Đề tài Hoàn thiện kênh phân phối cho sản phẩm của công ty cổ phần dệt 10 -10

hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. Nói chung công tác tuyển đại lý của Công ty còn đơn giản, thụ động chưa đạt hiệu quả cao. Các đại lý của Công ty thường kết hợp cả bán buôn và bán lẻ và kinh doanh tổng hợp. Vì vậy mức độ chuyên môn hoá của phân phối chưa cao do chưa có sự nỗ lực cho mặt hàng của Công ty. Các trung gian bán lẻ của Công ty rất nhiều đặc biệt là ở thị trường đô thị. Ngoài các cửa hàng dạng truyền thống như cửa hàng bách hoá tổng hợp, quầy hàng tại các chợ, cửa hàng mặt phố… Cũng có nhiều loại hình bán lẻ mới xuất hiện như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, trung tâm thương mại tập trung ở các thành phố lớn. Hiện nay, ở nông thôn cũng đã xuất hiện một bộ phận nông dân chuyển sang kinh doanh buôn bán. Họ mở cửa hàng bán lẻ tại nhà tận dụng thời gian vốn liếng để buôn bán cả những mặt hàng mà người khác cần. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh Vấn đề cuối cùng trong bản chất của kênh Marketing là dòng chảy trong kênh Marketing. Hệ thông kênh Marketing hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh Marketing đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối và dàng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Thuật ngữ “dòng chảy” được dùng ở đây là vì các hoạt động phân phối trong kênh Marketing là một quá trình vận động liên tục không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Từ quan điểm quản lý kênh những dòng quan trọng nhất là: Một là, dòng vận động của sản phẩm về mặt vật chất: Thể hiện sự di chuyển thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối, từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống kho tàng và vận chuyển. Hai là dòng chảy sở hữu: Là dòng chảy thể hiện việc chuyển quyền sở hữu giữa các thành viên trong kênh. Ba là, dòng chảy đàm phán: Thể hiện quá trình thương lượng, đàm phán giữa các thành viên để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Bốn là, dòng chảy thanh toán: Là dòng vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược trở lại từ người tiêu dùng đến người bán lẻ, qua người bán buôn đến nhà sản xuất hoặc có thể thông qua tổ chức bổ trợ đó là ngân hàng. Năm là, dòng chảy thông tin: Chính là dòng truyền tin từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó có vai trò rất quan trọng bởi nếu thông tin không rõ ràng, kịp thời, chính xác, sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả kinh doanh. Sáu là, dòng xúc tiến: Là dòng chảy mô tả hành động xúc tiến hỗ trợ lẫn nhau giữa những người tham gia trong kênhvà có sự trợ giúp của những người tham gia trong các công ty quảng cáo. Bảy là, dòng chảy đặt hàng: Thể hiện phương thức cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên trong kênh. Tám là, dòng chảy chia sẻ rủi ro: Là dòng chảy thể hiện cơ chế phân chia trách nhiệm, gánh vác rủi ro của từng thành viên trong kênh. Chín là, dòng chảy tài chính: Thể hiện cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn giữa các thành viên trong kênh. Ngoài ra còn một số dong chảy khác như: Thu hồi, tái sử dụng, bao gói,..với mục đích bảo vệ môi trường. Đây là dòng chảy ngược xuất hiện ở một số sản phẩm yêu cầu các loại bao gói sẽ phải được chuyển hay phải thu hồi lại, từ người tiêu dùng quay trở lại người sản xuất để tái sử dụng. Bên cạnh đó chúng ta cũng cần phải lưu ý một số vấn đề trong tổ chức quản lý kênh Marketing. Một là, các dòng chảy trong kênh sẽ vận động theo hướng và cường độ khác nhau. Điều này cho thấy độ phức tạp trong tổ chức và quản lý kênh Marketing. Hai là, các dòng chảy cho phép chúng ta phân biệt các thành viên chính thức và thành viên bổ trợ. Theo đó, việc tổ chức quản lý kênh Marketing đối với các thành viên này cũng khác nhau. Những thành viên Doanh nghiệp, tổ chức không tham gia vào đàm phán hay sở hữu được gọi là tổ chức bổ trợ. Còn những thành viên có tham gia vào dòng chảy đàm phán gọi là thành viên chính thức trong kênh Marketing( bao gồm người bán buôn, bán lẻ, người tiêu dùng, nhà sản xuất) Ba là, quản lý kênh liên quan nhiều đến việc quản lý tất cả các dòng chảy. Chúng ta có thể nhận thấy các dòng chảy cung cấp những động lực để thúc đẩy kênh Marketing hoạt động có hiệu quả 3.2. Hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Họ không chỉ là đối tác của công ty, mà còn là khách hàng của công ty. Họ đại diện cho nhu cầu và mong muốn của khách hàng trước khi đại diện cho công ty để bán hàng. Do vậy công ty vần động viên, khuyến khích họ để hoàn thành tốt vai trò của người phân phối. Nhận thức được điều này, công ty đã sử dụng các hình thức sau nhằm động viên, khuyến khích các thành viên: Đối với đại lý: công ty có 2 loại đại lý: Đại lý là tổ chức: có khả năng về tài chính nên công ty khuyến khích trả tiền ngay với hình thức thưởng theo phần trăm doanh số bán, hoặc số lượng nhận hàng của công ty Đại lý là tư nhân: Khó khăn về tài chính được dẫn đến thanh toán chậm được công ty cho phép, kết hợp các ưu đãi khác. nếu khách hàng thanh toán ngay bằng mức triết khấu như quy định còn được thêm 1% chiết khấu Với sách động viên khuyến khích này làm cho các thành viên kênh hăng hái hơn trong việc bán sản phẩm của công ty. Hiệu quả của nó phần nào cũng phản ánh thông qua kết quả tiêu thụ tăng lên hàng năm. Tuy nhiên, nó cũng bộc lộ những hạn chế vốn có của nó. 3.3. Hoạt động quản lý mỗi quan hệ giữa các thành viên kênh Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối có chọn lọc. Vì vậy các thành viên tham gia vào kênh có sự liên kết đương đối tốt. Tuy nhiên vẫn chưa có sự liên kết chặt chẽ trong toàn kênh. Sở dĩ như vậy là vì kênh phân phối của công ty có sử dụng cả trung gian nước ngoài, và việc thiết lập các mỗi quan hệ chủ yếu thông qua các loại hợp đồng, nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty. 3.4. Sự phối hợp các biến số Marketing_ Mix Biến số sản phẩm Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng của Công ty chưa có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hướng thị trường cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ chưa có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định. * Yếu tố giá Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, người bán buôn, người bán lẻ nên Công ty có chính sách giá riêng đối với từng đối tượng. Đối với nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tượng. Đối với nhà bán lẻ lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn có thể được hưởng các khoản ưu đãi như nhà bán buôn. Công ty đã có chính sách chiết khấu khá phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý được mức giá đối với những đối tượng trực tiếp làm ăn với mình nhưng không quản lý được các mối liên hệ ở phía sau của kênh. Nên hiện nay giá bán lẻ sản phẩm của Công ty vẫn không được thống nhất mà có sự khác nhau giữa khu vực, từng hàng bán lẻ do có không có sự quản lý chặt chẽ của Công ty. * Chiến lược xúc tiến khuyếch trương Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trương của Công ty diễn ra còn yếu. Công ty chỉ tiến hành hoạt động này khi mức tiêu thụ giảm xuống, khi có sản phẩm mới. Tuy nhiên, hoạt động này diễn ra cầm chừng, kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động này của Công ty là rất ít. Hoạt động quảng cáo trên báo,tạp chí diễn ra không thường xuyên với tần số thấp, thời gian ngắn (một năm Công ty chỉ tiến hành quảng cáo một hoặc hai đợt, mỗi đợt kéo dài chừng một tháng, trong thời gian tiến hành quảng cáo thì chỉ tiến hành 2 - 3 lần/tuần/5 tờ báo). Với cường độ thấp như vậy, hoạt động quảng cáo của Công ty thường kém hiệu quả gây ra sự lãng phí. Các loại hình khuyến mại của Công ty chưa hợp lý, chỉ dừng ở người bán lẻ chứa chưa đến tận tay người tiêu dùng. Bởi sản phẩm của Công ty có giá trị thấp chỉ khoảng vài trục ngàn đồng cho một sản phẩm nên hoạt động khuyến mại cho những người mua có giá trị lớn từ hàng trăm nghìn đồng trở lên là không phù hợp. Vì vậy, Công ty cần có sự thay đổi trong chiến lược khuyến mại và quảng cáo để đảm bảo hợp lý hơn. Công tác đánh giá các thành viên kênh Mặc dù công ty sử dụng ít trung gian. Nhưng việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối lại gặp rất nhiều khó khăn.Về cơ bản là đội ngũ cán bộ làm nhiệm vụ đánh giá không có nhiều. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, kí nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác…. Tuy nhiên công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty Xung đột trong kênh phân phối có các bản chất như sau: Một là, xung đột trong kênh phân phối luôn tồn tại như một hoạt động tất yếu kích thích, vừa kìm hãm sự phát triển của kênh trong đó các xung đột trong nội bộ kênh luôn là vấn đề phức tạp và khó kiểm soát. Trong nội bộ kênh thì xung đột là các hành vi trực tiếp có tính chất cá nhân và tập trung vào một đối thủ. Theo đó, nó có thể chi phối các hành vi ứng xử khác nhau của thành viên kênh. Các thành viên kênh vừa chấp nhận sự hợp tác vừa có những mâu thuẫn về quyềm lợi hay những xung đột về các lợi ích. Hai là, những xung đột theo chiều dọc hoặc chiều ngang trong nội bộ kênh có thể xảy ra vì bất kỳ lý do nào tuy nhiên ở các mức và có các chiều hướng khác nhau. Bản chất của xung đột là sự không thống nhất về lợi ích giữa các cá nhân và tổ chức tham gia vào việc chia sẻ, gánh vác và hưởng lợi từ các công việc của hoạt động phân phối. Ba là, đánh giá mức độ giữa cạnh tranh và xung đột có thể thấy một khi xung đột không thể kiểm soát được có thể trở thành yếu tố tiềm ẩn nảy sinh hoạt động cạnh tranh trong kênh dẫn đến sự thủ tiêu, loại bỏ, thôn tính, các đối thủ khác của một số đối thủ mạnh hơn. Để đánh giá tính chất và mức độ của các xung đột . Người ta có thể sử dụng các chỉ tiêu định tính và định lượng được xác định dựa trên những dữ liệu về kênh marketing hay nói cách khác là dựa vào các căn cứ sau : Một là, tính độc lập và khả năng hợp tác giữa các thành viên kênh. Hai là, mức độ hình thành các cam kết giữa các thành viên kênh. Ba là, tính thông suốt của hệ thống thông tin trong kênh. Bốn là, mức độ hình thành những mục tiêu về doanh thu, thị phần, khối lượng hàng hóa tiêu thụ. Năm là, căn cứ vào thời gian hoàn thành các cam kết và các mục tiêu của các thành viên kênh. Xảy ra xung đột trong kênh phân phối là có thể do các nguyên nhân chủ yếu sau: Một là, do sự không thống nhất về mục tiêu. Theo đó, các nhà phân phối thường theo đuổi những mục tiêu ngắn hạn trong khi nhà sản xuất thường theo đuổi mục tiêu dài hạn. Đây là nguyên nhân phổ biến của xung đột. Hai là, do thiếu thông tin hay do những trục trặc của hệ thống thông tin trong kênh phân phối dẫn đến sai lệch hoặc chậm trễ về các loại thông tin được truyền tải. Ba là, do sự khác nhau về nhận thức, mong muốn và kỳ vọng giữa các thành viên kênh. Ngoài ra, còn một số nguyên nhân khác bao gồm: do sự khan hiếm về nguồn lực hay những yếu tố liên quan đến việc xác định không thích hợp vai trò các thành viên kênh hoặc do sự phân chia trách nhiệm quyền hạn không rõ ràng và chính xác trong kênh. Những kết quả đạt được về tổ chức kênh phân phối của công ty Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty càng được mở rộng, do Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tiêu thụ. Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh từ trong nước ra nước ngoài. Hiện nay công ty đang tổ chức thực hiện việc tổ chức kênh để đưa sản phẩm vào thị trường Châu Phi Những tồn tại và nguyên nhân về tổ chức, quản lý kênh phân phối của công ty - Chiến lược thâm nhập thị trường ở Châu Phi và Đan Mạch còn gặp nhiêu khó khăn vì hàng hoá của công ty xuất sang nước ngoài chịu sự điều tiết bởi công ty môi giới Đan Mạch - Công ty chưa có phòng marketing riêng nên chưa thể hiện hết vai trò chức năng của mình. - Công tác đánh giá các đại lý còn đơn giản, chưa thích hợp lắm. - Việc lựa chọn các đại lý còn thụ động Phần III: GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY I. Những căn cứ để cải tiến kênh 1. Mục tiêu của công ty Được thành lập từ năm 1973 công ty dêt cổ phần dệt 10-10 đã từng bước trưởng thành và mở rộng về quy mô, trở thành một trong những công ty hàng đầu trong nước về sản xuất dệt. Sản phẩm của công ty đa dạng và phong phú bao gồm các loại màn tuyn có kiểu dáng và kích cỡ khác nhau như: màn tuyn đôi, màn tuyn vuông, màn tuyn tròn, màn có cửa và màn không có của, màn có trang trí hoa văn và màn dùng trong xuất khẩu….có thể đáp ứng nhu cầu của mọi tầng lớp. để phù hợp với mục tiêu chung của ngành dệt công ty đặt mục tiêu phát triển đến năm 2005 như sau: Tăng cường đầu tư thiết bị hiện đại nhằm tích cực nâng cao chất lượng mẫu mã các sản phẩm truyền thống và hoàn thiện sản phẩm mới có chất lượng cao. Cụ thể vừa rồi công ty đã nhập 3 máy kéo sơi của cộng hoà liên bang Đức và 2 máy văng của Tiệp Khắc Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để liên tục đưa ra thị trường những sản phẩm mới có chất lượng cao phù hợp với người tiêu dùng Đa dạng hoá sản phẩm và bao bì đẹp để phục vụ cho tất cả các đối tượng tiêu dùng với mục đích khác nhau Ổn định và nâng cao hiệu quả thị trường cũ mở rộng thị trường mới nhất là thị trường trong nước và xuất khẩu. Công ty cổ phần dệt 10-10 phải thực sự trở thành Công ty nằm trong số những công ty hàng đầu về sản xuất hàng dệt ở Việt Nam và trang thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến có khả năng cạnh tranh với nền công nghiệp sản xuất dệt của các nước trên thế giới. Bảng 11: Mục tiêu của Công ty trong năm 2004: STT Chỉ Tiêu Đơn Vị Năm 1999 Năm 2003 Năm 2004 1 Giá trị tổng sản lượng Triệu đồng 37802.6 40328.3 54619.3 2 Doanh thu Triệu đồng 37425 37462.9 79335.9 3 Lợi nhuận Triệu đồng 20151 2160.2 2295.1 4 Nộp NSNN Triệu đồng 1430 1052 1452 5 Thu Nhập BQ đầu người Triệu đồng 1.18 1.351 1.36 Nguồn : Phòng kế toán Công Ty Cổ Phần Dệt 10/10 Công ty đã xác định thị trường mục tiêu của Công ty là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu sử dụng màn trên toàn quốc. Khách hàng chủ yếu của Công ty là những người có thu nhập thấp và trung bình, ngoài ra có một số bộ phận là người có thu nhập khá và cao. Kinh tế Việt Nam trong những năm qua tăng trưởng khá, thu ngân sách tăng 12% so với năm 2004 vượt quá dự toán 8%. Các chi tiêu chủ yếu thể hiện sự tăng trưởng này như sau: Các chỉ tiêu chủ yếu phát triển kinh tế Việt Nam năm 2004 * Tăng trưởng GDP trên 7% * Giá trị sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp tăng 5%, tăng 0,8% ( KH 4,2%) * Giá trị sản xuất công nghiệp ước đạt 262,2 nghìn tỷ đồng, tăng 14,2% (KH 14%) * Giá trị các nghành dịch vụ tăng trên 7% * Kim nghạch xuất khẩu ước đạt 16,1 tỷ USD, tăng 7%. * Sức mua dân cư tăng 21% * Chỉ số giá trị 4% ( Nguồn: Thời báo ngân hàng số Xuân 2004) Đời sống người dân ngày càng được nâng cao là cơ hội và cũng là thách thức cho Công ty. Việc cải tiến kênh chịu chi phối bởi rất nhiều yếu tố, các yếu tố này có thể tác động trực tiếp hoặc tác động gián tiếp tới việc thay đổi cấu trúc kênh. Dưới đây ta sẽ xét đến những yếu tố có tác động mạnh nhất đến việc thay đổi cấu trúc kênh 1.1. Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế có các nội dung sau: Một là, tốc độ tăng trưởng quy mô tổng sản phẩm xã hội trong nước, sự ổn định của nền kinh tế được coi là yếu tố quan trọng nhất, chi phối trực tiếp được thiết kế và quản lý kênh Trong nền kinh tế phát triển ổn định và bền vững, các kênh phân phối không chỉ phát triển về chiều rộng mà còn phát triển cả về chiều sâu đồng thời phải đáp ứng được yêu cầu về hợp tác và phân công giữa các thành viên kênh ở một trình độ cao Hệ thống kênh phân phối phản ứng trực tiếp trước những thay đổi của hiện trạng nền kinh tế thông qua các chỉ tiêu về khối lượng hàng hoá lưu chuyển, khối lượng hàng hoá tồn kho, thời gian và tốc độ chu chuyển hàng hoá Hệ thống kênh phân phối cần một khoảng thời gian dài để phục hồi nguyên trạng của nó hoặc có những thay đổi căn bản về chất. Vì vậy những phản ứng từ kênh phân phối thường chậm hơn. Hai là tình trạng lạm phát và thất nghiệp cũng có những ảnh hưởng trực tiếp tới các kiểu cấu trúc kênh khác nhau thông qua những thay đổi, điều chỉnh trong quyết định tiêu dùng của khách hàng đòi hỏi các kênh phân phối phải có những thay đổi tương đối. Sự thay đổi của các loại giá cả trong nền kinh tế sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khối lượng và cơ cấu mua sắm, dẫn đến lạm phát. Tình trạng thất nghiệp cũng ảnh hưởng cũng ảnh hưởng đến mức độ thu nhập mà người tiêu dùng có thể sử dụng cho mua sắm. Theo đó, hình thành một cơ cấu mua sắm hàng hoá khác nhau. Như vậy, các chỉ số về lạm phát, thất nghiệp, tiền lương thực tế được sử dụng như những căn cứ được đánh giá về tình trạng kinh tế cũng như mức độ và xu hướng tiêu dùng của các nhóm khách hàng khác nhau. Ngoài ra, các yếu tố môi trường còn có tác động đối với thiết kế và quản lý kênh như sau: Một là, với các chỉ tiêu xác định về hiện trạng của nền kinh tế, các nhà thiết kế và quản lý kênh sẽ phải cân nhắc về thị trường mục tiêu hay nhóm khách hàng sẽ được phục vụ. Hai là, cân nhắc về chỉ tiêu cấu trúc kênh như chiều dài, chiều rộng, cấu trúc kênh... Ba là, cân nhắc về các hoạt động hỗ trợ cho các thành viên kênh và những người bán buôn, bán lẻ trong một cấu trúc kênh nhất định. Bốn là, việc thiết kế và quản lý kênh cũng sẽ được cân nhắc về thiết lập một hệ thống kênh phân phối vật chất với các công việc về vận chuyển, bảo quản, dự trữ, tiếp nhận đơn đặt hàng trong điều kiện có những thay đổi về sức mua, tăng trưởng kinh tế, lạm phát và thất nghiệp. Năm là, việc thiết kế và quản lý kênh sẽ phải tính đến những xu hướng thay đổi thói quen, và tiêu dùng để phát triển các hình thức phân phối mới, mở rộng các dịch vụ sau bán hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ nói chung 1.1.2. Môi trường canh tranh Bên cạnh môi trường kinh tế ta không thể không nói đến môi trường cạnh tranh. Trước hết ta cùng xem xét quan niệm cạnh tranh trong kênh phân phối. Đó chính là cạnh tranh giữa các thành viên kênh vừa có các hợp tác và xung đột đồng thời có sự cạnh tranh giữa các kênh trong hệ thống phân phối. Vì vậy, cạnh tranh có thể được hiểu một cách chung nhất đó là các hoạt động nhằm dành được nhiều lợi thế trong việc cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho những nhóm khách hàng nhất định. Do đó, cạnh tranh có thể là các hoạt động được thực hiện thông qua một chiến lược cạnh tranh hoặc thông qua các hoạt động Marketing cụ thể. Môi trường cạnh tranh được chia ra các loại cạnh tranh trong kênh phân phối theo mô hình Nội bộ kênh Cạnh tranh của toàn bộ hệ phân phối với kênh phân phối của một hệ thống khác. Giữa các thành viên của hệ thống kênh phân phối này cạnh tranh với các thành viên hệ thống kênh phân phối khác. Giữa các loại của thành viên kênh trong cùng một cấp. Cạnh tranh giữa các thanh viên ở các cấp độ khác của kênh Trong cùng một loại thành viên kênh của cùng một cấp. Chiều dọc Chiều ngang Giữa các kênh Cạnh tranh Môi trường cạnh tranh có các tác động như sau: Một là, ở một chừng mực nhất định cạnh tranh tạo ra động lực thúc đẩy sự phát triển của kênh phân phối cũng như hệ thống phân phối nói chung nếu các hoạt động cạnh tranh được kiểm soát va lợi ích của các bên cân bằng . Hai là, cạnh tranh cũng phát sinh những tác động tiêu cực làm giảm sức mạnh của mỗi thành viên và toàn kênh phân phối. Ba là, đối với nhà thiết kế và quản lý kênh cần phải thừa nhận cạnh tranh như một sự tồn tại thiết yếu. Đồng thời, phải thành lập các hoạt động hợp tác, hỗ trợ và tác động qua lại lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Mặt khác, phải thường xuyên đánh giá tình trạng xung đột, cạnh tranh trong kênh để có những biện pháp kịp thời 1.1.3. Môi trường kỹ thuật và công nghệ. Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Mỗi người đều nhận thấy nhiều tiến bộ kỹ thuật xuất hiện trong cuộc đời. Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ như vậy, người quản lý kênh phải chỉ ra được những sự phát triển này có liên quan đến công ty của họ và những thành viên trong kênh Marketing như thế nào? Sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến những người tham gia kênh như thế nào? Môi trường kỹ thuật và công nghệ có những đặc điểm như sau Có thể ảnh hưởng trực tiếp tới thời gian vận chuyển, chi phí vận chuyển, bảo quản và dự trữ một loại sản phẩm nhất định. Tác động trực tiếp tới phương thức bán hàng và phục vụ cũng như dịch vụ sau bán hàng. Ảnh hưởng tới chất lượng của kênh phân phối và khả năng cạnh tranh của các thành viên kênh. Trong quá trình sẽ phải xem xét các tác động sau: Ứng dụng các tiến bộ kỹ thuật và công nghệ mới sẽ có ảnh hưởng tới các chỉ tiêu của cấu trúc kênh: Chiều dài, chiều rộng, chiều sâu của kênh. Khả năng thực hiện các mục tiêu của kênh khi có những thay đổi về chi phí phân phối, doanh thu và lợi nhuận có thể đạt được. 1.1.4. Môi trường dân số. Các yếu tố thuộc về môi trường dân số ảnh hưởng trực tiếp đến kênh Marketing bao gồm: Một là, quy mô và tốc độ tăng dân số. Hai là, cơ cấu dân số: giới, tuổi, khu vực địa lý(cư trú), nghề nghiệp, học vấn, dân tộc, tôn giáo... Ba là, những xu hướng thay đổi trong quy mô và cơ cấu gia đình như: Gia đình có nhiều thế hệ, gia đình có quy mô lớn... Bốn là, những thay đổi chung trong chất lượng dân cư có ảnh hưởng đến hành vi và thói quen mua sắm. Năm là, đối với các hoạt động Marketing cần phải tính đến những ảnh hưởng của dân số khi quyết định về chiều dài của kênh, các loại trung gian trong kênh và những hỗ trợ cần thiết cho các thành viên kênh khi hoạt động ở các khu vực dân cư khác nhau. Đồng thời, thiết lập và phối hợp các hoạt động Marketing trong nội bộ kênh: loại sản phẩm, mức giá, các hình thức phân phối, bán hàng và các hoạt động truyền thống. 1.1.5. Môi trường luật pháp. Đây là môi trường phức tạp nhất. Có rất nhiều điều luật, định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật này đều ảnh hưởng đến các kênh Marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ. Tuy nhiên không đòi hỏi người quản lý kênh là một chuyên gia pháp luật trong kênh Marketing, họ có thể sử dụng một chuyên gia luật được đào tạo chu đáo. Nhưng với vị trí của họ, họ cần phải hiểu biết về luật pháp càng nhiều càng tốt, đặc biệt là các điều luật liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp cho họ làm việc tốt hơn với các chuyên gia luật pháp và có thể tránh được những vẫn đề luật pháp tốn kém và tiềm tàng có thể phát sinh trong quản lý các kênh Marketing. Nhiều điều luật của chính phủ, của chính quyền các địa phương, thậm chí luật quốc tế có thể ảnh hưởng đến các kênh Marketing. Việt Nam đã ban hành nhiều điều luật, định chế các hoạt động kinh doanh như luật doanh nghiệp nhà nước, luật công ty, luật thương mại, luật đầu tư nước ngoài...Các bộ luật này đã và đang phát huy tác dụng tốt. Tuy nhiên, nội dung các bộ luật thương mại, luật doanh nghiệp cần bổ xung một số điều luật cần thiết để chi phối hoạt động phân phối hàng hoá của các doanh nghiệp trên thị trường theo hướng tạo điều kiện thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh, chống độc quyền và tạo sân chơi bình đẳng cho mọi loại hinh doanh nghiệp. Nếu để các doanh nghiệp tự do áp dụng các kiểu kênh Marketing mới, các phương thức phân phối mới và các loại hình kinh doanh mới mà không có định chế dõ dàng có thể làm thiệt hại đến lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích chung 2. Môi trường kinh doanh và khả năng của công ty Hiện nay trên thị trường có nhiều cơ sở sản xuất và nhập khẩu sản phẩm dệt. Ngoài ra, do địa hình nước ta trải dài, biên giới tiếp giáp với nhiều nước nên còn nhiều sản phẩm của nước ngoài vào thị trường nước ta theo con đường buôn lậu với giá rẻ, làm tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Do chi phí thành lập hệ thống kênh phân phối là rất lớn. Trong khi đó, nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý tiêu thụ cùng đội ngũ nhân lực của Công ty hoạt động trong kênh còn nhiều hạn chế, mà mục tiêu phân phối của Công ty là bao phủ thị trường nên Công ty đã và nên sử dụng các trung gian sẵn có trên thị trường để thiết lập hệ thống kênh phân phối. Hiện nay, sản lượng dệt Công ty sản xuất là rất lớn và còn có thể tăng rất lớn trong những năm sắp tới. Để sản phẩm làm ra tiêu thụ hết Công ty cần hoàn thiện kênh phân phối hiện tại. II. Các giải pháp để cải tiến kênh 1. Phát triển các dạng kênh có thể: Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số, đó là: số cấp bộ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp bộ của kênh. * Số cấp bộ trung gian: Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính là chiều dài kênh. Do đặc điểm của sản phẩm là có tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh dài. Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố là các yếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ tiến hành sản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở Minh Khai Thành phố Hà Nội mà sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả nước, đặc biệt là ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau: Đối với thị trường trong nước.Có thể áp dụng kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây: Nhà bán buôn Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường trong nước Công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như: Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cẳ hàng giới thiệu sản phẩm trước cổng Công ty. Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho của Công ty. Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành Hà Nội. Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa Hà Nội. * Mật độ trung gian: Mật độ các cấp trung gian tham gia vào kênh thể hiện bề rộng của kênh phân phối. Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp độ bán lẻ. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp độ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đối với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý. * Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty. Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng cácdạng kênh như sau: Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc và miền trung, miền nam. Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường xuất khẩu Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số lượng lớn hơn. Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao. Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp. Theo ý kiến của em thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh là: Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 40% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 65% Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất. 2. Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả : 2.1 Hoàn thiện công tác tuyển trọn thành viên kênh : Việc tuyển trọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động . Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại thị trường Đan Mạch công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng lại thị trường Châu Phi khách hàng chưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường này. Chính vì vậy, trên hai thị trường càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Đan Mạch và những thị trường mà công quen thuộc. Vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập… Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong nghành)… Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Em có thể ví dụ như : Đối với thị trường Đan Mạch đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn; do vậy các trung gian của công ty phải có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng. Còn các đại lý ở gần các kho của Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường xa thì điều kiện tồn kho lại quan trọng … Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín… ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác. Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, Công ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao. Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp theo yêu cầu đặt sẵn của khách hàng và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty có thể trợ giúp một phần chi phí. Hoặc khi làm quảng cáo công ty có thể giới thiệu về các đại lý tiêu biểu của mình 2.2. Hoàn thiện quản lý các dòng chảy kênh: * Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định dõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán… mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như; các xu hướng của thị trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số nhãn hiệu hàng hoá, sự biến động của giá cả hàng hoá trên thị trường và phản ứng của người tiêu dùng đói với giá cả của sản phẩm của Công ty, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh… * Dòng phân phố vật chất: Hiện nay, Công ty lựa chọn đại lý chưa chú trọng đến công tác tồn kho nên các đại lý thường lấy hàng từng ít một để khỏi phải lưu kho trừ những thời điểm hàng tiêu thụ như dịp tết. Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của Công ty với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm ghánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường. Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tại kho cho các trung gian. Tuy nhiên cũng có những lúc mà công ty phải giao hàng ở những nơi mà nhà trung gian chọn sẵn. Do vậy công ty cũng cần phải có những xe tải cỡ lớn để tránh rơi vào tình trạng bị động * Dòng xúc tiến: Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tức là chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại … cho các đại lý có nhu cầu. 23. Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh: Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên. Để thực hiện công tác này cho thật tốt Công ty cần phải: - Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ với các thành viên kênh. Làm tốt điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo sự tin tưởng từ các thành viên đối với Công ty. - Thực hiện đa dạng hoá các hình thức khen thưởng: ngoài hình thứckhen thưởng mà Công ty đang sử dụng, Công ty cần nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực hiện tốt các quy định mà Công ty đặt ra như: bán đúng giá quy định, bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thông tin có giá trị… - Thường xuyên quan tâm, động viên các nhà quản lý giỏi của các thành viên . - Định kỳ Công ty nên có các khoá đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ phận quan trọng trong kênh. - Công ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý đã có thành tích đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty.. - Vì vậy Công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các thành viên kênh để từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hơp lý hơn. Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Công ty cần chú ý đến xuất nhập khẩu, xây dựng mối quan hệ giữa công ty với các thành viên thông qua lực lượng bán của Công ty. Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đạih lý. Công ty cũng cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để sử lý các thành viên vi phạm các quy định của Công ty. Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu. Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm thời soá bỏ những ưu đãi, những khoản thưởng hay cắt hợp đồng… đối với các vi phạm lần tiếp theo, tuỳ theo mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín cảu Công ty. 2.4. Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing- mix. Để thực hiện mục tiêu đề ra, Công ty không chỉ nhấn mạnh, tập trung toàn bộ vào biến phân phối mà còn phải kết hợp, phối hợp đồng bộ các chính sách khác như chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối. * Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, xu hướng đa dạng hoá sản phẩm càng trở lên càng trở nên cần thiết. Công ty cần nghiên cứu tìm tòi thêm các loại màn cho phù hợp hơn nữa với nhu cầu luôn biến động của thị trường đồng thời chúng là nguồn thay thế cho những sản phẩm đã lỗi thời không tiêu thụ được. Công ty cần tiến hành đa dạng hoá theo hướng thay đổi quy cách bao gói, kích cỡ của sản phẩm khác nhau tuỳ thuộc vào từng thị trường mục tiêu. Công ty cũng cần nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty cần nghiên cứu kỹ thị trường nguyên liệu để tìm kiếm và nhập loại nguyên liệu có chất lượng bảo đảm. Công ty cũng cần nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật về cách pha chế để hoá chất đạt tiêu chuẩn mà khách hàng đề ra. Công ty cần tiến hành nghiên cứu về bao gói, nguyên liệu sử dụng để kéo dài thời gian sử dụng. Đối với sản phẩm màn cần thiết kế bao gói, cách xếp vào thùng…. Sao cho không bị biến dạng hình dáng sản phẩm. Tránh trường hợp bị thủng, rách màn Để cải tiến sản phẩm có hiệu quả, Công ty cần khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của các thành viên kênh đặc biệt là các trung gian bán lẻ, những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Với nhưng sản phẩm có chất lượng tốt, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ tạo ra động lực cho các thành viên kênh thực hiện tốt các hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty. * Hoàn thiện chính sách giá cả. Việc quy định giá bán sản phẩm là một quyết định rất quan trọng đối với Công ty song để thích ứng với thị trường thì chính sách giá của doanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn. Công ty cần có chính sách giá linh hoạt vì. Khi sản phẩm bị ế đọng, Công ty có thể sử dụng biện pháp khuyến mại, giảm giá bán…. Một biện pháp nữa để ổn định giá là Công ty nên tăng mức sản xuất khi có nhu cầu cao đồng thời có kế hoạch dự trữ sản phẩm thường có nhu cầu cao từ trước để đảm bảo cung cấp đủ hàng, đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng. * Tăng cường công tác tiếp thị Trong thời gian tới, Công ty phải đặc biệt chú trọng tới công tác quảng cáo. Qua quảng cáo sẽ giúp cho việc nhận biết được sản phẩm của Công ty và lúc đó mới gợi mở để họ mua hàng của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi Công ty muốn mở rộng thị trường về mặt đại lý. Chính vì vậy, Công ty phải dành cho công tác này một khoản ngân sách thích hàng hoáợp và không ngừng nâng lên qua các kỳ sản xuất. Năm 2003, Công ty dành cho công tác quảng cáo, khuyến mại trực tiếp khoảng 1.5 tỷ đồng tức là khoảng 0.5% doanh thu. Vậy ta dự kiến mức chi phí dành cho quảng cáo của Công ty trong năm 2004 là 0.7% doanh thu, tức là khoảng 2 tỷ đồng. Với mức chi phí này thì Công ty cần chú trọng đến quảng cáo nhiều hơn trên truyền hình đặc biệt là trên các thị trường mới. Công ty cần đầu tư quảng cáo trên báo chí những loại báo có số lượng độc giả lớn, hay các báo địa phương. Còn đối với công tác khuyến mại, công tác này hiện nay Công ty mới chỉ sử dụng cho những người mua với khối lượng lớn tức là những người bán buôn bán lẻ chứ chưa đến tay người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty có thể áp dụng thêm các hình thức như tìm phiếu trúng thưởng trong các sản phẩm. Phần thưởng tuỳ thuộc vào các loại sản phẩm, ví dụ phần thưởng nhỏ như tặng thêm sản phẩm cùng loại với số lượng khác nhau hay thưởng thêm đồ dùng học tập đối với những sản phẩm được trẻ em ưu thích (Công ty có thể đưa ra một số loại sản phẩm nhỏ có giá trị như nhau để khách hàng lựa chọn khi trúng thưởng cho phù hợp với nhu cầu), những sản phẩm thưởng đều được in tên, logo của Công ty. Đối với những sản phẩm có giá trị lớn hơn (gói to hơn, loại cao cấp hơn…) Công ty nên có phần thưởng là áo, mũ có in tên và logo của Công ty. Để chương trình được thành công, Công ty cần lên kế hoạch hợp lý cho việc đổi phần thưởng được nhanh chóng dễ dàng (nên bố trí để lấy được sản phẩm tại ngay nơi mua sản phẩm, hay các nhà bán lẻ bất kỳ). Hoạt động khuyến mại nên áp dụng thường xuyên đặc biệt là đối với các sản phẩm cho trẻ em, trong những dịp nhu cầu tiêu thụ giảm. Với kế hoạch như trên em xin phân bổ ngân sách dành cho quảng cáo như sau: - Việc quảng cáo trên các báo khoảng 5- 10riệu đồng. - Chi phí cho các băng zôn, bảng hiệu cho các đại lý các nhà bán buôn lớn khoảng 100 triệu đồng. Như vậy tổng chi phí quảng cáo của Công ty giao động từ 200 trieu đồng một năm. Với số tiền còn lại Công ty sẽ tiến hành hoạt động khuyến mại như thông tin về chương trình khuyến mại và tiến hành đặt làm các sản phẩm để khuyến mại. Nếu làm tốt các hoạt động marketing mix kể trên thì hoạt động phân phối của Công ty chắc chắn sẽ có được sự thành công nhiều hơn. 2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xuyên có định kỳ. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý kênh. Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết các hoạt động thường xuyên của cả hệ thống. Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua các trung gian và cửa hàng giới thiệu sản phẩm nên công tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng. Đồng thời, Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ thể. Làm tốt công tác này Công ty sẽ có được những quyết định đúng đắn về việc khuyến khích động viên, cũng như trừng phạt… đối với các đại lý. Như vậy, hoạt động của kênh sẽ ngày càng tốt hơn. Với đề xuất sử dụng chủ yếu kênh ba cấp như đã nêu trên, Công ty phải sử dụng các tổng đại lý. Đồng thời, Công ty lại sử dụng các đại lý độc quyền. Vì vậy, tôi cho rằng công tác đánh giá cần chú trọng vào các đối tượng này. Ngoài tiêu chuẩn lượng bán, Công ty cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng bán qua thời gian, lượng tồn kho, thái độ hợp tác, khả năng bán… Để đánh giá chi tiết hơn, Công ty cũng có thể xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn và cho điểm các tiêu chuẩn. Cuối cùng, Công ty sẽ có được số điểm để đánh giá các đại lý. Kết quả của các đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải dựa trên các nguyên tắc xử sự hợp lý, bình đẳng và tốt nhất là công khai đối với tất cả các thành viên tham gia kênh phân phối. Công ty có thể thành lập bảng đánh giá hoạt động của các đại lý theo như ví dụ dưới đây: STT Chỉ tiêu Tỷ trọng Điểm số các chỉ tiêu Điểm có ảnh hưởng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Lượng bán 0.3 2 Duy trì tồn kho 0.15 3 Khả năng bán 0.25 4 Thái độ hợp tác 0.1 5 Tốc độ tăng trưởng lượng bán theo thời gian 0.2 Đánh giá tổng hợp 1 Tổng 3. Các vấn đề về nhân sự Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt, phòng kinh doanh kiêm luôn hoạt động marketing. Nhưng phòng kinh doanh chỉ có 13 người quản lý, phụ trách toàn bộ công việc kinh doanh của công ty. Khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn. Chính vì vậy, theo em Công ty cần đầu tư thêm nhân lực cho hoạt động của kênh. Các nhân viên phòng kinh doanh chưa có ai được đào tạo chuyên môn về Marketing. Mà để có thể thiết lập kênh liên kết dọc, một trong những điều kiện mà Công ty cần thực hiện là có đội ngũ cán bộ quản trị Marketing và quản lý tiêu thụ có đủ trình độ và năng lực, có kiến thức về tổ chức quản lý các hệ thống kênh liên kết dọc. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải có biện pháp đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên phòng kinh doanh để đảm nhiệm tốt các hoạt động Marketing, mà đặc biệt là công tác quản lý kênh phân phối. Công ty có thể thuê chuyên gia đến cơ quan đào tạo hoặc cử cán bộ, nhân viên của mình đi học tại các trường đại học…. Tuỳ theo điều kiện của Công ty. Sau khi đã có trong tay những cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị hệ thống kênh phân phối. Công ty cũng cần tạo ra những cơ chế nhằm phát huy tính sáng tạo, năng động của các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực này. 6. Một số kiến nghị với Nhà nước Để tạo ra sân chơi lành mạnh cho các doanh nghiệp, Nhà nước cần giải quyết một số vấn đề sau: Sớm hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo sự công bằng trong kinh doanh. Đặc biệt Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để ngăn chặn và xử lý những hoạt động làm hàng giả và nhập lậu hàng hoá gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh…. Bởi vì, khi thị trường xuất hiện nhiều hàng giả, nhập khẩu sẽ làm ảnh hưởng rất nhiều đến ngành sản xuất may mặc trong nước. Hàng giả sẽ làm mất lòng tin của người tiêu dùng, làm cho họ không thê phân biệt và có thể tiêu dùng nhầm phải những thứ hàng kém chất lượng đó. Hàng nhập lập sẽ phá giá thị trường làm rối loại thông tin thị trường, gây ra những khó khăn rất lớn cho những nhà sản xuất trong việc phát triển và quản lý sản phẩm. Em xin có những kiến nghị đối với Nhà nước trong công tác này như sau: + Xử lý nghiêm minh các hành vi vi phạm về sản xuất và kinh doanh hàng giả. + Tăng cường công tác kiểm tra, quản lý thị trường để có thể kiểm soát được hàng hoá nhập khẩu, đảm bảo mức giá trên thị trường. + Tăng cường công tác tuyên truyền để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng. - Nhằm tăng cường đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân, góp phần vào công cuộc CNH - HĐH đất nước, đối với các dự án đầu tư mang tính hạ tầng công nghiệp như đầu tư nhà máy sản xuất hoặc đầu tư cho việc sản xuất nguyên vật liệu, kiến nghị Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp về lãi xuất vay tín dụng cũng như các điều kiện vay vốn khác như: Thời hạn vay, thời gian gia hạn. Các biện pháp hỗ trợ tín dụng này sẽ tiếp thêm sức mạnh để phát triển đối với các doanh nghiệp nói chung và với Hải Hà nói riêng, bên cạnh đó đây cũng là một yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp, tổ chức của nước ngoài. - Từng thời kỳ đưa ra những định hướng cho sự phát triển lâu dài của các ngành kinh tế quốc dân. Đồng thời Nhà nước nễn xây dựng, hoàn thiện hệ thống thông tin và dự báo thị trường. Đó sẽ là cơ sở để Công ty hoạch định chiến lược thị trường của mình. Tóm lại: Chương III đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công tycổ phần dệt 10-10. Mặc dù các giải pháp chưa được phân tích chi tiết nhưng cũng đã cho chúng ta thấy một cách tổng thể những công việc cần làm và ý nghĩa cũng như lợi ích mà Công ty có thể thu được khi triển khai những giải pháp này. Tuy nhiên các nội dung công việc được liệt kê ra có vẻ là quá nhiều và việc triển khai đồng bộ tất cả là không thể và cũng không nên, nhưng có nhiều việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn và dễ triển khai hơn nếu trước đó Công ty đã thực hiện một số công việc khác. Như vậy tốt nhất đối với Công ty là lập chương trình hành động để xác định thứ tự các bước triển khai cũng như mục tiêu cần đạt được của mỗi giai đoạn triển khai. Theo cách đó Công ty có thể xác định rõ hơn các điều kiện để triển khai thành công các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đồng thời tập trung được sức mạnh để triển khai thành công. KẾT LUẬN Trong những năm gần đây, Công ty cổ phần dệt 10 -10 đã không ngừng vươn lên và đứng vững trong cơ chế thị trường, khẳng định mình là doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may ở Việt Nam. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của ngành may mặc, cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi Công ty cũng phải không ngừng cải tiến nâng cao trình độ về mọi mặt, từ việc đổi mới trang thiết bị máy móc và công nghệ cho đến trình độ tổ chức quản lý của bộ máy lãnh đạo cũng như tay nghề của người lao động. Trong quản lý sản xuất kinh doanh, Công ty cần đặc biệt chú ý đến việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm . Một trong những nội dung chính của quản trị Marketing. Cuối cùng, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, TS. Vũ Huy Thông về sự giúp đỡ nhiệt tình và những ý kiến đóng góp quí báu của thầy trong suốt quá trình thực hiện đề tài này. Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh, chị trong Phòng kinh doanh ở công ty cổ phần dệt 10- 10, gia đình, bạn bè và tất cả những người đã động viên, giúp đỡ em trong quá trình thu thập, xử lý tài liệu và hoàn thành đề án này. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 PHẦN I: THỊ TRƯỜNG DỆT MAY Ở VIỆT NAM VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 3 I. Khái quát về thị trường dệt ở Việt Nam 3 1. Nhu cầu về hàng dệt may 3 2. Xu hướng phát triển của ngành dệt trong tương lai 4 3. Những vấn đề thiết kế và quản lý kênh 5 PHẦN II : THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT 10/10 6 I. Quá trình phát triển của công ty cổ phần dệt 10/10 6 1. Lịch sử hình thành và phát triển 6 2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cổ phần dệt 10/10 8 3. Môi trường kinh doanh 12 4. Thị trường kinh doanh 17 5. Kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua của công ty 21 II. Thực trạng tổ chức kênh Marketing 23 1. Cấu trúc kênh phân phối của công ty cổ phần dệt 25 2. Đặc điểm và công tác tìm kiếm thành viên kênh 27 3. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh 4. Công tác đánh giá các thành viên kênh 32 5. Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty 33 6. Những kết quả đạt được về tổ chức kênh phân phối của công ty 34 7. Những tồn tại và nguyên nhân tổ chức kênh phân phối của công ty 34 PHẦN III: GIẢI PHÁP CHO HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 35 I. Những căn cứ để cải tiến kênh 35 1. Mục tiêu của công ty 35 2. Môi trường kinh doanh và khả năng của công ty 42 II. Các giải pháp để cải tiến kênh 42 1. Phát triển các dạng kênh có thể 42 2. Những vấn đề cần giải quyết để thực hiện kênh có hiệu quả 45 3. Các vấn đề về nhân sự 53 4. Một số kiến nghị với nhà nước 54 KẾT LUẬN 56