Đề tài Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực tại công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam

h của công ty; chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên. + Phòng Tài chính – Kế toán: có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc công ty trong công tác huy động và phân phối các nguồn lực tài chính theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị. + Phòng Kỹ thuật – Cơ giới: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc công ty trong các lĩnh vực quản lý kỹ thuật chất lượng; công tác an toàn, bảo hộ lao động. + Phòng Nhân sự: Có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực sủ dụng nguồn nhân lực công ty, thực hiện công tác truyền tin, và quản lý toàn bộ tài sản trang thiết bị của cơ quan công ty. Công ty cổ phần Sông Đà 11. Sơ đồ tổ chức, CNNV của cán bộ chủ chốt QĐ – CTTC 001 + Phòng sản xuất: Có trách nhiêm về tình hình sản xuất của công ty + Phòng Mua bán : Có trách nhiệm về tình hinh kinh doanh của công ty và tham mưu cho Tổng giám đốc về các hoạt động mua bán của công ty. 1.5 Đặc điểm về lao động 1.5.1 Quy mô lao động Tính đến thời điểm 31/12/2010 Công ty đã đảm bảo việc làm ổn định cho 1.017 cán bộ quản lý công nhân viên mới mức thu nhập bình quân là 2.450.000Đ/người/tháng. Cùng với đội ngũ lao động trẻ và nhiệt huyết, công ty đang trên đà phát triển, đi tiên phong trong ngành. 1.5.2 Cơ cấu lao động Bảng II – 1. Cơ cấu cán bộ khoa học nghiệp vụ đến ngày 31/12/2010 TT Trình độ Tổng số Nữ Trong đó Lao động quản lý Nhân viên Tổng Nữ Tổng Nữ Tổng số 303 52 91 2 212 50 1 Trên ĐH 5 0 4 1 2 ĐH 194 29 65 1 129 28 3 CĐ 50 6 10 1 40 5 4 Trung cấp 45 14 7 38 14 (Nguồn: Phòng Nhân sự) + Phân theo trình độ: Nhìn chung cán bộ khoa học nghiệp vụ của công ty có trình độ chuyên môn cao, tổng số có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ trọng lớn (chiếm 2/3 tổng số). Điều này đảm bảo cho sự thành công của công ty trong lĩnh vực cạnh tranh về nguồn nhân lực trên thị trường. + Phân theo giới tính: Có thể nhận thấy tỷ trọng giới tính của nữ giới so với nam giới trong cơ cấu của công ty là rất chênh lệch (xấp xỉ 1/6) , điều này là khó tránh khỏi bởi đặc thù của công ty là hoạt động lĩnh vực công nghiệp. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty nên tuyển thêm nhân viên nữ trong các vị trí để đảm bảo yêu cầu cân bằng giới. + Phân theo loại hình lao động: Hiện nay công ty có 200 người có hợp đồng lao động không xác định thời hạn, trong số đó nữ có 40 người. Hợp đồng từ 1-3 năm là 111 người trong đó có 14 nữ. 1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần nhất Bảng II – 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008, 2009 và 2010 Đơn vị: triệu đồng Năm 2010 2009 2008 Chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi Doanh thu 241.795 255.644 157.030 Lợi nhuận gộp 43.253 36.678 29.564 Lợi nhuận trước thuế 12.427 10.189 6.863 Lợi nhuận sau thuế 10.687 8.762 6.863 Chỉ tiêu khả năng sinh lời Lợi nhuận gộp biên (%) 17,89 14,35 12.25 Lợi nhuận hoạt động biên (%) 4,34 4,11 4,34 Lợi nhuận biên trước thuế (%) 5,14 2,99 4,37 ROA (%) 3,00 3,21 3,38 ROE (%) 10,51 23,61 22,27 Chỉ tiêu bảng cân đối kế toán Tài sản lưu động 249.078 165.207 144.992 Nợ ngắn hạn 167.969 147.282 12.268 Vốn chủ sở hữu 101.692 37.119 30.817 Vốn đầu tư chủ sở hữu 500.000 430.000 350.000 Tổng tài sản 355.188 235.757 172.196 Tổng nợ 254.188 235.757 172.196 Chỉ tiêu đòn bẩy tài chính Hệ số nợ trên tổng tài sản (%) 71,43 86,4 84,82 Hệ số nợ trên vốn CSH (%) 249,96 635,13 558,76 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán) Qua bảng phân tích trên ta có thể thấy khái quát về tình hình tài chính của công ty trong những năm qua như sau: + Về chỉ tiêu báo cáo lỗ lãi: Doanh thu năm 2010 (241 tỷ đồng) tuy có giảm hơn so với năm 2009 (255 tỷ đồng) nhưng vẫn giữ ở mức ổn định. Trong khi đó lợi nhuận gộp, lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thuế đều tăng với tốc độ tương ứng là 19%, 20%, và 16% chứng tỏ hoạt động của công ty đang trên đà phát triển có hiệu quả hơn. Tuy vậy, trong những năm tới công ty cần phải có chiến lược phát triển thị trường, tăng doanh thu. + Chỉ tiêu khả năng sinh lời: Các chỉ số về lợi nhuận biên năm 2010 đều tăng hơn so với năm 2008 và 2009, đặc biệt là chỉ số lợi nhuận biên trước thuế (tăng từ 2,99% lên tới 5,14%) chứng tỏ kế hoạch về lợi nhuận của công ty đã được hoàn thành rất tốt. + Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) của công ty năm 2010 cũng giảm nhẹ so với năm 2009: từ 3.21% xuống còn 3% chứng tỏ khả năng thu lời từ tổng tài sản của công ty đã giảm sút + Về khả năng thanh toán: Các hệ số về khả năng thanh toán cho biết khả năng của công ty trong việc thanh toán các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn. Qua bảng trên ta thấy các chỉ số thể hiện khả năng thanh toán của công ty năm 2010 đã giảm sút so với năm 2009 trong đó: hệ số nợ trên tổng tài sản giảm từ 86,4% xuống còn 71,43%; Hệ số nợ dài hạn trên vốn CSH giảm từ 635,13% xuống còn 249,96%. Điều này là hợp lý vì công ty đã tận dụng vốn năm 2010 nhiều hơn so với năm 2009. 2. Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty 2.1 Trách nhiệm của bộ máy làm công tác tuyển dụng tại công ty Việc tuyển dụng cán bộ nhân viên trong công ty được quan tâm và đặt ra kế hoạch rất cụ thể rõ ràng. Khi có nhu cầu tuyển thêm nhân viên vào vị trí việc làm mới, thủ trưởng các đơn vị hoặc trưởng các phòng ban sẽ lập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng ghi chi tiết về nội dung công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển, tuyển theo hình thức nào? kinh phí dự kiến là bao nhiêu? trong khoảng thời gian nào?. Căn cứ vào kế hoạch được duyệt phòng Nhân sự tổng hợp danh sách liên hệ với các nguồn và ra thông báo tuyển dụng. Khi có nhu cầu tuyển dụng đột suất, phòng Nhân sự trực tiếp liên hệ với các nguồn lực khác để thực hiện tuyển dụng. Quá trình tuyển dụng phải thông qua Hội đồng tuyển chọn, Hội đồng tuyển chọn ( do Tổng giám đốc ra quyết định thành lập) gồm: + Đ/c Phó tổng giám đốc công ty làm Chủ tịch hội đồng; + Đ/c Chủ tịch công đoàn Công ty làm Phó Chủ tịch hội đồng; + Đ/c Trưởng phòng Nhân sự làm ủy viên thường trực; Cùng một số chuyên viên của các phòng tham gia làm ủy viên không thường xuyên của hội đồng (tùy theo ngành nghề cần tuyển hội đồng tuyển chọn sẽ mời tham gia). 2.2 Lưu đồ tuyển dụng Sơ đồ II – 2. Lưu đồ tuyển dụng tại công ty KYB Việt Nam Nhu cầu CBCNV Định hướng Công ty K.Quả đánh giá nguồn lực Xác định nhu cầu tuyển dụng Định hướng Công ty Lập kế hoạch tuyển dụng Phê duyệt của lãnh đạo Thực hiện tuyển dụng Hồ sơ tuyển dụng Nhu cầu đột xuất (Nguồn: Phòng Nhân sự) Nhìn vào lưu đồ tuyển dụng trên của công ty ta có thể chia quá trình tuyển dụng thành hai giai đoạn gồm: + Giai đoạn thực hiện tuyển mộ: là giai đoạn tổng hợp nhu cầu cán bộ công nhân viên; định hướng công ty; và kết quả đánh giá nguồn lực để xác định nhu cầu tuyển dụng. Trên cơ sở đó phòng Nhân sự tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Khi hoàn tất những thủ tục trên thì phòng Nhân sự sẽ tiến hành thu hút ứng viên xin việc vào công ty bằng những phương pháp khác nhau. Từ đó sẽ xác định được một lượng ứng viên xin việc nhất định để tiến hành quá trình tuyển chọn. + Giai đoạn thực hiện tuyển chọn nhân viên: giai đoạn này được thực hiện sau khi đã có được một tập hợp ứng viên nhất định xin việc vào công ty. 2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, khối lượng công việc hiện tại và tương lai, bảng cân đối nhân lực hàng tháng, hàng quý lập đề xuất tuyển dụng lên phòng Nhân sự (Phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng) Trong phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng gồm thông tin về đơn vị lập phiếu, Nội dung tuyển dụng, số lượng tuyển dụng, hình thức tuyển dụng, kinh phí dự kiến, thời gian tuyển dụng. Phòng Nhân sự thu thập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng của các đơn vị và căn cứ vào định hướng phát triển của công ty, kết quả đánh giá nguồn nhân lực hiện tại. Từ đó sẽ xác định được nhu cầu tuyển dụng cho từng quý, từng năm một. Hiện tại, việc xác định nhu cầu tuyển dụng của công ty chỉ được tiến hành từng năm một, tức là việc lập kế hoạch tuyển dụng mới chỉ là kế hoạch ngắn hạn, mang tính chất tự phát là chính chứ chưa có một chương trình mang tính chất dài hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Do đó công tác xác định nhu cầu tuyển dụng còn thiếu tính chủ động. Do đó số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ của Công ty được tuyển mới trong những năm gần đây có xu hướng tăng lên. Có thể thấy thực tế này qua số lượng cán bộ khoa học nghiệp vụ được tuyển và kế hoạch trong năm tới của công ty như sau: Bảng II – 3. Báo cáo nhân lực năm 2008, 2009, 2010 (đơn vị: người) Danh mục Năm 2008 Năm 2009 Cân đối nhân lực năm 2010 Hiện có Thừa Thiếu Tổng số CBKHNV 352(tuyển 20) 298(tuyển 43) 311 - 43 1. CB quản lý 102 80 88 - - 2 CB kỹ thuật 99 86 94 - 28 3. CB nghiệp vụ 151 132 129 - 15 (Nguồn: Phòng Nhân sự) 2.3 Công tác tuyển mộ tại công ty 2.3.1 Nguồn và phương pháp tuyển mộ Cán bộ phụ trách tuyển dụng căn cứ vào kế hoạch tuyển chọn đã được thông qua và tiến hành xác định nguồn cho hoạt động tuyển mộ. Tùy vào từng trường hợp tuyển dụng cụ thể mà công ty xác định nguồn nội bộ, bên ngoài hay kết hợp cả hai nguồn trên. Nguồn nội bộ tổ chức Đối với nguồn nội bộ tổ chức, công ty thường sử dụng để tuyển người vào những vị trí quản lý cao trong công ty, phòng, ban, xí nghiệp và thường là giải quyết những trường hợp thiếu người do nghỉ chế độ, cơ cấu lại bộ máy, luân chuyển công việc, đề bạt, thăng chức Ví dụ như quy định yêu cầu về tiêu chuẩn chung của các cán bộ lãnh đạo, quản lý của công ty là: + Có tinh thần trách nhiệm cao, tận tụy với công việc được giao; chấp hành nghiêm chỉnh đường lối của Đảng, chính sách và Pháp luật của Nhà nước. + Cần kiệm, liêm chính, chí công vô tư, không tham nhũng và kiên quyết đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội. Gắn bó mật thiết với người lao động, được CBCNV tín nhiệm. + Phong cách làm việc dân chủ, quan hệ chân tình và bình đẳng với đồng nghiệp, đồng sự, gần gũi với quần chúng. + Đoàn kết nội bộ, xây dựng tập thể vững mạnh, làm việc có hiệu quả. Không vi phạm luật pháp và các quy định của Nhà nước, nội quy của cơ quan. Dựa vào những thông tin trên, cán bộ phu trách tuyển dụng sẽ xem xét và đánh giá tai công ty đã có những cá nhân nào đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu trên hay không? Nếu đạt yêu cầu thì sẽ tiến hành xem xét bước tiếp tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Cán bộ phụ trách nhân sự sẽ tiến hành đàm phán với cá nhân đó và quản lý cấp trên (nếu có) để đề nghị điều chuyển. Khi được chấp thuận thì sẽ tiến hành làm các thủ tục nhân sự tiếp theo. Việc thực hiện tuyển dụng theo nguồn này không tránh khỏi những nhược điểm vốn dĩ của nó như không: thay đổi được chất lượng lao động; dễ hình thành những nhóm “ứng cử viên không thành công” những người này thường có biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo mới và thường làm nẩy sinh những mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái trong nội bộ công ty. Hơn nữa, việc thực hiện tuyển mộ dựa trên đánh giá nhân viên qua sổ theo dõi nhân sự cũng chưa thật sự được chính xác, vì thông tin trong sổ này chưa được cập nhật thường xuyên và chi tiết cụ thể. Điều này là không thể tránh khỏi vì công tác này chỉ là một nhiệm vụ mà nhân viên nhân sự đảm trách. Do khối lượng công việc lớn nên chỉ một người theo dõi là rất khó khăn. Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển mộ theo nguồn này cũng có những điểm ưu việt của nó như nó có tác dụng kích thích, tạo động lực lao động cho những người đang làm việc trong tổ chức vì họ biết rằng như vậy là họ có cơ hội được thăng tiến trong công ty. Hai nữa, nguồn này đã được làm quen với công việc, đặc điểm của công ty, thử thách về sự trung thành đối với công ty nên rủi ro do tuyển nhầm nhân sự hầu như là không có. Trong khi đó, kinh phí trong quá trình tuyển mộ là không đáng kể và thời gian cũng không kéo dài, tiếc kiệm cho công ty về nhiều mặt. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài công ty: Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài chính là những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; hoặc những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Trong những năm gần đây, do công ty KYB Việt Nam luôn có sự chuyển đổi về cơ cấu do cổ phần hóa, bên cạnh đó là quá trình mở rộng địa bàn hoạt động, lĩnh vực hoạt động… làm cho yêu cầu về nguồn nhân lực mới là rất cấp bách. Dựa vào kế hoạch tuyển dụng hàng năm đã được xây dựng, phòng nhân sự sẽ tiến hành ra thông báo tuyển mộ. Những vị trí mà công ty tuyển mộ ở nguồn bên ngoài thường là nhân viên các phòng ban; các kỹ sư cần thiết cho công việc mới. Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, phòng tổ chức thường sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau: + Quảng cáo thông tin tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng.Những thông tin trên đây thường được mô tả một cách ngắn gọn bao gồm: giới thiệu qua công ty về địa điểm, đối tượng lao động cần tuyển (cần tuyển lao động kỹ thuật hay lao động là cử nhân kinh tế), các yêu cầu sơ qua đối với ứng viên về trình độ học vấn; Số lượng từng vị trí công việc cần tuyển; tiêu chuẩn đối với ứng viên về giới tính, cân nặng, tuổi đời và sức khỏe; nêu ra một vài chi tiết về những chế độ và quyền lợi của người lao động khi được tuyển dụng tại công ty (ví dụ như: tiền lương hưởng theo khoán sản phẩm. Thời gian thử việc hưởng 85% lương cấp bậc theo quy định của Bộ luật lao động); địa điểm làm việc của ứng viên sau khi trúng tuyển; cuối cùng là thông báo về thời gian và địa điểm nhận hồ sơ dự tuyển. + Phương pháp thứ hai là sử dụng sự giới thiệu của những nhân viên đang làm việc tại công ty. Những nhân viên này sẽ giới thiệu bạn bè cũng như người thân của mình tham gia dự tuyển tại công ty. 2.3.2 Kết quả tuyển mộ trong những năm gần đây Trên đà phát triển đi lên, trong những năm gần đây yêu cầu về nhân lực của công ty là rất lớn. Để đáp ứng được yêu cầu cấp thiết về nguồn nhân lực này, phòng Nhân sự đã tiến hành xác định nhu cầu tuyển dụng và tiến hành tuyển mộ kịp thời đáp ứng nhanh về nhu cầu cán bộ của mình. Kết quả đó được phản ánh qua bảng sau: Bảng II – 4. Kết quả tuyển mộ năm 2008 và năm 2009 (đơn vị: người) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Nhu cầu tuyển dụng Số lượng hồ sơ xin việc Nhu cầu tuyển dụng Số lượng hồ sơ xin việc KH TH KH TH Quý I 6 240 153 10 300 324 Quý II 3 90 62 15 450 433 Quý III 7 280 255 12 350 318 Quý IV 4 120 84 6 140 192 Tổng 20 730 524 43 1240 1267 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Nhìn vào kết quả của quá trình tuyển mộ tại công ty trong hai năm gần đây ta có thể thấy nhu cầu về nhân lực cũng như số lượng lao động nộp đơn xin việc tại công ty tăng lên đáng kể. Đây là điều cho thấy trong năm 2009 công ty đã phát triển quy mô của tuyển mộ nhằm mục tiêu đáp ứng yêu cầu thu hút đông đảo lực lượng lao động nộp đơn xin việc cũng như yêu cầu về nguồn ứng viên đủ lớn để tiến hành hoạt động tuyển chọn có chất lượng. Như vậy, số lượng nhu cầu tuyển dụng của năm 2009 đã tăng thêm 23 so với năm 2008 tương ứng với tốc độ tăng là 215%. Còn số lượng hồ sơ xin việc công ty nhận được năm 2009 tăng 743 so với năm 2008, tương ứng với tốc độ tăng là 241%. Vậy là tốc độ tăng của số lượng hồ sơ xin việc đã tăng nhanh hơn nhiều so với tốc độ tăng của nhu cầu tuyển dụng. Việc này chứng tỏ năm 2009, hoạt động tuyển mộ của công ty đã đạt hiệu quả hơn rất nhiều so với năm 2008. Chính nhờ những phương pháp tuyển mộ có chất lượng như vậy mà hoạt động tuyển mộ của năm 2009 đã vượt kế hoạch đề ra. 2.3.3 Nhận xét về công tác tuyển mộ của công ty Việc thực hiện công tác tuyển mộ được công ty tiến hành một cách có hệ thống và đã quy định thành văn bản rõ ràng các bộ phận có quyền hạn và trách nhiệm cụ thể. Trong đó, chủ chốt là phòng Nhân sự có nhiệm vụ thống kê, lập kế hoạch cũng như chiến lược tuyển mộ một cách chi tiết về thời gian, địa điểm, số lượng tuyển mộ trong kế hoạch cũng như kinh phí dự kiến. Những chuẩn bị trước đó giúp công ty có thể chuẩn bị một cách chủ động hơn, đáp ứng tốt nhất, kịp thời nhất yêu cầu về nhân sự của công ty. Như vậy, công ty đã kết hợp khai thác cả hai nguồn ứng viên từ bên trong cũng như bên ngoài. Tùy từng trường hợp cụ thể mà phong Nhân sự tiến hành tuyển mộ theo các phương thức khác nhau. Phương pháp tuyển mộ từ nguồn nội bộ công ty đã được thực hiện rất có hiệu quả. Tuy nhiên, công ty đã máy móc khi tuyển dụng những vị trí chủ chốt, vì với những vị trí này, công ty không tuyển mộ nguồn từ bên ngoài mà chỉ tiến hành tuyển mộ từ bên trong với những tiêu thức đề ra trước đó. Phương pháp này cũng có những ưu điểm của nó như những cán bộ này đã được làm quen với công việc trong tổ chức, đã được thử thách rất nhiều trong công việc, có thâm niên nhất định trong nghành… chính vì vậy đã hạn chế một cách tối đa các quyết định sai trái trong tuyển dụng. Hơn nữa, kinh phí cũng như thời gian tiến hành thu hút được lượng ưng viên này cũng đỡ tốn kém hơn rất nhiều so với việc tiến hành tuyển mộ ở bên ngoài. Nhưng nếu chỉ tiến hành tuyển mộ ở bên trong tổ chức thì sẽ làm mất đi tính đa dạng của nguồn ứng viên, bên cạnh đó công ty cũng không thể có được những cách làm việc mới, sáng tạo hơn và có hiệu quả hơn. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên với số lượng lớn, công ty đã tiến hành tổ chức thông báo nhu cầu tuyển dụng bằng các phương tiện truyền thông như sử dụng đăng tin trên đài truyền hình. Việc tiến hành theo cách thức như vậy đã thu hút được số lượng lớn các ứng viên tham gia nộp hồ sơ xin việc. Ngoài ra công ty còn tiến hành cử cán bộ đến các trường đại học để tiến hành tuyển mộ chứng tỏ việc lựa chọn địa điểm tuyển mộ và nguồn tuyển mộ của công ty đã được tính toán và lựa chọn rất đúng đắn. Tuy việc tiến hành tuyển mộ bằng phương pháp này có phần tốn kém chi phi nhưng bù lại, số lượng ứng viên được thu hút tham gia xin việc lại rất cao. Nhưng trong thực tế công tác tuyển mộ của công ty vẫn còn những hạn chế nhất định: Thứ nhất là chất lượng của hồ sơ xin việc gửi về công ty còn rất thấp. Việc này là do hình thức thu hút qua thông báo tuyển mộ của công ty tuy nhiều về phương pháp nhưng cách thực hiện còn quá sơ sài. Trong bản thông báo tuyển dụng chưa nêu ra được nhiều mặt tích cực, những ưu đãi nhân sự hơn với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường; Chưa đưa ra được hình ảnh ấn tượng của công ty đối với người đọc, vì vậy không kích thích được họ nộp ngay hồ sơ xin việc vào công ty. Thứ hai là phương pháp tuyển mộ của công ty chưa được khai thác hết. Ngày nay, việc khai thác tài nguyên mạng đang được rất nhiều lĩnh vực khai thác triệt để, tuyển dụng cũng không nằm ngoài số đó. Việc đang thông báo tuyển dụng lên các webside tuyển dụng lớn ở Việt Nam là một trong những phương pháp rất hiệu quả và ít tốn kém. Thông tin hiển thị cũng được đầy đủ và chi tiết hơn. Hơn nữa, từ những trang web này ta cũng có thể link sang web của công ty để ứng viên tìm hiểu rõ hơn về tình hình tài chính, các chính sách nhân sự, văn hóa tổ chức, thông tin chi tiết về vị trí tuyển dụng… nhờ vậy mà loại bỏ được những ứng viên không phù hợp với vị trí cần người, làm giảm áp lực lên khâu tuyển chọn của công ty. Tuy nhiên tại công ty KYB Việt Nam, phương pháp này chưa được khai thác một cách hiệu quả. Thứ ba là trong bản thông báo tuyển mộ, công ty thường không nêu ra chi tiết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người lao động. Như vậy dễ dẫn đến việc hiểu nhầm, nộp hồ sơ một cách vu vơ, tuy có làm tăng số lượng ứng viên lên nhưng chất lượng nguồn ứng viên thì không được đảm bảo. Như vây, trong công tác tuyển mộ của công ty có những mặt tích cực nhất đinh, song vẫn còn tồn tại một số vấn đề cần được điều chỉnh trong những năm tiếp theo để hoạt động này diễn ra một cách hiệu quả hơn. 2.4 Công tác tuyển chọn tại công ty Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng trong việc hình thành một đội ngũ cán bộ khoa học nghiệp vụ của công ty. Nhận thức được điều đó công ty KYB Việt Nam đã tiến hành thực hiện tuyển chọn một cách khoa học và theo đúng trình tự mà công ty đã đề ra. Việc thực hiện tuyển chọn được công ty tiến hành dựa theo nguyên tắc và tiêu chuẩn nhất định. Tiêu chuẩn và nguyên tắc đó được thể hiện như sau: 2.4.1 Nguyên tắc và tiêu chuẩn tuyển chọn Việc tuyển dụng CBCNV được công ty căn cứ vào nhu cầu công việc và định hướng phát triển nguồn nhân lực của mình. Những người được tuyển dụng phải đáp ứng được tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp của nghề cần tuyển và các điều kiện quy định của từng đơn vị. Công ty đã đưa ra một số tiêu chuẩn cơ bản của những ứng viên như sau: - Có đủ sức khỏe để đảm nhận công việc và có nguyện vọng phục vụ lâu dài, găn bó với công ty, với đơn vị. - Có tuổi đời từ 18 đến 40 tuổi đối với nam, nữ từ 18 đến 35 tuổi đố với nữ.Trường hợp đã là viên chức trong doanh nghiệp Nhà nước khác thì tuổi đời có thể đến 45 tuổi. - Không trong thời gian bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo không giam giữ, quản chế, đang bị áp dụng biện pháp giáo dục tại xã, phường, thị trấn hoặc đưa vào cơ sở chữa bệnh, cơ sở giáo dục. - Người tình nguyện phục vụ ở vừng sâu, vùng xa, con liệt sỹ, những người tốt nghiệp ở các bậc đào tạo chuyên môn đạt loại giỏi được ưu tiên tuyển dụng. - Có hồ sơ xin dự tuyển hợp lệ gồm: + Đơn xin việc (theo mẫu của Công ty) + Sơ yếu lý lịch (có dán ảnh; có xác nhận của cơ quan hoặc chính quyền địa phương). + Giấy khai sinh (bản sao). + Bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ. + Bản kiểm điểm quá trình công tác và ý kiến nhận xét của cơ quan đang quản lý (nếu tuyển từ đơn vị khác đến). + Sổ lao động, sổ BHXH… (nếu có). Công ty cổ phần Sông Đà 11. QĐ tuyển dụng CBCNV. QĐ – TCHC – 008. Tr. 2 2.4.2 Quy trình tuyển chọn tại công ty Với mỗi công ty, quy trình tuyển chọn là hoàn toàn khác nhau, nó phụ thuộc vào đặc điểm của hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đặc điểm của đội ngũ cán bộ nhân viên của tổ chức. Sau khi đã thu hút được một lượng ứng viên nhất định trong quá trình tuyển mộ thì bước tiếp theo của quá trình tuyển dụng của công ty là bước tuyển chọn. Việc tuyển chọn hiện nay của công ty KYB Việt Nam đang được thực hiện theo các bước sau đây: Bước 1: Tổ chức tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ Việc tiếp nhận hồ sơ do phòng nhân sự tiến hành, cán bộ phụ trách công tác này sẽ kiểm tra trực tiếp các hồ sơ xin việc xem đã đúng và đủ các thủ tục cần thiết chưa? Nếu chứa đúng hoặc đủ thì yêu cầu ứng viên sửa lại và bổ sung hoàn chỉnh các thủ tục còn thiếu. Khi đã tập hợp được những bộ hồ sơ hoàn chỉnh, hội đồng tuyển chọn đã được thành lập sẽ tiến hành sơ tuyển hồ sơ. Công việc sơ tuyển hồ sơ này thường được tiến hành trong thời hạn tối đa là một tuần kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ và việc sơ tuyển này thường được Hội đồng tuyển chọn ủy quyền cho 01 thành viên là Trưởng phòng Nhân sự kiểm tra. Trưởng phòng Nhân sự sẽ tiến hành thực hiện chỉ huy công tác sơ tuyển hồ sơ. Dựa vào những thông tin có trong hồ sơ của ứng viên xin việc, nhân viên sơ tuyển hồ sơ tiến hành đối chiếu với yêu cầu về trình độ, kỹ năng, các thông tin về cá nhân khác mà vị trí của công việc yêu cầu. Từ đó sẽ xác định được những ai không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu của vị trí việc làm để chấm dứt quá trình tuyển chọn, ai là người đáp ứng được các yêu cầu đó và tiến hành các bước sàng lọc tiếp theo của quá trình tuyển chọn. Sau khi có được kết quả của bước sàng lọc, sơ tuyển hồ sơ ban đầu thì phòng Nhân sự tiến hành ra thông báo mời thi tuyển đối với những ứng viên đã lọt qua vòng sơ tuyển hồ sơ.. Trong thư mời ứng viên đến dự thi tuyển, công ty thông báo chi tiết cho ứng viên về địa điểm, thời gian và phương thức tiến hành thi để ứng viên xin việc có thể chuẩn bị trước. Công việc tiến hành sàng lọc hồ sơ của công ty thường loại được 1/3 tổng số hồ sơ nhận được, số thường bị loại do có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác… không phù hợp với vị trí việc làm yêu cầu. Bước 2:Thi thông qua hình thức trắc nghiệm .Tất cả các ứng viên trong và ngoài công ty đều phải tham gia kỳ thi này để đảm bảo tính công bằng chung cho mọi người. Hội đồng tuyển chọn ủy quyền lập đề thi và chịu trách nghiệm lập đề thi cho Trưởng phòng Nhân sự và phòng ban, đơn vị có yêu cầu tuyển dụng. Việc này đảm bảo sự tổng quát về trình độ, kiến thức được phản ánh qua bài thi của ứng viên (phản ánh được cả kiến thức xã hội cũng như kiến thức chuyên ngành). Các bài thi dưới hình thức thi trắc nghiệm mà mỗi ứng viên phải lần lượt vượt qua bao gồm: Bài thi trắc nghiệm chung Bài thi trắc nghiệm chung này do phòng Nhân sự soạn thảo từ ngân hàng câu hỏi của công ty, bao gồm các phần sau: - Thi Trắc nghiệm IQ: Chỉ số IQ thường được cho là liên quan đến sự thành công trong học tập và liên quan đến hiệu suất công việc, quan hệ xã hội. - Trắc nghiệm tâm lý: là bài thi nhằm xác định tính cách, tâm lý của ứng viên để xem họ có phù hợp với đặc thù của công việc hay không, có chịu được áp lực của công việc hay không. Bài thi viết, trắc nghiệm về kiến thức chuyên môn Các bài trắc nghiệm nhằm đánh giá khả năng chuyên môn của ứng viên khi làm việc độc lập cũng như làm việc theo nhóm. Các bài thi này tùy thuộc vào vị trí tuyển người mà sẽ có nội dung phù hợp với lĩnh vực đó. Tùy theo từng vị trí công việc mà những phần trắc nghiệm có đặc điểm, tỷ trọng của các phần cũng như thời gian hoàn thành chúng là khác nhau. Ví dụ như tuyển nhân viên trong phòng kế toán thì bài thi trắc nghiệm bao gồm thi trắc nghiệm IQ, bài thi nghiệp vụ trong vòng 45 phút…Mục đích của phần thi này là đánh giá mức độ thông minh, cá tính, năng khiếu, khả năng nhận thức, khả năng vận dụng phối hợp, sở thích nghề nghiệp… Hội đồng tuyển chọn tiến hành thành lập ban tổ chức kỳ thi, có nhiệm vụ bố trí sắp xếp những ứng viên này vào phòng thi, phát đề thi, giám sát quá trình thi của ứng viên và thu bài. Sau khi thu được những bài thi này, bộ phận nào ra đề thi sẽ tiến hành chấm thi những bài đó. Các bài thi viết kiểm tra trình độ chuyên môn nghiệp vụ trực tiếp do chuyên gia của phòng có nhu cầu tuyển dụng tiến hành chấm điểm. Các bài thi tùy thuộc vào từng loại mà có kết quả thấp nhất được chấp nhận là khác nhau, tùy thuộc vào tỷ lệ sàng lọc ở vòng này do Hội đồng tuyển chọn quyết định. Thông thường tỷ lệ này được lấy là 3/1, tức là cứ 3 người lọt vào vòng thi trắc nghiệm thì có 1 người được tiến vào vòng trong (vòng phỏng vấn). Phương pháp chọn lọc số lượng ứng viên đạt yêu cầu của vòng này là lấy tổng số điểm theo hình thức lấy từ trên xuống dưới, khi nào đủ số lượng thì thôi. Sau khi giai đoạn chấm bài kết thúc, phòng Nhân sự tiến hành tổng hợp kết quả chấm thi và thông báo công khai kết quả những người đủ điểm lọt vào vòng trong trên bảng thông báo tại công ty. Ngoài thông tin về các ứng viên lọt vào vòng trong, công ty còn cung cấp thông tin về thời gian cũng như địa điểm của vòng phỏng vấn tiếp theo. Bước 3: Kiểm tra bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp Mục đích của quá trình phỏng vấn là đi sâu vào tìm hiểu chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng, kinh nghiệm của ứng viên mà các vòng trước không nắm được. Trong quá trình phỏng vấn,cung cấp cho ứng viên thông tin đầy đủ về công ty cũng như về vị trí việc làm. Khi tiến hành phỏng vấn, hội đồng của công ty bao gồm hai thành viên: một người thuộc phòng Nhân sự chịu trách nhiệm về mảng nhân sự, một người là chuyên viên từ phòng ban, đơn vị có nhu cầu tuyển dụng cử xuống. Thời gian tiến hành phỏng vấn thường từ 15 – 20 phút, thường thì hội đồng phỏng vấn bao gồm 2 người này tiến hành phỏng vấn từng ứng viên một và kết hợp cả hai phương pháp phỏng vấn theo mẫu và phỏng vấn không có hướng dẫn. Hội đồng phỏng vấn đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngoài, khả năng diễn đạt lưu loát, ý chí, nghị lực, khả năng thích nghi, phán đoán, suy luận… của ứng viên thông qua việc trò chuyện và các câu hỏi được đặt ra. Sau khi kết thúc quá trình phỏng vấn, hai cán bộ thực hiện phỏng vấn sẽ tiến hành thảo luận, thống nhất để lựa chọn ra những ứng viên có thể đáp ứng tốt các yêu cầu của vị trí việc làm. Những trường hợp đủ tiêu chuẩn tuyển chọn thì phòng Nhân sự báo cáo Tổng giám đốc kí hợp đồng thử việc. Bước 4: Ký quyết định tiếp nhận thử việc Trên cơ sở kết quả của tất cả các vòng thi, cán bộ tuyển dụng sẽ lựa chọn ra được những ứng viên xuất sắc, phù hợp với tổ chức nhất để tiến hành thương lượng, ký kết hợp đồng thử việc, thời gian thử việc đúng theo quy định của bộ luật lao động hiện hành (1 tháng). Trong quá trình đàm phán, thương lượng đó, cán bộ tuyển dụng sẽ thống nhất với ứng viên này về điều kiện làm việc, các nội quy, quy định khi làm việc tại công ty, mức lương thử việc dựa trên hệ thống thang bảng lương quy định của công ty và chức danh mà ứng viên đảm nhận. Bước 5: Ra quyết định tuyển chọn, tổng hợp hồ sơ và báo cáo Những ứng viên được tiếp nhận ký hợp đồng thử việc và đạt yêu cầu của bước này sẽ được tiến hành nhận vào làm trong công ty, kết thúc quá trình tuyển dụng. Nhân viên mới này đến Phòng Nhân sự làm các thủ tục nhân sự cần thiết. 2.4.3 Kế quả tuyển mộ tại công ty KYB Việt Nam trong những năm gần đây Trong 2 năm gần đây, do nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh thay đổi, đồng thời đáp ứng những trường hợp biến động về nhân lực như: Thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động, cán bộ nghỉ chế độ… Phòng Nhân sự đã tiến hành hoạt động tuyển chọn và thu được những kết quả nhất định. Công tác tuyển chọn của hai năm 2008 và 2009 được thể hiện rất rõ qua bảng báo cáo sau đây: Bảng II – 5. Thống kê công tác tuyển chọn năm 2008 – 2009 (đơn vị: người) Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Nhu cầu tuyển dụng Số hồ sơ xin việc Số ứng viên thử việc Số ứng viên đỗ tuyển Nhu cầu tuyển dụng Số hồ sơ xin việc Số ứng viên thử việc Số ứng viên đỗ tuyển Quý I 6 153 8 5 10 324 15 10 Quý II 3 62 5 3 15 433 19 13 Quý II 7 255 10 5 12 318 16 11 Quý IV 4 84 6 4 6 192 9 7 Tổng 20 524 29 17 43 1267 59 41 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Nhìn vào kết quả công tác tuyển chọn năm 2008 – 2009 ta có thể nhận thấy quy mô của công tác tuyển chọn tại công ty KYB Việt Nam là tương đối lớn và được thực hiện một cách thường xuyên theo từng Quý. Số lượng ứng viên tham gia thử việc năm 2008 từ 29 ứng viên đã tăng lên 59 ứng viên trong năm 2009 tương ứng với tốc độ tăng là 34%. Tổng số ứng viên thử việc so với tổng số hồ sơ xin việc năm 2008 là 6%, đến năm 2009 tỷ số này là 5% chứng tỏ chất lượng của hồ sơ đăng tuyển cũng đã tăng lên. Đồng thời, số ứng viên được tuyển dụng năm 2008 là 17 đến năm 2009 đã tăng lên là 41 người, chứng tỏ quy mô của công tác tuyển dụng được tăng lên rất lớn, gấp 2.41 lần. Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch tuyển dụng của năm 2008 là 85% nhưng đến năm 2009 đã tăng lên là 95%, chứng tỏ chất lượng của quá trình tuyển chọn của năm 2009 đã được cải thiện rất nhiều, có được điều này là do chương trình tuyển chọn đã có nhiều sự thay đổi tích cực, công tác tuyển chọn được tiến hành một cách khoa học, có kế hoạch cụ thể và thực hiện nghiêm túc. 2.4.4 Nhận xét về công tác tuyển chọn tại công ty Những ưu điểm của công tác tuyển chọn Nhìn chung công tác tuyển chọn của công ty diễn ra khá bài bản, theo một quy trình chuẩn đã được nghiên cứu từ trước và có kết hoạch thực hiện bài bản. Ở mỗi bước tiến hành có sự tham gia hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan và được quan tâm đúng mực bởi ban giám đốc công ty.. Việc tiếp đón ban đầu, tổ chức thi tuyển được thực hiện một cách khá bài bản giúp mang lại những hình ảnh tốt đẹp về công ty cũng như thể hiện cho những ứng viên thấy quá trình tuyển dụng của công ty diễn ra một cách chuyên nghiệp. Các bước trong quá trình tuyển chọn được tiến hành theo đúng tiến độ thời gian giúp tiếc kiệm kinh phí cho quá trình tuyển dụng cũng như tránh được tình trạng ứng viên đợi qua lâu đã xin việc làm ở tổ chức khác. Công ty cũng đã áp dụng những phương pháp tuyển chọn hiện đại như trắc nghiệm IQ, phỏng vấn tuyển chọn… giúp đánh giá một cách toàn diện nhất ứng viên xin việc, nhờ đó nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực được tuyển dụng vào công ty. Việc thông báo kết quả tuyển chọn được công khai trên bản tin của công ty, nhờ vậy mà tránh được tình trạng nghi nghờ về kết quả, đảm bảo tình công bằng giữa những ứng viên tham gia xin việc, tăng thêm uy tín của công ty. Bên cạnh những ưu điểm này thì trong quá trình tuyển chọn của công ty vẫn còn những tồn tại nhất định. Những nhược điểm của công tác tuyển chọn Bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn của công ty chính là bước tổ chức tiếp nhận và sơ tuyển hồ sơ. Có thể nói đây là bước rất quan trọng để có thể loại bỏ sớm được những ứng viên không phù hợp ngay từ ban đầu để tránh khỏi những tốn kém trong quá trình tuyển chọn về sau. Nhưng hiện tại công tác tiếp đón và sơ tuyển hồ sơ tại công ty chưa được chú trọng tới. Nếu như cán bộ phụ trách mảng này quan tâm hơn tới việc nhận xét hồ sơ và kết hợp phỏng vấn sơ bộ thì chắc chắn số lượng ứng viên không phù hợp lọt vào vòng kiểm tra trắc nghiệm sẽ còn giảm hơn nữa, góp phần giảm áp lực trong quá trình kiểm tra, thi tuyển vòng sau. Nguyên nhân của việc này một phần rất lớn là do quy định về hồ sơ xin việc của công ty là viết đơn xin việc theo một mẫu nhất đinh (xem phụ lục), mà mẫu đơn này là chưa thể hiện chi tiết về ứng viên, nên việc sơ tuyển qua hồ sơ là rất khó. Trong quá trình tiếp đón ban đầu, nhân viên của công ty vẫn chỉ đơn thuần là thu nhận hồ sơ chứ chưa chú trọng vào khai thác thêm thông tin về ứng viên ngay từ ban đâu để xem ứng viên đó có phù hợp với vị trí cần tuyển không. Chính điều này đã làm cho rất nhiều những ứng viên có thể không phù hợp với vị trí cần người mà vẫn lọt vào vòng trong của quá trình tuyển chọn, gây lãng phí về cả thời gian lẫn kinh phi cho công ty và ứng viên xin việc. Công ty đã thực hiện phương thức sàng lọc ứng viên qua kỳ thi trắc nghiệm, thể hiện sự ứng dụng khoa học nghiên cứu vào trong quá trình tuyển chọn. Tuy nhiên nội dung kỳ thì còn nghèo nàn, chậm cập nhật, có những đề thi được sử dụng lặp đi lặp lại nhiều lần không thay đổi làm giảm chất lượng kỳ thi do ứng viên rất có thể đã ôn luyện những câu hỏi đó từ trước. Khi tiến hành thực hiện phỏng vấn tuyển chọn, cán bộ phụ trách tuyển dụng do chưa được đào tạo sâu về phương pháp khoa học nên chủ yếu là thực hiện phỏng vấn theo mẫu, gây nên sự nhàm chán cho cuộc trò chuyện. Hơn nữa, câu hỏi phỏng vấn còn chung chung, chưa đi sâu vào khai thác hết những thông tin chính xác của ứng viên làm cho chất lượng cuộc phỏng vấn không cao.. Các phương pháp tuyển chọn tuy đã được thực hiện có bài bản nhưng còn thiếu bước kiểm tra sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên. Bởi vì để có một nhân viên có thể cống hiến lâu dài cho tổ chức thì họ phải có một thể trạng nhất đinh, có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc. Bước này nên thực hiện sau cuộc phỏng vấn tuyển chọn vì chỉ có chuyên gia về y tế mới có thể đưa ra được kết luận chính xác nhất về thể trạng của ứng viên. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP KYB VIỆT NAM Với định hướng và mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới của Công ty là xây dựng và phát triển Công ty thành một đơn vị mạnh, phát huy ngành nghề truyền thống của công ty, tích cực đổi mới, thực hiện đa dạng hóa ngành nghề, đa dạng hóa sản phẩm. Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật cao. Công ty KYB Viêt Nam luôn đề cao vai trò của đội ngũ cán bộ nhân viên và coi công tác thu hút và gìn giữ được đội ngũ nhân viên giỏi là vấn đề cấp bách. Để thực hiện tốt công tác này, trong những kỳ tới công ty cần phải thực hiện một số những giải pháp chủ yếu sau đây: 1. Các giải pháp chung nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty Như ta đã biết, hoạt động tuyển dụng không tồn tại một cách độc lập mà nó có liên hệ mật thiết với các hoạt động khác trong một tổ chức, đặc biệt là những hoạt động của quản trị nhân sự như kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc… Để làm tốt công tác tuyển dụng thì cần có sự chuẩn bị chu đáo từ trước. Cụ thể là nếu muốn tuyển dụng có hiệu quả thì phải xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và có kế hoạch cụ thể. Muốn có được những cơ sở đó, trước hết phòng Nhân sự phải kết hợp thật chặt chẽ với các phòng ban, đơn vị để thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác. Dựa vào kế hoạch nhân lực để biết được có cần thực hiện tuyển dụng không? Nếu có thì tuyển bao nhiêu và vào khi nào? Phân tích công việc để có thể đưa ra “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu thực hiện công việc”. Đây chính là công cụ, tiêu thức để tiến hành các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn ứng viên. Đánh giá thực hiện công việc giúp nhà quản lý biết được nhân viên hiện tại còn thiếu những kỹ năng, kinh nghiệm gì, từ đó hoạch định chiến lược tuyển dụng phải thu hút được những ứng viên có phẩm chất ra sao; đối với nhân viên mới thì đánh giá thực hiện công việc sẽ cho thấy nhân viên mới có đáp ứng được yêu cầu của vị trí mới này không, từ đó có thể đưa ra được quyết định tuyển dụng cuối cùng. Công ty cần có những chính sách khuyến khích, đãi ngộ những người tài, có năng lực thật sự để có thể giữ chân họ ở lại với tổ chức, vì có như vậy, số lượng nhân viên, kỹ sư có trình độ cao thôi việc, xin chuyển công tác mới giảm xuống, làm giảm khối lượng công tác tuyển dụng mà chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên vẫn được đảm bảo một cách bền vững. Tận dụng nhũng cán bộ đã có kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó với công ty đào tạo ngắn hạn hoặc đào tạo thêm về nghiệp vụ quản lý đội trưởng vị số này họ đã có kinh nghiệm thi công, nguyện vọng gắn bó lâu dài với công ty. Một số lực lượng gián tiếp là kỹ Bên cạnh những giải pháp chung nhất đó, công ty cần có những thay đổi trong quá trình thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn như sau: 2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ Cung cấp thông tin tuyển dụng và quảng bá những thông tin này một cách rộng rãi Để thu hút được một lượng ứng viên lớn và có chất lượng trong quá trình tuyển mộ thì phải làm cho càng nhiều người biết thông tin tuyển dụng càng tốt. Nhân viên chuyên trách về nhân sự có thể sử dụng rất nhiều kênh thông tin để có thể quảng bá được thông báo tuyển dụng của công ty. Tuy công ty KYB Việt Nam đã có được bản thông báo tuyển dụng nhưng kênh truyền tin vẫn chỉ dừng lại ở một số phương pháp như: đăng tin lên đài truyền hình, thông báo về các đơn vị, phòng ban chức năng, cử cán bộ đến cớ sở đào tạo, đăng tin lên webside của công ty mà chưa chú trọng đến một số hình thức quảng bá thông tin tuyển dụng vừa có hiệu quả lại vừa tiếc kiệm chi phí như: đăng tin tuyển dụng lên các webside tuyển dụng trực tuyến nổi tiếng hiện nay như: vietnamworks.com; vinahotjobs.com; hrvietnam.com; mangtuyendung.com; vieclam.thanhnien.com.vn Nội dung của thông tin tuyển mộ cần được hấp dẫn và chi tiết hơn Các thông báo tuyển dụng của công ty hiện nay tuy đã đưa ra được những thông tin cần thiết như: Đối tượng tuyển dụng; số lượng cần tuyển; tiêu chuẩn; chế độ - quyền lợi; địa điểm làm việc; thời hạn nhận hồ sơ. Tuy nhiên để hấp dẫn được những người lao động có trình độ cao trong thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay thì công ty cần thiết phải đưa ra được những hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Thực tế cho thấy, người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Nên để thu hút được những ứng viên giỏi, công ty nên đưa ra bản thông báo mức lương của vị trí việc làm, mức lương này ít nhất phải bằng hoặc lớn hơn mức lương ở vị trí tương tự của những công ty cạnh tranh cùng nghành trên thị trường. Thông báo tuyển dụng cần được trình bày đầy đủ, ngắn gọn, độc đáo để tăng hiệu quả trong quá trình tiếp nhân tin của những người tìm việc Khai thác nguồn ứng viên một cách công bằng cả trong và ngoài công ty Hiện nay công ty sử dụng cả nguồn bên trong và bên ngoài trong quá trình thu hút ứng viên, tuy nhiên việc này mới chỉ dừng lại khi tuyển cán bộ nhân viên chứ chưa áp dụng khi có nhu cầu tuyển dụng các vị trí cán bộ chủ chốt như: Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Trưởng phòng, Giám đốc các đơn vị trực thuộc… điều này không tốt vì chất lượng nguồn nhân lực của công ty không được thay đổi, vì những người này đã quá quen với cách làm việc của công ty, không tạo ra được những thay đổi tích cực, cách nhìn mới cực cho công ty. Tùy theo từng phương thức tiến hành thông báo tuyển mộ mà mức độ chi tiết của bản thông báo được điều chỉnh cho phù hợp. 3. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển chọn Thực hiện kết hợp tiếp nhận hồ, phỏng vấn sơ bộ để sàng lọc hồ sơ một cách hiệu quả Việc tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ nên được thực hiện tốt ngay từ khâu ban đầu để loại bỏ được những ứng viên không phù hợp với vị trí tuyển dụng. Điều này giúp công ty tiếc kiệm được về cả mặt thời gian cũng như chi phí trong quá trình tuyển chọn. Để thực hiện tốt được ngay từ ban đâu công tác này, thì bộ phận tuyển dụng của công ty cần phải yêu cầu ứng viên cung cấp thông tin một cách đầy đủ và chi tiết về bản thân bên trong hồ sơ xin viêc. Hiện tại, trong hồ sơ xin việc của ứng viên vào công ty có những phần sau: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khai sinh, bản sao công chứng các văn bằng chứng chỉ. Nhưng mẫu đơn xin việc của công ty đưa ra chưa khai thác hết được các thông tin quan trong về ứng viên như các mặt năng khiếu, kinh nghiệm trong thực hiện công việc, quá trình làm việc trong những năm gần đây… những thông tin này nếu khai thác được ngay từ ban đầu thì quá trình tuyển chọn sẽ giảm được khối lượng công việc rất lớn nhờ vào việc sàng lọc hồ sơ ngay từ ban đầu. Việc sàng lọc hồ sơ ngay từ khâu ban đầu đòi hỏi nhân viên tuyển dụng của công ty phải đưa ra được các tiêu thức sàng lọc ứng viên một cách cụ thể, rõ ràng, đảm báo tính khách quan, công bằng trong tuyển chọn. Tùy thuộc vào từng loại công việc cụ thể mà các tiêu thức được đặt ra cũng khác nhau. Công ty nên xây dựng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc để làm cơ sở cho các tiêu thức sàng lọc ứng viên ban đầu (tiến hành hoạt động phân tích công việc). Các tiêu thức sàng lọc cơ bản có thể sử dụng như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực hiện công việc, yêu cầu về tính cách, khả năng giải quyết công việc. Công tác chuẩn bị thực hiện thi trắc nghiêm, phỏng vấn tuyển chọn phải được tiến hành chu đáo Trước hết, công tác chuẩn bị địa điểm thi cũng như trang thiết bị tiến hành thi cần được đảm bảo chu đáo, đầy đủ và tiến hành theo đúng thời gian đã định. Khâu ra đề thi cần được đảm bảo về mặt nội dung cũng nhu về tính bí mật. Đề thi trắc nghiệm ra không nên dễ quá mà cũng không mang tính đánh đố với ứng viên, nên chọn những bài thi trăc nghiệm nổi tiếng trên thế giới vì chúng đã được nghiên cứu dựa trên cơ sở khoa học. Nội dung đề thi cần đáp ứng được mục đích của cuộc thi tuyển, tập trung vào những nội dung mà nhà tuyển dụng muốn kiểm tra, nghĩa là khi kết thúc bài thi, cán bộ tuyển dụng sẽ biết được những thông tin cần tìm hiểu về ứng viên đó như: chỉ số thông minh ra sao (IQ), trình độ chuyên môn thế nào? Đặc điểm tâm lý của ứng viên có phù hợp với vị trí tuyển chọn hay không? Trong quá trình thi tuyển phải thực hiện kỷ luật phòng thi một cách chặt chẽ, không để xảy ra hiện tượng ứng viên trao đổi, quay cóp, sủ dụng tài liệu; đảm bảo không có sự ưu ái giữa cán bộ giám thị với ứng viên trong lúc thi, tạo cho các ứng viên dự thi cảm thầy mình được đối sử công bằng và chắc chắn đề thi của mình sẽ được đánh giá chính xác. Thực hiện bước phỏng vấn tuyển chọn một cách chuyên nghiệp Phỏng vấn là bước quan trog trong quá trình tuyển chọn, giúp cho nhà tuyển dụng có cái nhìn tổng quan về ứng viên xin việc. Tùy từng vị trí tuyển dụng mà thành viên hội đồng phỏng vấn là khác nhau: - Tổng giám đốc công ty: tiến hành phỏng vấn các chức vụ quan trọng trong công ty như các Phó tổng giám đốc, kế toán trưởng Công ty… vì những người này sau này sẽ làm việc trực tiếp với Tổng giám đốc - Trưởng phòng Nhân sự; phỏng vấn những ứng viên vào vị trí khá cao, vì Trưởng phòng Nhân sự là người am hiểu về công ty, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao trong các hoạt động nhân sự (bao gồm hoạt động tuyển dụng), có kinh nghiệm phỏng vấn, đánh giá ứng viên tốt nhất. - Chuyên viên các bộ phận cần người: phỏng vấn những ứng viên xin việc vào phòng ban của mình, bởi vì họ là người hiểu rõ nhất vị trí đó cần người như thế nào? Có hợp với bộ phận làm việc mới này hay không. - Chuyên viên phỏng vấn phòng Nhân sự: được công ty đào tạo một cách bài bản và chuyên nghiệp sẽ đánh giá ứng viên xin việc một cách tổng quát nhất, nắm bắt được mọi mặt của ứng viến, cùng với chuyên viên bộ phận cần người ra quyết định tuyển chọn. Trong quá trình phỏng vấn cần đắt câu hỏi một cách ngắn gọn, dễ hiểu, tạo điều kiện cho ứng viên có cơ hội trình bày, dẫn dắt ứng viên vào những điểm chính của cuộc nói chuyện, tránh tình trạng ứng viên né tránh câu hỏi. Câu hỏi phỏng vấn phải được tập trung vào những điểm chính sau đây: - Công việc: các công việc trước đây ứng viên đã từng làm? Kinh nghiệm làm việc của ứng viên qua những công việc đó? Tại sao ứng viên lại từ bỏ những công việc đó… - Trình độ học vấn: có khả năng trong lĩnh vực nào? Các thành tích đạt được trong quá trình học? Có năng khiếu trong những môn nào? Đã từng giữ những chức vụ gì khi còn đi học… Thời gian của cuộc phỏng vấn nên linh hoạt giữa các ứng viên. Nếu nhận thấy ứng viên là người phù hợp thì tăng thêm thời gian phỏng vấn, còn nếu ứng viên quá kém thì có thể dừng khéo léo cuộc phỏng vấn trong thời gian ngắn nhất có thể. Thực hiện thêm khâu khám sức khỏe cho ứng viên sau bước phỏng vấn Hiện tại, công ty chưa tiến hành thực hiện khám sức khỏe cho ứng viên, điều này không đảm bảo cho công ty có một nhân viên mới có đủ thể chất để đáp ứng yêu cầu của công viêc, cống hiến lâu dài với công ty. Không nên kéo dài thời gian của quá trình tuyển chọn Tiến hành thực hiện công tác tuyển chọn một cách nhanh nhất có thể, tránh tình trạng kéo dài thời gian vì có thể trong thời gian chờ đợi kết quả quá lâu đó, ứng viên đã kịp ứng tuyển vào công ty khác. Hơn nữa, việc giảm thời gian công tác tuyển chọn cũng tiếc kiệm thời gian và kinh phí của quá trình tuyển dụng. Tiến hành bước thử việc và giám sát bước này một cách nghiêm túc Đây chính là giai đoạn quan trọng nhất của công tác tuyển chọn vì nó quyết định ứng viên có được nhận làm tại công ty hay không. Qua quá trình này, năng lực thật sự của ứng viên sẽ thể hiện ra ngoài thực tế, được phản ánh bằng tốc độ. Trên đây là một số những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại công ty KYB Việt Nam, giúp công ty có thể thu hút được có được đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng cao, đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. KẾT LUẬN Trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực hiện nay, công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam cũng như bao doanh nghiệp khác trên thị trường đang phải đối đầu với bài toán nhân lực: làm thế nào để có thể thu hút và gìn giữ một đội ngũ cán bộ nhân viên nhiệt huyết và có trình độ chuyên môn cao? Tuy có lợi thế là một công ty có truyền thống từ lâu, tình hình tài chính luôn ổn định, mức thu nhập bình quân đầu người cao góp phần thu hút lực lượng lao động đến với công ty. Nhưng chỉ có như vậy thì chưa đủ, để có thể phát huy được hết tiềm năng đó, công ty cô phần KYB Việt Nam cần phải có một chính sách nhân sự đúng đắn, được quan tâm đúng mức, trước tiên là phải hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty để hoạt động này được diễn ra một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả hơn. Trong thời gian qua, công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty KYB Việt Nam đã có rất nhiều những thay đổi cho phù hợp với tình hình chung, nhưng vân còn gặp phải những hạn chế nhất định. Thực tế công tác tuyển mộ, tuyển chọn của công ty còn gặp phải một số khó khăn. Đó là: việc thu hút được những cán bộ nhân viên có trình độ cao còn nhiều hạn chế;các phương pháp thu hút ứng viên chưa đa dạng, chưa khai thác hết những phương pháp tiềm năng khác; việc thực hiện thông báo tuyển mộ còn sơ sài nên chưa có tác dụng cho quá trình tuyển chọn cũng như không thu hút được những ứng viên có chất lượng cao; công tác tuyển chọn được thực hiện chưa thật chuyên nghiệp, chưa được chuẩn bị chu đáo… Bản thao của tôi đã nêu ra được những ưu điểm và những mặt hạn chế của công tác tuyển mộ và tuyển chọn của công ty KYB Việt Nam, qua đó tôi đã đề suất những kiến nghị và biện pháp để giúp công tác tuyển mộ và tuyển chọn của công ty được thực hiện có hiệu quả hơn, thu hút được nhiều người tài hơn về làm việc với công ty. Tuy nhiên, do những hạn chế về hiểu biết của cá nhân và khả năng có hạn nên bản chuyên đề của tôi còn rất nhiều thiếu sót. Những giải pháp trên mới chỉ dừng lại ở những gợi ý chung, để thực hiện chúng cần phải có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ hơn để xây dựng thành chương trình hành động cụ thể phù hợp với công ty TNHH Công nghiệp KYB Việt Nam. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên) (2004), “Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực”, Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr. 95 – 120. 2. Phòng Nhân sự(2009), Quy định tuyển dụng CBCNV.cơ cấu tổ chức phòng hành chính nhân sự. 3. Phòng Nhân sự (2009), Sơ đồ tổ chức, CNNV của cán bộ chủ chốt. 4. Phòng Nhân sự (2009), Sơ đồ tổ chức, CNNV của cán bộ nhân viên các phòng ban trong Công ty. 5. Phòng Nhân sự (2009), Báo cáo nhân lực năm 2009. 6. Phòng tài chính kế toán (2008), Báo cáo tài chính. DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Hình I – 1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Sơ đồ II – 1. Cơ cấu tổ chức của công ty KYB Việt Nam Bảng II – 1. Cơ cấu cán bộ khoa học nghiệp vụ đến ngày 31/12/2010 Bảng II – 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2008, 2009 và 2010 Sơ đồ II – 2. Lưu đồ tuyển dụng tại công ty KYB Viêt Nam Bảng II – 3. Báo cáo nhân lực năm 2008, 2009, 2010 Bảng II – 4. Kết quả tuyển mộ năm 2008 và năm 2009 Bảng II – 5. Thống kê công tác tuyển chọn năm 2008 – 2009 MỤC LỤC