Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối ở Công ty CP xuất nhập khẩu lương thực - Thực phẩm Hà Nội

ẠI AN GIANG CHI NHÁNH KINH DOANH GẠO CHẤT LƯỢNG CAO CHI NHÁNH THƯƠNG MẠI HOÀN KIẾM CHI NHÁNH THƯƠNG MẠI ĐỐNG ĐA CHI NHÁNH KINH DOANH LƯƠNG THỰC - THỰC PHẨM CHI NHÁNH DỊCH VỤ - DU LỊCH CHI NHÁNH KINH DOANH TỔNG HỢP CHI NHÁNH SẢN XUẤT CHẾ BIẾN LƯƠNG THỰC - THỰC PHẨM Các xí nghiệp chế biến thực phẩm + Xí nghiệp chế biến thực phẩm Lương Yên : Nhiệm vụ của xí nghiệp là sản xuất các sản phẩm thực phẩm nhằm cuung cấp cho thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. + Xí nghiệp khai thác cung ứng: Nhiệm vụ của xí nghiệp là tổ chức nhập khẩu các loại hoàng hoá từ nước ngoài để cung cấp cho các cửa hàng và siêu thị cuẩ công ty mặt khác xí nghiệp cung tổ chức thu mua các nguyên liệu đâù vào để cung cấp cho quá trinh sản xuất của công ty cũng như các đôn vị thành viên. + Xí nghiệp Tựu Liệt : Nhiệm vụ của xí nghiệp cũng là sản xuất và cung ứng các sản phẩm thực phẩm cho Hà Nội và các địa phương lân cận. Các trung tâm thương mại và siêu thị - Trung tâm thương mại Ngã tư sở - Trung tâm dịch vụ y tế. - Siêu thị SEIYU. Các khách sạn - Khách sạn Vạn Xuân. - Khách sạn Á Đông. - Khách sạn Đồng Xuân. Các cửa hàng thực phẩm - CHTP Hàng Da - CHTP Khâm Thiên - CHTP Chợ Bưởi - CHTP Kim Liên - CHTP Hàng Bè - CHTP Chợ Hôm - CHTP Giảng Võ - CHTP Lê Quý Đôn - CHTP Châu Long - CHTP Cửa Nam - CHTP Thượng Đình - CHTP Vĩnh Tuy Công ty còn có nhiều các của hàng bán lẻ khác nằm kháp khu vực Hà Nội và các tỉnh lân cận Công ty có một chi nhánh ở TP. Hồ Chí Minh, chi nhánh nay chịu trách nhiệm tiêu thụ các sản phẩm trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. 3. Một số chỉ tiêu tài chính đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội Để kinh doanh có hiệu quả trong nền kinh tế thị trường hiện nay công ty đưa ra phương châm kinh doanh là " trong kinh doanh luôn luôn phải giữ chữ tín", biết chia sẻ những khó khăn trong thương trường với bạn hàng, mặt khác phải nhanh nhậy nắm bắt thông tin nhằm đưa ra quyết định một cách nhanh nhất. Tuy nhiên, khi sản xuất kinh doanh phát triển một khó khăn đối với công ty là thiếu vốn, để đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình công ty đã phải đi vay công nhân viên trong công ty với lãi xuất ưu đãi thấp hơn lãi xuất ngân hàng kết quả là công ty đã vay của công nhân viên được hơn 3 tỷ đồng và giải quyết được khó khăn trước mắt nhưng để phát triển sản xuất kinh doanh thì không thể dừng lại ở đó, công ty đã bằng các mối quan hệ của minh đi vay vốn ngân hàng với lãi xuất thấp nhằm cải tạo lại cơ sở vật chất kinh doanh của mình, mọi kế hoạch kinh doanh của công ty đều được đưa ra bàn bạc công khai trước cán bộ công nhân viên điều đó đã giúp cho mọi người hợp lòng cùng thực hiên mục tiêu chung của công ty. Để đẩy mạnh sản xuất kinh doanh một vấn đề nữa đặt ra là công ty thiếu kinh nghiệm quản lý đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, ý thức được vấn đề công ty đã bổ một số tiền lớn hàng năm đưa nhân viên đi đào tạo và đào tạo lại nhằm đáp ứng được khả năng kinh doanh trong kinh tế thị trường. Mặt khác, công ty cũng tăng cường tuyển chọn và đào tạo các cán bộ trẻ nhằm đáp ứng cho nhu cầu kinh doanh của công ty điều này đã làm cho hoạt động kinh doanh của công ty trở nên hiệu quả hơn như doanh thu của công ty trong những năm 2000, 2001, 2002 luôn liên tục tăng mạnh, tiền lương của cán bộ công nhân viên trong công ty luôn luôn tăng từ thấp hơn 100 nghìn năm 1992 bây giờ đã hơn 900 nghìn/người/ tháng. Trong những năm qua công ty đã hoàn thành suất sắc kế hoạch kinh doanh, đạt được lợi nhuận cao và hoàn thành nộp ngân sách Nhà nước, công ty cũng tạo được thêm nhiều việc làm và tăng thêm thu nhập đều đặn cho công nhân viên trong công ty,với những kết quả kinh doanh như trên công ty đã dược nhà nước tặng thưởng huân chương lao động hạng hai tuy nhiên tình hình kinh doanh của cônh ty cũng còn tồn tại rất nhiều khuyết điểm và nó đã lảm cho hiệu quả kinh doanh của công ty rất thấp. Những yếu kếm của công ty được thể hiện trong bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty trong các năm và đặc biệt là trong hai năm 2005 và 2006 như sau : Năm 1970 2000 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh số 80 triệu 6,8 tỷ 18 tỷ 90 tỷ 64 tỷ 81 tỷ 97 tỷ Nộp ngân sách 105 triệu 450 triệu 1,7 tỷ 2,06 tỷ 2,11 tỷ 3,5 tỷ 5.06 tỷ Bảng 2 : Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005 Đơn vị tính: đồng STT Chỉ tiêu QUÝ TRƯỚC QUÝ NÀY CẢ NĂM 1 Tổng doanh thu - doanh thu từ xuất khẩu - Các khoản giảm trừ) - Chiết khấu - Giảm giá - Giá trị hàng bán bị trả lại - Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất nhập khẩu phải nộp 14.234.877.545 3807000 3807000 18449627556 9057911 7112000 54089 63983311301 1475389 521000 954389 2 Doanh thu thuần 14231070 18456686467 63981835912 3 Giá vốn hàng bán 12567912160 16872522377 57052857746 4 Lợi tức gộp 1563115385 1584163090 6928970886 5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 466864520 698744126 2889045818 6 Chi phí bán hàng 853635195 863967774 3541405033 7 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 262612370 21451190 498527305 8 Lợi nhuận hoạt động tài chính 9 Lợi nhuận thu nhập bất thường 3874000 7551505 101620701 10 Tổng lợi nhuận trước thuế 226486370 29002695 610148006 11 Thuế thu nhập doanh nghiệp 85275639 9280862 192047362 12 Lợi nhuận sau thuế 181210731 19721833 408100644 Bảng 3 : Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006 Đơn vị tính: đồng stt Chỉ tiêu Quý trước Quý này Cả năm 1 Tổng doanh thu - các khoản giảm trừ - giá trị hàng bán bị trả lại 18520682447 1164492 1164492 19349635174 409090 409090 80848273300 2655606 2655606 2 Doanh thu thuần 18519517955 19349226184 80845617694 3 Giá vốn hàng bán 17217819273 17217819273 72766023517 4 Lợi tức gộp 2170675622 2131806811 8679594537 5 Chi phí bán ang 1161407217 1853259253 4511975974 6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 657466103 513338431 2423584956 7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 351802302 264809127 1144063657 8 Lợi nhuận bát thường 2861000 47162107 16344600 9 Tổng lợi nhuận trước thuế 216819856 95737846 670222173 10 Thuế thu nhập doanh nghiệp 69382354 30636111 214471295 11 Lợi nhuận sau thuế 147437502 65111735 455751078 Bảng 4 : Bảng báo cáo kết quả kinh doanh năm 2007 stt Chỉ tiêu Quý trước Quý này Cả năm 1 Tổng doanh thu 21360020100 23562100000 97061811200 - các khoản giảm trừ 2136002 2356210 9706181.12 - giá trị hàng bán bị trả lại 2136002 2356210 9706181.12 2 Doanh thu thuần 21355748096 23557387580 97042398838 3 Giá vốn hàng bán 19006615805 20966074946 86367734966 4 Lợi tức gộp 2349132291 2591312634 10674663872 5 Chi phí bán hàng 657757041.4 725567537 2988905884 6 Chi phí quản lý doanh nghiệp 704739687.2 777393790 3202399162 7 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 986635562 1088351306 4483358826 8 Lợi nhuận bát thường 295990668.6 326505391 1345007648 9 Tổng lợi nhuận trước thuế 98663556.2 108835130 448335882.6 10 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1381289787 1523691829 6276702357 11 Lợi nhuận sau thuế 386761140.3 426633712 1757476660 Từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh của 3 năm 2005, 2006, 2007 ta thấy được rằng hiệu quả kinh doanh của công ty rất thấp ( lợi nhuận dòng/doanh thu thấp )nguyên nhân của điều này là công ty đã duy trì một bộ máy quản lý và số lượng công nhân viên quá cồng kềnh điều này đã làm cho chi phí quản lý và chi phí bán hàng quá lớn, mặt khác hiệu quả kinh doanh thấp cung là do trình độ của cán bộ công nhân còn đang thấp chưa bắt kịp với trình độ của các đơn vị khác. II. Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối Lương thực - Thực phẩm của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội 1. Sơ đồ tổng quát hệ thống kênh phân phối Lương thực - Thực phẩm của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội Xuất phát từ tầm quan trọng của kênh phân phối trong chiến lược kinh doanh, Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội luôn quan tâm đến những vấn đề hoạch định, lựa chọn, tổ chức một kênh phân phối và xem xét loại hình kênh phân phối phù hợp với quy mô và tiềm lực kinh doanh của Công ty. Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối của công ty như sau: Sơ đồ 1: cấu trúc kênh phân phối của công ty Công ty CP XNK Lương thực – Thực phẩm HN Người tiêu dùng cuối cùng Cửa hàng bán Đại lý bán Đại lý mua (1) (2) Qua biểu hình trên, nghiệp vụ kênh phân phối của công ty được biểu hiện qua một số cấp kênh sau: - Kênh cấp 1: Trong kênh này, công ty liên hệ trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng và bán thẳng cho họ thông qua cửa hàng bán. - Kênh cấp 2: Sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty phải thông qua một cấp trung gian là đại lý bán và đại lý mua sau đó mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. 2. Đặc điểm các dòng trọng yếu trong kênh phân phối 2.1. Dòng vận động sản phẩm hàng hóa của Công ty Hiện nay nguồn hàng chủ yếu của công ty được vận chuyển từ các đầu mối tại Đồng bằng sông Cửu Long. Nhìn chung các nhà cung cấp đều đảm bảo về chất lượng hàng hoá và thời gian giao hàng. Hàng hoá qua quá trình vận chuyển sẽ được đưa trực tiếp tới tay người tiêu dùng cuối cùng hoặc thông qua các đại lý bán buôn rồi mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. 2.2. Dòng thông tin trong kênh Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh thì các thành viên trong kênh phân phối phải thường xuyên trao đổi thông tin với nhau. Việc thường xuyên trao đổi các thông tin sẽ giúp cho doanh nghiệp cập nhật được những thông tin mới nhất và xử lý thông tin một cách chính xác nhanh chóng. Công ty đã đầu tư khá đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho công tác trao đổi thông tin: máy vi tính nối mạng, máy FAX, máy điện thoại cố định, điện thoại di động. Do công ty chủ yếu sử dụng kênh cấp 1 và kênh cấp 2 nên dòng thông tin trong kênh khá trôi chảy. Tuy nhiên, việc thu thập và xử lý thông tin phản hồi từ các thành viên trong kênh phân phối của công ty không ty không được tốt do chưa có bộ phận riêng biệt đảm trách công việc này. 2.3. Dòng vận động thanh toán Việc thanh toán được căn cứ vào hợp đồng kinh tế đã ký kết giữa các bên. Hình thức thanh toán chủ yếu của công ty sử dụng là mở L /C cho từng đợt hàng. Vì khách hàng thường mua với khối lượng nhiều, giá trị hàng hoá lớn nên thanh toán bằng L /C sẽ hạn chế rủi ro cho Công ty. Công ty thường quy định thời hạn thanh toán như sau: + Trả ngay 50% giá trị lô hàng, phần còn lại trả chậm theo quy định. + Trả sau 25 đến 45 ngày kể từ ngày bàn giao hàng. + Yêu cầu đặt trước một số tiền khi khách hàng đặt những lô hàng lớn. 2.4. Dòng vận động xúc tiến quảng cáo Xuất phát từ lợi ích của từng thành viên mà dòng xúc tiến quảng cáo vô hình chung đã giúp họ trong cùng một nỗ lực tiêu thụ hàng và đạt doanh số bán cao. Do tính chất của mặt hàng kinh doanh và quy mô kinh doanh cho nên việc thực hiện quảng cáo xúc tiến của công ty được thực hiện rất tích cực đối với tất cả thành viên tham gia kênh phân phối. 3. Thực trạng các kênh phân phối Lương thực - Thực phẩm của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, vấn đề quan trọng đặt ra cho các nhà kinh doanh đó là phải tìm cho mình những kênh phân phối phù hợp nhất có thể đem lại lợi nhuận tối đa cho công ty. Kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ nó mà có thể khắc phục được những ngăn cách dài về thời gian, địa điểm giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. 3.1. Nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc kênh Một công ty kinh doanh triển khai những mục tiêu của mình trong các ràng buộc sau : - Tập tính của người tiêu thụ và khách hàng triển vọng. Việc hoạch định kênh chịu ảnh hưởng lớn do tập tính hiện thực của tập khách hàng tiềm năng. - Đặc tính mặt hàng: Các thuộc tính sản phẩm, tốc độ nhu cầu mà mặt hàng thoả mãn, tính kịp thời của nó có ảnh hưởng đến quyết định về chiều dài kênh, chọn bạn hoặc khách mua của kênh. - Đặc điểm của nguồn hàng và trung gian phân phối: Việc hoạch định kênh phản ánh những mặt mạnh và mặt yếu của các loại nguồn hàng và bạn hàng trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Nói chung các nguồn hàng và bạn hàng giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thương thảo, kho vận, tiếp cận và tín dụng. - Đặc điểm về cạnh tranh: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng của các đối thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể muốn cạnh tranh trong cùng hay kế cận với các điểm bán lẻ của công ty kinh doanh. - Đặc điểm công ty: Giữ phần quan trọng trong việc chọn kênh bao gồm: + Quy mô công ty, quy mô thị phần và tầm khả năng của công ty trong việc tìm nguồn hàng ưng ý và năng lực quản lý có hiệu quả kênh phân phối. + Nguồn tài chính: Quyết định công ty có thể làm chức năng nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho bạn hàng trung gian. + Phổ mặt hàng: ảnh hưởng đến kiểu kênh, phổ mặt hàng càng rộng thì công ty càng có khả năng giao tiếp trực tiếp với khách hàng, phổ mặt hàng càng sâu càng cần ưu đãi những mạng phân phối lựa chọn, phổ mặt hàng càng đồng nhất thì kênh phân phối càng thuần khiết. +Chiến lược Marketing của công ty cũng có ảnh hưởng đến kiểu kênh. Chiến lược Marketing mục tiêu lựa chọn có ảnh hưởng đến các chức năng mà công ty muốn các thành viên trong kênh thực hiện, ảnh hưởng đến các điểm tiêu thụ, kho, việc lựa chọn công ty vận chuyển. - Đặc điểm môi trường Marketing công ty: Động thái môi trường kinh tế, cấu trúc môi trường dân cư và địa lý tự nhiên, các quy định pháp luật có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kênh phân phối của công ty. 3.1.1. Thị trường mục tiêu của Công ty Cổ Phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội Trước đây thì Công ty Cổ Phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội không có thị trường mục tiêu, nhưng trong thế kỷ của CNTT và Khoa học công nghệ, nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng gay gắt, Công ty đã lựa chọn cho mình một thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu của Công ty bây giờ bao gồm: thị trường Miền Bắc, thị trường Miền Nam, thị trường châu Á… Công ty Cổ Phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội đáp ứng mọi đối tượng có thể là cá nhân hoặc tổ chức nào đó nếu họ có nhu cầu đối với sản phẩm lương thực – thực phẩm của Công ty. Bên cạnh đó Công ty cũng không ngừng mở rộng thị trường của mình với các chiến lược xâm nhập vào các thị trường mới, các vùng lân cận cả trong và ngoài nước, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động của các kênh phân phối . 3.1.2. Uy tín của Công ty Cổ Phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội là một Công ty chuyên kinh doanh các mặt hàng lương thực – thực phẩm hàng đầu lớn nhất và nổi tiếng nhất Miền Bắc. Nhờ cái uy tín đó và các sức mạnh của mình, sức bán của Công ty ngày càng mạnh hơn, cạnh tranh mạnh hơn mọi đối thủ khác trên thị trường, góp phần làm cho thị phần của Công ty Cổ Phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội ngày một lớn mạnh hơn. Nhờ đó mà Công ty ngày càng thu hút đông đảo mọi đối tượng tiêu dùng trong toàn quốc và trên thị trường Thế Giới. đối với Công ty thì tiềm năng của kênh phân phối trực tiếp với người tiêu dùng là rất cao và Công ty có thể phát triển kênh này. Những yếu tố trên đây được Công ty Cổ Phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội căn cứ vào để nghiên cứu phân định mục tiêu và ràng buộc kênh nhằm tìm ra kênh phân phối hợp lý nhất. Song song với việc kênh phân phối trực tiếp, Công ty còn tiến hành phân phối cho nhiều trung gian khác trong lĩnh vực tiêu thụ. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và sự phân công lao động ngày càng cao đòi hỏi bản thân Công ty phải thiết lập cho mình một kênh phân phối có sự tham gia của các trung gian để phù hợp với thị trường và đáp ứng nhu cầu của mọi đối tượng tiêu dùng. 3.2. Phân tích động thái hệ kênh tổng thể 3.2.1 Tăng trưởng hệ tiếp thị dọc (VMS) Trong kênh phân phối truyền thống mỗi thành viên luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống kênh. Không một thành viên nào trong kênh nắm quyền toàn phần hay đáng kể với các thành viên khác và không có bộ phận chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và hoà giải các sung đột. Hệ thống tiếp thị dọc lại ngược lại, hệ thống bao gồm các công ty sản xuất, công ty bán buôn, công ty bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất . Kênh tiếp thị Nhà sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Khách hàng Công ty bán lẻ Công ty Bán Buôn Công ty sản xuất Khách hàng truyền thống Kênh tiếp thị dọc (VMS) Sơ đồ 2 : So sánh kênh tiếp thị truyền thống với kênh tiếp thị dọc Trong hệ thống tiếp thị dọc, một thành viên là người điều khiển các thành viên khác hoặc cho họ là đặc quyền thương mại hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác. Kênh tiếp thị dọc xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột trong kênh. Nó đạt được sự tiết kiệm quy mô, khả năng mua bán và xoá bỏ những trùng lặp . Có 3 kiểu kênh tiếp thị dọc cơ bản, mỗi kiểu có một cấu trúc bộ máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh. Trong kênh VMS tập đoàn sự hợp tác và điều giải xung đột đạt được nhờ có một chủ sở hữu tạo nhiều cấp trong kênh . Trong kênh VMS hợp đồng các nhiệm vụ và guồng máy được điều hành qua những hợp đồng được thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong kênh VMS điều phối sự điều khiển kênh nằm trong tay một hoặc một số thành viên nổi bật nhất của kênh. Tuy nhiên để thành lập một VMS không phải công ty nào cũng có khả năng làm được mà nó phụ thuộc vào một số điều kiện sau: + Phải có thành viên trong kênh có đủ sức mạnh về năng lực quản lý và tài chính để lãnh đạo và điều giải xung đột trong kênh. +Kênh phân phối truyền thống đã ăn sâu vào nhận thức của ban quản trị các công ty, họ ngại sự thay đổi + Khi cạnh tranh trên thị trường trở lên gay gắt mới buộc các thành viên liên kết với nhau để đảm bảo lợi ích của toàn kênh . + Do nền kinh tế chưa phát triển, thị trường bấp bênh, các công ty trong trạng thái bị động, vì vậy các công ty chỉ quan tâm đến việc bảo vệ mình, không liên kết với các thành viên khác của kênh do đó đã tạo nhiều trở ngại cho việc thành lập VMS. 3.2.2 Tăng trưởng hệ tiếp thị hàng ngang Một phát triển khác về tổ chức kênh là sự kết hợp 2 hay nhiều công ty với nhau để khai thác một cơ hội nào đó. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô hẹp và thiếu sức mạnh tiếp thị để có thể phiêu lưu một mình hoặc nhìn ra sức mạnh mới khi kết hợp với các công ty khác .Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài hoặc lập một công ty riêng gọi là tiếp thị cộng sinh 3.2.3 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị đa kênh Các công ty kinh doanh ngày càng chấp nhận những hệ thống nhiều kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Nhiều công ty dùng hệ thốnh đa kênh để phục vụ hai cấp khách hàng khác nhau được gọi là hệ thống lưỡng hợp, kiểu này có thể sinh ra nhiều xung đột cho công ty bảo trợ . Việc phân tích các động thái tăng trưởng vừa là một phương pháp tiếp cận hiện đại của kinh doanh, vừa là những cứ liệu xác đáng và hữu hiệu để công ty kinh doanh lựa chọn kiểu kênh mà nó tham gia và công nghệ ứng xử kênh phù hợp . Trước đây trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, công ty chỉ sử dụng kênh truyền thống, công ty chỉ đơn thuần là cung cấp hàng hoá cho những đối tượng chủ chốt trong ngành công nghiệp. Trong thời gian này chính vì số lượng tiêu thụ đã được hoạch định sẵn cho nên công ty không có lỗ lực nào để thúc đẩy hoạt động phân phối của công ty, công ty cũng không cần đến chiến lược phân phối vì mọi hoạt động của công ty đều do sự sắp đặt của Nhà Nước. Trong những năm trở lại đây, đời sống người dân ngày càng phát triển mạnh mẽ, nhu cầu về văn hóa tinh thần nói chung và ẩm thực nói riêng ngày một phát triển, không những đòi hỏi ở nhà cung ứng những sản phẩm như là lương thực thực phẩm phải đầy đủ mà còn phải có chất lượng, giá trị dinh dưỡng cao, việc thua mua hay chọn lựa cũng phải đa dạng và kịp thời, hệ thống kênh phân phối phải đủ rộng và hiệu quả nhằm đáp ứng nhu cầu của đại đa số người dân. Bảng 5 : Tỷ trọng doanh số tiêu thụ qua các kênh Chỉ tiêu Năm 2003 2004 2005 2006 2007 1. Doanh số bán 42 47 63 80 96 2.Tỷ trọng tiêu thụ của người tiêu dùng (%) 40 52 56 57 59 3. Tỷ trọng tiêu thụ của đại lý bán buôn (%) 60 48 44 43 41 Qua biểu hình trên cho thấy, cấu trúc kênh phân phối của Công ty qua các năm 2003, 2004, 2005, 2007. 2007 doanh số bán bán của công ty thông qua các kênh giảm dần, công ty đã đẩy mạnh việc tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các kênh ngắn để nhằm giảm chi phí phát sinh, đảm bảo thoả mãn nhu cầu do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. 3.3. Hoạch định lựa chọn các phương án thế vị kênh 3.3.1. Các kiểu nguồn hàng, bạn hàng trung gian và mạng lưới kinh doanh của Công ty - Lựa chọn trung gian phân phối : hiện nay hoạt động phân phối chủ yếu của công ty thực hiện qua chuỗi 40 cửa hàng trên địa bàn thủ đô, và một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh, các trung gian phân phối hầu hết là nhỏ lẻ, vị thế thấp. - Lựa chọn nguồn hàng và bạn hàng Để tổ chức hoạt động mua bán sản phẩm lương thực – thực phẩm, Công ty đã sử dụng những chương trình cụ thể. Công ty chỉ chọn mua sản phẩm lương thực – thực phẩm – đầu vào của những Công ty, đầu mối có uy tín và hàng hóa có chất lượng cao trên thị trường, chất lượng đảm bảo gần như tuyệt đối, sản phầm có nhiều tiêu chuẩn đánh giá về chất lượng. Vị thế của nhà cung cấp có cao thì, thị phần của họ trên thị trường có rộng thì người tiêu dùng mới tin tưởng vào chất lượng sản phẩm mà họ tiêu dùng. Đó là những tiêu chuẩn mà Công ty sử dụng để lựa chọn nhà cung cấp, còn đối với khách hàng thì Công ty không cần lựa chọn mà chính khách hàng lại lựa chọn họ, bởi Công ty đã cho họ thấy được những lợi thế của họ khi họ hợp tác với Công ty, đó là: + Tên và uy tín của Công ty đã được biết đến nhiều và nổi tiếng không chỉ trong phạm vi thủ đô mà còn được biết đến ở một số nước trên thế giới. + Cung cấp các thông tin chính và tư vấn cho các thành viên kênh + Các chương trình đào tạo cho đội ngũ bán hàng - Xác lập phương pháp phân phối Công ty muốn hạn chế số lượng các nhà trung gian để giảm chi phí trong quá trình phân phối hàng hoá của mình. Do vậy Công ty đã sử dụng phương phấp phân phối độc quyền. Công ty giao đặc quyền phân phối mặt hàng của mình cho mỗi khu vực của họ, tuy nhiên không bày bán các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Qua hình thức phân phối này, hoạt động kiểm tra, kiểm soát của Công ty với các mạng lưới bán hàng được dễ dàng hơn, mặt khác còn nâng cao hình ảnh sản phẩm cua Công ty trên thị trường. 3.3.2. Các điều kiện của thành viên kênh Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội là người phân phối sản phẩm cho các trung gian bán lẻ. Thông thường các trung gian này phải đạt định mức tiêu thụ mà Công ty giao cho họ, khi hết thời hạn kế hoạch thường kỳ họ sẽ được Công ty gửi cho bản thông báo chi tiết kinh doanh của từng người. Bản thông báo này sẽ khích lệ họ làm việc tốt hơn, những người khá sẽ giữ vững được những thành tích đã đạt được. Những điểm chính trong "phối thức mối quan hệ thương mại " ở kênh phân phối của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội - Các quy định trong việc giải quyết các mâu thuẫn, tranh chấp giữa các thành viên trong kênh. + Công ty đã thành lập một hội đồng theo chiều rộng của kênh với nhiẹm vụ dự đoán các vấn đề dẫn đến sung đột trong kênh + Hội đồng này cá nhiệm vụ làm giảm xung đột trong kênh từ việc xác định mục tiêu chung của Công ty để tính toán các mục tiêu và các khả năng của các thành viên khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường Marketing Công ty. Từ đó khắc phục những ảnh hưởng tiềm tàng của các xung đột đến hiệu quả của Công ty. - Chính sách giá: Việc xác lập giá trong kinh doanh được Công ty thực hiện dựa trên chi phí và mặt bằng giá trên thị trường Giá bán = Giá mua + Chi phí +Thuế GTGT + Lợi nhuận Tuy nhiên, để đảm bảo năng lực cạnh tranh bằng giá, Công ty đã sử dụng linh hoạt các biện pháp điều chỉnh giá theo nhu cầu, theo khách hàng và khối lượng đơn hàng + Chiết giá 1% giá mua vì trả tiền ngay + Chiết giá 1% giá mua vì khối lượng mua lớn - Điều kiện bán hàng : bao gồm các thanh toán và đảm bảo của các bên nguồn hàng với Công ty và Công ty với bạn hàng trung gian + Đối với nhà cung ứng: Công ty duy trì nhiều điều kiện thanh toán khác nhau như trả tiền thông qua ngân hàng, trả tiền ngay khi nhận hàng, trả chậm,… + Khi bán hàng: do các khách hàng của Công ty vừa là các Công ty nước ngoài vừa là người tiêu dùng cuối nên hình thức thanh toán được áp dụng rất đa dạng, nhưlà mở thư tín dụng (mở L /C) cho từng đợt hàng đối với khách hàng là các Công ty nước ngoài và thanh toán bằng tiền mặt đối với khác hàng là cá nhân, hộ gia đình, người tiêu dùng… - Các dịch vụ và trách nhiệm tương hỗ Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, bấy kỳ một Công ty nào cũng muốn có chỗ đứng trên thị trường cần phải có nhiều nỗ lực trong giao tiếp khuếch trương nhằm nâng cao hình ảnh và uy tín cho Công ty trên thị trường với khách hàng. Do đặc điểm mặt hàng của Công ty mang tính chất của sản phẩm cho nhu cầu thiết yếu nên yếu tố bán là chính và quảng cáo xúc tiến bán sử dụng hạn chế hơn. Do đặc trưng tập khách hàng của Công ty là những người buôn và người tiêu dùng sản phẩm nông nghiệp nên chính sách quảng cáo và xúc tiến thương mại của Công ty hướng trực tiếp vào khách hàng và đại lý. Hoạt động trào bán trực tiếp cũng được Công ty sử dụng thường xuyên. Công ty cũng mở rộng các hội nghị khách hàng để tạo dựng các mối liên hệ, tạo lòng tin với khách hàng và thu thập những ý kiến của họ để cải tiến phương thức kinh doanh của mình có hiệu quả hơn. 3.3.3. Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối - Tiêu chuẩn kinh tế : Mỗi kênh phân phối được lựa chọn sẽ có chi phí và công suất bán khác nhau. Hầu hết các nhà quản trị Marketing cho rằng lực lượng bán hàng của công ty sẽ tích cực hơn nhà đại lý. Các đại diện của công ty sẽ tích cực hơn vì tương lai của họ phụ thuộc vào công ty, họ thành công hơn vì khách hàng thích giao dịch trực tiếp với công ty hơn. Tuy nhiên, nhà đại lý bán hàng cũng có thể có sức bán hơn lực lượng bán hàng của công ty. Nhà đại lý có lực lượng bán có kinh nghiệm và tính chuyên môn hoá cao. Nhà đại lý có quan hệ rộng và tiếp cận trực tiếp với thị trường. Nhìn chung các đại lý thường được dùng trong các công ty nhỏ hoặc các công ty lớn ở thị trường nhỏ nếu doanh số không đủ bù đắp chi phí của công ty. Với 2 loại hình kênh phân phối mà Công ty đã lựa chọn và những kết quả mà Công ty đã đạt được, cho thấy Công ty nên sử dụng kênh (1) là tốt hơn. Bởi vì xu hướng hiện tại là người tiêu dùng muốn tiếp xúc trực tiếp với Công ty nhiều hơn, đồng thời với loại kênh này Công ty còn có thể giảm được chi phí trong quá trình phân phối và khả năng tiêu thụ hàng hóa sản phẩm cũng nhanh hơn. - Tiêu chuẩn kiểm soát : Nếu sử dụng một trung gian bán hàng sẽ đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn . Trung gian bán hàng là cơ sở kinh doanh độc lập nên họ chỉ chú ý nâng cao lợi nhuận của mình chứ không tập trung vào sản phẩm của một nhà sản xuất nào đó. Kênh phân phối của Công ty có số lượng trung gian tham gia ít cho nên chi phí cho các trung gian trong quá trình phân phối cũng vì thế mà hạn chế. Mặt khác, mặt hàng của Công ty có tính độc quyền, Công ty không bán những sản phẩm mà đối thủ cạnh tranh đang bán cho nên tính độc quyền càng cao và uy tín của sản phẩm trên thị trường lại càng được nhiều người biết hơn. Chính vì vậy mà hoạt động kiểm tra kiểm soát của Công ty được thực hiện dễ dàng hơn và có hiệu quả hơn. - Tiêu chuẩn thích nghi : mỗi kênh phân phối chỉ có một chu kỳ giao ước của nó và mất đi tinh linh hoạt của nó. Để một kênh phân phối có thể hoạt động tốt và lâu dài cần phải biết thích nghi theo từng hoàn cảnh cụ thể để không mất đi tính linh hoạt và luôn đảm bảo thoả mãn nhu cầu khách hàng.Nắm được tính chất này, Công ty luôn có biện pháp kịp thời điều chỉnh những sự có có thể xảy ra đối với từng loại sản phẩm, từng thị trường mà Công ty tham gia. 3.4. Thực trạng hoạt động marketing Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội là một Công ty Nhà nước chuyển đổi sang cơ chế hoạt động tự hạch toán kinh doanh muộn nên kinh nghiệm kinh doanh đặc biệt là kinh nghiệm marketing còn nhiều hạn chế. Hoạt động marketing của công ty mới dừng lại ở các cửa hàng bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng và tham gia một số hội chợ nhỏ. Công ty chưa có những chiến lược marketing cụ thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình đặc biệt là trong lĩnh vực marketing xuất khẩu hàng hóa ra thị trường nước ngoài với tổng giá trị xuất khẩu năm 1999 của công ty là 55.000 USD. Công ty chưa có kinh nghiệm hoạt động ở thị trường nước ngoài nhằm xuất khẩu hàng hóa của mình ra bên ngoài để tăng doanh thu, công ty chưa tìm được những bạn hàng mới mà mới dừng lại ở xuất khẩu qua một nước thứ ba nhưng kết quả còn rất hạn chế. Công ty cũng chưa có kế hoạch nghiên cứu hành vi của người tiêu dùng ở những thị trường xuất khẩu thuỷ sản chế biến lớn như: Mỹ, EU và Nhật Bản. Hoạt động xúc tiến của công ty hầu như chưa đáng kể, khách hàng biết đến công ty và là bạn hàng của công ty chủ yếu vẫn là những bạn hàng truyền thống ở khu vực Hà Nội và lân cận. Trình độ marketing của cán bộ, nhân viên trong công ty còn thấp ,họ chưa có nhận thức đúng đắn về tác dụng của marketing trong môi trường kinh doanh hiện đại điều này đang và sẽ cản trở quá trình đổi mới kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội. Cụ thể công tác marketing của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội như sau: Chiến lược sản phẩm : Công ty có chiến lược phát triển sản phẩm đa dạng , có chất lượng tốt để phục vụ người tiêu dùng trên địa bàn Hà Nội, các tỉnh lân cận và tiến tới xuất khẩu rqa nước ngoài. Mặt khác, công ty cũng chú trọng phát triển các sản phẩm trọng điểm có chất lượng cao và được người tiêu dùng tín nhiệm . Công ty cũng đã đầu tư công nghệ mới để sản xuất các sản phẩm đông lạnh nhằm xuất khẩu sang thị trường EU và Mỹ. Trong những năm qua công ty cũng đã chú trọng đến kiểu dáng và bao bì của sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Chiến lược giá : Công ty có chiến lược giá phục vụ đại đa số người tiêu dùng, trong những năm qua công ty vẫn áp dụng chiến lược giá thấp để phục vụ những đối tượng người tiêu dùng có thu nhập không cao như thế công ty đã phát triển thị trường ra các tỉnh lân cận Hà Nội. Trong chiến lược về giá trong xuất khẩu công ty cũng áp dụng giá đại trà nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng có thu nhập bình thường trong xã hội. Chiến lược phân phối : Sản phẩm của công ty chủ yếu bán trực tiếp qua các cửa hàng bán lẻ, công ty có một mạng lưới hơn 40 cửa hàng trên địa bàn Hà Nội các cửa hàng này đã tiêu thụ một phần sản phẩm làm ra của công ty, mặt khác công ty bán sản phẩm của mình qua các nhà bán lẻ trên địa bàn thủ đô và các tỉnh lân cận, công ty không có các đại lý trên toàn quốc mà chỉ có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm tại thị trường phía nam đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: Các hoạt động xúc tiến hỗn hợp của công ty hầu như chưa có gì, chưa có một kế hoạch xúc tiến hỗn hợp cụ thể. Các hoạt động xúc tiến bán của công ty mới dừng lại ở tham gia bán và giới thiệu sản phẩm của mình ở một số hội trợ trong nước, công ty cũng chưa tham gia một hội trợ nào ở nước ngoài để giới thiệu sản phẩm của mình cho khách hàng tiềm năng do đó thiết lập và thực hiện các chính sách xúc tiến hỗn hợp là điều cần phải làm ngay của công ty trong lúc này nếu muốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh. III. Đánh giá chung 1. Ưu điểm - Công ty đã tổ chức tốt quá trình vận hành kênh phân phối song song với các nghiệp vụ kinh doanh, đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. - Phương thức trào bán trực tiếp đã đáp ứng cho khách hàng về số lượng, chất lượng hàng hoá, về giá cả cũng như dịch vụ bán là khá tốt. - Thiết lập được sự vận động khá nhanh của nguồn hàng từ các kho đến khách hàng. - Công ty được khách hàng biết đến và tín nhiệm trong nhiều năm qua. - Công ty đã phát huy tốt những thuận lợi về mặt địa lý, nhân sự và chính trị phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình. - Công ty đã Gìn giữ và phát huy các mối liên hệ làm ăn lâu dài với nhiều bạn hàng, các nhà cung cấp và các tổ chức tín dụng. - Công ty có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh đặc biệt trong lĩnh vực thực phẩm, cán bộ công nhân viên trong công ty có chất lượng tốt và có quyết tâm lớn cho mục tiêu chung. 2. Khó khăn và hạn chế - Nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước khó khăn cùng với khó khăn chung của thế giới do đó ảnh hưởng lớn tới tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. - Trước kia công ty vốn là một doanh nghiệp Nhà nước được bao cấp hoàn toàn trong lĩnh vực thương nghiệp do chuyển đổi sang sản xuất kinh doanh tự hạch toán theo cơ chế thị trường muộn nên kinh nghiệm kinh doanh trong thị trường cạnh tranh quyết liệt của công ty còn hạn chế. - Sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp tư nhân và các doanh nghiệp khác trong và ngoài ngành làm cho tình hình sản xuất kinh doanh của công ty rất khó khăn. - Người tiêu dùng ngày càng có nhu cầu cao hơn về chất lượng, an toàn thực phẩm điều này cũng là một khó khăn, thách thức cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Thị trường thực phẩm trong nước tăng trưởng chậm mà công ty chưa có những thị trường nước ngoài hứa hẹn mang nhiều lợi nhuận hơn. - Tính năng động trong quyết định về giá còn hạn chế, chịu sự tác động rất nhiều của giá cả thị trường. - Chưa có đội ngũ cán bộ chuyên trách công việc nghiên cứu thị trường nên việc nắm bắt thông tin trên thị trường còn hạn chế. - Các nhà cung ứng của công ty là các đầu mối thu mua lương thực tại Đồng Bằng Sông Cửu Long nên việc thu mua thường bị phụ thuộc. 3. Nguyên nhân của những hạn chế - Nguyên nhân khách quan : Do tình hình nhận thức về chính trị xã hội của cán bộ công nhân viên trong Công ty còn hạn chế, cơ chế kinh tế mới luôn biến đổi nên nhiều khi công ty không theo kịp. Đồng thời, chính sách pháp luật nhiều khi không đồng bộ dẫn đến sự ràng buộc giữa các cơ quan chức năng cản trở việc tận dụng những thời cơ kinh doanh cho Công ty. - Nguyên nhân chủ quan : Trình độ quản lý lao động bị hạn chế, năng lực thực sự của đội ngũ cán bộ công nhân viên chưa phát huy được. Nguồn vốn kinh doanh còn hạn chế nên quá trình kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Chương IIHoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội. I. Phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội 1. Dự báo xu thế phát triển thị trường phân phối Lương thực - Thực phẩm trong thời gian tới - Sự phát triển của internet và các hình thức thanh toán mới ảnh hưởng đến cách thức mua sắm và chi tiêu. - Lợi thế cạnh tranh từ hệ thống các cửa hàng lương thực – thực phẩm trên địa bàn thủ đô. - Áp lực cạnh tranh từ phía các nhà phân phối khổng lồ sắp sửa gia nhập thị trường. 2. Mục tiêu và phương hướng chiến lược của Công ty trong thời gian tới 2.1. Mục tiêu - Khai thác phát triển mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh - Đẩy mạnh tổ chức bán buôn - Tăng cường hoạt động xúc tiến khuếch trương : Đây sẽ một bước đột phá quan trọng của Công ty để mở rộng thị trường. 2.2. Phương hướng nhằm đạt được mục tiêu đề ra của Công ty - Phân tích phần đóng góp của mỗi mặt hàng vào tổng doanh số và lợi nhuận nhằm làm cớ sở để mở rộng hay thu hẹp, phát triển mới hay loại bỏ một loại hàng hoá nào đó. - Tăng cường hợp tác với các thành viên kênh. Sự hợp tác đó giúp dòng chảy sản phẩm được tốt hơn. - Nâng cấp, cải tạo mạng lưới bán hàng đáp ứng yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh. - Tăng cường trình độ của cán bộ công nhân viên. - Thực hành tiết kiệm, giảm thiểu chi phí bán hàng, phát huy nội lực tạo ra sức mạnh tổng thể của công ty. - Hợp tác với đối tác quảng cáo để có kế hoạch hợp lý nhất trong việc xúc tiến khuếch trương. II. Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực - Thực phẩm Hà Nội 1. Hoàn thiện quy trình nghiên cứu thị trường Trong kinh doanh, những công ty muốn đạt được mục tiêu đề ra thi phải nắm bắt được nhu cầu thị trường, phải có tư duy của các nhà kinh doanh hiện đại là luôn coi trọng thị trường, lấy nhu cầu thị trường làm định hướng cho hoạt đông sản xuất kinh doanh của mình. Nghiên cứu thị trường thực chất là nghiên cứu về con người, về các số liệu. Do vậy công ty cần phải thu thập thông tin sơ cấp và thứ cấp về tình hình biến động cung cầu, giá cả, các hoạt động của đối thủ cạnh tranh, …trên thị trường từ nhiều nguồn một cách chính xác để từ đó có kế hoạch phù hợp nhằm đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Xây dựng mục tiêu nghiên cứu Phân định đối tượng và lựa chọn phương pháp nghiên cứu Xác định thông tin cân thu thập Triển khai nghiên cứu và thu thập thông tin Xử lý thông tin Phân tích và lựa chọn thị trường Phân tích và lựa chọn mặt hàng Phân tích biến động giá trên thị trường Phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích và khai thác thị trường Dự báo thị trường Sơ đồ 2 : Đề xuất hoàn thiện quy trình nghiên cứu thị trường 2. Hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội Để lập một kênh phân phối có hiệu quả thì trước hết đòi hỏi phải có trung gian phân phối có ảnh hưởng quan trọng tơí hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Chính vì thế, việc xác lập trung gian phân phối cần thực hiện theo trình tự sau: 2.1. Lựa chọn các kiểu trung gian phân phối Đối với người xác lập kênh phân phối thì phải nhận ra những loại trung gian nào sẵn có để có thể tiến hành công việc qua các dạng kênh thay thế đã xem xét. 2.1.1. Lực lượng bán hàng của nhà sản xuất 2.1.2. Đại lý ngoài ngành 2.1.3. Các nhà phân phối trong ngành Trước khi quyết định lựa chọn bán trực tiếp hay qua trung gian thì công ty cần phải biết rằng giải pháp đó có thể thực hiện được không. Trong quá trình kinh doanh, công ty nên có sự vận dụng linh hoạt để lựa chọn trung gian phù hợp nhất đáp ứng được mục tiêu tiêu thụ với chi phí hợp lý nhất. 2.2. Số lượng trung gian Trên cơ sở phân tích từ điểm phát hướng hàng cho phép các Công ty lựa chọn đúng đắn các thành viên tham gia kênh phân phối, thiết lập được hệ thống kênh chính và hệ thống kênh phân nhánh trên từng mức phân phối của mình. Để lựa chọn được số lượng trung gian, Công ty có thể lựa chọn các kiểu chiến lược sau: 2.2.1. Phân phối rộng rãi Sử dụng nhiều kênh với mức độ phân phối rộng, hàng được bán cho tất cả các đối tác trung gian phân phối và trực tiếp cho người tiêu dùng mà không hạn chế số lượng. Các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng hay các loại nguyên liệu thông thường vẫn dùng cách phân phối này, nhằm duy trì hàng tồn kho sản phẩm của họ ở càng nhiều cửa hàng của công ty càng tốt . Những loại hàng này phải tiện dụng cho việc dự trữ, bảo quản và trưng bày trào hàng rộng rãi . 2.2.2. Phân phối độc quyền Một số nhà sản xuất muốn hạn chế số lượng nhà trung gian bán hàng của mình . Hình thức chủ quan của việc này là tổng đại lý hoặc phân phối độc quyền. Các công ty kinh doanh khi chấp nhận phương thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực của họ. Điều này thường đi đôi với bán hàng độc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy ước và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh. Qua việc giao đặc quyền phân phối, các công ty kinh doanh mong rằng người bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng thời dễ dàng kiểm soát chính xác của các mạng lưới và ban hành về định giá tín dụng quảng cáo và các dịch vụ khác. Phân phối đặc quyền thường nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao lề cận biên của giá. 2.2.3. Phân phối có chọn lọc Nằm giữa kiểu phân phối rộng rãi và độc quyền là phương thức phân phối lựa chọn. Cách này thường dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới thành lập đang tìm cách thu hút bạn hàng bằng cách hứa hẹn lựa chọn cách phân phối chọn lọc. Công ty có thể mở một quan hệ làm việc với các bạn hàng chọn lọc và hi vọng việc bán hàng sẽ được cố gắng trên mức trung bình . Kiểu phân phối này dựa vào Marketing mục tiêu, công ty kinh doanh định lượng các cấu trúc phân phối cho các cơ sở trực thuộc thành viên và xác lập phương pháp thích hợp. Đòi hỏi công ty phải có sự cân nhắc khi sử dụng nhà phân phối, cơ sở tiêu thụ. Công ty có thể xem xét đại lý ở gần người tiêu dùng hạn chế được khoảng cách không gian, thời gian, chi phí vận chuyển hàng. 2.3. Điều khoản và trách nhiệm của thành viên kênh phân phối Công ty phải đưa ra những chỉ tiêu khi chọn lựa các thành viên kênh phân phối và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối. 2.3.1. Điều kiện khi lựa chọn thành viên kênh phân phối - Điều kiện tín dụng và tài chính : Gần như toàn bộ các công ty đều phải xác định tình hình tài chính và tín dụng của trung gian. Đây là tiêu chuẩn quan trọng và được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn thành viên kênh phân phối. - Sức mạnh bán hàng : các công ty rất chú ý tới khả năng bán của các trung gian tiềm năng. Một số thước đo sử dụng phổ biến để xác định sức mạnh bán hàng là chất lượng của lực lượng bán, số lượng nhân viên bán đang thực sự làm việc, khả năng trợ giúp kỹ thuật cho lực lượng bán của người trung gian. - Dòng sản phẩm : Các công ty cần xem xét 4 khía cạnh về dòng sản phẩm của nhà trung gian: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm. Các công ty thích những nhà trung gian có bán các sản phẩm tương hợp nhau, đó là các sản phẩm không cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm của họ. - Danh tiếng : các trung gian phải tạo được danh tiếng cho nhà cung cấp thông qua việc bán hàng cho khách, sử dụng phương tiện vận chuyển, kho hàng và các dịch vụ bổ trợ khác. - Chiếm lĩnh thị trường : Sự thích ứng của các trung gian trong chiếm lĩnh các vùng địa lý mà các nhà cung cấp muốn đạt tới được biết tới như sự chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung nhà cung ứng cố gắng đạt được việc bao phủ thị trường tốt nhất với sự trùng lắp nhỏ nhất để tránh hiện tượng lấn vùng nhau. - Quy mô hoạt động : Trung gian được đánh giá qua quy mô hoạt động, tổ chức và quy mô bán càng lớn thì doanh thu của công ty càng cao. - Khả năng quản lý : Người quản lý của trung gian phân phối là người có khả năng quản lý để tổ chức, đào tạo, duy trì lực lượng bán, vì lực lượng bán tốt thường cần sự chỉ dẫn của quản lý tốt. - Hoạt động bán : Xem xét cơ bản liệu các trung gian có thể chiếm lĩnh thị trường như các nhà cung ứng mong đợi không? Công ty phải tìm dữ liệu thực hiện bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để có quan điểm đầu tiên về hiệu quả hoạt động của họ. - Quan điểm, thái độ : Đây là yếu tố có quan hệ mật thiết với sự thành công về mặt dài hạn trong việc bán các sản phẩm của trung gian phân phối cho công ty. Quy mô Quan điểm Khả năng quản lý mô Thành tích quản lý Thực hiện bán Thành viên kênh triển vọng Điều kiện tài chính Sức mạnh bán Dòng sản phẩm Hình ảnh Bao phủ thị trường Sơ đồ 3: Đề xuất tiêu chuẩn chính khi chọn thành viên kênh 2.3.2. Trách nhiệm của nhà cung ứng đối với thành viên kênh - Chính sách giá cả : Công ty phải đưa ra một bảng giá và trình tự chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng với các trung gian một cách hợp lý để đảm bảo lợi ích của cả 2 bên. - Điều kiện bán hàng : công ty phải có sự đảm bảo chi trả khoản lợi ích cho trung gian phân phối. Công ty nên có những đảm bảo về giá để khuyến khích nhà phân phối mua lượng hàng lớn hơn. - Đảm bảo quyền hạn theo lãnh thổ cho nhà phân phối - Trách nhiệm và dịch vụ tương hỗ : Công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được trợ giúp, ủng hộ những gì và càng cụ thể bao nhiêu thì càng tốt. Công ty có thể đưa ra những hỗ trợ cho thành viên kênh qua 4 lĩnh vực sau: + Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt. + Sự ủng hộ về quảng cáo xúc tiến. + Sự trợ giúp về quản lý. + Quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị. Xuất phát từ việc xác lập trung gian phân phối để mang lại hiệu quả cho việc tiêu thụ sản phẩm, đồng thời tạo lợi ích cho các thành viên kênh, em xin đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Lương thực – Thực Phẩm Hà Nội như sau: Công ty CP XNK Lương thực – Thực phẩm HN Đại lý Bán buôn Đại lý Người tiêu dùng cuối cùng (1) (2) Sơ đồ 4 : Hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực – Thực phẩm Hà Nội - Kênh (1): sản phẩm lương thực – thực phẩm của Công ty đi qua một trung gian là đại lý rồi mới đến người tiêu dùng. - Kênh (2): sản phẩm lương thực – thực phẩm của Công ty phải đi qua hai trung gian là trung gian bán buôn và đại lý rồi mới đến người tiêu dùng. Như vậy ở cả hai kênh trên, để đưa sản phẩm lương thực – thực phẩm của Công ty đến tay người tiêu dùng cuối cùng, Công ty nên hợp tác với các đại lý để tìm khách hàng hoặc có thể hợp tác với Công ty trên danh nghĩa là các đại lý của Công ty. Tuỳ thuộc vào từng loại hình kênh này mà Công ty có những phương án khác nhau. Sau khi thực hiện việc xác định cấu trúc phù hợp nhưng hiệu quả của nó Công ty vẫn không thể biết được, chỉ sau một thời gian hoạt động mới có thể đánh giá được. Công ty phải so sánh các phương án kênh: + Số trung gian kênh phân phối có phù hợp không? Công ty nên tiếp tục đầu tư cho họ hay có sự chênh lệch như thế nào? đồng thời so sánh tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí. + Các lợi ích do sử dụng trung gian như tính năng động hay những điều kiện ràng buộc như thế nào? nó có đáp ứng được những kế hoạch dài hạn của Công ty như thế nào? quy mô thị trường của Công ty có mở rộng được không? Trong từng giai đoạn khác nhau, cấu trúc kênh cũng khác nhau và tổ chức kênh cũ không đáp ứng được nhu cầu ngày một thay đổi của thị trường. Vì thế tổ chức kênh cũng cần phải thay đổi cùng với chiến lược kênh mới. III. Một số kiến nghị tầm vĩ mô Nền kinh tế nước ta từ khi chuyển đổi cho đến nay đã có những bước thăng trầm, Nhà nước ta đã có được những chính sách góp phần tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển, nhưng bên cạnh đó còn có những chính sách khônng có hiệu quả, kế hoạch thực hiện không khả thi, gây ra sự khó khăn trong việc thực hiện và những bất cập trong nền kinh tế. Nói chung hoạt động kinh tế trong mọi lĩnh vực từ nông nghiệp, công nghiệp đến dịch vụ đều chưa có được sự quy củ, trật tự, nề nếp. Các chính sách của Nhà nước hầu như chỉ là khắc phục, cải tiến những gì không còn phù hợp hay hết tác dụng mà chưa có nhiều chính sách làm chủ đạo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì những lý do trên, em xin đề xuất một vài ý kiến về những vấn đề cần phải giải quyết trong nền kinh tế hiện nay: * Nhà nước cần phải có những chính sách khắc phục tình trạng trốn thuế, gian lận thuế hoặc những chính sách hiện tại đang là nỗi lo của nhiều doanh nghiệp. Chính sách thuế phải đồng nhất, công bằng cho các loại hình doanh nghiệp trong cùng một nghành và cho các thành phần kinh tế khác nhau. Hiện nay các loại hình thuế đang được áp dụng, chẳng hạn như thuế VAT vẫn còn nhiều thắc mắc trong quá trình triển khai. * Nhà nước cũng cần phải có những chính sách bảo vệ người tiêu dùng. Chính những chính sách này cũng bảo vệ cho những doanh nghiệp làm ăn chân chính. Sự bảo vệ này giúp cho nền kinh tế công bằng hơn, hiệu quả hơn vì không bị hàng hoá, sản phẩm dịch vụ chất lượng kém lấn át, ảnh hưởng đến uy tín của người làm ăn chân chính. * Cuối cùng, Nhà nước cần tăng cường vai trò quản lý đối với nền kinh tế - xã hội vì khả năng kìm chế lạm phát còn yếu, chưa vững chắc. Cần cải tiến công tác điều hành của Nhà nước theo hướng đảm bảo sự nhất quán trong các quyết định, phối hợp đồng bộ giữa các cấp quản lý, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát. Đổi mới hoàn thiện các công cụ quản lý vĩ mô trọng yếu, tiếp tục đổi mới bổ sung và đồng bộ hoá hệ thống luật kinh tế của Nhà nước. KẾT LUẬN Các quyết định về kênh phân phối thuộc trong số những quyết định phức tạp nhất mà Công ty phải thông qua. Mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Khi đã lựa chọn một kênh phân phối thì Công ty sẽ phải duy trì nó trong một thời gian khá lâu. Kênh được chọn sẽ chịu ảnh hưởng lớn của các chính sách khác nhau trong Marketing - Mix. Qua những phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối Lương thực - Thực phẩm ở Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Lương thực và Thực phẩm Hà Nội và một số đề xuất hoàn thiện hệ thống phân phối này ở Công ty, ta thấy rằng một công ty muốn hoạt động hiệu quả phải tổ chức hoàn thiện kênh phân phối cho phù hợp với điều kiện của Công ty và xu hướng chung của thị trường. Muốn đạt được hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo được hệ thống kênh phân phối hợp lý, Công ty phải thường xuyên nghiên cứu môi trường kinh doanh của mình để đưa ra các giải pháp xử lý linh hoạt đối với những biến động của môi trường nhằm loại bỏ nguy cơ và tận dụng cơ hội có thể đến với Công ty. Song song với việc nghiên cứu tác động của môi trường bên ngoài, Công ty phải có định kỳ đánh giá yêú tố nội bộ trong hệ thống kênh của mình để hoàn thiện các kênh. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Marketing Thương Mại - PGS, PTS Nguyễn Bách Khoa - ĐHTM. 2. Quản trị kênh Marketing - Trương Đình Chiến và PGS, PTS Nguyễn Văn Thường – Đại Học Kinh Tế TPHCM. 3. Marketing căn bản - Philip Kotler. 4. Quản trị Marketing - Philip Kotler. 5. Quản trị Marketing dịch vụ. 6. Thời báo kinh tế và một số sách báo khác. MỤC LỤC