Đề tài Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị đo điện ở Công ty thiết bị đo điện Hà Nội

u quả trên thị trường. Các doanh nghiệp nhận thấy rằng để cạnh tranh thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn có của chúng ở mọi nơi mọi lúc và làm thế nào để người tiêu dùng muốn dùng. Điều này chỉ nhờ đến kênh Marketing các khả năng trên mới được thực hiện. Trong giai đoạn cả nước đang tiến hành công nghiệp hoá hiện đại hoá, cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật văn hoá và xã hội, các doanh nghiệp cũng tự tìm cho mình một con đường sản xuất kinh doanh hợp lý phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế, Công ty thiết bị đo điện là một trong những doanh nghiệp như vậy. Là Công ty được thành lập với nhiệm vụ kinh doanh các thiết bị đo điện có chất lượng cao, trong thời gian qua Công ty đã cung cấp cho thị trường nhiều mặt hàng có chất lượng phục vụ công tác đo lường và chỉnh lưu điện đáp ứng nhu cầu của nhiều thành phần kinh tế và người dân. Nhưng để đạt được hiệu quả cao trong hoạt động phân phối, phát triển doanh số, tăng lợi nhuận... thì việc hoàn thiện phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty cả bề rộng lẫn bề sâu là một vấn đề rất khó khăn mang ý nghĩa chiến lược đòi hỏi Công ty bỏ ra nhiều công sức nghiên cứu và tiến hành thực nghiệm. Sau khi đi thực tế thu thập số liệu tại Công ty thiết bị đo điện. Dưới sự hướng dẫn của cô giáo Doãn Hoàng Minh, cán bộ công nhân viên trong Công ty và sự giúp đỡ của các bạn sinh viên em đã chọn đề tài: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị đo điện ở Công ty thiết bị đo điện Hà Nội. Với mục đích tìm hiểu, đánh giá hoạt động phân phối của Công ty trong thời gian qua, từ đó phân tích tổng hợp đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của Công ty trong thời gian tới. Đề tài gồm 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối. Chương II: Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối thiết bị đo điện của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Chương III: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI I) KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 1) Khái niệm kênh phân phối: Ngày nay các Công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong hoạt động Marketing của mình. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh Marketing. Có thể xem kênh phân phối như là con đường của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, hoặc cũng có thể coi kênh Marketing như là một dãy quyền sở hữu các hàng hoá khi dùng chuyển qua các tổ chức khác nhau. Một số người lại mô tả kênh Marketing như các hình thức liên kết lỏng lẻo của các Công ty để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Sở dĩ có nhiều định nghĩa khác nhau như vậy là do xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm sử dụng. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Người trung gian lại hy vọng họ có được lượng dự trữ tồn kho thuận lợi từ người sản xuất để tránh các rủi ro liên quan đến chức năng này và họ quan niệm dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá như là cách mô tả tốt nhất kênh Marketing. Người tiêu dùng có thể quan niệm kênh Marketing đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản xuất sản phẩm. Cuối cùng người nghiên cứu quan sát các kênh Marketing như có hoạt động trong hệ thống kinh tế có thể mô tả nó trong các hình thức cấu trúc và hiệu quả hoạt động của nó. Từ những cách suy nghĩ trên chúng ta thấy rằng không thể có một định nghĩa kênh phân phối Marketing mà có thể thoả mãn tất cả các đối tượng. Dựa trên quan điểm của người quản lý Marketing xem xét kênh Marketing như là một trong những lĩnh vực quyết định kinh doanh chính, có thể định nghĩa kênh Marketing như là "Một tổ chức các quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp". Chúng ta nên hiểu kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh Marketing liên quan đến sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là trong một tổ chức. Việc quản lý các hoạt động trong kênh không chỉ liên quan tới hoạt động của chính công ty mà còn liên quan tới các thành viên trong kênh, nhưng điều này không có nghĩa là quản lý toàn bộ các thành viên kênh bởi vì điều này rất khó khăn. Khi nói tổ chức quan hệ nghĩa là kênh Marketing gồm các Công ty hay tổ chức những người có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đưa hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Họ có chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Thông thường chỉ những chính trị hay những tổ chức nào liên quan đến các chức năng này mới là thành viên của kênh. Như vậy vấn đề chính của khái niệm là: bên ngoài, sự tổ chức các quan hệ, các hoạt động và mục tiêu phân phối. 2) Bản chất hệ thống kênh phân phối 2.1. Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối Muốn hàng hoá và dịch vụ được đưa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng, mỗi doanh nghiệp đều cần đến sự hỗ trợ giúp đỡ của các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải ứng phó với rất nhiều khó khăn trong việc quản lý hoạt động phân phối cũng như các thành viên của kênh phân phối. Tuy nhiên doanh nghiệp vẫn sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản phẩm của mình cho người trung gian. Và ngày nay việc sử dụng các trung gian trong kênh phân phối đã đem lại nhiều lợi thế lớn cho mỗi doanh nghiệp. Giả sử một doanh nghiệp không sử dụng các trung gian mà tìm cách phân phối trực tiếp sản phẩm và dịch vụ của mình đến thị trường. Doanh nghiệp sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc tìm kiếm thị trường mục tiêu và phải bỏ ra rất nhiều chi phí cho công việc phân phối trực tiếp điều này ảnh hưởng đến doanh số cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp. Việc sử dụng các trung giam đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối đến những thị trường mục tiêu. Họ góp phần vào việc điều hoà dòng hàng hoá và dịch vụ, làm giảm bớt số các giao dịch do đó làm giảm các chi phí giao dịch ngoài ra họ còn có vai trò lớn trong việc nghiên cứu và đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối... Vì vậy không có một doanh nghiệp sản xuất nào lại không cần đến các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. 2.2. Vai trò và chức năng của kênh Kênh phân phối thực hiện việc lưu thông hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nó có một số chức năng cơ bản là: - Tiêu thụ hàng hoá như công tác bán hàng, vận chuyển, bảo quản, dự trữ và phân loại hàng hoá. - Hoàn thiện hàng hoá và dịch vụ ví dụ như các hoạt động sau khi phân phối sản phẩm đến cho khách hàng. - Cung cấp thông tin và nhu cầu thị trường: đây là chức năng phân phối nhằm đem lại cho nhà sản xuất những thông tin quí báu về nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh và sản phẩm do mình sản xuất khi tung ra thị trường. - Yểm trợ và xúc tiến hỗn hợp trong khuôn khổ mỗi kênh - Chia xẻ rủi ro với các thành viên trong kênh - Hỗ trợ các hoạt động phân phối trong kênh - Đàm phán và thương lượng với các thành viên và đối tác để cho dòng chảy hàng hoá và dịch vụ được thuận lợi. Như vậy các chức năng trên có 3 tính chất chung đó là: Thu hút các nguồn tài nguyên cần thiết Thường được thực hiện một cách hoàn chỉnh và tốt hơn các nhà chuyên môn hoá. Được các thành viên khác trong kênh hỗ trợ và thực hiện. Ngoài ra kênh Marketing còn có vai trò: - Đảm bảo đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng sau cùng, khắc phục những ngăn cách về thời gian địa điểm, quyền sở hữu giữa hàng hoá và dịch vụ với những người muốn sử dụng chúng. - Do được phát triển và thiết lập trên cơ sở của quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động nên nó giúp cho nhà sản xuất và phân phối nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất và sử dụng kênh Marketing như là một công cụ cạnh tranh trong nỗ lực thoả mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn. - Là một tài sản của doanh nghiệp đánh giá giá trị và uy tín của nó trên thị trường mặc dù kênh Marketing không phải là một cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. 2.3. Các dòng chảy trong kênh phân phối Sự luân chuyển hàng hoá qua kênh phân phối vượt qua các ngăn cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa hàng hoá dẫn tới những người sẽ sử dụng chúng. Trong kênh phân phối những dòng chảy này cung cấp sự liên kết ràng buộc các thành viên trong kênh cũng như các tổ chức khác có liên quan đến hoạt động phân phối. Có thể kể đến các dòng chảy chủ yếu trong kênh phân phối được biểu hiện ở các sơ đồ sau: Dòng sản phẩm Người bán buôn Người bán lẻ Đại lý Quảng cáo Người SX Người tiêu dùng Người SX Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Người SX Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn CTy vận tải Người SX Ng Dòng đàm phán Dòng thông tin Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Cty vận tải Người SX Dòng xúc tiến Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Dòng sở hữu Dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán Người tiêu dùng Người SX Bán lẻ Bán buôn Người SX Người tiêu dùng Người tiêu dùng Bán lẻ Bán buôn Người SX Dòng đặt hàng Dòng tái sử dụng bao bì phế liệu ................... Sơ đồ 1. Các dòng chảy trong kênh phân phối 3) Cấu trúc kênh và các thành viên của kênh phân phối 3.1. Khái niệm cấu trúc kênh Theo nghĩa thông thường thì cấu trúc kênh là một kiểu tổ chức kết hợp các cá nhân hay các công ty tham gia thực hiện các công việc phân phối được phân chia cho họ trên cơ sở đàm phán và thảo luận theo nghĩa rộng thì nó là tập hợp các kiểu kênh phân phối khác nhau trong một hệ thống phân phối của một sản phẩm trong đó mỗi kiểu kênh có vai trò và vị trí quan trọng khác nhau. 3.2. Cơ cấu kênh phân phối Trong một hệ thống kênh phân phối sẽ bao gồm nhiều kênh phân phối có cơ cấu khác nhau. Mỗi kênh phân phối có thể không qua trung gian, qua nhiều trung gian để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Trong thị trường hàng tiêu dùng, thông thường mô hình kênh phân phối được trình bày theo sơ đồ sau: (1) Nhà sản xuất Nhà sản xuất Bán buôn Bán lẻ Bán lẻ (2) (3) (4) Bán lẻ Bán buôn Đại lý Sơ đồ 2. Mô hình kênh phân phối hàng tiêu dùng. - Loại kênh (1): Là loại kênh phân phối trực tiếp các sản phẩm từ Công ty đến tay người tiêu dùng được sử dụng cho loại hàng hoá có tính thương phẩm đặc biệt, có tốc độ lưu thông hàng cao đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong lĩnh vực phân phối với người tiêu dùng. Tuy nhiên nó có trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý kênh đơn giản nhưng vốn và nhân lực phân tán, tốc độ chu chuyển vốn chậm. - Loại kênh (2), (3), (4): Là những loại kênh có sử dụng các trung gian trong quá trình phân phối. Các trung gian có thể là cấp 1, cấp 2, cấp 3 ứng với các thành viên tham gia vào kênh. Kênh này được sử dụng với những hàng hoá sản xuất tập trung nhưng phân tán, có sự tổ chức chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh, luồng vận động sở hữu có tốc độ chu chuyển nhanh với số lượng lớn. 3.3. Các thành viên tham gia vào kênh phân phối: Có ba thành viên cơ bản tham gia vào kênh Marketing đó là: (1) Người sản xuất (2) Người trung gian (3) Người tiêu dùng Sau đây là sơ đồ phân loại những người tham gia vào kênh Tất cả những người tham gia vào kênh Không thực hiện đàm phán Có thực hiện đàm phán Các tổ chức bổ trợ Các thành viên của kênh Công ty bảo hiểm Cty nghiên cứu marketing C.ty tài chính Công ty kho bãi C.ty vận tải Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Người tiêu dùng cuối cùng Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Sơ đồ 3: Phân loại những người tham gia vào kênh Sơ đồ trên biểu hiện sự phân chia cơ bản giữa các quan hệ thành viên của kênh dựa trên sự thực hiện hay không thực hiện các chức năng đàm phán (mua, bán và chuyển quyền sở hữu). Những người tham gia được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên của tổ chức quan hệ tiếp xúc (kênh Marketing). Ở đây, người trung gian được chia thành 2 mức là trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ. Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Người tiêu dùng cuối cùng là các thành viên của kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán. Ở sơ đồ 3, các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không là thành viên của kênh. Tuy nhiên họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện các chức năng phụ trợ, xã hội càng phát triển các tổ chức bổ trợ càng nhiều. Cuối cùng nhà sản xuất là tập hợp các tổ chức thực hiện công việc sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra hàng hoá dịch vụ giải quyết và nhu cầu chung của xã hội về sản phẩm của họ. Trong kênh Marketing luôn xuất hiện 2 thành viên chính thức tối thiểu là người sản xuất và người tiêu dùng, đây là 2 nhân tố quan trọng cần nghiên cứu: II) QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ KÊNH: 1) Khái niệm về thiết kế kênh Là thiết lập và phát triển một hệ thống phân phối hoàn chỉnh bao gồm các cấu trúc kênh khác nhau cùng gánh vác chia sẻ những công việc trong quá trình phân phối. 2) Các yếu tố quyết định thiết kế kênh: ta đi xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến thành viên kênh. Để giải quyết hai nội dung chính: * Thiết lập một kiểu cấu trúc kênh * Thiết lập một hệ thống thị trường Các yếu tố đó là: - Các yếu tố thuộc về khách hàng: nhu cầu và mong muốn của khách hàng và mức độ thoả mãn nhu cầu những đặc tính cần chú ý là: sự phân bố dân cư, mật độ, hành vi... - Môi trường chung: Bao gồm môi trường kinh tế, văn hoá xã hội, khoa học kỹ thuật... - Trung gian: trong môi trường sản xuất, yếu tố này có thể tính đến trong mức độ ảnh hưởng và tác động đến cấu trúc kênh trên 3 mức độ: sẵn sàng tham gia vào kênh, chi phí thực hiện các công việc, chất lượng dịch vụ mạng cấp cho khách hàng. - Doanh nghiệp: quy mô kinh doanh, số lượng chủng loại sản phẩm kinh doanh, khả năng về tài chính dùng để sản xuất và phân phối, khả năng quản lý, mục tiêu kinh doanh. - Mức độ điều khiển và quản lý kênh. - Sản phẩm: đặc tính thương phẩm, đặc tính kỹ thuật, giá trị và tính mới lạ của sản phẩm. 3) Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu: Được tiến hành tuỳ thuộc vào cách tiếp cận một số tiêu chuẩn quan trọng là: - Dựa vào những đặc điểm trong phân phối và tiêu dùng hàng hoá và mức độ thích ứng của hệ thống kênh đã được thiết lập. - So sánh lợi ích và chi phí của kênh dựa trên những giả thiết và những điều kiện xảy ra trong phân phối. - Đánh giá phân tích chi phí giao dịch thuận lợi trong phân phối. - Lựa chọn các thành viên kênh phù hợp với loại hình kinh doanh tránh dư thừa lượng thành viên hoặc thiếu hụt dẫn đến hoạt động phân phối không tốt. III) QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI: 1) Khái niệm về quản lý kênh phân phối: Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của quản trị Marketing. Việc quản lý kênh đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối theo cách hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của Marketing-mix nhằm đáp ứng nhu cầu các thị trường mục tiêu của Công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty. 2) Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối Các nhà quản trị kênh đều phải xem xét và giải quyết các hoạt động của kênh cũng như đề ra các phương hướng nhằm hoàn thiện kênh phân phối của mình. Từ quan điểm của người sản xuất, quản lý kênh liên quan đến tất cả các kế hoạch hành động mà người sản xuất thực hiện để đảm bảo sự hợp tác của các thành viên kênh nhằm đạt các mục tiêu của người sản xuất. Người quản lý kênh lập kế hoạch và thực hiện một chương trình cố gắng để đạt được sự hợp tác của các thành viên với ba câu hỏi chiến lược cơ bản. (1) Phải phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh. (2) Các thành viên của kênh nên được khuyến khích như thế nào để hợp tác nhằm đạt các mục tiêu phân phối của người sản xuất. (3) Nên sử dụng Marketing-mix như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh. 2.1. Sự chặt chẽ của quan hệ kênh; Có thể khẳng định rằng chỉ có phát triển các quan hệ chặt chẽ hoặc "quan hệ thành viên", người sản xuất và các thành viên mới đảm bảo một sự làm việc cùng nhau để đạt kết quả cao trong phân phối. Nhưng cũng có ý kiến cho rằng không cần quan hệ thành viên kênh chặt chẽ hoặc nên giữ một khoảng cách nhất định. Để nhận định ý kiến trên chúng ta phải xét đến nhiều vấn đề liên quan đến quản lý kênh phân phối. Câu hỏi người sản xuất nên phát triển sự chặt chẽ trong quan hệ kênh ở mức độ nào với các thành viên kênh của mình rõ ràng là một câu hỏi chiến lược. Nếu người quản lý tin rằng mọi quan hệ làm việc chặt chẽ sẽ giúp họ quản lý kênh tốt hơn và đạt được các mục tiêu phân phối thì quan hệ chặt chẽ là cần thiết. Nếu người quản lý kênh tin rằng sự chặt chẽ là không cần thiết trong quá trình phân phối và quản lý kênh có hiệu quả thì nó có thể không cần thực hiện và có thể làm lãng phí thời gian, sức lực và tiền của. Ví dụ, người sản xuất bán một loại hàng hoá đồng nhất bán qua hàng ngàn người bán lẻ sẽ ít chú ý tới phát triển quan hệ chặt chẽ với từng người bán lẻ. Nhưng nếu người sản xuất sử dụng một nhóm nhỏ trung gian bán buôn để đạt tới những người bán lẻ này, thì họ cần thiết phải thiết lập quan hệ chặt chẽ với người bán buôn. Như vậy mức độ quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh của nhà sản xuất như thế nào là phụ thuộc vào các công ty cụ thể và mức độ phân phối đã được xác lập trong thiết kế kênh. Nếu người quản lý kênh đã thiết kế một kênh phân phối rộng rãi, một quan hệ lỏng lẻo với các thành viên kênh là cần thiết hơn trường hợp kênh chọn lọc hoặc phân phối độc quyền. Cường độ phân phối tất nhiên không phải là một nhân tố duy nhất ảnh hưởng đến quyết định về mức độ quan hệ chặt chẽ như thế nào mà người sản xuất cần phát triển với các thành viên kênh. Một số các nhân tố khác như thị trường mục tiêu, sản phẩm, chính sách của công ty, người trung gian, môi trường, các nhân tố hành vi cũng có thể đóng những vai trò nhất định. Nhưng cường độ phân phối có thể là điểm tốt nhất để bắt đầu giải quyết câu hỏi chiến lược về phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh. 2.2. Phải khuyến khích các thành viên kênh như thế nào? Khuyến khích các thành viên kênh là một quyết định phân phối rất quan trọng. Khi khuyến khích các thành viên kênh dù ở mức độ bán buôn hay bán lẻ, nhà quản lý kênh phải tìm các công cụ đảm bảo sự hợp tác của thành viên một cách mạnh mẽ nhằm đạt được các mục tiêu phân phối. Chiến lược khuyến khích thành viên kênh liên quan đến tất cả các ý tưởng và kế hoạch mà người quản lý kênh có thể sử dụng để đạt hiệu quả. VD: Đảm bảo giá cho các thành viên kênh thực hiện nhiều công việc phân phối. Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh. Phát triển một sự cân bằng lý tưởng giữa xúc tiến kéo và đẩy Sử dụng phân phối song phương để cạnh tranh Đề nghị các thành viên kênh một quan hệ lợi ích song phương v.v... Từ các hướng chiến lược kênh được hình thành, người quản lý kênh phải quyết định sử dụng hướng nào để thúc đẩy có hiệu quả nhất các thành viên kênh. Tất nhiên, cần phải dựa vào một chiến lược chung có thể giúp người quản lý lựa chọn cách thúc đẩy các thành viên kênh có hiệu quả nhất. Chiến lược chung này dựa trên cơ sở nội dung của một danh mục hoạt động - một tư tưởng xuất hiện ban đầu ở lĩnh vực tài chính. Nhà đầu tư đánh giá các khoản đầu tư, thay đổi hỗn hợp đầu tư trong danh mục để đạt các mục tiêu tài chính theo các chiến lược khác nhau cho mỗi khoản đầu tư. Nội dung danh mục vốn đầu tư đã được áp dụng cho một số lĩnh vực kinh doanh khác bao gồm cả Marketing. Tư tưởng cơ bản của phương pháp danh sách đầu tư phân phối để thúc đẩy các thành viên kênh là ở loại và quy mô khác nhau của các thành viên kênh tham gia vào các cấu trúc kênh khác nhau có thể phản ứng khác nhau với các chiến lược thúc đẩy khác nhau. Một số cố gắng của người quản lý kênh để nhóm các cấu trúc kênh và thành viên vào danh sách trước khi áp dụng một chương trình xúc tiến là nhằm mục đích có các chiến lược thúc đẩy thích hợp. 2.3. Sử dụng Marketing-mix trong quản lý kênh Tối ưu hoá Marketing-mix để đáp ứng nhu cầu của thị trường là mục tiêu đòi hỏi không chỉ có chiến lược tốt cho mỗi biến số chiến lược mà còn phải hiểu quan hệ hoặc tác động qua lại giữa chúng. Điều này có nghĩa là từ quan điểm Marketing-mix, các kế hoạch và quyết định được làm ở một biến số phải phù hợp với các biến số khác. Như vậy, một quyết định thay đổi các đặc điểm của sản phẩm có thể yêu cầu một sự tăng giá, đến lượt nó lại yêu cầu những thay đổi trong xúc tiến để giới thiệu các đặc điểm mới của sản phẩm và thuyết phục giá cao hơn. Cuối cùng, phân phối cũng có thể bị ảnh hưởng do các thành viên kênh đang bán sản phẩm có thể cần được thông tin về các đặc điểm của sản phẩm. Hơn nữa, quan điểm của họ về những sản phẩm đang bán so với những sản phẩm cạnh tranh cũng có thể thay đổi. CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI THIẾT BỊ ĐO ĐIỆN CỦA CÔNG TY THIẾT BỊ ĐO ĐIỆN HÀ NỘI I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA CÔNG TY THIẾT BỊ ĐO ĐIỆN HÀ NỘI 1) Khái quát cung về hoạt động kinh doanh 1.1. Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh thiết bị đo điện Hoạt động kinh doanh thiết bị đo điện bao gòm những hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông phục vụ nhu cầu của thị trường trong nước và xuất khẩu. Đây là lĩnh vực kinh doanh mang tính đặc thù và có tính chất chuyên môn hoá cao. Thứ nhất, hoạt động kinh doanh thiết bị đo điện, phụ tùng phục vụ trong việc phát triển mạng lưới điện quốc gia và nhu cầu tiêu dùng trong nước. Vì thế nó là ngành kinh tế lành mạnh, đem lại lợi nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế bị suy thoái. Là một ngành kinh tế nên nó chịu sự chi phối trực tiếp và mạnh mẽ của các quy luật kinh tế và quy luật thị trường. Thứ hai, kinh doanh thiết bị đo điện phục vụ cho xuất khẩu nên là loại hàng hoá được quan tâm đặc biệt, do tính đặc thù chuyên biệt nên ngành nghề kinh doanh thiết bị đo điện còn chịu sự chi phối của các loại tác động khác không phải là quy luật kinh tế. Trong cơ chế cũ, do chưa có sự tách rời giữa chức năng kinh doanh với chức năng phúc lợi nên nhà nước trực tiếp can thiệp thường xuyên vào hoạt động của doanh nghiệp với nguyên tắc lãi thu lỗ bù. Doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm gì, bán cho ai, giá cả như thế nào đều do nhà nước chỉ đạo điều đó đã kìm hãm sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Bước vào cơ chế thị trường, trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh thiết bị đo điện, các quy luật kinh tế dần được thừa nhận và coi trọng. Giống như các lĩnh vực kinh doanh khác, khi hoạt động phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, kinh doanh thiết bị đo điện đã có sự phát triển và khởi sắc trên nhiều mặt. Ngoài kinh tế quốc doanh, kinh tế tập thể với hình thức liên doanh đã được các công ty sản xuất thiết bị đo điện ở nước ta áp dụng nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm, mở rộng để xuất khẩu... Tuy vậy, những khuyết tật của cơ chế thị trường cũng có những tác động xấu vào nền kinh tế, trong đó có lĩnh vực kinh doanh thiết bị đo điện. - Do chạy theo lợi nhuận ngay cả các doanh nghiệp nhà nước cũng chỉ chú ý vào những đoạn thị trường thu được lợi cao mà không chú ý đến nhu cầu của khách hàng cần gì ở sản phẩm của mình, không chú ý đến đối thủ cạnh tranh khai thác điểm yếu của mình ra sao? - Vì mục đích lợi nhuận mà các doanh nghiệp nhà nước, Công ty liên doanh, doanh nghiệp tư nhân có thể sản xuất những sản phẩm đo điện có chất lượng không đảm bảo, mức độ nguy hiểm cao. Nguyên nhân này phát sinh là do hệ thống quy chế về điện chưa được hoàn chỉnh, mạng lưới kiểm tra chất lượng chưa được nâng cao và lực lượng thanh tra còn quá mỏng... Để khắc phục những khiếm khuyết của lĩnh vực kinh doanh điện trong thị trường, tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh cũng như để ngành kinh doanh và sản xuất thiết bị đo điện làm tròn chức năng: kinh doanh tốt, thu lợi nhuận, đóng góp ngân sách cho nhà nước, vừa phục vụ tốt cho sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá, vấn đề cấp bách phải đặt ra là cần phải tăng cường vai trò quản lý, hỗ trợ của Nhà nước trong kinh doanh thiết bị đo điện nhưng cần chú ý thực hiện theo đúng các quy luật kinh tế khách quan. 1.2. Lịch sử ra đời và phát triển kinh doanh của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Ngày 1/4/1983, khi tách ra từ Nhà máy chế tạo biến thế Hà Nội, Công ty thiết bị đo điện có 287 cán bộ, công nhân viên, với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các thiết bị đo lường điện. Đây là thời kỳ rất khó khăn đối với nhà máy: yêu cầu về sản phẩm này đối với các nhà sản xuất và người tiêu dùng không có hoặc ít, lưới điện quốc gia chưa phát triển (kế hoạch sản xuất công tơ 1 pha chỉ khoảng 4000 cái/năm); thiết bị công nghệ đầu tư trước đây chủ yếu để sản xuất máy biến thế, khi chuyển hướng sản xuất, công ty lâm vào tình trạng thiếu những thiết bị công nghệ cần thiết và thừa những thiết bị không phù hợp. Trong thời kỳ này, Công ty phải thực hiện chủ trương đa dạng hoá sản xuất việc gì cũng làm (từ sản xuất các loại máy phát có công suất từ 2 kw - 200 kw, máy chính lưu có dòng điện từ 70A - 1200 A, đến sửa chữa các loại động cơ điện, máy phát điện, máy biến thế) để đảm bảo việc làm và giữ được lực lượng lao động. Lúc này sản xuất bấp bênh, thu nhập thấp, tình hình tư tưởng cán bộ công nhân viên không ổn định. Vượt lên khó khăn, gian khổ tự lực, tự cường, đoàn kết, thống nhất hành động vì sự tồn tại và phát triển của Công ty là ý thức và quyết tâm của lãnh đạo và cán bộ, công nhân viên Công ty thiết bị đo điện Hà Nội. Từ đầu năm 1990, đất nước chuyển đổi về cơ chế quản lý kinh tế. Công ty gặp thêm những khó khăn mới trong sự cạnh tranh gay gắt với sản phẩm cùng loại vào Việt Nam từ một số nước. Hoàn cảnh nghiệt ngã thúc ép Công ty sớm lựa chọn bước đi mới phù hợp để đáp ứng và thích nghi với yêu cầu và nhiệm vụ trong giai đoạn mới. Hàng loạt các giải pháp nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả được thực hiện, trong đó có đầu tư đổi mới thiết bị ở những khâu quyết định đến năng suất công nghệ và chất lượng sản phẩm, mở rộng các quan hệ đối tác và hoàn thiện mạng lưới phân phối sản phẩm. Trong hai năm 1993-1994 nhiều cuộc đàm phán liên doanh đạt được kết quả. Năm 1995, với sự nỗ lực mới, Công ty đã thiết lập được quan hệ đối tác với LANDIS & GYR (Thuỵ Sĩ) một hãng có thế mạnh về công nghệ cơ khí chính xác chuyên sản xuất những sản phẩm đo lường, điện tử nổi tiếng trên thế giới. Phương thức liên doanh là: chuyển giao công nghệ và xuất khẩu sản phẩm. Phương thức này rất khó khăn, khi triển khai đòi hỏi rất nhiều vào nội lực về tài chính, con người. Mặc dù khó khăn, Đảng uỷ, Ban giám đốc Công ty vẫn khẳng định: đây là một quyết định và định hướng đúng đắn, phù hợp với tình hình Công ty lúc đó, cần chấp nhận thách thức, tận dụng cơ hội liên doanh để tiến lên. Với công nghệ mới được chuyển giao, Công ty tiếp tục đầu tư thêm những thiết bị mới ở những khâu quan trọng trong quá trình sản xuất và kiểm tra sản phẩm cuối cùng như: máy ép tàu lõi tôn, máy đột dập tự động, máy in tang trống của bộ số tự động, máy cắt bằng phương pháp tia lửa điện theo chương trình máy tính, bàn thử nghiệm công tư của Thuỵ Sĩ, bộ thử nghiệm biến dòng, biến áp có độ chính xác cao của Nhật, mẫu công tơ một pha, ba pha điện tử có độ chính xác cao. Sau gần 5 năm thực hiện dự án, Công ty đã có được một thế hệ sản phẩm mới đạt tiêu chuẩn quốc tế IEC, cạnh tranh được với các sản phẩm có xuất xứ từ ngoài nước, được khách hàng trong nước tín nhiệm. Từ năm 1996, Công ty đã tham dự và thắng thầu nhiều lô thầu quốc tế và xuất khẩu sang các nước Philippin, Srilanca, Burtan và Mỹ, khẳng định sự độc lập chủ quyền quản lý, mang lại hiệu quả tốt về chính trị - kinh tế - xã hội cho đất nước. Các chỉ tiêu kinh tế - kỹ thuật - xã hội đều phát triển với suất đầu tư ít (khoảng 1,2 triệu USD) đã nâng chất lượng, số lượng sản phẩm, giữ được thị trường cũ, tạo ra thị trường mới, tạo thêm nhiều chỗ làm việc trong Công ty và 29 nhà máy cung cấp khác trong nước, tăng được sức cạnh tranh trong những năm qua. Cuối năm 1995, Công ty ký tiếp một hợp đồng dự án quan trọng trong sự lựa chọn để phát triển trên lĩnh vực còn rất mới ở Việt Nam, đó là hợp đồng với tập đoàn APAVE (Cộng hoà Pháp) tư vấn về hệ thống tổ chức quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO-9000, mà phạm vi Công ty lựa chọn là tiêu chuẩn ISO-9001, một tiêu chuẩn đầy đủ nhất bao gồm: thiết kế, sản xuất và dịch vụ. Sau gần 3 năm áp dụng, xây dựng và điều hành hệ thống tiêu chuẩn vào thực tế, Công ty đã có sổ tay chất lượng, với đầy đủ các yêu cầu cần thiết nhằm đạt được sự thoả mãn của khách hàng, đồng thời cũng là một yếu tố trong chiến lược phát triển của Công ty để vượt qua rào cản kỹ thuật và địa lý của thị trường. Công ty đã thay đổi rất nhiều về nhận thức, phong cách, phương pháp làm việc của cán bộ công nhân viên trong sự kiểm soát các yếu tố như: con người, phương pháp công nghệ, vật liệu, thiết bị, thông tin để đảm bảo hệ thống quản lý có chất lượng. Là doanh nghiệp 100% vốn Việt Nam, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chế tạo từ phương pháp cơ khí chính xác,Công ty thiết bị đo điện Hà Nội đã từng bước trưởng thành và là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam được cấp chứng nhận ISO-9001. Những bước đi và kết quả của Công ty trong những năm qua đã gắn với quá trình phát triển của đất nước trong công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá. Điều đáng quý là Công ty biết mạnh dạn hội nhập, nâng cao chất lượng sản phẩm và quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế. Sức bật và sức sống của Công ty thiết bị đo điện bắt nguồn từ đây. 1.3. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và những kết quả đạt được về sự tăng trưởng từ năm 1993-1999 của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội a) Công ty có nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm thiết bị đo lường điện, bao gồm các loại công tơ 1 pha, công tơ 3 pha, đồng hồ Vol-Ampe, biến dòng hạ thế, biến dòng và biến áp trung thế, máy ngắt (cầu chì tự rơi)... b) Những kết quả đạt được về sự tăng trưởng từ năm 1993 đến năm 1999: - Giá trị sản xuất công nghiệp tăng: 5,1 lần - Doanh thu tăng: 6,75 lần - Nộp ngân sách tăng: 6,742 lần - Lao động tăng: 1,35 lần - Vốn: + Vốn cố định tăng: 3,75 lần + Vốn lưu động tăng: 2,32 lần - Sản phẩm chủ yếu: + Công tơ 1 pha tăng: 8,23 lần + Công tơ 3 pha tăng: 4,15 lần + Biến dòng hạ thế tăng: 13,9 lần + Biến dòng trung thế tăng: 3,4 lần + Biến áp trung thế tăng: 5,37 lần. 2) Khái quát về tổ chức hoạt động Marketing của Công ty: Công ty có phòng Marketing riêng và có sự liên kết với 7 phòng ban khác nhằm quản lý quá trình sản xuất kinh doanh của mình. Cơ cấu được thể hiện ở sơ đồ sau: Phòng huấn luyện đào tạo Phòng NC Mar Phòng Kinh doanh P. giới thiệu SP Phòng NCPT Phòng kiểm nghiệm P. kế toán tài vụ Phòng sản xuất linh kiện phụ Phòng kỹ thuật ép tôn Phòng kỹ thuật tiện Giám đốc Phó giám đốc quản lý Phó giám đốc kỹ thuật Phòng Marketing có vai trò nghiên cứu và dự đoán thị trường, phát triển chất lượng dịch vụ khi phân phối, thu thập thông tin phản hồi từ phía khách hàng... II) Thực trạng hệ thống kênh phân phối thiết bị đo điện của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội 1) Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng Kể từ khi thành lập, ban lãnh đạo Công ty thiết bị đo điện Hà Nội đã luôn quan tâm đến việc phát triển hệ thống kênh phân phối của mình và coi đó là một trong những chiến lược kinh doanh hàng đầu của Công ty. Chính vì vậy thời gian qua đã phát triển được hệ thống kênh phân phối tương đối hoàn chỉnh. Quá trình hình thành và hoạt động của nó được thực hiện như sau: 1.1. Nhu cầu của việc phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty: Sau khi được ban lãnh đạo Công ty xác định vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh, Công ty đã xác định việc phát triển hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự phát triển về mục đích sản xuất kinh doanh và quy mô của toàn bộ Công ty. Công ty đã quan tâm chú ý đến phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị trường mới cũng như chú ý tới việc củng cố và hoàn thiện mạng lưới phân phối đã được xác lập. Trước đây nhu cầu thiết kế kênh của Công ty chỉ được xác định ở một số tỉnh thành phố trọng điểm phù hợp với tình hình sản xuất cũ và chưa đạt hiệu quả cao nếu phát triển rộng hơn nữa thị trường. Từ năm 1995, quy mô Công ty được mở rộng ra rất nhiều, nhu cầu phát triển ra các khu vực thị trường mới được Công ty đặt mục tiêu hàng đầu song song với việc chú ý đầu tư phát triển hệ thống kênh phân phối của mình trên phạm vi toàn quốc. 1.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối. Công ty đã xác định mục tiêu phân phối của mình là phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối ra toàn thị trường 3 miền Bắc, Trung, Nam đưa sản phẩm của Công ty đến tay mọi khách hàng có nhu cầu. Công ty đã đưa ra hệ thống các chỉ tiêu rõ ràng để xác lập các mục tiêu phân phối. Công ty đặt ra doanh số cho từng đại lý theo từng thời kỳ khác nhau. Mục tiêu phân phối của Công ty gắn chặt với thực tế hoạt động kinh doanh trước đó. Trong mỗi thời kỳ, Công ty đều đề ra mục tiêu, phương pháp để phấn đấu trong ngắn hạn. Tuy nhiên trong thời gian qua Công ty chưa đưa ra được mục tiêu phân phối trong dài hạn để hoạt động theo hệ thống mục tiêu liên tục, xuyên suốt, đây là một trở ngại trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối. Khi đưa ra các mục tiêu phân phối của mình, Công ty luôn luôn kết hợp với các mục tiêu Marketing-mix tập hợp thành mục tiêu chung. Bởi vì Công ty nhận thấy để hoàn thiện kênh phân phối thì phải biết kết hợp nhiều yếu tố Marketing không những trong quản lý mà còn cả trong hoạt động phân phối sản phẩm. 1.3. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Trong quá trình hình thành hệ thống kênh phân phối của mình, Công ty luôn phải đứng trước vấn đề cải tiến cấu trúc kênh để tạo cho nó một chỉnh thể thống nhất. Điều này có nghĩa là có thể cấu trúc hiện tại của Công ty chưa đạt được hiệu quả tối ưu, nó sẽ ảnh hưởng đến các mục tiêu phân phối của Công ty. Công ty phải luôn tìm hiểu những khách hàng tiềm ẩn, những thành viên kênh mới và đánh giá những triển vọng có thể làm thành viên chính thức trong kênh. Việc phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế sẽ góp phần vào việc đa dạng hoà loại hình cấu trúc kênh, xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành hệ thống kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Khi thiết lập hệ thống kênh phân phối, Công ty thiết bị đo điện Hà Nội luôn quan tâm đến các yếu tố làm ảnh hưởng đến kênh và đề ra những biện pháp thích hợp cụ thể. Công ty đã xem xét và nhận thấy còn những yếu tố ảnh hưởng đến kênh Marketing của mình được thể hiện ở sơ đồ sau: *************************** Sơ đồ 4. Nói cung các yếu tố nêu ở sơ đồ trên tập hợp lại chính là môi trường bên ngoài có tác động trực tiếp hay gián tiếp vào kênh Marketing. Môi trường ảnh hưởng sự hình thành các kênh Marketing với ảnh hưởng của các biến số Marketing. Công ty thiết bị đo điện Hà Nội luôn phân tích ảnh hưởng của môi trường đến không chỉ Công ty và thị trường mục tiêu cuối cùng mà còn đến các thành viên trong kênh Marketing. Trong giới hạn quản lý của mình, Công ty luôn xem xét và cân nhắc lựa chọn và phát triển các kênh Marketing làm sao phù hợp với sự biến động của môi trường, tạo sự linh hoạt trong vai trò phân phối sản phẩm của kênh nhằm đem lại hiệu quả phân phối tối đa, đem lại doanh thu cao trên cơ sở làm hài lòng khách hàng một cách tốt nhất. 2. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Chúng ta đã đi xem xét lịch sử phát triển, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các yếu tố tác động đến kênh Marketing của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội. Bây giờ ta hãy đi xem xét sơ đồ kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội để từ đó rút ra những nhận xét đánh giá nhằm hoàn thiện kênh Marketing của Công ty. **************** Sơ đồ 5: Cấu trúc kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Trong quá trình phân phối sản phẩm, Công ty luôn nhận được sự hỗ trợ của các tổ chức bổ trợ thể hiện ở sơ đồ dưới đây: Sơ đồ 6: Các tổ chức bổ trợ cho kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội *********************** Sau đây ta đi tiến hành phân tích cấu trúc kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện để thấy được thực trạng hoạt động của kênh phân phối của Công ty. - Kênh (1): Là loại kênh phân phối những sản phẩm đo lường điện mang tính chất tiêu dùng nhỏ, Công ty thông qua một cấp trung gian là người bán lẻ để phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng. - Kênh (2); Là loại kênh phân phối những sản phẩm với số lượng lớn Công ty thiết lập loại kênh này với mục đích phân phối sản phẩm đi khắp các nơi trong cả nước thông qua 2 cấp độ trung gian là các đại lý bán buôn và các nhà bán lẻ. Sản phẩm từ Công ty được vận chuyển với số lượng lớn phân phối cho các đại lý bán buôn, sau đó các đại lý bán buôn phân phối cho nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, mặt khác các đại lý bán buôn có thể bán trực tiếp các thiết bị đo điện cho người tiêu dùng sau cùng. Công ty áp dụng loại kênh này với mục đích bán sản phẩm trong phạm vi người tiêu dùng ở xa điểm sản xuất của Công ty. - Kênh (3): Công ty thông qua một cấp độ trung gian là văn phòng đại diện ngay tại nơi sản xuất nhằm giới thiệu sản phẩm của mình, bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng hoặc là nơi ký kết hợp đồng mua số lượng lớn sản phẩm đo lường điện từ khách hàng là các tổ chức công nghiệp. - Kênh (4): Công ty thiết lập cấp độ kênh này với mục đích xuất khẩu sản phẩm của mình sang thị trường ngoài nước. Các chi nhánh được đại diện ở một số nước như: Philippin, Burtan, Mỹ, Australia... Cũng cần lưu ý rằng, mặc dù Công ty giao hàng trực tiếp cho các nhà bán lẻ hoặc các đại lý bán buôn có thể bán sản phẩm trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng nhưng Công ty đều có sự điều chỉnh giá sao cho giá bán đến tay người tiêu dùng sau cùng là thống nhất trong cả nước. Hiện nay Công ty có 3 đại lý bán buôn tại 3 miền Bắc, Trung, Nam và có hơn 100 đại lý bán lẻ nhằm cung cấp sản phẩm đo điện phục vụ cho cuộc sống của người dân cũng như phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trên toàn quốc. Quá trình phân phối sản phẩm của Công ty luôn được sự hỗ trợ đắc lực của các tổ chức bổ trợ đó là: - Công ty vận tải, kho hàng: Có nhiệm vụ vận chuyển, lưu trữ sản phẩm trong quá trình phân phối. - Công ty tài chính ngân hàng. Có chức năng thanh toán và giao dịch mua bán sản phẩm. - Công ty bảo hiểm: Do Công ty sản xuất sản phẩm là những thiết bị đo lường điện cần độ chính xác và có độ rủi ro cao nên rất cần vai trò của các công ty bảo hiểm. Các công ty bảo hiểm sẽ đứng ra thay Công ty giải quyết mọi hậu quả rủi ro do sản phẩm của Công ty đem lại và gánh một phần trạch nhiệm pháp lý trước những hợp đồng mua bán. - Tổ chức nghiên cứu Marketing: Nhằm hỗ trợ cho Công ty những thông tin biến động của thị trường, mối quan hệ giữa các thành viên kênh, vạch ra những hướng mới trong kinh doanh nhằm củng cố sự phát triển lâu dài của Công ty... 3. Hiện trạng dòng phân phối vật chất của Công ty và các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội. 3.1. Hiện trạng dòng phân phối vật chất của Công ty: Trước đây, dòng phân phối vật chất của Công ty chỉ đơn thuần là sự dịch chuyển một phía sản phẩm từ công ty qua các trung gian đến người tiêu dùng, Công ty luôn phải đợi chờ sản phẩm được bán hết thì mới sản xuất ra lô hàng mới vì thế chi phí cho quá trình vận động này rất tốn kém. Ngày nay, Công ty đã quan tâm nhiều hơn đến việc thiết kế dòng phân phối vật chất để có thể sản xuất ra sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ cho khách hàng của mình một cách đáng tin cậy. Dòng phân phối vật chất hiện nay của Công ty tương đối hoàn chỉnh dựa trên cơ sở nhiệm vụ chính là đảm bảo về mặt thời gian và địa điểm cho hàng hoá và dịch vụ đo lường điện. Công ty luôn xem xét làm sao để giá trị thực của một loại sản phẩm sẽ được công nhận khi nó được định hình về mặt chất và thời gian giúp cho việc chuyển quyền sở hữu giá trị đó đến người sử dụng cuối cùng. Công ty luôn chú ý đến khối lượng phân phối sản phẩm và sự dao động của nó trong từng loại hình vận chuyển. Trong dòng vận động vật chất của mình, Công ty luôn tìm đến các trường hợp đặc biệt để có cả ung ứng kịp thời sản phẩm đến nơi tiêu thụ như sự vận động "trở lại" của sản phẩm, mối quan tâm đến bao gói cũng như sự liên kết giữa các đầu mối lưu thông hàng vật chất. Nhìn chung dòng phân phối vật chất của Công ty thiết bị đo điện hiện nay là tương đối ổn định, sẵn sàng phục vụ việc lưu thông sản phẩm và đem lại lợi ích mong đợi cho Công ty. 3.2. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty thiết bị đo điện Bất cứ một doanh nghiệp nào khi sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm đều gặp phải những sự cạnh tranh lớn từ phía các doanh nghiệp khác. Hiện nay trên thị trường kinh doanh đo lường điện, Công ty gặp rất nhiều đối thủ cạnh tranh cùng ngành, điều này đòi hỏi Công ty phải có những bước đi đúng đắn về mục đích sản xuất kinh doanh, hoàn thiện phân phối để đủ sức cạnh tranh trên thị trường thế giới. Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là: Công ty điện tử chất lượng cao Nhật Bản, Nhà máy cơ khí chính xác Sơ-un Hàn Quốc, Nhà máy công cụ cơ khí Thiểm Tây Trung Quốc, Liên hiệp cơ khí California Mỹ... Ngoài ra Công ty còn chịu áp lực rất nhiều từ phía các xí nghiệp quốc doanh hay tư nhân trong nước như: Nhà máy liên doanh cơ khí điện tử Vũng Tàu, các doanh nghiệp tư nhân... Với các đối thủ cạnh tranh ngoài nước, Công ty phải không ngừng nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm để giành ưu thế cạnh tranh và phải quan tâm đến các đoạn thị trường tiềm ẩn ở những nước đang phát triển. Với các đối thủ cạnh tranh trong nước, Công ty phải từng bước hoàn thiện kênh phân phối kết hợp với các biện pháp xúc tiến khuếch trương, điều chỉnh giá cả, chú ý đến mẫu mã sản phẩm khai thác hết những khả năng sản xuất để tạo đà cho sức cạnh tranh ra nước ngoài. III) Đánh giá hệ thống kênh phân phối và mức độ quản lý kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội 1) Cơ sở đánh giá: Để tiến hành đánh giá một cách chính xác thực trạng hoạt động của kênh phân phối và mức độ quản lý kênh của Công ty, chúng ta phải dựa vào một số cơ sở đánh giá sau: - Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh - Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của thành viên kênh - Đánh giá mức độ quản lý kênh của các nhà quản trị kênh. Sau đây ta đi tiến hành đánh giá các cơ sở trên để thấy rõ tình hình quản lý kênh cũng như thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội. 2) Đánh giá về cấu trúc kênh: Xem xét cấu trúc kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện chúng ta nhận thấy giữa các thành viên tham gia kênh có những mâu thuẫn cần được giải quyết. Những mâu thuẫn này đã làm giảm hiệu quả của việc phân phối, làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Các hình thức mâu thuẫn thường gặp ở chi nhánh là: - Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả: Mặc dù thời gian qua, Công ty đã có phân định rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy định hoạt động trong một vùng thị trường nhất định theo địa phận hành chính. Tuy nhiên việc này cũng đã gặp phải một số những khó khăn như có vùng thuộc địa phận hành chính của tỉnh này nhưng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác, dẫn đến hiện tượng bán lẫn địa bàn của các đại lý gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý. Trong thời gian qua Công ty áp dụng biện pháp chiết khấu rất cao từ 5-7% nhưng để cạnh tranh, một số đại lý đã tự ý thay đổi giá, bán phá giá để thu hút khách hàng, điều này khiến cho mâu thuẫn giữa các đại lý càng trở lên gay gắt gây ra những khiếu kiện của đại lý tới Công ty. - Mâu thuẫn giữa Công ty với các đại lý: Mặc dù đã có các biện pháp chiết khấu cao nhưng do không quay vòng vốn hoặc ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn lưu động của Công ty để mua chỗ nợ, bán chỗ kia, họ không có khả năng bán đúng giá thu lợi nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Việc đại lý làm như vậy có thể gây rối loạn về giá cả trên thị trường, giảm lòng tin của khách hàng đối với Công ty. Nếu Công ty tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý như phạt tiền, chấm dứt hợp đồng... thì đại lý sẽ chuyển sang làm việc cho các Công ty cùng ngành khác gây bất lợi trong kinh doanh của Công ty. - Trong cấu trúc kênh của Công ty, các văn phòng đại diện ở nước ngoài đứng trước nguy cơ bị các đối thủ cùng ngành khác cạnh tranh do sự thiếu trình độ trong quản lý, ngoại ngữ kém, không đi sâu tìm hiểu đặc điểm thị trường ngoài nước mà chỉ chú trọng đến ký kết hợp đồng và chia lợi nhuận. hoạt động quản lý của Công ty tới các thành viên kênh thời gian qua kết quả đạt được chưa cao. Công ty vẫn chưa đi sát, chưa quản lý hết được hoạt động của từng thành viên, các đại lý đại diện của Công ty ở các tỉnh chưa thực hiện nghiêm túc những quy định mà Công ty đề ra. Sự phối hợp giữa phòng Marketing với các phương tiện bổ trợ Marketing-mix vẫn còn có những khe hở làm cho việc tiếp thị sản phẩm nhiều khi không đạt được kết quả như mong muốn. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả cao. Chính sách phân phối của Công ty mới chỉ quan tâm đến tầm vĩ mô về phương thức giao nhận mà chưa đi sâu vào các điều khoản thanh toán. Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến sự phá giá gây mất ổn định trong phân phối và lưu thông sản phẩm trên thị trường. Thời gian qua Công ty vẫn còn bỏ trống một số thị trường tiềm ẩn nhất là các nước thứ ba do chưa tìm được cách tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Chương III. Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối thiết bị đo điện của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội I) Những căn cứ đề xuất và hoạch định chiến lược cho sự phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty. 1) Căn cứ đề xuất: - Căn cứ vào môi trường kinh doanh và thị trường mục tiêu. - Xác định mục tiêu chiến lược chung của Công ty. - Căn cứ vào mục tiêu chiến lược Marketing-mix - Khả năng về nguồn lực của Công ty. 2) Hoạch định chiến lược trong phát triển hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới: Dựa vào các căn cứ đề xuất, Công ty phải có những hoạch định cụ thể về phát triển kênh phân phối như sau: - Đề ra các chiến lược kênh Marketing và vai trò của phân phối trong các mục tiêu và chiến lược tổng thể. - Nghiên cứu các chiến lược kênh Marketing và Marketing-mix, mối quan hệ giữa chúng. - Hoạch định chiến lược thiết kế các kênh Marketing. - Các phương thức tìm kiếm lựa chọn các thành viên kênh - Các kế hoạch cụ thể về quản lý kênh - Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh II) Các giải pháp cụ thể để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội Nhìn chung, các nhà sản xuất có thể đề xuất các biện pháp điều chỉnh hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, những người mà không đáp ứng được mức hoạt động tối thiểu. Nếu các hoạt động điều chỉnh được liệu trước với mục đích là sửa đổi hơn là coi nó là đầu nút cuối thì người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả. Tuy nhiên để làm rõ việc đó, Công ty thiết bị đo điện phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu và vấn đề của các thành viên hoạt động kém và xác định chính xác nguyên nhân thất bại. Để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình, Công ty thiết bị đo điện có thể áp dụng các giải pháp sau: 1) Phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìm hiểu các thông tin về nhu cầu và vấn đề của thành viên kênh, các cách như xây dựng một mạng lưới thông tin liên lạc chính thức của kênh, tiến hành kiểm tra các kênh thành phần, lập ra các ban tư vấn cho kênh phân phối... 2) Xây dựng các chương trình ủng hộ thành viên kênh phù hợp với nguyện vọng và khó khăn của họ như: ủng hộ về trình độ bán hàng trực tiếp, động viên khuyến khích các thành viên bằng vật chất... 3) Duy trì vai trò lãnh đạo thông qua sử dụng quyền lực khéo léo. Trong bối cảnh của chương trình tăng hiệu quả của thành viên kênh hoạt động yếu, việc dùng quyền lực cưỡng bức có thể phải được tránh một cách cẩn thận, nếu không sẽ tác động đến các kết quả kinh doanh tuy ngắn hạn. 4) Giải quyết các mâu thuẫn còn tiềm tàng trong kênh 5) Hoàn thiện hệ thống phân phối vật chất 6) Đào tạo, kiểm tra trình độ chuyên môn của các thành viên kênh Trên đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện Hà Nội. Nhìn chung Công ty có thể lựa chọn hay kết hợp các giải pháp lại với nhau để cùng giải quyết các vấn đề tồn tại trong kênh của mình, thực hiện tốt công tác sản xuất kinh doanh đem lại lợi ích cho Nhà nước, giải quyết việc làm cho người lao động. Kết luận Như vậy, hệ thống kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong việc phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Mặc dù là tổ chức bên ngoài nhưng kênh phân phối xem như là cầu nối quan hệ giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng cuối cùng. Nó cung cấp thông tin và nhu cầu thị trường giúp cho doanh nghiệp có những bước đi đúng trong sản xuất kinh doanh, nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất. Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối như là một công cụ cạnh tranh trong nỗ lực thoả mãn tốt nhất nhu cầu của những khách hàng mục tiêu đã lựa chọn. Công ty thiết bị đo điện Hà Nội là một trong những điểm sáng doanh nghiệp thủ đô trong thời kỳ đổi mới. Và là một doanh nghiệp Nhà nước có cách làm ăn năng động, sáng tạo với năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Sau khi đi sâu nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của Công ty và có những nhận xét cụ thể, chúng ta đều có thể khẳng định rằng thực hiện tốt vai trò quản lý, kết hợp với việc hoàn thiện kênh phân phối sẽ giúp Công ty thiết bị đo điện ngày càng khẳng định uy tín và chất lượng sản phẩm của mình với người tiêu dùng, giành được vị trí cao trong sự cạnh tranh khốc liệt trên thương trường. Trong quá trình tìm hiểu và đi sâu phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty thiết bị đo điện, em xin chân thành cám ơn các thầy cô giáo đã tận tình giúp đỡ em vạch ra những hướng đi cụ thể để có thể hoàn thành bài tập chuyên ngành này. Đề án này còn có nhiều thiếu sót, rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các bạn sinh viên để bài tập được đầy đủ và hoàn thiện.