Đề tài Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư và Phát triển nông nghiệp Hà Nội

hât cá nhân…những thông tin được lưu trữ trong phần mềm nhân sự của Công ty. Do đó, Công ty sẽ tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc của nhân viên, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, hạn chế một cách tối đa việc ra các quyết định sai sót trong đề bạt và thuyên chuyển nhân viên. Như vậy có thể thấy, đối với nguồn tuyển mộ bên trong, HADICO đã sử dụng phương pháp tham khảo ý kiến của mọi người trong Công ty vì họ là những người hiễu rõ nhất về đồng nghiệp về nhân viên của mình kết hợp phương pháp “Danh mục các chức năng”. 2.3.2. Nguồn bên ngoài: Đối với các vị trí khác như: nhân viên chuyên ngành, công nhân sản xuất, bảo vệ, lái xe,…thì Công ty tiến hành tìm kiêm từ bên ngoài. Phương pháp tìm kiếm đầu tiên mà Công ty sử dụng, đồng thời cũng là cách làm quen của các công ty Nhà nước là nhờ người quen, bạn bè , cán bộ công nhân viên của Công ty giới thiệu người thân, người quen đến nộp hồ sơ xin việc. Những đối tượng này khi được giới thiệu sẽ được Công ty xem xét, kiểm tra ngay, nếu đủ điều kiện sẽ được Công ty tiếp nhận luôn. Sử dụng phương pháp này mà Công ty tìm đủ người thì các phương pháp tìm kiếm sau tất nhiên là không cần sử dụng đến. Với cách tìm kiếm này, Công ty nhanh chóng tìm được lao động mới, rút ngắn được thời gian tìm kiếm giảm được chi phí tuyển dụng vì không phải mất thời gian đăng tuyển, thời gian phỏng vấn, không phải mất chi phí đăng thông báo tuyển dụng, chi phí tổ chức phỏng vấn. Song, Công ty cần phải cân nhắc kỹ vì khi tuyển những trường hợp như thế. Bởi lẽ, Công ty có thể gặp phải những tình huống người nộp đơn không đủ điều kiện nhưng vì nể nang mà vẫn chấp nhận, gây ra những hậu quả về sau như: nhân viên mới không đáp ứng được yêu cầu công việc dẫn đến việc phải đào tạo lại, thậm chí có khi đào tạo lại mà vẫn không đảm bảo được yêu cầu công việc và tình trạng “ngồi chơi xơi nước”. Tình trạng này vừa gây mất thời gian, tiêu tốn tiền bạc mà lại ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung của toàn Công ty. Công ty có tình trạng thừa mà vẫn thiếu nhân lực. Khi áp dụng phương pháp trên mà vẫn chưa đủ số lao động cần tìm thì Công ty mới tiến hành đăng thông báo tuyển dụng trên báo lao động. Sử dụng phương pháp này Công ty sẽ phải mất thời gian chờ đợi các ứng viên đến nộp đơn xin việc, mất thời gian thực hiện quá trình chắt lọc các ứng viên, tốn kém nhiều chi phí (chi phí quảng cáo, phí tuyển dụng, lương cho cán bộ phụ trách việc tìm kiếm,…). Ngược lại, Công ty lại có nhiều cơ hội lựa chọn để tìm ra những người thích hợp mà không bị rơi vào tình huống khó xử. Tóm lại, Công ty đã sử dụng nguồn tìm kiếm nhân viên mới cả bên trong và bên ngoài. Với mỗi nguồn tìm kiếm có các phương pháp tìm kiếm riêng, tuy nhiên phương pháp tuyển mộ còn chưa đa dạng. Điều này dễ dẫn đến việc thu hút được ít người đến nộp đơn xin việc. Do đó Công ty cần phải đổi mới phương thức tìm kiếm nhân viên. 2.2. Kết quả tuyển mộ tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội Tình hình tuyển mộ tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội Biểu số 2.5: Kết quả của hoạt động tuyển mộ trong Công ty Tiêu chí 2005 2006 2007 SL % SL % SL % - Tổng số đơn xin việc - Qua giới thiệu -Tự nộp đơn - Lao động đang công tác xin chuyển đến 102 31 64 7 100 30,4 62,7 6,9 116 39 68 9 100 33,6 58,6 7,8 125 45 74 6 100 36 59,2 4,8 (Nguồn: phòng Tổ chức-Hành chính) Đánh giá chung về tình hình hoạt động tuyển dụng tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội. Xét một cách tổng thể thì công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội chưa bài bản, cụ thể như các công ty lớn khác. Tuy nhiên, nó vẫn đảm bảo được số lượng lao động mà Công ty cần. Qua thời gian tìm hiểu, xem xét công tác tuyển dụng ở Công ty em thấy hoạt động tuyển dụng có một số ưu điểm và hạn chế sau: * Những ưu điểm trong công tác tuyển dụng Tuy không xây dựng được một quy trình tuyển dụng hoàn chỉnh nhưng Công ty đã tiến hành được công tác tuyển mộ, tuyển chọn có hiệu quả. Điều này được thể hiện ở chỗ Công ty có một đội ngũ lao động có thể nói là có tuổi đời tương đối trẻ, trình độ văn hoá đồng đều, được đào tạo và rèn luyện cơ bản về chuyên môn nghiệp vụ và có kinh nghiệm trong công tác. Những lao động được tuyển mới hàng năm đã phần nào phù hợp và đáp ứng được yêu cầu công việc. Công ty thường tuyển lao động đúng chuyên ngành nên việc bố trí lao động ở Công ty luôn đúng người đúng việc. Điều này góp phần giảm bớt thời gian và chi phí đào tạo của Công ty. Thực tế số lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn ở Công ty là ít. Kết quả này được thể hiện ở bảng sau: Biểu số 2.6: Số lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn qua các năm STT Tiêu chí 2005 2006 2007 1 Số người được tuyển 26 20 17 2 Số người đào tạo lại 7 5 2 (Nguồn: Tổng hợp số liệu từ phòng Tổ chức-Hành chính) Nhìn chung với số lượng lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn ở Công ty là ít, chứng tỏ Công ty đã làm tốt công tác tuyển dụng, vừa giúp Công ty tuyển dụng được đúng người, vừa giảm được chi phí đào tạo lại của Công ty. Công ty nên phát huy và tích cực tìm mọi cách hoàn thiện công tác tuyển dụng của mình. Công ty luôn làm tốt công việc đề bạt nhân viên có năng lực và kinh nghiệm vào các vị trí lãnh đạo, vị trí cấp cao. Điều này vừa có tác dụng kích thích, tạo động lực cho người lao động, vừa sử dụng được lao động có kinh nghiệm, am hiểu công việc của Công ty, người lãnh đạo cấp cao lãnh đạo cấp dưới có hiệu quả hơn. Việc đề bạt tốt, chứng tỏ Công ty khai thác tốt nguồn nội bộ. * Những hạn chế Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực làm cơ sở cho việc xác định nhu cầu tuyển dụng chưa được quan tâm. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng còn mang tính hình thức. Công tác tuyển dụng còn thiếu kế hoạch, mang tính bị động. Chỉ khi phát sinh nhu cầu thì mới tiến hành tuyển lao động. Thêm vào đó, công tác phân tích công việc thì mới chỉ dừng lại ở việc liệt kê danh mục các nhiệm vụ và công việc phải làm cho một chức danh cụ thể. Hai yếu tố này (lập kế hoạch nguồn nhân lực và phân tích công việc) đều ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Ví như không thể lập kế hoạch nguồn nhân lực dẽ dẫn đến tuyển thừa hoặc thiếu lao động so với thực tế; phân tích công việc không làm sáng tỏ hết các yêu cầu cần thiết mà công việc đòi hỏi ở người lao động dẫn đến tuyển người không có đầy đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc nên phải tuyển lại hoặc mất thêm chi phí đào tạo lại mà công việc lại bị ngừng trệ. Việc khai thác nguồn tuyển mộ và sử dụng phương pháp tuyển mộ là chưa hiệu quả. Công ty chỉ tập trung chủ yếu vào một số phương pháp tuyển mộ truyền thống mà không đa dạng hoá phương thức tìm kiếm (Hội trợ việc làm, liên hệ với các trường đại học, sử dụng các trang web miễn phí để tuyển dụng…..) dẫn đến tình trạng là không thu hút được nhiều người đến nộp đơn xin việc. Công tác tuyển chọn còn ảnh hưởng bởi các mối quan hệ thân quen, tuyển người mà chưa xem xét nhu cầu thực tế như tuyển chọn con em cán bộ nhân viên trong Công ty hay tuyển những người được sự giới thiệu của ban lãnh đạo Công ty mà trên thực tế người này không thực sự đáp ứng được yêu cầu công việc nên khi vào làm việc thường không hiệu quả dẫn đên việc phải đào tạo lại, thậm chí còn có tính ỷ lại vào sự quen biết nên không chấp hành đầy đủ nội quy, quy định của Công ty. Ngoài ra việc này còn gây ra tâm lý không tốt cho các nhân viên khác. Việc không đáp ứng được yêu cầu công việc của lao động được tuyển qua sự giới thiệu được biểu hiện ở bảng sau: Biểu số 2.7 Tỷ lệ đào tạo lại của Công ty STT Nguồn tuyển mộ 2005 2006 2007 1 2 3 Qua giới thiệu Tự giới thiệu Lao động đang công tác tại đơn vị khác chuyển tới 6.7 3.2 0 0 7.1 4.0 0 7.3 4.2 0 (Nguồn: phòng Tổ chức-Hành chính ) 3. Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội 3.1. Kết quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty * Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo Biểu số 2.9: Quy mô đào tạo phân theo hình thức đào tạo tại Công ty Đơn vị tính: Lượt người, % Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Sl % SL % SL % Tổng số 511 100 604 100 618 100 1 2 Đào tạo lại, đào tạo thêm nghề mới Đào tạo nâng cao, trong đó: - Đào tạo thi nâng ngạch, chuyển ngạch - Đào tạo thi nâng bậc - Đào tạo bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ 120 391 6 209 176 23,48 76,52 1,17 40,9 34,44 145 459 9 221 229 24,00 86,00 1,49 36,59 37,91 154 464 11 250 203 24,91 75,09 1,78 40,45 32,84 Qua bảng số liệu cho ta thấy, trong 3 năm từ 2005-2007 quy mô đào tạo của Công ty có chiều hướng tăng lên và có sự thay đổi trong cơ cấu đào tạo. Cụ thể, số lượt người được đào tạo năm 2006 tăng so với 2005 là 93 lượt người tương ứng với tốc độ tăng là 18,19% và năm 2007 so với năm 2006 tăng 2,37% giảm mạnh so với năm trước. Như vậy, bình quân trong giai đoạn 2005-2007 Công ty đã tổ chức đào tạo cho 578 lượt người mỗi năm. Có được kết quả trên là do Công đã chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty. Tuy nhiên quy mô đào tạo lại đang có xu hướng giảm so quy mô nguồn nhân lực trong Công ty. Do đó, HADICO cần có những phương pháp và kế hoạch đào tạo phù hợp để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo Biểu số 2.10: Quy mô đào tạo phân theo nội dung đào tạo của Công ty Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Sl % SL % SL % Tổng số 511 100 604 100 618 100 1 2 3 4 5 Trong đó đào tạo về: Kỹ thuật cấy giống, nuôi, trồng, chăm sóc vật nuôi, cây trồng Lĩnh vực kinh tế Quản lý ngành nước hành chính Lý luận chính trị Ngoại ngữ 395 20 45 10 41 77,29 3,91 8,80 1,95 8,05 442 22 49 11 80 73,18 3,64 8,11 1,82 13,25 460 25 50 14 69 74,43 4,04 8,09 2,26 11,18 Theo nội dung đào tạo ta thấy: Công ty tập trung vào việc đào tạo về kỹ thuật nuôi giống, trồng cây, chăm sóc vật nuôi, cây trồng (trên 70% số lượng cán bộ công nhân viên được đào tạo qua các năm). Do đặc điểm của Công ty chủ yếu là sản xuất các sản phẩm về nông nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khoa học công nghệ càng cao, việc áp dụng tiến bộ đó vào sản xuất nông nghiệp là vô cùng cần thiết. Do đó Công ty luôn tổ chức các khoá đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao nghiệp vụ này. Nhờ vậy mà năng suất lao động của Công ty trong những năm qua luôn đạt kết quả cao. Ngoài ra, trong các lĩnh vực khác như kinh tế, quản lý hành chính, lý luận chính trị, ngoại ngữ …..cũng được Công ty quan tâm và đào tạo, đặc biệt là ngoại ngữ. 3.2. Quy trình đào tạo nhân sự tại Công ty * Mục đích: Quy trình đào tạo, bồi dưỡng nhân sự nhằm mục đích thống nhất hình thức, phương pháp thực hiện công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự trong Công ty đáp ứng các yêu cầu công việc. - Cập nhật kiến thức mới cho nhân viên, giúp nhân viên áp dụng thành công khi có các thay đổi về công việc trong Công ty. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận, tạo cho họ những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến. - Khuyến khích, động viên nhân viên. Thoả mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, công nhân. - Đào tạo nhằm không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn của CNV để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển của công việc, phục vụ tốt cho mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty. * Quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân sự tại Công ty Dưới đây là lưu đồ đào tạo và bồi dưỡng nhân sự tại Công ty: Đề nghị đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện đào tạo Đánh giá sau đào tạo Lưu giữ hồ sơ liên quan Xem xét Phê duyệt Sơ đồ 2.3: Quy trình đào tạo bồi dưỡng nhân sự trong Công ty - Lập đề nghị đào tạo: Cuối mỗi năm, trưởng các bộ phận, các cá nhân tiến hành phân tích và xác định nhu cầu đào tạo theo kế hoạch sản xuất kinh doanh được Tổng giám đốc phê duyệt. Trưởng các bộ phận /cá nhân lập tờ trình đào tạo theo( BM/TCHC/04.01) của phòng ban/cá nhân chuyển phòng TCHC. Phòng TCHC căn cứ vào đề nghị đào tạo trình Tổng giám đốc phê duyệt, không đạt yêu cầu làm lại, nếu đạt thì phê duyệt cho đào tạo. - Lập kế hoạch đào tạo: Căn cứ vào tờ trình đề nghị đào tạo của các phòng ban/ đơn vị/cá nhân đã được tổng giám đốc phê duyệt. Phòng TCHC lập kế hoạch đào tạo năm cho công ty. Trong kế hoạch đào tạo phải thể hiện cả các nội dung đào tạo cán bộ quản lý kế cận đã được ban giám đốc lựa chọn. Dưới đây là một mẫu kế hoach đào tạo trong năm: Biểu số 2.11 : Kế hoạch đào tạo năm CÔNG TY ĐẦU TƯ PTNN HÀ NỘI CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ************** Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ********** KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM 200…… Gửi tới: Số: Ngày gửi: Số trang: Đơn vị: Người lập kế hoạch: 1. Mục đích: 2. Nội dung: STT Nội dung đào tạo Đối tượng, Số lượng Đơn vị thực hiện Thời gian Địa điểm 1 2 3 4 5 3. Phương pháp đào tạo: 4. Báo cáo kết quả đào tạo: Phê duyệt của Giám đốc Phòng Tổ chức-Hành chính - Phê duyệt kế hoạch: + Kế hoạch đào tạo được lập và trình Tổng giám đốc phê duyệt. + Trưởng các bộ phận khi có nhu cầu đào tạo đột xuất, Trưởng bộ phận làm phiếu đề nghị đào tạo- huấn luyện và gửi cho phòng TCHC xem xét, nếu phù hợp sẽ trình Tổng giám đốc phê duyệt, không phù hợp sẽ ghi rõ lý do hoàn trả lại cho bộ phận đề nghị. + Ngoài việcđào tạo theo kế hoạch và đào tạo đột xuất, phòng TCHC có thể đề xuất ban Tổng giám đốc duyệt đề nghị các bộ phận cử người đi học các chương trình phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ của mỗi người, mỗi bộ phận. - Lựa chọn hình thức đào tạo + Đào tạo nội bộ: Áp dụng đối với cán bộ, nhân viên mới được tuyển dụng: Khi có nhân viên mới vào nhận việc tại bộ phận hoặc có sự thuyên chuyển, nâng cấp nhân viên trong nội bộ. Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo hoặch cử người có đủ khả năng để theo dõi, hướng dẫn những công việc mà họ sẽ đảm nhận sau này. Kết quả của đào tạo trên công việc thực tế thể hiện qua khả năng đáp ứng công việc của công nhân viên, cáctài liệu liên quan đến công tác đào tạo được bộ phận lưu lại và gửi một bản cho phòng TCHC Áp dụng cho tất cả CNV khi vào nhận việc tại công ty. Nội dung chủ yếu là giới thiệu tổng quát về công ty, phổ biến nội quy, chính sách, …đặc biệt là hệ thổng quản lý tích hợp theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000&HACCP…do phòng TCHC thực hiện - Tự đào tạo: + CNV tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn thông qua sách, tài liệu của công ty. + Giảng viên là người đang làm việc tại công ty phải có kiến thức chuyên môn vả trình độ sư phạm. Có khả năng truyền đạt bài giảng rõ ràng. + Danh sách cán bộ chuyên viên nội bộ đăng kí tham gia giảng dạy các chuyên đề công ty theo (BM/TCHC?04.03) được cập nhật mỗi khi có sự thay đổi hoặc 1 năm/ 1 lần. Các bộ phận tự tổ chức cho nhân viên của mình. - Đào tạo bên ngoài: + Nhằm nâng cao nghiệp vụ chuyên môn của CNV, phòng TCHC thường xuyên liên hệ liên hệ thực hiện kế hoạch gửi nhân viên tham gia các khoá đào tạo, các buổi hội thảo, tập huấn, toạ đàm ở bên ngoài công ty do các đơn vị tư vấn – đào tạo tổ chức hoặc có thể mời giảng viên về giảng tại công ty hoặc tổ chức khóa học địa điểm ngoài công ty. + Các chương trình học, giảng viên do phòng TCHC phối hợpcùng với trưởng các bộ phận lựa chọn, đề nghị và được Ban giám đốc phê duyệt. - Lựa chọn phương pháp đào tạo: Dựa vào nội dung từng khoá học, mục tiêu của khoá học và trình độ của cán bộ nhân viên tham gia vào đợt đào tạo. Phòng TCHC lựa chọn phương pháp, hình thức đào tạo phù hợp nhất để yêu cầu cán bộ đào tạo đáp ứng, các phương pháp đào tạo như: Thảo luận nhóm, đưa ra các tình huống cụ thể để giải quyết, các buổi học lý thuyết hoặc ngoại khoá hoặc kết hợp các phương pháp trên sao cho khoá học đạt hiệu quả nhất. - Tổ chức thực hiện: + Căn cứ vào kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt, phòng TCHC mời giảng viên, thông báo cho những bộ phận/ phòng ban có liên quan tham gia khoá đào tạo. Những ý kiến phản hồi về khoá đào tạo phải báo lại cho phòng TCHC chậm nhất là 02 ngày trước khi bắt đầu khoá học. + Đối với đào tạo nội bộ, giảng viên phải chuẩn bị tài liệu giảng dạy và gửi 01 bộ cho phòng TCHC trước khi khoá học bắt đầu ít nhất 05 ngày để phòng TCHC trình ban TGĐ duyệt, phôtô cho các cán bộ tham gia khoá học. Trường hợp không tiếp tục việc giảng dạy, giảng viên phải báo cho phòng TCHC biết trước khi bắt đầu khoá học ít nhất 02 ngày đồng thời phải viết giải trình lý do (có cấp quản lý tiếp xác nhận) gửi về phòng TCHC. + Trong trường hợp mời giảng viên bên ngoài về giảng dạy tại Công ty, sau khi thống nhất chương trình với các bộ phận có nhu cầu, phòng TCHC lập chương trình đào tạo Ban TGĐ duyệt, thông báo cho các bộ phận tham dự. + Vì lý do nào đó học viên không thể đến lớp thì phải viết Đơn xin phép vắng mặt có Trưởng bộ phận xác nhận và gửi về phòng TCHC trước buổi học. + Cuối mỗi khoá đào tạo các học viên phải đánh giá khoá học theo biểu mẫu. Phòng TCHC thu các phiếu đánh giá này làm cơ sở phân tích rút kinh nghiệm để tổ chức các khoá học sau này được tốt hơn. + Đối với hình thức gửi CNV tham dự các khoá đào tạo do các đơn nbị bên ngoài Công ty tổ chức, phòng TCHC chịu trách nhiệm liên hệ với các đơn vị về nội dung chương trình học, thời gian, học phí và các vấn đề có liên quan trình Ban TGĐ xét duyệt và thông báo tới các phòng ban có nhân viên tham dự. + Người được cử tham gia các khoá đào tạo nội bộ hoặc bên ngoài Công ty phải chấp hành nghiêm túc các nội quy chung của lớp học, các thông báo-quy định riêng đối với từng khoá học và quy chế đào tạo của Công ty. + Phòng TCHC phải chuẩn bị đầy đủ các phương tiện (trong điều kiện cho phép) để phục vụ cho khoá học, có trách nhiệm theo dõi suốt thời gian diễn ra khoá học. Nếu thấy có bất kỳ vấn đề gì chưa phù hợp thì lập tức phải có ý kiến phản hồi với Trưởng bộ phân ngay để kịp thời điều chỉnh. + Tất cả các kế hoạch tổ chức lớp học, chương trình học, CNV tham dự…. đều báo cho Tổng Giám đốc trước khi triển khai thực hiện. - Đánh giá sau đào tạo + Đánh giá hành chính công tác đào tạo: Trường hợp gửi nhân viên tham dự khoá đào tạo do các đơn vị bên ngoài tổ chức, tất cả các học viên đều phải nộp tài liệu, Giấy chứng nhận cho phòng TCHC sau khi kết thúc khoá học và nhận được chứng nhận kết quả đào tạo. + Đánh giá kết quả đào tạo qua kế hoạch ứng dụng và kết quả thực hiện: Đối với các khoá học như tập huấn, hội nghị, hội thảo, hướng dẫn triển khai thực hiện các thông tư mới, hoặc các khoá có thời lượng từ 01 buổi trở xuống cán bộ tham gia phải lập Báo cáo thu hoạch sau đào tạo (BM/TCHC/04.05). Nội dung trong Báo cáo phải nêu được nội dung chính của khoá học, khả năng áp dụng các kiến thức đã học vào thực tế, đánh giá giảng viên ( phương pháp giảng dạy, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tính chuyên nghiệp), cách tổ chức khoá học của đơn vị đào tạo: Biểu số 2.12: Phiếu đánh giá kết quả đào tạo CÔNG TY HADICO CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM ********** Độc lập - Tự do - Hạnh phúc --------o0o------- Hà Nội, ngày…..tháng…..năm 200…. PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO Đợt đào tạo ngày…..tháng….năm 200…. STT HỌ VÀ TÊN VỊ TRÍ ĐÀO TẠO KẾT QUẢ ĐẠT/ KHÔNG ĐẠT NGƯỜI ĐÁNH GIÁ PHÊ DUYỆT - Hồ sơ của quá trình đào tạo, bồi dưỡng nhân sự tại công ty TT Tên hồ sơ Ký hiệu Nơi lưu Thời gian lưu 1 Tờ trình đề nghị đào tạo BM/TCHC/04.01 Phòng TCHC 02 năm 2 Kế hoạch đào tạo BM/TCHC/04.01 Phòng TCHC 02 năm 3 Danh sách cán bộ giảng dạy BM/TCHC/04.01 Phòng TCHC 02 năm 4 Chương trình đào tạo BM/TCHC/04.01 Phòng TCHC 02 năm 5 Báo cáo thu hoạch sau đào tạo BM/TCHC/04.01 Phòng TCHC 02 năm CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH NHÀ NƯỚC MỘT THÀNH VIÊN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI 1. Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển Nông nghiệp Hà Nội. Công ty định hướng phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ, cụ thể như sau: * Thực hiện các nhiệm vụ trọng tâm mà thành phố giao cho: Sản xuất, kinh doanh và cung ứng các giống cây trồng có năng suất cao, chất lượng tốt, phù hợp với nhu cầu của thị trường, để phục vụ cho sản xuất nông nghiệp của người nông dân trong vùng Đông Bắc Bộ và trong cả nước. Kinh doanh, dịch vụ, chế biến và bảo quản các nông sản hàng hoá sạch Nghiên cứu, ứng dụng và chuyển giao công nghệ sạch và các tiến bộ KHKT về phát triển nông nghiệp cho người sản xuất. * Thực hiện các nhiệm vụ quy định theo Luật Doanh nghiệp: Kinh doanh bất động sản để tạo thêm kinh phí, nguồn lực phục vụ thực hiện 3 nhiệm vụ trọng tâm (đã nêu trên), trên cơ sở phát huy tiềm năng, thế mạnh về đất đai, lao động. Tổ chức các hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ tổng hợp khác để khai thác các tiềm năng, lợi thế của Công ty phù hợp với nhu cầu của thị trường và đúng quy định của pháp luật. * Các chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể về SXKD a/ Chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch SXKD TT Chỉ tiêu DVT Thực hiện năm 2007 Kế hoạch năm 2008 So sánh (%) A B C 1 2 3=2:1 I Giá trị sản lượng 1.000 đ 104.259.025 204.989.091 196,62 1 -GTSL Sản xuất 1.000 đ 29.990.111 39.065.939 130,26 2 -GTSL Kinh doanh 1.000 đ 50.726.863 107.584.226 212,09 3 -GTSL XDCB 1.000 đ 23.542.051 58.338.926 247,81 II Doanh thu 1.000 đ 103.171.138 195.712.853 189,70 1 - DT từ sản xuất 1.000 đ 34.612.120 42.486.663 122,75 2 -DT từ kinh doanh 1.000 đ 56.884.952 111.368.287 195,78 3 -DT từ XDCB 1.000 đ 11.674.066 41.857.903 358,55 III Nộp ngân sách 1.000 đ 7.292.715 16.374.323 224,53 1 - Thuế GTGT 1.000 đ 3.502.117 12.241.728 349,55 2 - BHXH,YT,KPCĐ 1.000 đ 2.840.763 3.360.921 118,31 3 -Thuế TNDN 1.000 đ 308.000 364.000 118,18 4 - Các khoản khác 1.000 đ 641.835 407.674 63,52 IV TN bq người/1tháng 1.000 đ 1400 1700 121,43 b/ Các sản phẩm chủ yếu: Sản phẩm sản xuất: 8,3 tấn rau, đậu giống gốc; 2 triệu cây hoa giống; 450 nghìn bông hoa thương phẩm; 1.139 tấn thóc giống và 1.169 tấn thóc thương phẩm; 62 nghìn cây giống cây ăn quả; 468 tấn quả các loại; 40 nghìn quả bưởi Diễn; 303 nghìn cây cảnh, cây xanh công trình; 20 nghìn mét thảm cỏ công trình; 60 tấn cá giống; 600 tấn cá thương phẩm; Sản phẩm kinh doanh, dịch vụ: 2 tấn hạt giống rau các loại; 1200 tấn rau xanh an toàn; 300 tấn thịt gia cầm; 750 tấn dầu bơ ca cao; 100 tấn phân bón; 4.775 tấn hàng hoá nông sản; 10 vạn lượt khách tham quan, ăn uống vui chơi tại các nhà hàng dịch vụ cùng nhiều loại sản phẩm hàng hoá, dịch vụ khác… Những chỉ tiêu nhiệm vụ chủ yếu trong năm 2008 buộc chúng ta phải làm tốt công tác quản trị nhân lực để có được lực lượng lao động tốt, đảm bảo nhiệm vụ sản xuất. 2. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Những hoạt động quản trị nhân lực đề cập ở đây chính là kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Để hoạt động có hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo, trước hết chúng ta cần phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và có kế hoạch cụ thể, phải chỉ rõ đối tượng, mục đích, yêu cầu, các kết quả cần phải đạt được…của hoạ động tuyển dụng và đào tạo, xây dựng chương trình một cách thích hợp nhất, đem lại hiệu quả cao nhất. Ví dụ trước khi tiến hành đào tạo, cần phải xác định trước một cách rõ ràng đào tạo cho ai, số lượng bao nhiêu, đào tạo cái gì, đào tạo như thế nào… Hơn nữa, để thực hiện tốt hoạt động kế hoạch tuyển dụng và đào tạo thì tổ chức cần phải có những cơ sở đảm bảo cho việc xây dựng kế hoạch đó là căn cứ, khoa học và sát với tình hình thực tế. Để làm được điều này, trước hết là phòng nhân sự phải kết hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá công việc. Dựa vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực để biết có cần tuyển dụng hay đào tạo không? Nếu có tuyển dụng và đào tạo thì số lưọng là bao nhiêu? Phân tích công việc để đưa ra bản mô tả công việc là tiêu thức đưa ra để quảng cáo tuyển mộ, sàng lọc ứng viên trong công tác tuyển dụng, đồng thời đây cũng là tiêu chuẩn để dựa vào đó để biết được nhân viên đang đảm nhận một công việc nào đó đã đủ những phẩm chất, kiến thức, trình độ chuyên môn để thực hiện tốt công việc đó hay chưa? Nếu chưa thì công ty sẽ tiến hành đào tạo để họ có thể hoàn thành tốt công việc của mình. Đánh giá thực hiện sẽ giúp nhà quản lý biết được người thực hiện còn yếu kém ở khâu nào và từ đó đưa ra quyết định đào tạo nâng cao trình độ của người đó. Đối với nhân viên mới, việc đánh giá thực hiện công việc sẽ cho thấy nhân viên mới đó có phù hợp với công việc không để qua đó xác định xem họ có phù hợp với công việc hay không và ngược lại. Công ty có thể tham khảo phiếu đánh giá thực hiện sau: Biểu số 2.14: Phiếu đánh giá thực hiện công việc. PHIẾU ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Họ và tên nhân viên: Chức danh công việc: Bộ phận công tác:……………………………………………………….. Họ và tên người đánh giá: Chức danh công việc: Ngày đánh giá:…………………… Chỉ tiêu Rất tốt Tốt Đạt yêu cầu Kém Rất kém 1 Kết quả hoàn thành công việc 5 4 3 2 1 2 Tinh thần thái độ làm việc 5 4 3 2 1 3 Tác phong làm việc 5 4 3 2 1 4 Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1 5 Khả năng sáng tạo 5 4 3 2 1 6 Kỹ năng phát hiện, giải quyết 5 4 3 2 1 7 Kỹ năng tổ chức, sắp xếp c.viêc 5 4 3 2 1 8 Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 9 Đảm bảo ngày công 5 4 3 2 1 10 Chấp hành nội quy 5 4 3 2 1 v.v………….. Tổng điểm Những mặt cần khắc phục để nâng cao kết quả thực hiện công viêc Kiến thức Kỹ năng Tinh thần thái độ Khác …………… ……………. ………….. ………….. ……………......... …………………. ……………. ……………. Nhận xét tổng thể……………………………………………………….. Người đánh giá (ký tên) 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu từ và phát triển nông nghiệp. 3.1. Làm tốt công tác tuyển mộ * Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng. Cần quan tâm khai thác và tạo điều kiện sử dụng nguồn tuyển dụng bên trong đây là những người đang làm việc khác trong công ty, họ chỉ cần làm quen với công việc mới mà không cần phải mất thời gian tìm hiểu về công ty, làm quen với môi trương trong Công ty. Đồng thời đề bạt là một hình thức của tuyển dụng nội bộ sẽ tạo động lực cho mọi người cùng phấn đấu nhiều hơn để có cơ hội thăng tiến. Công ty có thể có những khuyến khích cho những người đóng góp ý kiến tham khảo, giới thiệu các ứng viên mới cho công ty. Người giới thiệu ứng viên mới cho công ty có thể là chính nhân viên trong công ty hoặc là người bên ngoài công ty. Tuy nhiên cần phải lưu ý kiểm tra nguồn tham khảo để tuyển những con người ưu tú nhất. Song bước quan trọng này lại thường không được chú ý đúng mức. Kiểm tra nguồn tham khảo về cơ bản là một quy trình đơn giản và sẽ không tốn nhiều thời gian. Khi thực hiện việc kiểm tra ấy có nghĩa là chúng ta đang tìm kiếm thông tin không thể tìm thấy trong hồ sơ hoặc có được thông qua việc phỏng vấn. Những lĩnh vực cần luôn luôn được kiểm tra bao gồm: thói quen xấu có thể ngăn cản sự đóng góp tích cực của ứng viên cho công ty, lý do họ không làm việc cho những công ty trước đó, lương bổng trước kia, khả năng quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên… Những thông tin này dễ dàng có được bằng một vài cuộc gọi riêng cho người giới thiệu để tham khảo hoặc những người khác có quan hệ công việc với ứng viên trước đây. Khi muốn kiểm tra thông tin của người giới thiệu, cán bộ chuyên trách về tuyển mộ và tuyển chọn có thể dành một cuộc gọi khoảng 20 phút với những câu hỏi đã chuẩn bị trước để hỏi. Sau đây là một số câu hỏi: - Anh/ chi đã biết về anh/chị A bao lâu và họ có khả năng gì? Những ưu điểm và khuyết điểm chính của họ là gì? - Anh/chị có ý kiến gì về khả năng nói chung của họ và những thành tích chính của họ là gì? - Mối quan hệ của họ với cấp trên, cấp dưới và đồng sự như thế nào? - Tại sao họ lại xem xét việc thay đổi nơi làm việc vào thời điểm này? Kết thúc cuộc nói chuyện phải không quên cảm ơn người tham khảo vì đã dành thời gian trả lời. Đối với tuyển mộ bên ngoài, phòng nhân sự nên kết hợp sử dụng các phương pháp tuyển dụng tìm kiếm các ứng viên như: Tham gia các hội chợ việc làm (qua đó vừa tìm người, vừa quảng bá hình ảnh công ty), hoặc xuống các cơ sở đào tạo để lựa chọn những ứng viên sáng giá nhất có kết quả học tập tốt ở trường đào tạo phù hợp với các vị trí được tuyển. Cung cấp đầy đủ các thông tin tuyển dụng và quảng bá các thông tin đó một cách rộng rãi Cần phải thu hút được sự quan tâm của người lao động, trước hết phải làm cho càng nhiều người biết đến thông tin tuyển dụng càng tốt, phòng nhân sự có thể khai thác các website việc làm, các trang web miễn phí để đăng thông tin tuyển dụng của công ty mình. Nội dung của bản thông báo tuyển dụng nên có: + Giới thiệu sơ lược về công ty + Số lượng cần tuyển +Vị trí cần tuyển + Nội dung công việc: Chính là bản mô tả công việc + Thời gian làm việc + Quyền lợi được hưởng như mức lương, chế độ đãi ngộ, cơ hội ở công ty Cơ hội phát triển công việc và môi trường làm việc… là những yếu tố góp phần thu hút các ứng viên tham gia dự tuyển, đặc biệt nếu công ty đưa ra được những quyền lợi khác biệt hơn, tốt hơn so với các công ty đối thủ cạnh tranh thì khả năng có được những nhân viên giỏi sẽ là rất lớn và tất yếu sẽ làm tăng khả năng lựa chọn được các ứng viên phù hợp. + Yêu cầu: về bằng cấp, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm… Các yêu cầu này phải rõ ràng, cụ thể vì đây là cơ sở để sàng lọc các ứng viên, tránh được tình trạng phía công ty nhận được rất nhiều hồ sơ nhưng phải loại bỏ ngay từ vòng sàng lọc hồ sơ. + Hồ sơ dự tuyển: gồm những gì, địa điểm nộp. thời hạn nộp. + Các chú ý kèm theo (nếu có) như: hồ sơ không trúng tuyển sẽ không được trả lại… Thông báo phải đầy đủ ngắn gọn để làm tăng tính lan truyền của thông báo. 3.2. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng các hoạt động tuyển chọn - Kết hợp tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ Tiếp nhận hồ sơ đúng địa điểm và ngày giờ đã thông báo. Cần phải thực hiện tốt khâu lọc hồ sơ ban đầu nhằm loại ngay từ đầu những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu, tránh gây lãng phí về mặt thời gian và chi phí dành cho tuyển dụng. Để làm được điều này, những người chịu trách nhiệm sàng lọc các ứng viên phải đưa ra các tiêu thức sàng lọc một cách cụ thể, rõ ràng, tránh gây nhầm lẫn đảm bảo khách quan công bằng của tuyển dụng. Các tiêu thức sàng lọc cơ bản là: trình độ chuyên môn, cấp bậc đã qua đào tạo, kinh nghiệm, khả năng giải quyết công việc, yêu cầu về tính cách, tâm lý… - Chuẩn bị địa điểm thi, dụng cụ, bài thi để sử dụng trong khi thi tuyển, phỏng vấn một cách chu đáo,công bằng, khách quan.Địa điểm thi phải được bố trí, trang bị đủ dụng cụ cần thiết như bàn ghế, giấy thi, bảng hỏi… đảm bảo không bị ảnh hưởng, không bị làm phiền trong quá trình thi tuyển. Bộ phận ra soạn đầy đủ đề thi từ trước và cần chú ý trong khâu ra đề. Các bài thi phải rõ ràng, đề bài dễ hiểu, nội dung các bài thi phải đảm bảo đáp ứng được mục đích thi tuyển, tập trung vào những nội dung mà nhà tuyển dụng muốn kiểm tra. - Nâng cao tính chuyên nghiệp trong phỏng vấn. Phỏng vấn sẽ giúp nhà tuyển dụng có cái nhìn trực quan sinh động về ứng viên, nếu đánh đúng thì sẽ ra quyết định đúng. Khâu phỏng vấn phải được tiến hành một cách chuyên nghiệp bài bản. Tuỳ từng vị trí tuyển dụng mà thành viên hội đồng phỏng vấn sẽ là khác nhau. Không khí của buổi phỏng vấn: Ứng viên đến thăm dò tìm hiểu công ty, điều kiện làm việc của công ty, nhà tuyển dụng tìm hiểu kỹ về ứng viên. Phỏng vấn viên đôi khi trình độ thấp hơn ưng viên nên câu hỏi có thể gây khó chịu, ngược lại thì đặt câu hỏi quá cao gây căng thẳng cho ứng viên. Vì vậy, cần tạo không khí thoải mái trong phỏng vấn, tạo cơ hội cho ứng viên bộc lộ khả năng của mình. Khi đặt câu hỏi cần phải chú ý tới các yêu cầu sau: Xác định rõ mục tiêu phỏng vấn, lĩnh vực phỏng vấn tuyển dụng, câu hỏi cần chính xác ngắn gọn, tạo cơ hội cho ứng viên trình bày đầy đủ hiểu biết của mình, điều khiển hướng dẫn để ứng viên không tránh né câu trả lời. Câu hỏi phỏng vấn nên tập trung vào: Công việc, tổ chức cơ quan làm việc trước đây của các ứng viên, trình độ học vấn, nhân sinh quan. Thời gian phỏng vấn: Những ứng viên kém chỉ nên phỏng vấn trong viong 15-20 phút, ứng viên giỏi thì tăng 40-45 phút, không nên kéo dài thời gian phỏng vấn tránh gây mết mỏi cho cả hai bên. - Giai đoạn thử việc là giai đoạn quan trọng để tổ chức đưa ra quyết định tuyển chọn. Nếu như qua các bài thi, các cuộc phỏng vấn, khả năng, trình độ của ứng viên mới chỉ được thể hiện qua lời nói thì khi thử việc nhà tuyển dụng sẽ đánh giá khả năng đó, trình độ đó của ứng viên là thật hay giả, đáp ứng được yêu cầu công việc hay chưa? Công ty cần đưa ra chương trình thử việc và bảng đánh giá thời gian thử việc hợp lý. Sau đây là mẫu mà công ty có thể tham khảo, áp dụng: Biểu số 2.15. Chương trình thử việc. CÔNG TY HADICO BM/TCHC/01.05 CHƯƠNG TRÌNH THỬ VIỆC (Áp dụng cho nhân viên văn phòng, khối gián tiếp và cấp quản lý) Họ tên:………………….. …………………… Bộ phận:………………. ……………….. Chức vụ:…………………………… . ……………………………. Ngày nhận việc:…………………… Người quản lý trực tiếp:………………………………………………. Chức vụ:……………………………………………………….……… A. DANH MỤC CÔNG VIỆC ĐƯỢC PHÂN CÔNG TRONG GIAI ĐOẠN THỬ VIỆC STT CÔNG VIỆC TRÁCH NHIỆM TỈ TRỌNG (%) KẾT QUẢ CẦN ĐẠT ĐƯỢC B. XÁC NHẬN: Cán bộ quản lý trực tiếp Ngày:……./………/…………… Nhân viên thử việc chấp nhận chương trình Ngày:………./…………/……… Biểu số 2.16. Bảng đánh giá sau thời gian thử việc. CÔNG TY HADICO BM/TCHC/01.07 Phòng Hành chính nhân sự BẢNG ĐÁNH GIÁ SAU THỜI GIAN THỬ VIỆC (Áp dụng cho nhân viên văn phòng, khối gián tiếp và cấp quản lý) Họ tên:………………………………………………. Bộ phận:…………………………………………….. Chức vụ:…………………….. Ngày nhận việc:……….......... Người quản lý trực tiếp……………………………….Chức vụ…………………………….. A. CÔNG VIỆC HIỆN TẠI ĐANG THỰC HIỆN (Xếp theo thứ tự ưu tiên): STT CÔNG VIỆC CHÍNH CÔNG VIỆC PHỤ 1 2 B. CẤP QUẢN LÝ TRỰC TIẾP ĐÁNH GIÁ (Điểm số tối đa là 10 điểm) STT SO VỚI YÊU CẦU CÔNG VIỆC PHẦN ĐÁNH GIÁ ĐIỂM SỐ 1 Tính phức tạp 2 Khối lượng công việc (số giờ làm việc trong ngày) 3 Tính sáng tạo, linh động 4 Tính phối hợp, tổ chức 5 Tinh thần trách nhiệm 6 Tính kỷ luật 7 Kết quả đạt được 8 Kinh nghiệm giải quyết 9 Kỹ năng chuyên môn 10 Khả năng quản lý, điều hành * Một vài kiến nghị thực tế cho tuyển chọn nhân sự: Sau khi tìm hiểu thực tế tình hình tuyển dụng của công ty, em xin được đưa ra một số ý kiến về công tác tuyển dụng: Trước hết nên cho ứng viên biết chức vụ có thể đảm nhận nếu như đuợc tuyển chọn, thoả thuận về công việc đó. Cho tiếp xúc với nhân viên đang đảm trách với chức vụ đang tuyển. Cho ứng viên tham quan công ty, cho xem quá trình sản xuất, trình bày thực trạng của công ty cho ứng viên được biết.Sau đó có thể yêu cầu ứng viên viết một bản sơ bộ về thực trạng của công ty. Một lưu ý khi phỏng vấn là không để người phỏng vấn thiếu kinh nghiệm và trình độ phỏng vấn, không chú trọng ngôn ngữ lời nói tham gia phỏng vấn tuyển dụng. Câu hỏi phỏng vấn không nên lạm dụng hỏi về đời tư của ứng viên, dồn ứng viên vào vị trí khó xử. 3.3. Một số giải pháp khác. Thứ nhất là: Cần phải tăng cường tính dân chủ và công bằn trong công tác tuyền mộ và tuyển chọn. Những người phù hợp với yêu cầu công việc đều có thể tham gia nộp hồ sơ, ứng tuyển và được phép tuyển khách quan . Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu tiêu chuẩn cần được công bố rộng rãi để mọi người đều được biết Thứ hai là: Trong quá trình tuyển chọn, tuyển mộ phòng nhân sự nên chia tách, phân công công việc cho từng nhân viên phụ trách từng mảng cụ thể. Ví dụ: Có nhân viên làm công tác chuẩn bị địa điểm thi, liên hệ với các ứng viên, có nhân viên chuyên phụ trách việc sàng lọc hồ sơ, có nhân viên tham gia trong hội đồng phỏng vấn… Cách phân chia công việc rõ ràng rành mạch sẽ nâng cao hiệu quả của phòng nhân sự. Thứ ba là: Kết thúc mỗi đợt tuyền dụng, phòng nhân sự nên lưu giữ lại những thông tin, hồ sơ của những người không trúng tuyển vì có thể họ lại phù hợp với các vị trí khác công ty có thể cần sau này. Thứ tư là: Công ty cần phải đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng nhân sự của công ty. Cán bộ chuyên trách mảng tuyển dụng là những người đánh giá, kiểm tra các ứng viên do đó họ phải là những người kiến thức về tuyển dụng đồng thời cũng cần phải có một số kiến thúc chuyên môn nhất định về vị trí công việc đang cần tuyển. Một người cán bộ tuyển dụng “ Giỏi” sẽ chọn được đúng người mà công ty đang cần hoặc ngược lại một cán bộ “ Không Giỏi” sẽ dẫn tới việc sàng lọc các ứng viên không chính xác do đó Tổ chức không những không chọn được đúng người cần tìm mà còn bỏ xót những người tài. Chính vì vậy công ty cần phải có các chương trình đào tạo cho các cán bộ tuyển dụng và biến họ thành các nhà tuyển dụng chuyên nghiệp cho công ty của mình. Thứ năm là: Quan tâm hơn nữa tới công tác đào tạo cho nhân viên mới, cho họ làm quen với công việc và những chính sách đãi ngộ nhằm giữ chân các nhân viên giỏi. Hiệu quả của công tác tuyển dụng không chỉ thể hiện ở kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới mà còn được đánh giá thông qua thời gian ở lại làm việc của nhân viên mới. Đối với các nhân viên mới bên cạnh việc hoàn thiện các quy trình tuyển dụng thì công ty cần có các chính sách đãi ngộ để giữ chân họ đặc biệt là những người tài. Thư sáu là: Công ty phải có những quy định chặt chẽ về việc sử dụng và quản lý nguồn kinh phí cho việc thực hiện công tác tuyển dụng. Đây là việc làm cần thiết và có quản lý như vậy thì mời tránh đựoc tình trạng tuyển dụng qua loa, lấy số lượng mà ít kiểm tra chất lượng nguồn nhân lực đầu vào. Cuối cùng Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư và phát triển nông nghiệp phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, khẳng định uy tín, tên tuổi của mình nhờ đó sẽ thu hút nhiều lao động, tăng số lượng hồ sơ, tăng tỷ lệ sàng lọc qua các vòng và đương nhiên sắc xuất tìm được đúng người cho đúng việc sẽ cao hơn. 4. Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Đầu tư và phát triển Nông nghiệp Hà Nội. 4.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu, xác định rõ mục tiêu, số lượng cần đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là bước đầu tiên trong công tác đào tạo, có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nếu xác định chính xác là cơ sở để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao, nếu xác định sai sẽ gây lãng phí công sức tiền bạc, thời gian cho tổ chức. Hiện nay công tác đào tạo tại công ty còn có nhiều hạn chế. Do đó để xác định đúng nhu cầu đào tạo, Công ty cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tích con người và phân tích nhiệm vụ. - Phân tích tổ chức là phân tích mức độ đạt được các mục tiêu của các bộ phận thông qua các chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, hiệu quả. - Phân tích nhiệm vụ: sử dụng các bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc để xác định các nhiệm vụ quan trọng, kiến thức và kỹ năng hành vi cần phải chú trọng để đào tạo cho người lao động giúp đỡ họ hoàn thành công việc tốt hơn.So sánh giữa trình độ hiện cócủa người lao động với yêu cầu của công việc để xác định ra khoảng cách tồn tại. Đối với những người lao động thực hiện công việc chưa tốt do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng, năng lực thì sẽ phải tiến hành đào tạo để giúp họ hoàn thành tốt công việc. Còn đối với những nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt, thì cần xem xét khả năng phát triển của họ để có thể tiến hành đào tạo chuẩn bị cho họ những kiến thức, kỹ năng, năng lực để có thể tiến hành đào tạo chuẩn bị cho họ những kiến thức kỹ năng, năng lực để có thể đảm nhận những kiến thức kỹ năng, năng lực để có thể đảm nhận những vị trí công việc cao hơn, quan trọng hơn. - Phân tích con người: thông tin lấy từ hồ sơ nhân viên, đặc biệt nhấn mạnh thông tin kết quả thực hiện công việc qua các thời kỳ mà nhân viên đã làm việc trước đó. Đồng thời cũng cần phải quan tâm tới nhu cầu nguyện vọng được đào tạo nâng cao trình độ của người lao động. Điều này rất quan trọng và có ảnh hưởng tới kết quả đào tạo vì nếu nhu cầu đào tạo của công ty phù hợp với nhu cầu đào tạo của bản thân người lao động thì sẽ tạo động lực để người lao động tích cực học tập. Các công việc phân tích trên đây muốn thu hút được kết quả tốt phải có sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban và phòng nhân sự. Sau khi tiến hành các bước phân tích, công ty có thể tiến hành đánh giá tình hình thực hiện theo phương pháp cho điểm, có thể xây dựng phiếu đánh giá nhân viên. Từ kết quả phân tích và kết quả đánh giá trên phải xác định được đồi tượng đào tạo là ai và số lượng là bao nhiêu.Mục tiêu của chương trình đào tạo cần rõ ràng, cụ thể. Đối với từng đối tượng đào tạo cụ thể công ty phải đề ra những mục tiêu mà họ cần phải đạt được sau mỗi khoá đào tạo. 4.2. Đa dạng hoá các chương trình đào tạo, loại hình đào tạo. Việc áp dụng các phương pháp đào tạo sẽ mang lại hiệu quả kinh tế cao hơn cho quá trình đào tạo. Biết kết hợp ưu điểm và hạn chế nhược điểm của các phương pháp tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các chương trình đào tạo. Hiện nay Hadico mới chỉ có các loại hình đào tạo như cử cán bộ đi học ở nước ngoài cụ thể là ISAREN, mời chuyên gia về công ty giảng dạy cho đội ngũ cãn bộ công nhân viên trong công ty, cử đi học ở các trường kinh tế, nông nghiệp…Để đa dạng hoá các phương pháp đào tạo thì công ty có thể: - Áp dụng các phương pháp đào tạo trong công việc: Những phương pháp kiểu này rất hiệu quả đối với nhân viên mới, nó vừa giúp nhân viên mới nhanh chóng hoà nhập với môi trường làm việc mới, vừa tăng khả năng giải quyết công việc nhờ sự hướng dẫn, chỉ đạo kèm cặp của những cán bộ giàu kinh nghiệm. - Thường xuyên mở các cuộc hội nghị, hội thảo để trao đổi kinh nghiệm giữa các cá nhân, tập thể. Công ty cần áp dụng các hình thức đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho CBCNV trong công ty. Ngoài ra công ty còn có thể áp dụng nhiều các phương pháp đào tạo khác như: đào tạo từ xa, đào tạo sử dụng phòng thí nghiệm... Kết hợp đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc để tiết kiệm chi phí đào tạo.Công ty có thể cử các trưởng phòng hoặc những cán bộ nhân viên có triển vọng trong công ty, sau đó những người này sẽ giảng giải lại cho nhân viên còn lại trong công ty. 4.3. Cân nhắc lựa chọn đối tác đào tạo phù hợp Đối tác ở đây bao gồm giáo viên thuê ngoài và các công ty cung cấp các khoá đào tạo trọn gói. Đối với giáo viên thuê ngoài, chúng ta cần phải tìm hiểu, đánh giá xem giáo viên nào thích hợp nhất với các khoá đào tạo của công ty. Các căn cứ để lựa chọn giáo viên nào thích hợp nhất với khoá đào tạo trước đây của công ty nếu như người giáo viên đó được các cán bộ nhân viên đánh giá tốt. Đối với các công ty cung cấp các khoá đào tạo trọn gói, công ty cần phải tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để hợp tác có hiệu quả nhất. Hiện nay có rất nhiều công ty đảm nhận việc cung cấp các khoá đào tạo nhân lực cho các công ty, việc lựa chọn đúng đối tác không phải là đơn giản vì kiến thức thu nhận được sau khoá học là một loại hàng hoá không dễ đánh giá và không thể so sánh được khi bắt đầu lựa chọn, bởi công ty chỉ có thể lựa chọn một đối tác đào tạo cho một khoá đào tạo, nếu sau khoá đào tạo đó hiệu quả làm việc của cán bộ nhân viên tốt lên thì chứng tỏ đối tác đào tạo đó làm việc tốt.Còn ngược lại, nếu hợp tác không hiệu quả thì sẽ gây lãng phí lớn cho công ty, do bỏ khá nhiều chi phí cho khoá đào tạo nhung kết quả đào tạo lại không đáp ứng được nhu cầu công việc. 4.4. Thực hiện đánh giá chất lượng chương trình đào tạo một cách nghiêm túc. Để có thể đánh giá chất lượng chương trình đào tạo cần: Đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên sau khi đã đuợc đào tạo: Phòng nhân sự phải xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá chất lượng cán bộ nhân viên sau đào tạo và so sánh những chỉ tiêu này trước và sau khi được đào tạo để biết chất lượng của cán bộ nhân viên sau đào tạo được nâng lên hay không thay đổi. Nói cách khác là đánh giá được mức độ đạt được mục tiêu của mỗi chương trình đào tạo là bao nhiêu? Tốt hay không tốt? Những chỉ tiêu này bao gồm cả chỉ tiêu về mức độ thu nhận kến thức và mức độ thành thạo trong thực hiện công việc. Bên cạnh việc đánh giá theo một quá trình chuẩn mà công ty vẫn tiến hành, nhiều cán bộ chuyên trách chịu trách nhiệm về mảng đánh giá thực hiện công việc cần phải so sánh giữa kết quả làm việc sau và trước khi đào tạo. Cần phải có phiếu đánh giá chất luợng chưong trình đào tạo. 4.5. Nâng cao chất lượng của đội ngũ giáo viên. Đội ngũ giáo viên là những người trực tiếp truyền tải kiến thức chuyên môn nghề nghiệp trong chương trình của khoá học cho học viên do đó trình độ và chất lượng của đội ngũ giáo viên có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả học tập của các học viên. Tuy nhiên trong công ty, đội ngũ giáo viên là những người kiêm nghiệm trong công ty chưa được đào tạo nghiệp vụ sư phạm. Do vậy việc truyền đạt của các giáo viên trong công ty còn nhiều bất cập như: kiến thức còn lủng củng, rời rạc, gây khó khăn cho việc tiếp thu của các học viên. Ngoài ra đội ngũ được thuê từ bên ngoài thì nặng về lí thuyết, thiếu thực tế vì vậy ít phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Để nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty thì công ty nên thực hiện một số biện pháp sau: + Tiến hành đào tạo các kĩ năng, nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ kiêm nghiệm như đã nói ở trên, đó là khả năng truyền đạt kiến thức, phương pháp thu hút người học … + Đối với các giảng viên được thuê từ bên ngoài : các cán bộ phụ trách công tác đào tạo cần tiến hành trao đổi một số thông tin cần thiết cho giảng viên như mục tiêu đào tạo, đối tượng được đào tạo và cung cấp các tài liệu của công ty để các giảng viên có hiểu rõ hơn về tình hình thực tế của công ty. Ngoài ra khi kí kết hợp đồng với họ cần phải có các khoản mục qui định về chất lượng của đào tạo và trách nhiệm của họ đối với khoá đào tạo. + Công ty nên tạo điều kiện cho các đội ngũ giáo viên kiêm nhiệm của công ty có cơ hội tham quan học hỏi kinh nghiệm trong và ngoài nước để nâng cao trình độ. Đồng thời có các chế độ ưu đãi khuyến khích động viên, tạo động lực cho công tác giảng dạy tốt hơn. 4.6. Huy động và sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo. Nguồn kinh phí có vai trò quyết định đến việc kế hoạch đào tạo có được thực hiện hay không? Với nhu cầu đào tạo rất lớn thì công ty cần có những giải pháp nhằm tăng cường kinh phí cho đào tạo: - Đa dạng hoá các hình thức huy động nguồn kinh phí dành cho đào toạ từ các nguồn tài trợ quốc tế, cử người lao động. - Giám sát chặt chẽ chi phí đào tạo ở từng khâu một. - Xây dựng cơ chế quản lý và sử dụng nguồn kinh phí dành cho đào tạo một cách hợp lý và hiệu quả - So sánh chi phí đào tạo thực tế đã bỏ ra và quỹ đào tạo thực để có thể tiến hành điều chỉnh cân đối cho phù hợp. - Công ty cũng nên cân đối lại các khoản chi phí dnàh cho quản lý công tác đào tạo vì hiện nay tỷ lệ này còn khá cao. Đồng thời cũng cần phải tính đến các chi phí dành cho học viên như: tiền bồi dưỡng cho học viên tham gia khoá học tiền thưởng, cho nhũng người có kết quả xuất sắc… 4.7. Hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực. Công ty nên xây dựng một hệ thống thông tin đầy đủ về cán bộ công nhân viên của mình để phục vụ cho quá trình quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả. Mỗi năm một lần, phòng tổ chức hành chính tiến hành điều tra thu nhập,cập nhật các thông tin về sơ yếu lý lịch cá nhân, bản mô tả yêu cầu của công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc với chức danh mà người lao động đảm nhận,…Trách nhiệm quản lý thông tin thuộc về các nhân viên trong phòng tổ chức hành chính, đặc biệt là chuyên viên nhân sự. Thông tin này được khai thác và sử dụng cho công tác nhân sự như tuyển dụng đề bạt nâng lương, đào tạo… Ngày nay công ty nên sử dụng phần mềm quản lý nhân sự, dựa vào hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực. Với phần mềm này sẽ giúp cho việc truy suất các thông tin về người lao động một cách nhanh chóng. * Kiến nghị một số giải pháp khác cho công tác đào tạo nguồn nhân lực: - Nâng cao chất lượng nguồn của nhân viên chuyên trách nguồn nhân lực của công ty. Vì họ là những người trực tiếp tham gia xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo tổ chức, thực hiện và theo dõi công tác đào tạo nguồn nhân lực. Một số những biện pháp mà chúng ta có thể làm là: + Đào tạo những kiến thức về quản trị nhân lực cho đội ngũ cán bộ phụ trách công tác đào tạo để họ thực hiện quy trình đào tạo đúng quy cách, dầy đủ và chính xác. + Cho họ tham dự nhũng khoà học về quy định chính sách của Nhà nước về đào tạo nhân lực + Đào tạo những kỹ năng quản lý, kỹ năng tổ chức sắp xếp công việc, tin học… - Đào tạo gắn với khuyến khích người lao động: Vì kết quả học tập phụ thuộc rất nhiều vào ý thức học tập, sự cố gắng của bản thân người lao động. Do đó tổ chức phải khuyến khích người lao động học tập nâng cao trình độ bằng việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc hợp lý tạo điều kiện cho người lao động học tập, đồng thời có những phần thưởng dành cho những người có kết quả học tập suất sắc như bằng khen, quà tặng… KẾT LUẬN Có thể nói trong mỗi một tổ chức, yếu tố con người luôn là yếu tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp, đặc biệt trong nền kinh tế thế giới hiện nay. Chính vì lẽ đó mà hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều đặc biệt quan tâm tới nguồn lực con người. Làm thế nào để có một nguồn nhân lực chất lượng cao, để làm được điều này các công ty luôn phải chú ý tới công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp mình. Nhận thức được tầm quan trọng này, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên đầu tư và phát triển nông nghiệp Hà Nội rất chú trọng đến công tác quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác tuyển dụng và đào tạo. Tuy nhiên, theo quan sát của cá nhân em trong thời gian thực tập tại Công ty, em nhận thấy những công tác này còn chưa được đặc biệt chú ý, thiết nghĩ trong tương lai Công ty cần phải tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty.