Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty bia Hà Nội

100,30 101,07 1. Phân theo loại hình lao động -Lao động trực tiếp 520 80,25 525 79,55 522 78,85 5 100,96 -3 99,43 100,19 -Lao động gián tiếp 128 19,75 135 20,45 140 21,15 7 105,47 5 103,70 117,41 2. Phân theo giới tính Nam 425 65,59 439 66,52 443 66,92 14 103,29 4 100,91 102,09 Nữ 223 34,41 221 33,48 219 33,08 -2 99,10 -2 99,10 99,10 3. Phân theo trình độ -Thạc sỹ 2 0,31 5 0,76 6 0,91 3 250,00 1 120,00 173,21 -Đại học 70 10,80 75 11,37 78 11,78 5 107,14 3 104,00 105,56 -Cao đẳng 40 6,17 62 9,39 74 11,18 22 155,00 12 119,35 136,01 -Trung cấp và khác 536 82,72 518 78,48 504 76,13 -18 96,64 -14 97,29 96,96 (Nguồn: Phòng quản lý nhân sự) Nhìn vào cơ cấu lao động của công ty trong bảng trên chúng ta thấy số lao động của công ty qua các năm 2009, 2010 và 2011 tương đối cao nhưng mức tăng là không đáng kể. Số lao động đã qua đào tạo ngày càng tăng, nhất là lao động ở bậc cao đẳng, đại học, đấy là xu thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất nào theo xu hướng ngày càng hiện đại, chuyên môn hoá như Công ty Bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đường phát triển từ khi mẻ bia đầu tiên ra đời được công chúng chấp nhận, công ty tiếp tục nâng công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 100 triệu lít /năm và cho tới nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 400 triệu lít/năm. Vào năm 2001 Công ty đã cho vào hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động. Đến năm 2010 thì công ty đã hoàn thành Nhà mày bia công suất 200 triệu lít/năm và cứ như vậy Công ty Bia Hà Nội hiện nay là công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại nhất nhì ở Việt Nam với công suất ngày càng tăng. Cùng với tự động hoá, số lượng người làm việc trực tiếp, số lao động phổ thông đã giảm còn số lao động gián tiếp cũng như lao động qua đào tạo tăng lên. Vì thế, số nhân viên có trình độ thạc sỹ, đại học, cao đẳng tăng lên còn số nhân viên có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi. Cụ thể, số thạc sỹ năm 2010 tăng 3 người so với năm 2009, tương ứng với 250%. Bên cạnh đó lao động có tăng thì cũng chủ yếu là lao động nam. Điều này là do đặc thù ngành bia có những công việc nặng, phải mang vác nhiều và đôi khi phải làm việc ở ngoài trời. Số lao động nam chiếm ưu thế nhất vào năm 2011, có tới 443 nam trong tổng số 662 lao động của công ty, chiếm 66,92% tổng số lao động. Không chỉ có như vậy công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay nghề vững vàng, có thể đảm nhiệm được chức trách về các khâu, bảo đảm an toàn, đầy đủ, kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dưỡng các máy móc, các lò lên men… Đây là công việc hết sức quan trọng vì nó liên quan trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm bia. 1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2009-2010 Bảng 1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2009-2010 Chỉ tiêu Năm 2009 (tỷ đồng) Năm 2010 (tỷ đồng) Năm 2011 (tỷ đồng) So sánh Bình quân (%) 2010/2009 2011/2010 ±∆ Tỷ lệ (%) ±∆ Tỷ lệ (%) 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 3965 5027 5602 1062 126,78 575 111,44 118,86 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 870 998 1054 128 114,71 56 105,61 110,07 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 3095 4029 4548 934 130,18 519 112,88 121,22 4. Giá vốn hàng bán 2467 2965 3478 498 120,19 513 117,30 118,74 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 628 1064 1070 436 169,43 6 100,56 130,53 6. Doanh thu hoạt động tài chính 115 296 361 181 257,39 65 121,96 177,18 7. Chi phí tài chính 89 72 91 -17 80,90 19 126,39 101,12 Trong đó: Chi phí lãi vay 9 18 13 9 200,00 (5) 72,22 120,19 8. Chi phí bán hàng 301 359 513 58 119,27 154 142,90 130,55 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 81 91 97 10 112,35 6 106,59 109,43 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 272 838 730 566 308,09 (108) 87,11 163,82 11. Thu nhập khác 104 121 24 17 116,35 (97) 19,83 107,87 12. Chi phí khác 73 91 4 18 124,66 (87) 4,40 23,42 13. Lợi nhuận khác 31 30 20 -1 96,77 (11) 64,52 79,01 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 303 868 750 565 286,47 (118) 86,41 157,33 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 73 89 99 16 121,92 10 111,24 116,46 16. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại (7) 7 (8) 14 (100,00) (15) (114,29) 106,90 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 237 772 659 535 325,74 (113) 85,36 166,75 (Nguồn: Báo cáo tài chính cuối năm của công ty) Với bảng kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm 2010 và năm 2011 của công ty đều cao hơn hẳn so với năm 2009, đây là một tín hiệu đáng mừng. Đặc biệt là tổng doanh thu năm 2010 tăng thêm 1062 (tỷ đồng) so với năm 2009 và với mức doanh thu tăng thêm này thì lợi nhuận sau thuế thu nhập của doanh nghiệp đã tăng một cách đáng kể từ 237 (tỷ đồng) lên 772 (tỷ đồng) tăng thêm 535 (tỷ đồng) tương ứng với 325,74% . Việc doanh thu tăng lên như vậy là do sản phẩm bia của công ty đã và luôn tìm được chỗ đứng trên thị trường. Bên cạnh đó không thể không kể đến kế hoạch mở rộng thị trường cũng như những chính sách phân phối sản phẩm của công ty. Và sự kiện nổi bật là vào năm 2010 công ty đã hoàn thành dự án đầu tư xây dựng Nhà máy bia công suất 200 triệu lít/năm tại Mê Linh, Hà Nội. Nhà máy với hệ thống thiết bị đồng bộ hiện đại bậc nhất Đông nam Á đã đưa Tổng công ty đạt công suất gần 400 triệu lít bia/năm. Nhờ đó mà Habeco trở thành một trong hai Tổng công ty sản xuất bia lớn nhất của Việt Nam. Và với mức tăng lợi nhuận sau thuế như vậy sẽ có ý nghĩa rất quan trọng đối với công ty. Vì một công ty khi tham gia vào thị trường cũng đều mong muốn đạt được những nguồn lợi nhất định. Đây cũng là điều kiện để cho công ty mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên trong công ty để họ an tâm công tác vì sự phát triển của bia Hà Nội – một nét văn hoá của người Tràng An. Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu thưởng thức đồ uống ngày càng cao của người dân nên dù chi phí năm 2009 có tăng hơn so với hai năm trước thì khi so với doanh thu công ty vẫn thu được một khoản lợi nhuận tương đối cao. Tuy đạt được như vậy nhưng công ty vẫn gặp phải những khó khăn, nhất là việc làm sao nâng mức tiêu thụ bia lon lên như dự kiến. Với chức năng sản xuất bia lon, bia hơi, bia chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhưng riêng về bia lon công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt như dự kiến đưa ra của công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho công ty. 1.2 Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty Bia Hà Nội 1.2.1 Quyết định thiết kế kênh 1.2.1.1 Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh Ngay thuật ngữ “nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh” đã cho chúng ta thấy được việc thiết kế kênh phân phối của công ty không phải là do chủ quan của những người thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan, nó xuất phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và nó mang đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết nhu cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu cầu của mình cho người khác được.Vì vậy, Công ty Bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng dụng ngay trong việc thiết kế kênh phân phối. Trước tiên những người thiết kế kênh luôn luôn phải xem xét: - Về quy mô mua: Công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà buôn lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản phẩm bia như: các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp ứng hay thoả mãn cho lần uống đó mà thôi. - Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu rất cần thiết cho việc thiết kế kênh. Công ty đã thấy được rằng đối với khách hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ càng nhanh càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ đảm bảo được hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân phối vì nó ngăn cản được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất, đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay. - Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Điều này làm chúng ta hiểu được rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự can thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước, nhằm tạo sự năng động cho các doanh nghiệp. Và khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc thiết kế kênh phân phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc công ty phải thay đổi cách nhìn của mình về thị trường và đáp ứng nhu nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của công ty. 1.2.1.2 Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một vấn đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhưng chỉ có mục tiêu không thì không đủ hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết được gì. Vì vậy Công ty Bia Hà Nội đã đưa ra mục tiêu của kênh phân phối, đồng thời đã phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp. Trước hết là đã đánh giá được mức độ tương quan cũng như ảnh hưởng lẫn nhau giữa mục tiêu của kênh với mục tiêu và chiến lược của các bộ phận khác trong hệ thống marketing - mix. Điều này có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp muốn tồn tại cũng như phát triển lâu dài vì không những nó chỉ phối hợp với mục tiêu và chiến lược với các bộ phận của hệ thống marketing - mix mà nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, của các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: bộ phận tài chính, nhân lực, kế toán... hay cao hơn nữa là toàn ngành. Để có thể thực hiện được như vậy không phải doanh nghiệp nào cũng làm được, nhưng với công ty bia Hà Nội cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế trong quá trình hoạt động quản lý, sản xuất của mình đều đang cố gắng đạt được sự phối hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể đánh bại được đối thủ cạnh tranh, gây được niềm tin với khách hàng. 1.2.1.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh Nhân tố ảnh hưởng là một yếu tố vô cùng quan trọng. Nó giúp cho việc đưa ra những quyết định của người quản lý chính xác và xác lập được mục tiêu marketing đối ngoại cũng như đối nội đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tương đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên thời gian bảo quản cũng như đảm bảo chất lượng của sản phẩm rất quan trọng. Công ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài nhằm hạn chế được thời gian chết. Như sản phẩm bia hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà không thể chuyển qua tay của nhiều trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng, thường thì công ty dùng kênh ngắn cho sản phẩm này vì khả năng bảo quản về nó khó và công phu hơn nhiều so với các sản phẩm bia chai hay bia lon. Với uy tín và bề dày kinh nghiệm đã tạo cho công ty một chỗ đứng khá vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian. Tuy nhiên các trung gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình thực tế ở từng vùng để lựa chọn trung gian có sức mạnh như thế nào, mức chi phí cho các trung gian đó ra sao đều được công ty quan tâm tới nhằm tối thiểu hóa chi phí trong phân phối. 1.2.1.4 Lựa chọn phương án tối ưu Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối ưu hóa, vì thế chúng ta cần phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một dạng hay nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng đến các tiêu chuẩn đánh giá như mức chi phí cho một đơn vị hàng hóa tiêu thụ, xem đó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát được nó hay không cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên khác trong kênh. Thêm vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị, tức khả năng thay đổi những chính sách của các thành viên khi có sự cố hay những thay đổi cũng như biến động của thị trường, của sản phẩm. 1.2.2 Hệ thống kênh phân phối của công ty hiện nay 1.2.2.1 Sơ đồ hệ thống phân phối của một số Công ty bia tại Việt Nam Hệ thống phân phối của Nhà máy bia Đông Nam Á Nhà máy bia Đông Nam Á Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý cấp II Đại lý cấp I Người bán lẻ Hệ thống phân phối của Công ty bia Việt Nam Người tiêu dùng cuối cùng Tổng đại lý Công ty bia Việt Nam Đại lý Người bán lẻ Hệ thống kênh phân phối của Công ty bia Hà Nội Công ty Bia Hà Nội Người tiêu dùng cuối cùng Người Bán lẻ Người bán buôn Đại lý của công ty Với thị trường bia như hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều hãng bia, nhỏ có, tư nhân có, lớn có và nhà nước cũng có. Tuy nhiêu trong phạm vi bài viết này em chỉ đề cập đến cấu trúc kênh phân phối của 2 đối thủ với bia Hà Nội là Công ty bia Việt Nam và Nhà máy bia Đông Nam Á. Nhìn vào 3 sơ đồ trên chúng ta thấy ngay sự khác nhau từ việc lựa chọn đại lý phân phối hay thông qua tổng đại lý hay qua nhà bán buôn cũng như bán trực tiếp cho người tiêu dùng có nhu cầu. Nhà máy bia Đông Nam Á cũng có kiểu kênh là đại lý cấp I, đại lý cấp II, người bán lẻ, người tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy trên không có kênh trực tiếp từ nhà máy đến người tiêu dùng mà việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng chỉ được thông qua đại lý cấp II và người bán lẻ. Riêng Công ty bia Việt Nam lại có hệ thống kênh khá thống nhất với cấu trúc kênh khá đơn giản. Công ty chỉ phân phối duy nhất qua tổng đại lý rồi từ tổng đại lý thành viên sẽ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng hay cho người bán lẻ. Như vậy giữa hai nhà máy bia này có hệ thống phân phối khá giống nhau chỉ khác là ở Công ty bia Việt Nam người bán lẻ chỉ có thể mua thông qua đại lý chứ không được thông qua tổng đại lý. Tuy nhiên đối với hệ thống kênh của Công ty bia Hà Nội lại khá phức tạp và rộng rãi, có thể đáp ứng ngay lập tức mọi yêu cầu của người tiêu dùng. Họ có thể trực tiếp đến cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty để thưởng thức mà không cần qua tay các đại lý hay những nhà bán lẻ khác và đấy cũng là một lợi thế nhằm tăng uy tín cũng như quảng bá ngày càng rộng rãi hơn cho sản phẩm của công ty. Và nó khác hoàn toàn với 2 hệ thống kênh trên là có cả kênh trực tiếp, kênh một cấp hay cả kênh thông qua người bán buôn. Và với một cấu trúc tương đối đầy đủ như vậy Công ty Bia Hà Nội có thể phủ kín thị trường và đáp ứng nhu câù đầy đủ, nhanh chóng hơn. Mặc dù vậy nó đòi hỏi Công ty Bia Hà Nội phải có đội ngũ quản lý thị trường có năng lực, nhiệt tình thì mới có thể quản lý được hệ thống kênh này vận động theo mục tiêu thống nhất. 1.2.2.2 Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty Để có thể hoạt động và cơ cấu tiêu thụ theo từng vùng từng khu vực thị trường trên toàn miền Bắc nước ta, không phải tự nhiên mà công ty lại có số lượng các đại lý nằm rải rác bao phủ từng tỉnh, từng vùng một. Với số lượng đại lý lên đến 473 đại lý là một con số khá nhiều để công ty thực hiện mục tiêu duy trì chất lượng, phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn tránh tình trạng do không thể bao phủ được mà dẫn đến có những vùng những nơi không có đại lý cung cấp của công ty dẫn đến sự thiếu hụt về bia và đó cũng là cơ hội cho những kẻ đầu cơ tích trữ, kinh doanh lợi dụng sự khan hiếm này để nâng giá bán hay gây phiền hà cho người mua đi ngược lại với tôn chỉ của công ty là tất cả vì mục đích phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn. Công ty Bia Hà Nội luôn xác định thị trường tiêu thụ chính là ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. Vì thế công ty luôn luôn cố gắng mở rộng thị trường và muốn khai thác triệt để các khu vực phía Bắc cũng như bằng hình thức tự xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ quản lý thị trường có năng lực, phẩm chất tư cách đạo đức tốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm lĩnh thị trường cũng như quản lý hệ thống đại lý để hệ thống này hoạt động có hiệu quả và đi theo đúng hướng và mục tiêu mà công ty đã đề ra. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế của Đất nước, cùng với sự hội nhập của Nước nhà, đặc biệt với cơ chế thị trường như hiện nay của Việt Nam thì vấn đề cạnh tranh là vô cùng khốc liệt và để tồn tại và phát triển thì bất kỳ công ty nào cũng cần phải có đủ khả năng và luôn luôn xây dựng cho mình những lợi thế cạnh tranh nhất định. Công ty Bia Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước với đội ngũ cán bộ, công nhân viên có năng lực, kinh nghiệm và luôn có những định hướng đúng đắn, vững vàng, nhanh chóng và nhạy bén với cơ chế thị trường. Vì thế công ty luôn luôn xây dựng cho mình những hình ảnh tốt đẹp như luôn quan tâm tới chất lượng sản phẩm bia, tinh thần phục vụ và nhất là xây dựng cho mình một hệ thống phân phối có uy tín, và hoạt động có hiệu quả để làm lợi thế cho tiến trình cạnh tranh và phát triển thị phần trên thị trường của mình. Biểu cơ cấu đại lý tại các tỉnh của công ty năm 2010 TT Tên tỉnh Số lượng đại lý 1 Hà Nội 150 2 Hải Dương 25 3 Hải Phòng 30 4 Quảng Ninh 35 5 Bắc Giang 15 6 Lạng Sơn 5 7 Cao Bằng 6 8 Sơn La 4 9 Hà Tây 25 10 Phú Thọ 20 11 Thái Ngyuyên 8 12 Tuyên Quang 6 13 Yên Bái 7 14 Nam Định 10 15 Ninh Bình 15 16 Thái Bình 8 17 Thanh Hoá 10 18 Nghệ An 10 19 Hào Bình 6 20 Hà Giang 5 21 Lào Cai 5 22 Hưng Yên 10 23 Vĩnh Phúc 20 24 Bắc Cạn 4 25 Bắc Ninh 20 26 Hà Nam 6 27 Sài Gòn 3 28 Lai Châu 5 29 Hà Tĩnh 5 Tổng 473 Điểm qua bảng cơ cấu đại lý phân phối ở các tỉnh sẽ là cơ hội cho chúng ta hiểu thêm về chiều rộng ở từng cấp độ của kênh và tại sao công ty lại có thể xây dựng cho mình một cơ cấu đại lý ở các tỉnh khác nhau là khác nhau nếu như ở Hà Nội là nhiều nhất 150 đại lý thì tiếp theo là các tỉnh với mức đại lý dao động từ 20 đến 35 đại lý, với con số 7 tỉnh thành là: Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Phú Thọ, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc. Còn các tỉnh như : Hưng Yên, Bắc Giang, Thái Nguyên, Nam Định, Thanh Hoá có số đại lý từ 8-16 đại lý ở mỗi tỉnh. Còn các tỉnh còn lại thì có số đại lý rất ít từ 4-7 đại lý. Với 4 đại lý một tỉnh liệu có là quá nhiều hay ít chúng ta không thể nào chủ quan mà đưa ra được, cần phải xem xét chúng ở nhiều góc cạnh như: kinh tế, dân số...nhưng tựu trung lại là cần phải xem xét yếu tố nhu cầu có khả năng thanh toán giữ vai trò quan trọng và quyết định việc trước mắt cần mở bao nhiêu đại lý ở khu vực này, ở tỉnh này. Có những khu vực tuy nhỏ nhưng có thể đặt vài đại lý như ở thị xã Hưng Yên. Vậy tại sao lại đặt gần nhau như vậy? Có lẽ công ty muốn nâng mức tiêu thụ tối đa ở những khu vực này và lan rộng ra các khu vực xung quanh, đồng thời phát huy thế mạnh và tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý. Mặt khác, công ty không phải mở đại lý một cách tuỳ tiện mà việc mở đại lý sẽ được tiến hành một cách thận trọng. Thông tin thị trường sẽ được các nhân viên thị trường thu thập và đưa về công ty để phân tích rồi mới quyết định xem có nên thành lập đại lý mới hay không, chứ không phải công ty đưa ra một cách vô căn cứ. Có lẽ yếu tố kinh tế, cũng như thị hiếu của người tiêu dùng là hai yếu tố quan trọng tạo lên mức tiêu thụ (khối lượng tiêu thụ) khác nhau ở các tỉnh .Từ đấy giải thích tại sao số lượng đại lý ở các tỉnh lại khác nhau. Quả thực kinh tế ở các tỉnh như: Lai Châu, Hà Tĩnh ,Sơn La ...là những tỉnh có nền kinh tế còn chưa phát triển cao. Vì thế mà cơ hội mở rộng hay nâng cao mức tiêu thụ ở các tỉnh như vậy cũng rất khó khăn. Nếu như tăng nhanh sẽ dẫn đến dư thừa đại lý và dẫn tới mức tiêu thụ trên mỗi đại lý quá ít sẽ không có động lực cho họ hoạt động trên thị trường của mình. 1.2.2.3 Nhận xét chung về hệ thống kênh phân phối của công ty Người Tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ Đại lý của công ty Bia Hà Nội Công ty Bia Hà Nội (a) (b) Người bán buôn Bia Hà Nội (c) (d) Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng: đối với kênh (d) nó chính là kênh trực tiếp từ công ty tới người tiêu dùng cuối cùng, nó rất phù hợp với đặc điểm của sản phẩm, mà rõ nét nhất là sản phẩm bia hơi của công ty, kênh này được thể hiện thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, nhưng nó chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong mức tiêu thụ tổng sản phẩm của công ty. Với kênh (b) là kênh chỉ có một trung gian là người bản lẻ (kênh một cấp) cũng rất phù hợp với đặc tính của sản phẩm bia nhưng tỷ trọng không cao (chủ yếu là sản phẩm bia hơi). Còn chủ yếu là mức tiêu thụ thông qua 2 kênh (a) và (c) với loại hình trong kênh gồm 2 trung gian: đại lý (nhà bán buôn), nhà bán lẻ đã hình thành lên kênh 2 cấp nhằm tăng khả năng kiểm soát chặt chẽ của công ty tới hoạt động tiêu thụ qua các kênh đó, đồng thời còn hạn chế đến mức tối đa có thể về thời gian chu chuyển bia qua các trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đảm bảo được khả năng phân phối hàng hóa đi khắp các tỉnh phía Bắc. Khi ấy nhà sản xuất có điều kiện nâng cao năng suất lao động của mình, tăng khả năng bao phủ thị trường. Tuy nhiên, nó cũng đem lại những khó khăn nếu như người quản lý thiếu khả năng, chi phí lưu thông sẽ tăng, thời gian lưu thông dài hơn 2 kênh (b) và (d), mặt khác nó làm tăng rủi ro. 1.2.2.4 Khả năng hoạt động của các loại kênh Với cấu trúc kênh mà công ty đã lựa chọn cho việc tiêu thụ sản phẩm bia của mình, đã tạo ra sự phối hợp để tiêu thụ sản phẩm nhằm lấp chỗ trống của các loại kênh hay đem lại sự phù hợp cho từng loại sản phẩm riêng biệt như bia chai, bia lon với bia hơi. Mỗi loại kênh đều đem lại một lợi thế riêng của mình, sự phù hợp riêng của mình trong tiêu thụ sản phẩm và cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay kênh (b) sẽ bổ trợ cho các kênh phân phối (a) và (c) và ngược lại để có thể đạt được mục tiêu của công ty, mục tiêu của marketing, mục tiêu của ngành. Trong đó hàng năm công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình với khối lượng không nhỏ, với lượng tiêu thụ qua kênh (a) chiếm khoảng 55% doanh số của công ty. Còn lại 40% doanh số được thực hiện thông qua kênh (c). Còn 2 kênh (b) và (d) công ty đã bán trực tiếp cho người bán lẻ cũng như người tiêu dùng cuối cùng chỉ chiếm khoảng 4 - 5% tổng doanh số tiêu thụ của công ty. Như vậy, doanh số bán ra của công ty chủ yếu là thông qua kênh (a) và (c), mà tỷ trọng qua kênh (a) luôn cao hơn kênh (c) về 2 mặt hàng là bia chai và bia lon đã thể hiện đây là hệ thống tiêu thụ mạnh và có thể là một điểm mạnh để cạnh tranh với các đối thủ khác. Có lẽ do khâu tuyển chọn các thành viên làm đại lý của công ty là rất kỹ, khắt khe chứ không phải tuyển chọn ồ ạt. Vì thế mà chất lượng các đại lý cũng cao hơn. Đặc biệt là chế độ đãi ngộ của công ty, ngoài hoa hồng, đại lý còn được hưởng những khoản khuyến mại của công ty. Ngoài ra, những thành viên tham gia làm đại lý đã có nhiều kinh nghiệm bán các mặt hàng rượu, bia. Mặt khác công ty còn luôn kiểm tra giám sát hệ thống các đại lý của mình, trả thù lao đầy đủ, kịp thời và cứ cuối mỗi quý đại lý được thanh toán tiền thù lao theo kết quả hoạt động bán hàng. Có lẽ đó cũng là những lý do thúc đẩy các đại lý thực hiện nghĩa vụ của mình tốt hơn. Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (a) năm 2010 STT Tên tỉnh Mức tiêu thụ (lít) Bia hơi Bia chai Bia lon 1 Hà Nội 820.788 12.961.170 813.709 2 Hải Dương 215.000 854.430 58.418 3 Hải Phòng 297.580 35.482 4 Quảng Ninh 43.400 2.639.260 207.417 5 Bắc Giang 196.200 879.390 48.835 6 Hà Tây 724.860 38.974 7 Phú Thọ 936.120 56.256 8 Thái nguyên 704.490 40.392 9 Tuyên Quang 281.650 14.177 10 Yên Bái 205.860 11.611 11 Nam Định 122.000 1.364.300 160.954 12 Ninh Bình 646.510 42.039 13 Thái Bình 232.550 33.304 14 Thanh Hóa 35.700 401.150 11.856 15 Nghệ An, Hà Tĩnh 141.350 2.059 16 Hòa Bình 79.270 3.762 17 Hà Giang 111.460 6.914 18 Lạng Sơn 186.360 13.335 19 Cao Bằng 44.460 7.405 20 Lai Châu 47.390 3.326 21 Lao Cai 89.190 2.804 22 Hưng Yên 266.800 15.032 23 Bắc Ninh 319.390 24.766 24 Vĩnh phú 391.020 26.944 25 Hà Nam 340.400 18.121 Tổng 1.129.788 25.174.120 1.700.899 Riêng bia hơi là loại sản phẩm đặc thù, vì thời gian bảo quản là khó khăn và thời gian ngắn hơn 2 loại bia kia vì thế chỉ có những đại lý lớn có nơi làm lạnh bia mới có thể tiêu thụ nhiều được và điều này thể hiện rất rõ thông qua hệ thống đại lý của công ty mà bia hơi tiêu thụ qua kênh (a) ở: Hà Nội , Hải Dương, Quảng Ninh , Bắc Giang, Nam Định, Thanh Hoá, còn ở kênh (c) thì chỉ tiêu thụ ở Hà Nội, Hải Dương, Bắc Ninh. Để tiêu thụ bia hơi cần có vốn lớn và xác xuất hư hỏng của bia hơi cũng cao hơn nhiều so với bia chai và bia lon. Đặc biệt là quãng đường vận chuyển bia hơi từ nhà máy đến các nhà buôn cũng là vấn đề hết sức quan trọng vì nếu tuyến đường quá dài nó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng bia và điều này sẽ khiến cho người tiêu dùng nghĩ về sản phẩm bia không như thực tế của nó. Tuy số lượng các tỉnh tiêu thụ bia hơi ở kênh (a) nhiều hơn ở kênh (c) nhưng số lượng tiêu thụ ở kênh (c) lại nhiều hơn ở kênh (a) mà ở kênh (c) lại hầu như ở thị trường Hà Nội và điều này càng khẳng định thêm rằng ở những vùng có nền kinh tế phát triển và đặc biệt là các dịch vụ ăn uống, nhà hàng phát triển mạnh sẽ là nơi có mức tiêu thụ nhiều nhất. Điều này không kém phần quan trọng do đặc thù là tiêu thụ trong Hà Nội và khoảng cách giữa công ty tới các địa điểm tiêu thụ là rất gần cộng thêm nhu cầu dùng lại rất cao. Như vậy, sản lượng tiêu thụ bia của công ty chủ yếu qua kênh (a) và (c) còn hai kênh (b) và (d) có mức tiêu thụ rất ít và nó chỉ mang tính chất xuất nội bộ, giấy giới thiệu. Tuy nhiên nếu như có thể nâng cao mức tiêu thụ qua hai kênh này lên mà không làm giảm mức tiêu thụ ở hai kênh (a) và (c) thì cũng nên làm vì nó sẽ góp phần tăng doanh số của công ty. Hiện nay công ty vẫn áp dụng xuất hàng chủ yếu theo kiểu thông qua đại lý và nhà bán buôn của công ty. Mục tiêu của công ty tiêu thụ qua hai kênh (a) và (c) là để không bỏ sót bất kỳ khách hàng nào cũng như tạo thuận lợi cho những người tiêu dùng trực tiếp mua từ công ty. 1.2.3 Những quy chế về kênh phân phối của công ty 1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Bia Hà Nội được hình thành bởi một số người bán buôn bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty. Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ thống phân phối của Công ty Bia Hà Nội là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ xác định lợi ích dài hạn của họ có thể đạt được tốt nhất là việc cả hệ thống phân phối đạt hiệu quả. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty Bia Hà Nội được tổ chức theo hệ thống Marketing liên kết chiều dọc (VMS). Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò, nghĩa vụ của mình. Công ty Bia Hà Nội là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy, trọng trách lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vậy, trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh công ty phải thường xuyên giải quyết các xung đột trong kênh. Các thành viên của kênh: Người sản xuất (người cung cấp): là người lãnh đạo, điều khiển kênh của Công ty Bia Hà Nội. Những người bán lẻ: là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập thông tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng. Người tiêu dùng cuối cùng: là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty ở khâu cuối cùng. Họ là những người mà tất cả các thành viên trong kênh cùng hướng tới như các nhà hàng, doanh nghiệp, người tiêu dùng trong nước và nước ngoài... 1.2.3.2 Lựa chọn các thành viên Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có khả năng phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ. Đối với Công ty Bia Hà Nội thì thành viên chủ yếu là các trung gian bán lẻ và phải đáp ứng một số yêu cầu sau: Có cửa hàng ổn định. Có đơn xin làm đại lý. Có vốn mua hàng và đặt cọc. Nhìn chung thủ tục khá nhanh chóng và đơn giản rất thuận lợi cho cá nhân hay tổ chức tham gia vào hệ thống kênh phân phối. Sau khi đã có được toàn bộ danh sách các thành viên tương lai của kênh bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này và dựa vào các tiêu chuẩn để lựa chọn. 1.2.3.3 Các xung đột trong kênh Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tồn tại những xung đột Trong cấu trúc kênh phân phối của mình Công ty Bia Hà Nội đã có sự chọn lọc kỹ càng các thành viên kênh và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tương đối ổn định nên đã hạn chế được một số xung đột trong kênh. Hiện nay, trong cấu trúc kênh của Công ty Bia Hà Nội tồn tại những xung đột sau: Cạnh tranh nhau về thị trường (giữa các thành viên kênh với nhau). Cạnh tranh về giá. Cạnh tranh nhau về thị trường: đó là hiện tượng người sản xuất thì muốn mở rộng điểm phân phối, trong khi đó các nhà bán buôn, bán lẻ muốn hạn chế điểm phân phối tiêu thụ sản phẩm, các trung gian phân phối này muốn giành được sự độc quyền trong phân phối. Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh chấp trong kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trường hợp phá vỡ cấu trúc kênh nếu không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn này. Cạnh tranh nhau về giá: đó là tình trạng giá bán sản phẩm sai lệch nhau do một số thành viên kênh. Khi xảy ra trường hợp này sẽ dẫn tới tình trạng rối loạn về giá, gây thiệt hại làm giảm uy tín của công ty. Nguyên nhân tồn tại Do sự không thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên. Công ty Bia Hà Nội triển khai những mục tiêu dài hạn trong khi đó các nhà phân phối muốn tìm kiếm những mục tiêu ngắn hạn. Công ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhưng các nhà phân phối lại muốn phá giá để thu lợi nhuận. Giải quyết xung đột Khi xảy ra xung đột giữa các trung gian với nhau thì công ty cử nhân viên xuống cho các thành viên đàm phán thương lưọng với nhau, công ty đứng ra làm trọng tài và tất cả phải đi đến đảm bảo cùng cam kết thực hiện. Ngoài ra, công ty còn cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá cả có đúng như cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo quy định khung giá của công ty thì công ty sẽ chấp dứt hợp đồng với họ. 1.2.3.4 Động viên khuyến khích nhân viên Ø Những trở ngại của các thành viên trong kênh Hiện nay trong cấu trúc kênh phân phối của Công ty Bia Hà Nội các thành viên gặp trở ngại lớn nhất là: Xây dựng chương trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm. Một số trung gian sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng hoặc có báo cáo chung nhưng các báo cáo không đạt tiêu chuẩn. Nguyên nhân sâu xa của vấn đề chính là động cơ thúc đẩy các thành viên báo cáo, họ thấy không lôi cuốn hấp dẫn và họ cảm nhận không có lợi lộc gì. Ø Giúp đỡ các thành viên Trợ cấp bằng chương trình quảng cáo sản phẩm. Tặng quà cho các khách hàng. Có chính sách thù lao, thưởng cho các đại lý. 1.2.3.5 Quy định trình tự bán hàng cho ba loại bia Hà Nội Biểu 1: Trình tự bán hàng bia lon theo lưu đồ sau K H Ra cổng Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Xuất hàng Nhân viên bán hàng: Trưởng /phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quỹ: Nhân viên văn thư: Thủ kho thành phẩm: Nhân viên bảo vệ cổng Biểu 2: Trình tự bán hàng bia chai theo lưu đồ sau K H Ra cổng Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Xuất hàng Nhận vỏ chai két Bảo vệ cổng 2 Nhân viên bảo vệ cổng 2: Thủ kho chai két: Nhân viên bán hàng: Trưởng/phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quỹ: Nhân viên văn thư: Thủ kho thành phẩm: Nhân viên bảo vệ cổng 1: Biểu 3: trình tự bán hàng bia hơi theo lưu đồ sau KH giữ HĐ K H Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Ra cổng Xuất hàng Gửi HĐ tổ VC Nhân viên bán hàng: Trưởng/phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quỹ: Nhân viên văn thư: Khách hàng: Nhân viên thống kê kiêm điều vận: Nhân viên áp tải: Thủ kho thành phẩm: Bảo vệ cổng 1: 1.3 Đánh giá chung về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội 1.3.1 Những thành tựu đạt được Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả. Với mạng lưới phân phối rộng rãi khắp trong cả nước. Công ty thiết lập cho mình một hệ thống Marketing chiều dọc. Các thành viên trong kênh hoạt động có hiệu quả đã làm cho sản lượng tiêu thụ không ngừng tăng lên. Công ty đã từng bước đổi mới công nghệ góp phần nâng cao công suất, chất lượng sản phẩm và có được lợi thế cạnh tranh về chất lượng. Vì vậy, bia Hà Nội đã tạo được hình ảnh của mình trong tâm trí người tiêu dùng cả nước nói chung cũng như người Hà Nội nói riêng. 1.3.2 Những mặt tồn tại và nguyên nhân gây ra Thị phần: Sản lượng của công ty không ngừng tăng lên nhưng cũng không theo kịp được với tốc độ tăng của ngành bia nói chung. Đoạn thị trường: Hiện nay công ty vẫn chỉ khai thác đoạn thị trường bình dân trong khi đó mức sống của người dân lại không ngừng nâng cao. Thị trường trung, cao cấp đang có tiềm năng lớn. Vậy mà hiện nay công ty lại ít có sự đầu tư vào khai thác đoạn thị trường này. Nguyên nhân: Theo công ty mức thu nhập trung bình hiện nay của người dân nước ta còn chiếm đại đa số nghĩa là đoạn thị trường bình dân còn "rộng chỗ". Hệ thống kênh phân phối: của công ty chưa linh hoạt, tiêu thụ chủ yếu thông qua các đại lý và các khách hàng mua theo hợp đồng. Các khách hàng mua theo hợp đồng này đều phải đến tận cổng công ty để làm các thủ tục lấy hàng gây ra sự nhốn nháo. Việc thanh toán tiền ngay cũng gây ra khó khăn cho khách hàng. Họ sẽ dễ tìm đến những công ty khác có điều kiện thanh toán thuận lợi hơn. Nguyên nhân: Do quy mô của công ty tuy lớn nhưng chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường, do đó lượng cung của công ty không đủ để có thể tham gia được nhiều kênh phân phối. Quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ: như khuyến mại, tài trợ, tổ chức các giải thưởng... của Công ty Bia Hà Nội còn ít. Nguyên nhân: Công ty chưa có khả năng thực hiện tốt các hoạt động này. Ngoài ra cũng còn do quy mô của công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường, sản xuất ra đến đâu gần như là tiêu thụ hết ngay đến đó nên các hoạt động quảng cáo, tiếp thị... công ty ít chú trọng. Nhưng để thực hiện được các hoạt động này thì đòi hỏi phải chi vào đó một phần ngân sách rất lớn. Trong cấu trúc kênh phân phối: của mình công ty chưa có chính sách động viên khuyến khích các thành viên kênh thích đáng. Chưa tập trung quan tâm phát hiện giải quyết xung đột trong kênh. Nguyên nhân: Do trong thời gian vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty suôn sẻ, sản phẩm sản xuất ra không dư thừa mà tiêu thụ được hết. Chương 2 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 2.1 Phương hướng và mục tiêu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty trong thời gian tới 2.1.1 Phương hướng Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa, thế nhưng riêng tại Sài Gòn thời tiết lại hoàn toàn khác, tại đây dường như chỉ có một mùa hè oi ả. Nhưng ngày nay cùng với sự phát triển của xã hội đã dẫn đến nhiệt độ, khí trời có nhiều thay đổi dẫn đến nhiệt độ trung bình trong năm khá cao, ngay cả khi là mùa đông mà nhiệt độ vẫn cao hơn những năm trước, điều này thực sự là khởi sắc cho ngành giải khát phát triển ở thị trường Việt Nam nhất là ngành sản xuất bia. Trong những năm sắp tới, cùng với sự hội nhập kinh tế, hiệp định thương mại Việt – Mĩ thi hành sẽ là cơ hội cho rất nhiều hãng bia lớn khác trên thế giới và khu vực sẽ tập trung đầu tư vào thị trường Việt Nam với nhiều hình thức khác nhau. Mặc dù họ vào thị trường Việt Nam sẽ gặp một môi trường cạnh tranh khốc liệt nhưng các hãng sản xuất bia vẫn nhìn thấy Việt Nam là một thị trường còn nhiều “màu mỡ”, có tiềm năng về bia là rất lớn. Nhất là khi nền kinh tế của ta ngày càng tăng trưởng và phát triển cao trong khu vực. Sản phẩm bia Hà Nội hiện nay đang chiếm lĩnh thị trường khu vực phía Bắc, được công chúng tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao 2001, huy chương vàng hai năm liền tại hội chợ thương mại quốc tế EXPO’ 2001, 2002 là sản phẩm chất lượng vì chất lượng cuộc sống, hiện nay sản phẩm của công ty đã đủ cung cấp cho thị trường Miền Bắc và để đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường công ty sẽ nâng công xuất lên 400 triệu lít/năm. Bia là mặt hàng uống tươi vì thế việc an toàn vệ sinh thực phẩm là vô cùng quan trọng và đây là yếu tố mà các hãng bia cần quan tâm đến vì đời sống người dân ta ngày càng một cao, khi ấy nhu cầu đòi hỏi của người dân càng cao hơn. Nếu như hãng nào không nắm bắt dược đặc điểm tháp nhu cầu này của khách hàng sẽ bị chính khách hàng của mình tẩy chay sản phẩm bia đó. Ngoài ra giá cả cho mỗi sản phẩm bia của mình phải phù hợp với đời sống của người dân. 2.1.2 Mục tiêu Để đưa ra được những mục tiêu của mình, công ty phải căn cứ vào rất nhiều yếu tố như: căn cứ vào khách hàng, năng của mình, xu thế phát triển của thị trường bia Việt Nam, những chính sách vĩ mô của Nhà Nước… để đưa ra những mục tiêu: Về sản phẩm - Nâng mức sản lượng bia lên 400 triệu lít/năm, hoàn thiện quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm để chính thức được cấp chứng chỉ ISO. - Phấn đấu giữ vững uy tín hàng đầu về chất lượng sản phẩm, giá cả, phương thức phục vụ khách hàng, tương lai trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Châu Á về sản xuất bia. Bảo đảm mọi thành viên của công ty được đào tạo thích hợp để có đủ năng lực và kỹ năng cần thiết hoàn thành công việc. Về thị trường - Công ty luôn có hướng phát triển, mở rộng thị trường nâng cao mức thị phần của công ty tại Việt Nam cũng như ở các nước trong khu vựa và trên thế giới. - Công ty đã xâm nhập vào các tỉnh Miền Trung và Miền Nam trước tiên là các thành phố lớn, những khu vực kinh tế mạnh và sẽ mở rộng dần ra những vùng lân cận . - Năm 2010 công ty đã hoàn thành Nhà mày bia công suất 200 triệu lít/năm và cứ như vậy Công ty Bia Hà Nội hiện nay là công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại nhất nhì ở Việt Nam với công suất ngày càng tăng. - Mở rộng và cơ cấu lại mạng lưới phân phối sản phẩm tại Miền Bắc Việt Nam cũng như xác định cơ cấu đại lý, phân phối phù hợp với mục tiêu mở rộng thị trường của công ty. 2.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức phân phối sản phẩm bia của công ty 2.2.1 Một số giải pháp về thiết kế kênh Hiện nay, Công ty Bia Hà Nội đã phát triển hệ thống đại lý của mình ở tất cả các tỉnh phía Bắc. Riêng ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận mới có các nhà bán buôn được thực hiện thông qua kênh (b). Với hệ thống đại lý và nhà bán buôn như vậy công ty cần phải có những biện pháp nhằm phân bố các trung gian sao cho phù hợp. Nhất là về quy trình thiết kế kênh, công ty cần phải thực hiện tốt những bước mà công ty đã thực hiện một cách nghiêm ngặt hơn, nhất là khâu nhận dạng nhu cầu vẫn mang tính chất tự phát nếu có nghiên cứu thị trường thì chỉ mang tính chất sơ qua chứ chưa có một quy trình nghiên cứu thị trường một cách đầy đủ và khoa học. Ngoài ra, công ty nên chú ý đến mật độ cũng như khoảng cách giữa các đại lý của mình. Nếu khoảng cách giữa các đại lý phù hợp sẽ giúp công ty lấp đầy các khoảng trống của thị trường và tránh đi những xung đột không đáng có giữa các đại lý với nhau. VD: Tại thị trường Hà Nội có tới 150 đại lý và khoảng 200 nhà bán buôn, như vậy là rất đông vì thế trong thời gian tới công ty nên có những biện pháp cụ thể để giảm bớt sự gia tăng số lượng đại lý và nhà bán buôn tại thị trường Hà Nội. Đồng thời công ty cần có những biện pháp nhằm nâng cao số trung gian ở một số tỉnh như: Hà Tĩnh, Sài Gòn… 2.2.2 Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh Việc thiết lập mối quan hệ tốt giữa công ty với các thành viên kênh của công ty hay quan hệ giữa các thành viên kênh là một công viêc rất cần thiết đòi hỏi nhiều thời gian và công sức của công ty. Ngày nay, trong kinh doanh hiện đại việc mua đứt bán đoạn sẽ không thể tồn tại lâu dài được mà muốn tồn tại lâu dài công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả, muốn vậy công ty phải biết gắn kết giữa lợi ích của trung gian với lợi ích của công ty nhằm mục tiêu hai bên cùng có lợi. Để tạo mức liên kết tốt giữa các thành viên kênh công ty cần phải có những biện pháp như: Tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa đội ngũ nhân viên thị trường với các cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ. Công ty cần xây dựng một môi trường hợp tác tốt đẹp giữa các thành viên kênh với nhau, luôn luôn sẵn sàng trợ giúp trong công việc tiêu thụ sản phẩm bia cho các đại lý của mình. Thiết lập chính sách giá thống nhất (khung giá trần và giá sàn). Tỷ lệ chiết khấu và phương thức thanh toán phải phù hợp để có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên kênh . Cam kết có sự phân chia rủi ro nếu như có rủi ro xảy ra trong quá trình phân phối. Một số hình thức thể hiện sự quan tâm của công ty đến các thành viên kênh như: tặng quà vào những ngày lễ tết, tổ chức đi thăm quan du lịch… nhằm thắt chặt mối quan hệ với các thành viên kênh. Bên cạnh đó công ty cần thường xuyên đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên kênh vào cuối mỗi quý. Việc đánh giá các thành viên kênh cần phải mang tính khả thi trong việc sử dụng các chỉ tiêu như: doanh số bán được, việc thực hiện các cam kết trong hợp đồng, sự hợp tác với công ty, trong những chương trình khuyến mại, quảng cáo thông qua kênh, mối quan hệ giữa họ với các đại lý cấp hai và các nhà tiêu thụ của họ như thế nào. Tuy nhiên công ty cần phải đánh giá theo nhóm đại lý theo từng khu vực cụ thể. Ví dụ như không thể đem doanh số bán được của một đại lý ở thị trường Hà Nội với một đại lý tại thị trường Hà Giang. 2.2.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý thị trường Ngày nay, với sự năng động của cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một đội ngũ quản lý nói chung và nhất là đội ngũ quản lý thị trường nói riêng. Với trên 30 nhân viên thị trường, công ty Bia Hà Nội có thể yên tâm về đội ngũ quản lý này. Song cũng có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết là để đội ngũ này hoạt động ngày càng hiệu quả hơn nữa bằng cách phải thường xuyên, liên tục đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên thị trường của mình để họ nắm bắt được những thông tin và kiến thức bổ sung tránh tình trạng bị tụt hậu. Đồng thời công ty cần phải có chính sách thưởng phạt phân minh, công bằng…để cho các nhân viên thị trường coi công ty như là ngôi nhà chung là mái ấm thứ hai của mình. Hiện nay, các nhân viên thị trường của công ty đều là những người rất trẻ, họ đều là những người năng động, sáng tạo song trong quá trình làm việc sự phối hợp quản lý giữa các nhân viên trong công ty còn chưa thực sự ăn khớp vẫn có tính chất cá nhân hoá, chưa có sự trao đổi kinh nghiệm quản lý cho nhau. Vì vậy công ty cần nhanh chóng gây dựng lên tinh thần tập thể bằng cách thiết lập những buổi sinh hoạt cuối kỳ mang tính thường niên cho các nhân viên trong phòng kế hoạch tiêu thụ, có những biện pháp quản lý chéo giữa nhân viên này với nhân viên khác để thông qua đó họ có thể tích cực thông tin trao đổi cho nhau. 2.2.4 Giải pháp về tổ chức phân phối sản phẩm bia Hà Nội Với những biện pháp phân phối như hiện nay, có thể nói công ty đã rất cố gắng trong việc tạo những thuận lợi cho khách hàng khi đến công ty mua hàng. Đồng thời với việc công khai đưa ra bảng phân phối sản phẩm của công ty cho từng tháng, cho từng khách hàng, số lượng cụ thể, ngày giờ nhận hàng… đây là những việc làm hết sức khoa học và có tinh thần trách nhiệm cao. Tuy nhiên việc lập lịch phân phối riêng cho từng loại sản phẩm bia là một điều không nên mà công ty cần có sự phân phối đồng bộ hay khi khách hàng đến mua hàng họ chỉ cần đến một lần là có thể lấy hết tất cả các loại bia mà họ đã ký hợp đồng với công ty. Riêng bia hơi công ty đã thực hiện giao hàng đến tận nơi tiêu thụ là hoàn toàn hợp lý. Đồng thời, công ty nên thực hiện chính sách cùng chia sẻ chi phí vận chuyển cho các đại lý ở những tỉnh xa, còn tại Hà Nội và các tỉnh lân cận các đại lý sẽ tự chịu chi phí vận chuyển để đảm bảo sự thống nhất hài hoà giữa các đại lý ở những vùng khác nhau trong nước. 2.2.5 Về việc thành lập đại lý Sự hoạt động hiệu quả của các đại lý có ý nghĩa vô cùng quan trọng với công ty vì đấy chính là nguồn tiêu thụ chính. Vì vậy, việc tuyển chọn làm đại lý là rất quan trọng song với cách thức như hiện nay công ty nên có những quy định chặt chẽ hơn nữa về những tiêu chuẩn sau: Công ty nên đưa thêm quy định chỉ có những ai có tư cách pháp nhân mới được làm đại lý. Vì như vậy đương nhiên họ phải có vốn kinh doanh hay khả năng huy động vốn cũng nhanh hơn. Ngoài ra công ty cần có những chính sách linh động trong quản lý đại lý như: không nên cứng nhắc bắt họ chỉ được bán sản phẩm của mình mà nên thực hiện theo kiểu anh đã làm đại lý của tôi thì anh không được làm đại lý tương đương với hãng bia khác nhưng vẫn có quyền được bán sản phẩm bia khác với số lượng phải ít hơn số lượng sản phẩm bia Hà Nội. Sau khi đã tuyển chọn được các thành viên của mình, công ty cần mở lớp đào tạo ngắn hạn cho các đại lý, nhà bán buôn…về những quy định chung của công ty và công bố luôn quyền lợi, nghĩa vụ của từng loại thành viên khi tham gia vào kênh, về đặc điểm của từng sản phẩm bia, về những hỗ trợ của công ty tới các trung gian để cùng trung gian phối hợp thực hiện phân phối. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1.1 Kết luận Trong cơ chế thị trường, cùng với sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều phải tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình cho dù đấy là loại hình doanh nghiệp nào. Để có thể thành công trên thương trường cần phải có rất nhiều yếu tố, không chỉ có sản phẩm tốt mà điều quan trọng là công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối có thể kiểm soát cũng như hoạt động có hiệu quả. Nếu như chúng ta xây dựng và tổ chức tốt hệ thống phân phối của mình thì đấy là một lợi thế cạnh tranh, đem đến hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm hơn thế nữa hình ảnh của công ty, sản phẩm của công ty sẽ ăn sâu vào trong tâm trí của người tiêu dùng. Qua thời gian tìm hiểu tại công ty, với phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, phương pháp logic học cùng với việc nghiên cứu khảo sát thực tế bao gồm cả thông tin sơ cấp và thứ cấp tại công ty. Em đã đi sâu phân tích, đánh giá rất khách quan, khoa học về hệ thống phân phối của công ty. Từ đó, đưa ra những đề xuất nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống phân phối của công ty. Tuy nhiên trong thời gian nghiên cứu không thể nào tránh khỏi những thiếu sót, rất mong được sự chỉ bảo, bổ sung xây dựng của các thầy cô giáo cùng quý công ty. 2.1 Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối Vấn đề quan trọng đặt ra đối với người quản lý kênh phân phối là phải tìm cách để hoàn thiện được kênh phân phối cho sản phẩm của mình. Những cơ sở kiến nghị để hoàn thiện kênh phân phối đạt hiệu quả cao: Thứ nhất, phải nắm được những mục tiêu của kênh, định rõ kênh phân phối vươn tới thị trường mục tiêu nào? Thứ hai, người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc sửa chữa kênh, khách hàng càng ở xa thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua hàng thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài. Thứ ba, những đặc điểm của sản phẩm chi phối đến việc sửa chữa kênh. Những sản phẩm dễ hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh, nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm bớt số lần vận chuyển và số lần bốc dỡ. Thứ tư, khi sửa đổi kênh phải tính đến các đặc điểm của các trung gian như: có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng, điểm mạnh, điểm yếu của các trung gian, các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng. Thứ năm, việc sửa đổi kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh sao cho kênh của mình phải ngắn gọn và hoạt động đạt được hiệu quả cao hơn kênh của họ. Thứ sáu, đặc điểm của công ty là căn cứ quan trọng cho việc sửa đổi kênh phân phối. Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng của công ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng nào. Thứ bảy, phải tính đến đặc điểm môi trường khi nền kinh tế suy thoái, nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá tăng. Những quy định, ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới kênh. Luật pháp ngăn cản việc các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền. TÀI LIỆU THAM KHẢO Ngô Minh Cách, Đào Thị Minh Thanh (2007), Quản trị Marketing, NXB Tài chính, Hà Nội. Quách Thị Bửu Châu (2007), Marketing căn bản, NXB Thống Kê, Hà Nội. Trương Đình Chiến, Nguyễn Văn Thường (1996), Quản lý kênh Marketing, NXB Thống Kê, Hà Nội. Vũ Thế Dũng, Trương Tôn Hiền Đức (2002), Quản trị tiếp thị lý thuyết & tình huống, NXB Khoa Học & Kỹ Thuật, Hà Nội. Trần Minh Đạo (2002), Marketing căn bản, NXB Giáo Dục, Hà Nội. Nguyễn Thành Đô, Nguyễn Ngọc Huyền (1999), Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao Động Xã Hội. Trần Xuân Kiên (1998), Chìa khoá để nâng cao năng lực tiêu thụ và sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam, NXB Thống Kê, Hà Nội. Philip Kotler (2007), Marketing căn bản (tài liệu dịch), NXB Lao Động Xã Hội. Philip Kotler (1994), Nguyên lý tiếp thị, NXB TPHCM. Philip Kotler (1992), Quản trị Marketing, NXB Thống Kê, Hà Nội. Nguyễn Văn Thoan (1998), Lý thuyết Markting, NXB Thống Kê, Hà Nội. Tài liệu của Công ty bia Hà Nội giai đoạn 2009 - 2011.