầu tư mở rộng thêm số lượng các cửa hàng về các huyện cũng như ngoại ô Thành Phố huế, có nghĩa tăng số lượng lao động trực tiếp. Cần tiến hành chính sách thuê lao động ngoài biên chế để thực hiện tiết kiệm lao động. Phải bảo đảm chất lượng của đội ngũ lao động trực tiếp theo tiêu chuẩn yêu cầu về đội ngũ nhân sự đã được Công ty đề ra. 4.3.5 . Các giải pháp về đào tạo, phát triển nhân sự - Rà soát đánh giá toàn diện khả năng hoàn thành nhiệm vụ của người lao động làm cơ sở cho việc đào tạo lại người lao động Như đã phân tích ở chương 3, hiện nay chất lượng lao động của nhân viên trong Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế chưa tương xứng với yêu cầu, nhu cầu tiêu chuẩn của công việc, đối với khối lao động trực tiếp bán hàng tình trạng bố trí chưa đúng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá lớn, đối với lao động quản lý trình độ tin học và quản lý không cao, lao động gián tiếp tại văn phòng Công ty trình độ đã được chuẩn hóa về bằng cấp nhưng tỷ lệ chuyên viên có trình độ chuyên môn sâu chưa nhiều, nhất là trình độ về thị trường, trình độ trên đại học chưa có, đang có 02 lao động tự bản thân tham gia đào tạo sau đại học, sẽ tốt nghiệp vào cuối năm 2008 nhưng Công ty chưa quan tâm đến vấn đề này. Để đánh giá một cách toàn diện và sát với thực tế chất lượng lao động, Công ty cần tổ chức kiểm tra đánh giá toàn bộ lao động, trước mắt tập trung ở lực lượng lao động quản lý và lực lượng bán hàng trực tiếp của các cửa hàng. Chia ra thành 02 đợt đánh giá: Đợt 01 cho lao động trực tiếp; đợt 2 cho lao động quản lý. Mục tiêu của việc đánh giá này là nắm bắt được những kiến thức kỹ năng còn thiếu hoặc yếu của người lao động để xác định đối tượng, chương trình đào tạo lại cho phù hợp. Cần chuẩn bị những công việc sau: + Rà soát lại các chứng chỉ, bằng cấp theo tiêu chuẩn vị trí. +Tổ chức hội đồng đánh giá gồm những người có kinh nghiệm tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ để thống nhất cách thức đánh giá. + Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào bảng phân tích công việc, đặc biệt chú ý đến đánh giá kỹ năng thực hiện công việc của người lao động tại hiện trường. Xây dựng các bài kiểm tra tay nghề tại hiện trường phù hợp với từng nơi làm việc. + Tiến hành đánh giá người lao động như sau: * Tổ chức thi lý thuyết 01 ngày cho tất cả người lao động bằng hình thức trắc nghiệm. * Tổ chức thi thực hành ngay tại văn phòng Công ty (thi kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn của lao động quản lý); thi thực hành tại khối cửa hàng (đối với lao động trực tiếp). Từ kết quả của việc đánh giá trong toàn Công ty, xác định nội dung cần đào tạo, đào tạo lại để xây dựng kế hoạch, chương trình đào tạo và tiến hành đào tạo lại theo những hình thức đã thu được trong phiếu điều tra. Việc đào tạo và đào tạo lại trong Công ty cần thực hiện những hình thức đào tạo như: + Thường xuyên kiểm tra, uốn nắn nhân viên (đạo tạo tại chỗ): Thông qua việc bố trí theo cặp, người có tay nghề cao kèm cặp hướng dẫn người có tay nghề thấp trong qua trình cùng làm việc. Kiểu đào tạo này có ưu điểm là dễ tổ chức, ít tốn kém, đơn giản và có thể đào tạo nhiều người ở nhiều bộ phận cùng một thời gian đồng thời nhân viên nắm ngay được cách thức giải quyết công việc. Nhưng cũng có nhược điểm là đòi hỏi người hướng dẫn phải thạo nghề và có phương pháp sư phạm. + Thường xuyên có các buổi trao đổi nghiệp vụ chuyên môn. + Mời các chuyên gia đến bồi dưỡng ngắn hạn. + Cách đào tạo khác: Như cử đi học tại các trường thuộc ngành thương mại kinh doanh xăng dầu, đại học bách khoa, kinh tế,,, Tóm lại, tuỳ theo yêu cầu của thực tế, đặc điểm tình hình nhân lực của Công ty từng thời kỳ để có hình thức đào tạo thích hợp, đảm bảo hiệu quả (với yêu cầu: chi phí thấp, tác dụng nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên…). Tuy nhiên trong thời điểm hiện tại, Công ty cần triển khai ngay hoạt động đào tạo sau: Đối với lao động quản lý Ưu tiên lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại cho lao động quản lý của Công ty là việc làm cần thiết. Qua phân tích về chất lượng lao động quản lý tại chương 3, số lao động quản lý hiện tại của Công ty chỉ đáp ứng cơ bản về mặt bằng cấp chuyên môn, còn năng lực và các tiêu chí khác là chưa đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chuẩn chức danh đề ra, đặc biệt những kỹ năng về quản lý, tin học.. Trước mắt Công ty cần tổ chức các lớp học về đào tạo cơ bản về quản lý cho các lao động quản lý chưa qua đào tạo, tổ chức các buổi trao đổi kinh nghiệm ở các tình huống trong quản lý điều hành. Bên cạnh đó, về lâu dài Công ty lên cử số lao động quản lý này tham học các khóa đào tạo như đại học, trung cấp về chuyên ngành quản trị…Công ty tổ chức học thêm hoặc yêu cầu số lao động quản lý này tự đi học thêm về ngoại ngữ, tin học… Đối với đội ngũ cán bộ quản lý trong diện quy hoạch, cần phải có chương trình đào tạo cụ thể, có chế độ sát hạch nghiêm túc trước khi đề bạt hoặc loại bỏ cán bộ khỏi diện quy hoạch. Cần sử dụng chính sách luân chuyển cán bộ quản lý để đào tạo đội ngũ cán bộ có khả năng đa dạng, thích ứng với sự thay đổi môi trường. Đặc biệt quan tâm, làm tốt công tác tư tưởng đối với các cán bộ được luân chuyển, trú trọng tới đội ngũ cán bộ trẻ đã được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ… Đối với lao động trực tiếp Đối với các bộ phận trực tiếp bán hàng, trọng tâm của đào tạo bồi dưỡng tập huấn là nâng cao kỹ năng tay nghề cho người lao động, do đó phải lựa chọn hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ là chủ yếu. Với hình thức này không thể đào tạo theo kiểu đại trà được, những lao động sau khi được đào tạo, nắm vững các kỹ năng thì kèm cặp người khác. Công ty cần quan tâm đến các vấn đề, lĩnh vực đào tạo sau: + Đối với lao động trực tiếp thường tiếp xúc với khách hàng: Cần đào tạo về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, phòng cháy, chữa cháy. + Đối với lao động trực tiếp không tiếp xúc với khách hàng (chủ yếu là khối các kho cảng): Cần đào tạo bồi dưỡng về kỹ năng nghiệp vụ nhập hàng, xuất hàng,bảo quan thiết bị, bảo vệ, phòng cháy, chữa cháy… 4.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương - Công tác đánh giá quá trình lao động Quản lý và đánh giá công việc là khâu then chốt trong công tác quản trị nhân sự góp phần thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của tổ chức. Việc này đã thể hiện rất rõ qua kết quả điều tra cán bộ công nhân viên Công ty và đã được phân tích ở phần thực trạng. Vì vậy trong thời gian tới Ban giám đốc Công ty cần tập trung vào công tác này trên các khía cạnh sau: - Bộ phận nhân sự phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của Công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: Cấp trên đánh gia cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận khác, khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ,… các tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích và bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện. - Tăng cường hơn nữa việc phân cấp quản lý trên cơ sở quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của Công ty đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặc chẽ, Công ty sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt hiệu quả. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc có thể là: + Phương pháp bảng điểm. + Phương pháp xếp hạng luân phiên. + Phương pháp so sánh cặp. + Phương pháp lưu giữ. + Phương pháp quan sát hành vi,… Các phương pháp đánh giá trên đều cho kết quả tốt miễn là việc đánh giá phải được tiến hành công khai, dân chủ và không được áp đặt. Sau đây một số bảng được nêu ra để đánh giá chất lượng công việc đối với cán bộ công nhân vỉên. - Chính sách phân phối tiền lương Để phát huy đựơc hiệu quả của công tác tiền lương, bộ phận nhân sự phải tham mưu cho được hệ thống thang bảng lương, phù hợp với quy định của Bảng lương mới của Tổng Công ty, với tình hình thực tế của Công ty . Những nguyên tắc của hệ thống thang bảng lương mới: + Lương định hướng theo khách hàng: Tức là lương năng suất, điều này sẽ kích thích nhân viên làm việc sao cho có hiệu quả, có nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty. + Lương phải đo lường được: Từng người đều có thể tự tính được tiền lương của mình trên cơ sở đánh giá chất lượng công việc họ đã làm, như vậy sẽ kích thích người lao động làm việc tốt hơn, đồng thời tránh được những thắc mắc trong việc trả lương. TỔNG CÔNG TY XĂNG DẦU VIỆT NAM Công ty xăng dầu Thừa thiên huế BẢN ĐÁNH GIÁ THEO PHƯƠNG PHÁP BẢNG ĐIỂM Họ tên CBCNV :……………………………………………… Giới tính : Nam: ¨ Nữ ¨ Tuổi:……. Chức danh/công việc :……………………………………………… Bộ phận công tác :……………………………………………… Thời gian đánh giá :……/…../..…….. đến ………../……/……… A. CÔNG VIỆC HIỆN TẠI ĐANG THỰC HIỆN (Xếp theo thứ tự ưu tiên) STT CÔNG VIỆC CHÍNH CÔNG VIỆC PHỤ 1 2 3 4 B. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ: (đánh dấu ü vào ô số để chọn điểm đánh giá phù hợp) Stt Tiêu chuẩn đánh giá Tháng điểm (1: thấp nhất à 10: cao nhất) 1 Khả năng năm bắt công việc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2 Kiến thức về công việc 3 Chất lượng công việc 4 Quan hệ khách hàng/ đồng nghiệp 5 Khả năng giao tiếp 6 Ngoại hình, tác phong 7 Khả năng gắn bó đối với đơn vị 8 Tuân thủ nội quy, quy định của Cty 9 Mở rộng công việc 10 Khả năng sáng tạo 11 Thái độ đối với Người phụ trách 12 Khả năng lãnh đạo và phát triển nhân viên 13 Tham gia phong trào TỔNG CỘNG ĐIỂM (Bằng chữ:……………điểm) C. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ: (đánh dấu ü vào ô số để chọn điểm đánh giá phù hợp) Hết hạn thử việc ¨ Điểm <45: Chấm dứt ¨ Điểm >= 45: HĐLĐ 1 năm ¨ Điểm >= 63: HĐLĐ 2 năm ¨ Điểm >= 72: HĐLĐ 3 năm ¨ Điểm >= 81:HĐLĐ không xác định thời hạn Đề xuất: - Chức danh:…………… - Biên chế:…….………… - Tiền lương:….………… - Khác:………..………… Hết hạn HĐLĐ ¨ Điểm <60: chấm dứt ¨ Điểm >= 60: HĐLĐ 1 năm ¨ Điểm >= 72: HĐLĐ 2 năm ¨ Điểm >= 84: HĐLĐ 3 năm ¨ Điểm >= 96: HĐLĐ không xác định thời hạn Đề xuất: - Chức danh:…………… - Biên chế:……………… - Tiền lương:…………… - Khác:……….………… Hết hạn bổ nhiệm ¨ Điểm <78: Không tái bổ nhiệm chuyển vị trí khác ¨ Điểm >= 78: Tái bổ nhiệm ¨ Điểm >= 91: Có thể đề bạt vị trí cao hơn Đề xuất: - Chức danh:…………… - Biên chế:……………… - Tiền lương:…………… - Khác:…………………. D. PHẦN NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT CỦA CẤP QUẢN LÝ Đánh giá chung: MẶT TÍCH CỰC MẶT HẠN CHẾ TRIỂN VỌNG ……………………… …………………….... ……………………… …................................. ……………………… ….................................. Đề xuất: NGÀY CHỮ KÝ Xét duyệt của ban giám đốc NGÀY CHỮ KÝ Ngày…. Tháng …. Năm……. + Hệ thống thang bảng lương mới cần xóa dần sự bất hợp lý giữa các mức lương chức danh với nhau và với nhân viên, đồng thời khuyến khích mọi người học thêm để nâng cao tay nghề, nâng cao trình độ tin học. + Việc xây dựng hệ thống lương cần phải có sự tham gia của toàn bộ nhân viên. - Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật Trong thời gian vừa qua việc khen thưởng và kỷ luật chỉ là hình thức. Để công tác khen thưởng, kỷ luật đi vào thực chất và phát huy tác dụng. Công ty cần xây dựng lại hệ thống và quy trình, yêu cầu cần phải có đối với công tác này. Tất nhiên cơ sở của việc bình xét vẫn là bản phân tích và mô tả công việc, nhưng nếu đánh giá công bằng sẽ cho kết quả bình bầu sát thực, khắc phục tính hình thức trong bình bầu thi đua. Trong quá trình tiến hành bình xét khen thưởng hoặc kỷ luật rất cần căn cứ vào ý kiến của khách hàng. Bởi vì, mục đích cuối cùng của sản phẩm phục vụ là làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải quan tâm đến rất nhiều vấn đề, trong đó quan trọng nhất là công tác quản trị nguồn nhân sự. Đối với Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế là một doanh nghiệp sử dụng khá nhiều lao động, nơi mà sản phẩm chủ yếu là xăng, dầu và các sản phẩm hóa dầu, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào kết quả của sự tiếp xúc giữa người lao động với khách hàng. Vì vậy, vấn đề về tổ chức, quản lý và sử dụng lao động có chất lượng và hiệu quả luôn đặt lên hàng đầu. Điều này, đòi hỏi Công ty phải linh hoạt trong bố trí sắp xếp, sử dụng, đào tạo nguồn nhân sự để có thể tiếp cận và khai thác thị trường, nhằm đạt chỉ tiêu kinh doanh đã đề ra. Để làm tốt vấn đề này đòi hỏi phải có những lý thuyết được đúc kết và áp dụng sáng tạo trên cơ sở điều kiện thực tiễn cụ thể của Công ty, những quan điểm này đã được thể hiện đầy đủ xuyên suốt trong toàn bộ luận văn. Đối chiếu với mục tiêu, yêu cầu, luận văn “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế” đã hoàn thành các nội dung sau: 1- Đã hệ thống hoá được các vấn đề có tính lý luận cùng với phương pháp đánh giá về quản trị nhân sự trong Công ty xăng dầu. 2- Đã phân tích cụ thể thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, từ đó rút ra các nhận xét về: Thành công và hạn chế của Công Xăng dầu Thừa Thiên Huế trong công tác quản trị nhân sự. + Nhân sự của Công ty đã có sự tăng trưởng phù hợp với sự phát triển của ngành kinh doanh thương mại nói chung. Tỷ lệ thích hợp về giới tính của lao động đã được đảm bảo (70% số lao động trực tiếp là nam). + Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mức độ đảm bảo nhân sự về mặt số lượng thực tế của Công ty thấp hơn so với nhu cầu định biên (xấp xỉ 2,6%). Điều này cho thấy sự thiếu hụt về lao động tại Công ty, ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh. + Về mặt chất lượng: Đối với lao động quản lý vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được với yêu cầu công việc (đặc biệt là trình độ quản lý, điều hành). Nguồn lao động trực tiếp còn yếu về kỹ năng giao tiếp, maketting sản phẩm, lao động gián tiếp tại văn phòng Công ty thiếu kỹ năng chuyên sâu, đặc biệt là kỹ năng khai thác thị trường… + Công tác bố trí, sắp xếp và sử dụng nguồn nhân sự tại Công ty còn nhiều vấn đề bất cập. Việc bố trí lao động chủ yếu còn dựa vào tính chủ quan của cán bộ quản lý, số lượng lao động gián tiếp còn chiếm tỷ lệ khá cao, điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả các công việc, năng suất lao động thấp. Nguyên nhân là do Công ty chưa nhận thức đầy đủ vai trò quan trọng của nguồn nhân sự; đã xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân sự cho đơn vị nhưng chỉ mang tính hình thức, chưa có giải pháp triển khai cụ thể; chưa có chính sách đầu tư chính đáng cho người lao động, chính sách tiền lương còn mang tính bình quân; chưa có chính sách rõ ràng về khuyến khích vật chất và tinh thần; chưa xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực thực hiện công việc và đánh giá khả năng của từng lao động. 3. Từ thực trạng công tác phát triển nguồn nhân sự của Công ty và luận văn đã đề xuất được các giải pháp về: Đổi mới công tác tuyển dụng lao động; đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực; định biên, bố trí sắp xếp lại lao động tại Công ty; xây dựng lại chính sách trả lương, đánh giá lao động…góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty Xăng dầu mà tác giả đề xuất có giải pháp là chiến lược lâu dài, có giải pháp là tình thế và sẽ phát huy tác dụng trong một thời gian, với một điều kiện cụ thể đã được đề cập. Các giải pháp đó có thể chưa đầy đủ hoàn chỉnh, nhưng cũng định hình được một hướng đi cần phải có trong lĩnh vực nhân sự của Công ty xăng dầu trong thời điểm hiện nay. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực khó khăn, phức tạp, đòi hỏi luôn phải được nghiên cứu tìm tòi và sáng tạo không ngừng nhằm tìm ra những giải pháp tối ưu nhất tùy theo điều kiện của mỗi doanh nghiệp. Tác giả hy vọng những giải pháp trên đây cần được kiểm nghiệm trên thực tế và qua thực tế các giải pháp này sẽ được bổ sung hoàn thiện, điều đó sẽ góp phần vào việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty, từ đó tạo động lực cho quá trình phát triển của Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của ngành xăng dầu là trở thành một tập đoàn kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. 2. KIẾN NGHỊ Để những giải pháp nêu trên phát huy tác dụng, tác giả xin kiến nghị một số vấn đề sau: 2.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty xăng dầu Việt nam - Tổng Công ty xăng dầu Việt nam cần nhanh chóng thiết kế lại tiêu chuẩn công việc, chức năng, nhiệm vụ cụ thể cho các chức danh thuộc khối gián tiếp cũng như thiết kế lại định biên của khối lao động trực tiếp, nhất là tiêu chuẩn biên chế của các loại cửa hàng cho phù hợp với sản lượng kinh doanh, từ đó qui định thang bảng lương của họ. Có chính sách trả lương khuyến khích sáng tạo. Đối với biên chế của các loại cửa hàng cần thêm 01 biên chế cho 01 loại cửa hàng. - Ngành xăng dầu cần quan tâm đến nâng cao trình độ của người lao động, có chính sách ưu đãi về vật chất và điều kiện làm việc đối với lao động có trình độ chuyên môn học vị thạc sỹ, tiến sỹ. - Tổng Công ty thì cần tập trung xây dựng các quy trình về quản trị nhân sự: Tuyển dụng, bố trí sắp xếp cán bộ, đánh giá cán bộ, bổ nhiệm cán bộ đào tạo, phát triển cán bộ chung cho toàn ngành để cho các đơn vị cơ sở có căn cứ để cụ thể hoá trên cơ sở đặc thù riêng của từng địa phương, nhưng đảm bảo tính đánh giá thống nhất trong toàn ngành. 2.2. Đối với Ban giám đốc Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế - Tập trung đánh giá lại chất lượng đội ngũ quản lý và lao động trực tiếp. Thiết lập quy trình tuyển chọn tối ưu để có thể lựa chọn được đội ngũ quản lý giỏi về chuyên môn, thạo về quản lý, đội ngũ lao động trực tiếp chuyên nghiệp, kỹ năng giao tiếp tốt đáp ứng yêu cầu ngày càng cao yêu cầu về chất lượng phục vụ khách hàng… - Ban giám đốc xem xét sát nhập hai Phòng: Phòng kinh doanh và Phòng kinh doanh vật tư thành một phòng. Phân công lại cơ cấu của Phòng tổ chức hành chính thành hai tổ: Tổ quản trị nhân sự và tổ hành chính tổng hợp để giúp cho việc quản trị nhân sự được một cách khoa học hơn. Bố trí sắp xếp lại lao động dôi dư từ bộ phận gián tiếp đưa xuống bổ sung cho khối lao động trực tiếp, cụ thể là: 08-10 lao động. - Tiến hành lập chiến lược hoạch định nhân sự cho 03 năm từ 2008-2010. - Tiến hành phân tích lại công việc và xây dựng hệ thống tiêu chuẩn các chức danh để làm cơ sở cho việc đào tạo và bổ nhiệm cán bộ trong Công ty. Xây dựng bản mô tả công việc của từng vị trí công việc. - Năm 2008 đến 2010, tổ chức được 01 đợt thi về kiến thức kỹ năng nghiệp vụ bán hàng, giao nhận hàng hóa cho khối lao động trực tiếp; 01 đợt thi cho khối lao động quản lý và lao động gián tiếp về giải quyết, xử lý những tình huống quản lý và những nội dung chuyên môn của khối kinh doanh, tài chính, kỹ thuật, tổ chức. - Cần có kế hoạch đào tạo, nâng cao trình độ cho người lao động, nhất là trình độ trên đại học, xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ nguồn chuyên sâu. Xây dựng chính sách sử dụng những lao động có trình độ đào tạo từ thạc sỹ trở lên, bố trí lực lượng này đúng năng lực, trình độ, có chế độ lương thưởng tương ứng với năng lực làm việc của họ để hạn chế tình trạng chảy máu chất xám. Lập qui trình khai thác hồ sơ cán bộ công nhân viên trong Công ty theo hướng áp dụng công nghệ hiện đại để tiện lợi cho việc tìm hiểu thông tin về nhân sự trong cơ quan. - Xây dựng cơ chế khoán tiền lương cho các bộ phận. Cho phép các bộ phận được tự chủ xây dựng chế độ thang, bảng lương của bộ phận mình dựa trên tổng số khoán của Công ty. Khối văn phòng Công ty chỉ làm nhiệm vụ quản lý vĩ mô, không can thiệp sâu vào quá trình kinh doanh và quản trị nhân sự của các cửa hàng, các kho cảng như hiện nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình phương pháp và phương pháp luận nghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh. 2. Christine Hope và Alan Muhlleman (2001), Doanh nghiệp dịch vụ nguyên lý điều hành, Nhà xuất bản Thống Kê, TP Hồ Chí Minh. 3. Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế (2006), Báo cáo tổng kết năm 2005 về kinh doanh, lao động, nhân sự. 4. Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế (2007), Báo cáo tổng kết năm 2006 về kinh doanh, lao động, nhân sự. 5. Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế (2008), Báo cáo tổng kết năm 2007 về kinh doanh, lao động, nhân sự. 6. Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế (1994), Quy chế hoạt động của Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế. 7. Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế (2005), Quy chế trả lương và phân phối tiền thưởng . 8. Lê Anh Cường, Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai (2004), Giáo trình Phương pháp và kỹ năng Quản lý nhân sự, Nhà xuất bản lao động xã hội, Hà Nội. 9. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân(2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội. 10. Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Giáo dục 11. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê. 12. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê. 13. Nguyễn Hương (2008), Tổ chức điều hành nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Lao động - xã hội. 14. Võ Văn Huy, Võ Thị Lan, Hoàng Trọng (1997), Ứng dụng SPSS for Windows để xử lý và phân tích dữ kiện nghiên cứu Marketing, quản trị, kinh tế, y học, tâm lý, xã hội, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội. 15. Kerry Gleeson(2003), Tổ chức công việc theo khoa học, Nhà xuất bản Thanh Niên, Tp Hồ Chí Minh. 16. Nguyễn Bách Khoa (2002), “ Toàn cầu hoá và sự đổi mới quản trị kinh doanh của các doanh nghiệp”. Tạp chí Cộng sản số 27 5-2002 trang 11-21. 17. Nguyễn Bách Khoa (2003). Marketing các nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội. 18. Kotler, Philip (2003), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Giáo dục. 19. Trần Thị Mai (2004), Giáo trình Quản trị nhân sự, Trường trung học nghiệp vụ du lịch Thừa Thiên Huế. 20. Matsushita Konosuke do Trần Quang Tuệ dịch. Nhân sự - chìa khoá của thành công. Nhà xuất bản Giao thông vận tải. 21. Paul Hersey – Ken Blanc Hard (1995). Quản lý nguồn nhân lực. Nhà xuất bản Chính trị quốc gia Hà Nội. 22. Đỗ Văn Phức (2004), Quản lý nhân lực của doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật. 23. Đỗ Văn Phức (2005). Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh. Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật. 24. Đỗ Văn Phức và Nguyễn Hồng Hoàng (2005), “ Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp công nghiệp: phương pháp đo lường và hiện trạng của Việt Nam”,Tạp chí nghiên cứu kinh tế 326 7-2005 trang 47-51. 25. Đinh Ngọc Quyên (2003), Giáo trình Quản trị nhân sự, bộ môn Quản trị nhân sự - Trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội. 26. Trương Thị Minh Sâm (2003), Phát triển nguồn nhân lực công nghiệp cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, Nhà xuất bản khoa học xã hội. 27. Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê và trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội. 28. Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống kê và trường Đại học Kinh Tế quốc dân, Hà Nội. 29. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, TP Hồ Chí Minh. 30. Hoàng Trọng (2002), Xử lý số liệu nghiên cứu với SPSS for Windows, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 31. Lê Đức Trung (2005), “giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn sentury thuộc Công ty liên doanh khách sạn bờ sông thanh lich”, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Huế 32. Trường đại học kinh tế quốc dân Hà Nội(2006), “Các giải pháp cơ bản gắn đào tạo với sử dụng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước”, Đề tài khoa học công nghệ cấp bộ. 33. Bùi Anh Tuấn (2003). Giáo trình hành vi tổ chức. Nhà xuất bản Thống kê và trường đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội. 34. Viện nghiên cứu và đào tạo quản lý(2008), Quản lý nguồn lực trong doanh nghiệp, Nhà xuất bản Lao động - xã hội. PHỤ LỤC PHÂN TÍCH KẾT QUẢ ĐIỀU TRA PHỎNG VẤN MỨC ĐỘ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC BẰNG PHẦN MỀM SPSS Phụ lục 01: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về công tác tuyển dụng và mức độ phù hợp của công việc Hình thức tuyển dụng Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Xét tuyển 90 98.9 100.0 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Phù hợp công việc Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Phù hợp 61 67.0 67.8 67.8 Chưa phù hợp lắm 27 29.7 30.0 97.8 Không phù hợp 2 2.2 2.2 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Không phù hợp sở trường Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 8 8.8 27.6 27.6 Không đồng ý 6 6.6 20.7 48.3 Không đồng ý cũng không tán thành 7 7.7 24.1 72.4 Đồng ý 5 5.5 17.2 89.7 Hoàn toàn đòng ý 3 3.3 10.3 100.0 Total 29 31.9 100.0 Missing System 62 68.1 Total 91 100.0 Không đúng ngành nghề Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 15 16.5 51.7 51.7 Không đồng ý cũng không tán thành 4 4.4 13.8 65.5 Đồng ý 6 6.6 20.7 86.2 Hoàn toàn đòng ý 4 4.4 13.8 100.0 Total 29 31.9 100.0 Missing System 62 68.1 Total 91 100.0 Không đủ sức khỏe Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 28 30.8 96.6 96.6 Không đồng ý 1 1.1 3.4 100.0 Total 29 31.9 100.0 Missing System 62 68.1 Total 91 100.0 Phụ lục 02: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về Trách nhiệm thực hiện đúng công việc và nguyên nhân. Thực hiện đúng nhiệm vụ Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Thực hiện đúng 83 91.2 92.2 92.2 Thực hiện chưa đúng 7 7.7 7.8 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Do không thích công việc Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 1 1.1 14.3 14.3 Không đồng ý, không tán thành 1 1.1 14.3 28.6 Đồng ý 1 1.1 14.3 42.9 Hoàn toàn đồng ý 4 4.4 57.1 100.0 Total 7 7.7 100.0 Missing System 84 92.3 Total 91 100.0 Do chưa được đào tạo Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 3 3.3 42.9 42.9 Đồng ý 2 2.2 28.6 71.4 Hoàn toàn đồng ý 2 2.2 28.6 100.0 Total 7 7.7 100.0 Missing System 84 92.3 Total 91 100.0 Chế độ không hợp lý Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Không đồng ýý 2 2.2 28.6 28.6 Không đồng ý, không tán thành 5 5.5 71.4 100.0 Total 7 7.7 100.0 Missing System 84 92.3 Total 91 100.0 Do năng lực chuyên môn kém Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 2 2.2 28.6 28.6 Không đồng ý, không tán thành 1 1.1 14.3 42.9 đồng ý 2 2.2 28.6 71.4 Hoàn toàn đồng ý 2 2.2 28.6 100.0 Total 7 7.7 100.0 Missing System 84 92.3 Total 91 100.0 Phụ lục 03: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về độ phù hợp của thu nhập. Mức thu nhập Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Chưa phù hợp lắm 25 27.4 27.8 27.8 Không phù hợp 23 25.3 25.6 53.4 Phù hợp 42 46.2 46.6 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Phụ lục 04: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về đào tạo bồi dưỡng Đào tạo bồi dưỡng Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Thường xuyên 43 47.3 47.8 47.8 Không thường xuyên 47 51.6 52.2 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Thường xuyên kiểm tra Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 31 34.1 34.4 34.4 Không đồng ý 30 33.0 33.3 67.8 Không đồng ý, không tán thành 3 3.3 3.3 71.1 Đồng ý 13 14.3 14.4 85.6 Hoàn toàn đồng ý 13 14.3 14.4 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Nên thường xuyên đào tạo Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoaàntàn không đồng ý 19 20.9 21.1 21.1 Không đồng ý 46 50.5 51.1 72.2 Không đồng ý, không tán thành 12 13.2 13.3 85.6 Đồng ý 9 9.9 10.0 95.6 Hoàn toàn đồng ý 4 4.4 4.4 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Nên xây dựng chương trình công tác Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đòng ý 34 37.4 37.8 37.8 Không đồng ý 41 45.1 45.6 83.3 Không có ý kiến 2 2.2 2.2 85.6 Đồng ý 9 9.9 10.0 95.6 Hoàn toàn đồng ý 4 4.4 4.4 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Phụ lục 05: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về năng lực của cán bộ lãnh đạo và nguyên nhân. Đánh giá năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Chưa tôt 19 20.9 21.1 21.1 Tốt 71 78.0 78.9 100.0 Total 90 98.9 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Lãnh đạo thiếu kiểm tra Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 3 3.3 15.8 15.8 Không đồng ý 1 1.1 5.3 21.1 Không đồng ý, không tán thành 1 1.1 5.3 26.3 Đồng ý 7 7.7 36.8 63.2 Hoàn toàn đồng ý 7 7.7 36.8 100.0 Total 19 20.9 100.0 Missing System 72 79.1 Total 91 100.0 Chưa đào tạo Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 5 5.5 26.3 26.3 Không đồng ý 2 2.2 10.5 36.8 Không đồng ý, không tán thành 1 1.1 5.3 42.1 Đồng ý 9 9.9 47.4 89.5 Hoàn toàn đồng ý 2 2.2 10.5 100.0 Total 19 20.9 100.0 Missing System 72 79.1 Total 91 100.0 Xữ lý vi phạm không nghiêm Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 11 12.1 57.9 57.9 Không đồng ý 3 3.3 15.8 73.7 Không đồng ý, không tán thành 3 3.3 15.8 89.5 Đồng ý 2 2.2 10.5 100.0 Total 19 20.9 100.0 Missing System 72 79.1 Total 91 100.0 Thiếu năng lực quản lý Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đòng ý 1 1.1 5.3 5.3 Không đồng ý 4 4.4 21.1 26.3 Đồng ý 10 11.0 52.6 78.9 Hoàn toàn đồng ý 4 4.4 21.1 100.0 Total 19 20.9 100.0 Missing System 72 79.1 Total 91 100.0 Không đủ uy tín Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toànkhông đồng ý 10 11.0 52.6 52.6 Không đồng ý 8 8.8 42.1 94.7 Không đồng ý, không tán thành 1 1.1 5.3 100.0 Total 19 20.9 100.0 Missing System 72 79.1 Total 91 100.0 Phụ lục 06: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về việc bố trí công tác và nguyên nhân. Việc bố trí công tác Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Chủ quan 17 18.7 18.9 18.9 Khách quan 73 80,2 81.1 100.0 Total 90 100.0 100.0 Missing System 1 1.1 Total 91 100.0 Bố trí theo cảm tính Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid KHông đồng ý, không tán thành 2 2.2 11.1 11.1 Đồng ý 8 8.8 44.4 55.6 Hoàn toàn đồng ý 8 8.8 44.4 100.0 Total 18 19.8 100.0 Missing System 73 80.2 Total 91 100.0 Bố trí do thiếu người Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 12 13.2 66.7 66.7 Không đồng ý 2 2.2 11.1 77.8 KHông đồng ý, không tán thành 1 1.1 5.6 83.3 Đồng ý 2 2.2 11.1 94.4 Hoàn toàn đồng ý 1 1.1 5.6 100.0 Total 18 19.8 100.0 Missing System 73 80.2 Total 91 100.0 Bố trí theo áp lực cấp trên ban bè Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Hoàn toàn không đồng ý 9 9.9 50.0 50.0 Không đồng ý 1 1.1 5.6 55.6 Không đồng ý, không tán thành 6 6.6 33.3 88.9 Đồng ý 1 1.1 5.6 94.4 Hoàn toàn đồng ý 1 1.1 5.6 100.0 Total 18 19.8 100.0 Missing System 73 80.2 Total 91 100.0 Phụ lục7 PHIẾU KHẢO SÁT Trong chương trình thực hiện đề tài nghiên cứu luận văn Thạc sỹ: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế”. Chúng tôi muốn tìm hiểu những suy nghĩ, nhận định của Anh/ Chị với tư cách là cán bộ công nhân viên của Công ty về những công việc liên quan đến công tác tổ chức, quản trị nhân sự hiện nay của Công ty. Những trả lời của Anh/Chị theo những câu hỏi trong phiếu dưới đây hoàn toàn chỉ là dữ liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu phân tích luận văn. Phiếu trả lời không cần phải ghi tên. Rất mong sự cộng tác của Anh/Chị Câu 1: Một số thông tin riêng: + Tuổi của anh (chị): □ Dưới 24 □ 25-40 □ 41-55 □ Trên 55 + Giới tính của anh (chị) □ Nam □ Nữ + Anh (chị) cho biết công việc mà anh /chị đang thực hiện. □ Quản lý □ Chuyên viên nghiệp vụ □ Nhân viên bán hàng + Xin anh/chị hãy cho biết đã làm việc ở Công ty được mấy năm: □ Dưới 5 năm □ 5 đến 10 năm □ 11 - dưới 15 năm □ trên 15 năm + Bằng cấp chuyên môn □ Đại học □ Cao đẳng □ Trung cấp □ Sơ cấp + Chuyên ngành đào tạo □ Quản trị kinh doanh □ Tài chính, kế toán □ Kinh tế □ Khoa học cơ bản □ Nghiệp vụ xăng dầu. □ Ngành nghề khác Câu 2: Anh (chị) được vào làm việc tại Công ty trong trường hợp nào? □ Tuyển dụng qua thi tuyển. □ Xét tuyển Câu 3: Vị trí công tác hiện nay của anh (chị) có phù hợp với năng lực làm việc không ? □ Có □ Chưa phù hợp lắm □ Không phù hợp Nếu chưa phù hợp hoặc không phù hợp thì vì những lý do nào dưới đây ? Hãy đánh dấu ( x ) theo mức độ quan trọng của từng nguyên nhân từ 1 đến 5. Ghi chú: 1: Không quan trọng; 2: Quan trọng; 3: Khá quan trọng; 4: Rất quan trọng; 5: Đặt biệt quan trọng. TT Nguyên nhân đánh giá Kết quả đánh giá 1 2 3 4 5 1 Không phù hợp với sở trường, năng lực làm việc 2 Không đúng ngành nghề được đào tạo 3 Không đủ sức khoẻ để hoàn thành công việc được giao 4 Nguyên nhân khác: ………………………………………… Câu 4: Anh (chị) hiện đã thực hiện công việc theo đúng chức trách nhiệm vụ của bản thân chưa. □ Đã thực hiện tốt □ Thực hiện chưa đầy đủ □ Chưa thực hiện Nếu thực hiện chưa đầy đủ hoặc chưa thực hiện thì do những nguyên nhân nào đưới đây? Hãy đánh dấu ( x ) theo mức độ quan trọng tăng dần của từng nguyên nhân từ 1 đến 5. Ghi chú: 1: Không quan trọng; 2: Quan trọng; 3: Khá quan trọng; 4: Rất quan trọng; 5: Đặt biệt quan trọng. TT Nguyên nhân đánh giá Kết quả đánh giá 1 2 3 4 5 1 Không thích công việc đang làm 2 Chưa được đào tạo đúng chuyên ngành nghề làm việc 3 Lương và chế độ đãi ngộ không thoả đáng 4 Do năng lực chuyên môn kém, không được đào tạo bồi dưỡng 5 Nguyên nhân khác …………………………………………… Câu 5: Lần được lên lương gần nhất của anh chị là năm nào? □ 2003 □ 2004 □ 2005 □ 2006 □ 2007 Lý do không ( hoặc lâu) được nâng lương: □ Do vi phạm kỷ luật. □ Do chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao. □ Do Công ty chưa có chủ trương tăng lương. □ Nguyên nhân khác: ……………………………………………………….. Câu 6: Theo anh (chị) thu nhập hiện nay Công ty trả cho Cán bộ, nhân viên so với mặt bằng chung xã hội như thế nào ? □ Cao hơn □ Bằng □ Thấp hơn Câu 7: Anh (chị) có thường xuyên được đào tạo, bổ sung những kiến thức liên quan đến ngành nghề hay không? □ Có thường xuyên □ Không thường xuyên Theo anh (chị) việc đào tạo, bổ sung kiến thức nghành nghề cho cán bộ, nhân viên của côngty hiện nay nên như thế nào? Hãy đánh dấu ( x ) theo mức độ quan trọng tăng dần của từng nguyên nhân từ 1 đến 5. Ghi chú: 1: Không quan trọng; 2: Quan trọng; 3: Khá quan trọng; 4: Rất quan trọng; 5: Đặt biệt quan trọng. TT Nguyên nhân đánh giá Kết quả đánh giá 1 2 3 4 5 1 Nên thường xuyên kiểm tra uốn nắn chuyên môn cho nhân viên 2 Nên thường xuyên cử đi đào tạo chuyên môn nghiệp vụ 3 Cán bộ quản lý cần phải xây dựng chương trình đào tạo các chức danh công việc phù hợp với vị trí công tác 4 Nên mời các chuyên gia tham gia mở các lớp tập huấn đào tạo ngắn hạn về nghiệp vụ kinh doanh xăng dầu 5 Nguyên nhân khác: …………………………………… Câu 8: Anh (chị) đánh giá thế nào về năng lực quản lý của cán bộ quản lý của Công ty . □ Tốt □ Chưa được tốt □ Yếu kém Nếu chưa tốt thì do những nguyên nhân nào dưới đây. Hãy đánh dấu (x) theo mức độ quan trọng tăng dần của từng nguyên nhân từ 1 đến 5. Ghi chú: 1: Không quan trọng; 2: Quan trọng; 3: Khá quan trọng; 4: Rất quan trọng; 5: Đặt biệt quan trọng. TT Nguyên nhân đánh giá Kết quả đánh giá 1 2 3 4 5 1 Lãnh đạo thiếu kiểm tra, kiểm soát 2 Chưa được đào tạo đúng chuyên ngành 3 Lãnh đạo thiếu năng lực chuyên môn 4 Xử lý sai phạm không nghiêm 5 Lãnh đạo không đủ uy tín 6 Nguyên nhân khác: ………………………………….. Câu 9: Anh chị đánh giá như thế nào về việc bố trí vị trí công tác của mình ? □ Khách quan □ Chưa khách quan lắm □ Chủ quan Nếu chưa khách quan hoặc chủ quan thị vì những nguyên nhân nào đưới đây ? Hãy đánh dấu ( x ) theo mức độ quan trọng tăng dần của từng nguyên nhân từ 1 đến 5. Ghi chú: 1: Không quan trọng; 2: Quang trọng; 3: Khá quan trọng; 4: Rất quan trọng; 5: Đặt biệt quan trọng. TT Nguyên nhân đánh giá Kết quả đánh giá 1 2 3 4 5 1 Bố trí theo cảm tính 2 Bố trí do thiều người 3 Bố trí theo áp lực khác ( từ cấp trên, ban bè …) 4 Nguyên nhân khác LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực và các kết quả nghiên cứu trong luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ luận văn nào. Tác giả Hoàng Thế Tùng LỜI CẢM ƠN Trong thời gian nghiên cứu, điều tra, phân tích số liệu và hoàn thành luận văn tôi đã nhận được sự quan tâm, động viên, giúp đỡ tận tình của nhiều tập thể và cá nhân trong và ngoài trường. Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo TS. Nguyễn Khắc Hoàn, trưởng Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế, là thầy giáo hướng dẫn khoa học đã tận tâm giúp đỡ tôi về kiến thức khoa học trong quá trình thực hiện luận văn này. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của phòng Khoa học đối ngoại cùng quý thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế đã nhiệt tình tạo điều kiện thuận lợi cho tôi nghiên cứu hoàn thành luận văn. Tôi xin biết ơn sâu sắc tới người thân trong gia đình tôi, bạn bè và đồng nghiệp đã quan tâm, động viên, đóng góp ý kiến quý báu trong quá trình hoàn thành luận văn. Tuy có rất nhiều cố gắng, nhưng luận văn này không tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy tôi mong nhận được góp ý, chỉ dẫn của quý Thầy, Cô giáo và tất cả bạn bè, đồng nghiệp. Xin chân thành cảm ơn! Huế, ngày 20 tháng 7 năm 2008 Tác giả Hoàng Thế Tùng DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT QTNS: Quản trị nhân sự UBND: Ủy ban nhân dân PETROLIMEX: Tổng công ty xăng dầu Việt Nam WTO: Tổ chức Thương mại Thế Giới APEC: Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương. AEAM: Diễn đàn kinh tế Á – Âu WB: Ngân hàng Thế giới IMF: Quỹ tiền tệ Quốc Tế DMN: Dầu mỡ nhờn DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Mô tả và phân tích công việc 16 Sơ đồ 2. Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn 27 Sơ đồ 3. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 47 MỤC LỤC Lời cam đoan i Lời cảm ơn ii Danh mục các chữ viết tắt iii Danh mục các bảng biểu iv Danh mục các sơ đồ v PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 3 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4 5. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5 1.1. NHÂN SỰ VÀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 5 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân sự 7 1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự 8 1.1.4. Chức năng của quản trị nhân sự 9 1.1.5. Tổ chức của bộ phận quản trị nhân sự 10 1.2. ĐẶC ĐIỂM CỦA LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH KINH DOANH XĂNG DẦU 11 1.2.1. Đặc điểm và vai trò của lao động ngành kinh doanh xăng dầu 11 1.2.2. Yêu cầu của lao động trong ngành kinh doanh xăng dầu 13 1.3. NHỮNG NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 13 1.3.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự 13 1.3.2. Công tác tuyển dụng lao động 15 1.3.3. Công tác bố trí và sử dụng lao động 29 1.3.4. Đào tạo huấn luyện và phát triển lao động 35 1.3.5. Đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 40 CHƯƠNG 2: ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 46 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ 46 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế 46 2.1.2. Hệ thống tổ chức Công ty và mạng lưới kinh doanh 46 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty 52 2.1.4. Đội ngũ lao động và cơ cấu nhân sự tại Công ty 53 2.2. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 53 2.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 55 2.3.1. Phương pháp phỏng vấn 55 2.3.2. Phương pháp quan sát 55 2.3.3. Phương pháp tổng kết kinh nghiệm 56 2.3.4. Phương pháp điều tra 56 2.3.5. Phương pháp thu thập số liệu 57 2.3.6. Phương pháp thống kê 58 2.3.7. Phương pháp xử lý, tổng hợp và phân tích số liệu 58 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ 59 3.1. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUI MÔ, CƠ CẤU LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 59 3.1.1. Cơ cấu nguồn nhân sự theo giới tính 60 3.1.2. Cơ cấu nhân sự theo tính chất lao động 60 3.1.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi..................................................................63 3.1.4. Cơ cấu nhân sự theo số năm công tác...................................................63 3. 1.5. Mức độ đảm bảo nguồn nhân sự .........................................................................64 3.2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MẶT CHẤT LƯỢNG LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ 66 3.2.1. Đối với lao động quản lý 66 3.2.3. Đối với lao động trực tiếp bán hàng 69 3.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ 73 3.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân sự 73 3.3.2. Công tác tuyển dụng 76 3.3.3 Công tác bố trí, sử dụng lao động 82 3.3.4. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 87 3.3.5. Thực trạng công tác đánh giá quá trình thực hiện công việc và tiền lương 90 3.4. ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY 93 3.4.1. Đối với công tác tuyển dụng 93 3.4.2. Đối với việc sắp xếp bố trí sử dụng lao động 95 3.4.3. Đối với công tác điều hành 99 3.4.4. Đối với công tác đào tạo, phát triển nhân sự 101 3.4.5. Đối với các chế độ lương 103 3.5. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY 103 3.5.1. Thành công 104 3.5.2. Những tồn tại, hạn chế 105 3.5.3. Nguyên nhân của các yếu kém, thách thức 108 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ 109 4.1. NHỮNG TIỀN ĐỀ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ 109 4.1.1. Định hướng phát triển chiến lược của Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2010 109 4.1.2. Dự báo thị trường xăng dầu giai đoạn 2008 đến 2010 110 4.1.3. Dự báo những cơ hội và những thách thức đặt ra đối với các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong giai đoạn 2008 -2010 111 4.1.4. Những định hướng chiến lược về chính sách con người của Tổng Công ty xăng dầu VN trong giai đoạn hội nhập 113 4.1.5. Qui hoạch về mạng lưới xăng dầu Của Tỉnh Thừa Thiên Huế 115 4.2. ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG, PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ GIAI ĐOẠN 2008-2010 116 4.2.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2008 - 2010 116 4.2.2. Phương hướng, nhiệm vụ xây dựng nguồn nhân sự tại Công ty 118 4.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU THỪA THIÊN HUẾ 119 4.3.1. Các giải pháp về cơ cấu tổ chức 119 4.3.2. Các giải pháp công tác hoạch định nhân sự 121 4.3.3. Công tác tuyển dụng nhân sự 123 4.3.4. Các giải pháp về sử dụng lao động 125 4.3.5 . Các giải pháp về đào tạo, phát triển nhân sự 131 4.3.6. Hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động và trả lương 134 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 140 1. KẾT LUẬN 140 2. KIẾN NGHỊ 142 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC